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ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS: O CASO DE 
UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL 
Projeto de Graduação 
apresentado ao Curso de Engenharia de 
Produção da Escola Politécnica, Universidade 
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos 
requisitos necessários à obtenção do título de 
Engenheiro 
Orientador: Adriano Proença 
Matheus Rocha Domingues de Carvalho 
Victor Peres Santoro Anastacio 
Rio de Janeiro 
Agosto de 2018 
 
 
 
 
Carvalho, Matheus Rocha Domingues de 
 Anastacio, Victor Peres Santoro 
Engajamento Corporativo com Startups: O Caso de uma 
Empresa de Telecomunicações / Matheus Rocha Domingues 
de Carvalho, Victor Peres Santoro Anastácio – Rio de Janeiro: 
UFRJ/ESCOLA POLITÉCNICA, 2018. 
XI, 118 p.: il.; 29,7 cm. 
Orientador: Adriano Proença 
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia de 
Produção, 2018. 
Referências Bibliográficas: p. 119. 
1. Gestão da Inovação 2. Startup 3. Empresas 4. Engajamento 
Corporativo com Startups 
I. Adriano Proença. 
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, 
Curso de Engenharia de Produção. III. Engajamento 
Corporativo com Startups: O Caso de uma Empresa de 
Telecomunicações. 
Agradecimentos (Matheus Rocha Domingues de Carvalho) 
 
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, às minhas avós. Guerreiras que 
construíram as vidas com as próprias mãos. Suely, exemplo de garra e luta na vida pessoal e 
profissional. Você foi, é e sempre será a minha maior inspiração. Altamira, cujo bom coração 
acolheu meu pai e nos presenteou com uma família incrível. 
Às minhas primas e primos, companheiros de sangue e alma, que mesmo na 
distância se mantém presentes, e à família que ganhei pelo caminho, Pedro, Elisa e Aline, que 
sempre estiveram por perto nas horas difíceis. 
Aos companheiros que fiz ao longo desses anos, em escritórios, salas de aula, 
corredores, em especial aos amigos: Marcelo, os Lixos, a Corte, a Cúpula, e aos amigos do 
Casamento, por me mostrarem que a nossa luz brilha mais quando compartilhada. No choro e 
no riso, não teria sido possível sem vocês. E à Danielle, cuja varanda ajudou a tecer a maior 
parte destas palavras. 
A todos os professores que me acompanharam e ensinaram durante esses anos. Em 
especial, agradeço ao Prof. Adriano Proença, ao Prof. Vinícius Cardoso e ao Prof. Renato 
Cameira, pelo exemplo vivo do que é trabalhar com paixão e compromisso. 
Ao meu parceiro, Victor, na dureza e empenho para compor este trabalho. 
Agradeço à Adriana, luz da manhã, por me guiar quando não consegui mais 
encontrar a minha direção, e aos meus irmãos, André e Micaela, que são, anjos da minha vida 
e minha força todos de dias. Espero conseguir iluminar para vocês os buracos nos quais 
tropecei. 
Agradeço à minha mãe, por me ensinar a ser. Por me ensinar a amar. Por me esinar 
a perseverar. 
Agradeço, por fim, ao meu pai. Que, apesar de não estar fisicamente presente, foi 
quem me ensinou que não faz sentido fazer nada que não fosse o melhor possível. Quem me 
deu forças nos dias mais sombrios, quando nada mais fazia sentido. Espero que esteja 
orgulhoso. 
Isso tudo é para você. 
 
Sempre foi. 
Agradecimentos (Victor Peres Santoro Anastacio) 
 
Agradeço, primeiramente, à minha família que me ofereceu todas as condições para 
chegar até aqui. Solange, João Carlos, Anna Julia, Fátima e Anna, sem vocês nada disso seria 
possível. Foram tortuosos os anos de faculdade, mas em vocês pude encontrar todo amparo, 
suporte e carinho que me proporcionou atingir mais esse objetivo. Obrigado por todo o amor e 
dedicação. Essa vitória é nossa. 
À melhor companheira que conheço, parceira de todas as horas e cúmplice dos meus 
melhores anos, agradeço muito especialmente à Laís. Obrigado por compartilhar esse percurso 
quase do início até o fim, ouvindo minhas preocupações, acreditando sempre em mim e me 
trazendo a certeza do afeto em pequenas e grandes demonstrações. 
Aos amigos, agradeço pelos dias de felicidade e pelos momentos de diversão. Mais 
que agradeço pelo apoio nos momentos difíceis, pois me ajudou a completar mais essa etapa 
quando parecia não ser possível. Meu muito obrigado a Ana Paula, Renata, Thais, Victor, 
Bruno, Fábio, Fernanda, Guilherme, Gustavo, Iara, Lany, Larissa, Luiz Felipe, Matheus, 
Nathalia, Rodrigo, Vanessa. Agradeço ao amigo-irmão de toda uma vida, Guilherme Bernardo. 
Agradeço também a todos os outros amigos que estiveram comigo no decorrer dessa jornada. 
Agradeço ao Matheus, meu amigo e companheiro nesse trabalho. 
Aos professores, que tanto me ajudaram ao longo dessa caminhada, registro minha 
profunda gratidão. Agradeço especialmente ao Renato Cameira, à Maria Alice Ferrucio e ao 
Luiz Antônio Meirelles, que compartilharam comigo muito mais do que se espera. Ao Professor 
Adriano Proença, por ter orientado esse trabalho, muito obrigado. 
 
Victor 
 
 
 
Renova-te. 
Renasce em ti mesmo. 
Multiplica os teus olhos, para verem mais. 
Multiplica-se os teus braços para semeares tudo. 
Destrói os olhos que tiverem visto. 
Cria outros, para as visões novas. 
Destrói os braços que tiverem semeado, 
Para se esquecerem de colher. 
Sê sempre o mesmo. 
Sempre outro. Mas sempre alto. 
Sempre longe. 
E dentro de tudo. 
Cecília Meirelles 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção de grau de Engenheiro de Produção. 
 
Engajamento Corporativo com Startups: O Caso de uma Empresa de Telecomunicações 
 
Matheus Rocha Domingues de Carvalho 
Victor Peres Santoro Anastacio 
 
Agosto/2018 
 
Orientador: Adriano Proença 
Curso: Engenharia de Produção 
 
O fenômeno das startups tomou proporções sem precedentes. Lideradas por uma 
quantidade considerável de casos de sucesso, essas pequenas iniciativas empreendedoras vêm 
alcançando altas taxas de crescimento e atraindo a atenção do mercado do capital de risco e, 
também, das grandes empresas e corporações. Torna-se evidente que, diante da dinâmica 
tecnológica da atualidade, e a velocidade com que se dá a difusão de informações e 
conhecimento, ignorar a relevância das startups no ecossistema de negócios não é mais uma 
opção. Por conta disso, grandes empresas vêm buscando se adaptar para conseguirem se manter 
inovadoras e competitivas. Nesse sentido, a situação se agrava quando, frente às inovações 
disruptivas e exploração de novos mercados, o contraste entre grandes empresas e startups fica 
ainda mais evidente. Este trabalho tem por objetivo entender como grandes empresas tem 
buscado se relacionar com startups como forma de se adequar a este cenário. Nesse sentido, é 
feita uma revisão da literatura tradicional sobre a gestão da inovação, complementada por uma 
revisão de materiais empíricos a respeito dos canais, métricas e objetivos das diferentes formas 
de engajamento corporativo com startups. A fim de materializar este conteúdo, o resultado 
desta análise foi aplicado sobre o caso de uma empresa de telecomunicações. Espera-se que 
este texto ofereça uma visão ampla da utilização dos relacionamentos com startups como forma 
de gerir inovação, e que, no futuro, sirva de base para análises mais prescritivas. 
 
Palavras-chave: Gestão da Inovação, Startup, Empresas, Engajamento Corporativo, 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for the degree of Production Engineer. 
 
Corporate Startup Engagement: The Case Study of a Telecom Company 
 
Matheus Rocha Domingues de Carvalho 
Victor Peres Santoro Anastacio 
 
August/2018 
 
Advisor: Adriano Proença 
Course: Production Engineer 
 
The startup phenomenon has taken unprecedented proportions. Led by a 
considerable amount of suc cess cases, these small entrepreneurial initiatives have been 
reaching high growth rates and attracting the attention from the venture capitalists and, also, 
from the big companies. Itbecomes clear that, facing the current technological dynamics, and 
the speed in which knowledge and information diffusion is taking place, ignoring the startups 
relevance on the business ecosystem is no longer an option. For that reason, big companies have 
been looking for ways to adapt in order to keep themselves innovatives and competitives. The 
situation hinders when it comes to facing disruptive innovations and exploring new markets, 
and the contrast between startups and big companies becomes even more glaring. This work 
intends to understand how big companies have been trying to relate with startups as a way to 
adapt to this new landscape. In this sense, it was built a review over the traditional literature 
on innovation management complemented by an empirical review on the different channels, 
metrics, objectives of the different ways of corporate startup engagement. In order to give some 
solidity to this study, the conceptual framework built was applied on the case of a telecom 
company. It’s expected that the work can offer a wide sight over the applications of corporate 
relationships with startups as a way of managing innovation and that, in the future, it may serve 
as a foundation for more prescriptive analysis. 
 
Keywords: Innovation Management, Startups, Companies; Corporate Engagement 
 
Lista de Ilustrações 
FIGURA 1: MODELO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO. ADAPTADO DE BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. 
M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: 
MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 3. ............................................................................................................... 26 
FIGURA 2: CATEGORIAS DE INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TIDD, J.; BESSANT, J. R. GESTÃO DA INOVAÇÃO. 
INTEGRANDO TECNOLOGIA. EDIÇÃO: 5A ED. [S.L.] BOOKMAN, 2015. ........................................................ 28 
FIGURA 3: INOVAÇÃO SUSTENTADORA / DE RUPTURA. ADAPTADO DE CHRISTENSEN. O DILEMA DA INOVACAO. 
QUANDO AS NOVAS TECNOLOGIAS LEVAM AS EMPRESAS AO FRACASSO. EDIÇÃO: 1 ED. [S.L.] MBOOKS, 
2011. ............................................................................................................................................................ 29 
FIGURA 4: MAPA DE BUSCA POR INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TIDD, J.; BESSANT, J. R. GESTÃO DA INOVAÇÃO. 
INTEGRANDO TECNOLOGIA. EDIÇÃO: 5A ED. [S.L.] BOOKMAN, 2015, P. 277. ............................................ 33 
FIGURA 5: SITUAÇÕES DA EMPRESA FRENTE ECI. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 
2009, P. 465. ................................................................................................................................................ 35 
FIGURA 6: MODELOS DE INOVAÇÃO DA 1ª GERAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE FIFTH‐
GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, FEV. 
1994. ............................................................................................................................................................ 38 
FIGURA 7: MODELOS DE INOVAÇÃO DA 2ª GERAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE FIFTH‐
GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, FEV. 
1994. ............................................................................................................................................................ 38 
FIGURA 8: LINHA DO TEMPO DOS MODELOS DE INOVAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE 
FIFTH‐GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, 
FEV. 1994. .................................................................................................................................................... 39 
FIGURA 9: MODELO DA LÓGICA DE INOVAÇÃO FECHADA. ADAPTADO DE CHESBROUGH, H. W. OPEN 
INNOVATION: THE NEW IMPERATIVE FOR CREATING AND PROFITING FROM TECHNOLOGY. FIRST TRADE 
PAPER EDITION ED. BOSTON, MASS: HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, 2005, P. 31. ............................ 40 
FIGURA 10: TRÁFEGO DE USUÁRIOS NA INTERNET AO LONGO DA HISTÓRIA. RETIRADO DE 
HTTPS://BLOGS.CISCO.COM/SP/THE-HISTORY-AND-FUTURE-OF-INTERNET-TRAFFIC, EM 12/08/2018. .... 45 
FIGURA 11: MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA ....................................................................................................... 46 
FIGURA 12: ATIVOS COMPLEMENTARES. RETIRADO DE TEECE (1986) APUD BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, 
C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. 
BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 17. .............................................................................................. 48 
FIGURA 13: ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO. RETIRADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & SAWHNEY, 
MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. SÃO PAULO: 
ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 10................................... 50 
FIGURA 14: MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & 
SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. 
SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012., P. 63. ............ 51 
FIGURA 15: GRÁFICO GO-TO-MARKET. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & SAWHNEY, 
MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. SÃO PAULO: 
ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 127................................. 53 
FIGURA 16: CICLO DO CAPITALISTA DA INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & 
SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. 
SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 142. ........... 55 
FIGURA 17: CAPITAL DE RISCO DISPONÍVEL. RETIRADO DE CHESBROUGH, H. W. OPEN INNOVATION: THE NEW 
IMPERATIVE FOR CREATING AND PROFITING FROM TECHNOLOGY. FIRST TRADE PAPER EDITION ED. 
BOSTON, MASS: HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, 2005, P. 37.............................................................. 57 
FIGURA 18: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE ENVOLVIMENTO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. 
#500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO 
EM: 21 AGO. 2018, P. 22. ............................................................................................................................. 67 
FIGURA 19: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE CUSTO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS. 
DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 22.
 ..................................................................................................................................................................... 68 
FIGURA 20: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE RISCO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS. 
DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 23.
 ..................................................................................................................................................................... 69 
FIGURA 21: CSE'S DE ACORDO COM O HORIZONTE DE RETORNO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. 
#500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO 
EM: 21 AGO. 2018, P. 23. ............................................................................................................................. 70 
FIGURA 22: CANAIS DE RELACIONAMENTO COM STARTUPS DAS EMPRESAS NA LISTA FORBES 500. ADAPTADO 
DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-
SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 25. ........................................................ 70 
FIGURA 23: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS POR GRUPO. RETIRADO DE E-BOOK COMOGRANDES EMPRESAS E 
STARTUPS SE RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-
COMO-GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 24. ............ 82 
FIGURA 24: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS POR TIPO. ADAPTADO DE E-BOOK COMO GRANDES EMPRESAS E 
STARTUPS SE RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-
COMO-GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 25. ............ 83 
FIGURA 25: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS. RETIRADO DE E-BOOK COMO GRANDES EMPRESAS E STARTUPS SE 
RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-COMO-
GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 27. ........................ 83 
FIGURA 26: CATEGORIZAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; 
CHESBROUGH, H. W. ENGAGING WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA 
MANAGEMENT REVIEW, V. 57, N. 2, P. 66–90, FEV. 2015. .......................................................................... 86 
FIGURA 27: IDENTIFICAÇÃO DE INICIATIVAS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. ENGAGING 
WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, V. 57, N. 
2, P. 66–90, FEV. 2015.................................................................................................................................. 87 
FIGURA 28: TIPOS DE INVESTIMENTOS EM STARTUPS. ADAPTADO DE CHESBROUGH (2002) APUD BURGELMAN, 
R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA 
INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 397. ..................................................... 88 
FIGURA 29: GRÁFICO DE DISPERSÃO DE CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .............................................................. 93 
FIGURA 30: GRÁFICO DE DISPERSÃO DE CSE'S - NÍVEL DE MATURIDADE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................... 95 
FIGURA 31: A DISSOCIAÇÃO ENTRE RECEITAS E CUSTO. RETIRADO DE 
HTTPS://ECONOMIADESERVICOS.COM/2017/06/22/O-QUE-ESTA-HAVENDO-COM-AS-OPERADORAS-DE-
TELECOMUNICACOES-NA-ERA-DIGITAL/, EM 08/09/2018.: ........................................................................ 97 
FIGURA 32: MARKET SHARE DAS OPERADORAS. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA EMPRESA AOS 
ACIONISTAS. ................................................................................................................................................. 98 
FIGURA 33: INDICATIVOS FINANCEIROS DE RECEITA DA XYZ. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA 
EMPRESA AOS ACIONISTAS. ......................................................................................................................... 99 
FIGURA 34: CAPEX DA XYZ. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA EMPRESA AOS ACIONISTAS. ........ 100 
FIGURA 35: PILARES DA TRANSFORMAÇÃO. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA EMPRESA XYZ.
 ................................................................................................................................................................... 101 
FIGURA 36: LINHA DO TEMPO DA INOVAÇÃO XYZ. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA EMPRESA 
XYZ. ............................................................................................................................................................ 102 
FIGURA 37: INICIATIVAS DE INOVAÇÃO NA EMPRESA XYZ. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA 
EMPRESA XYZ. ............................................................................................................................................ 104 
FIGURA 38: FRAMEWORK DE INOVAÇÃO NA EMPRESA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 107 
FIGURA 39: QUANTITATIVO DE INICIATIVAS DE CSE DA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 108 
FIGURA 40: ANÁLISE DE POSICIONAMENTO FRENTE AO ECI. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 109 
FIGURA 41: ANÁLISE DO MAPA DE BUSCA POR INOVAÇÃO NA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................... 111 
FIGURA 42: ANÁLISE DE MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, 
SATISH & SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR 
REDES. SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012., P. 63.
 ................................................................................................................................................................... 113 
FIGURA 43: ANÁLISE DE OBJETIVOS CORPORATIVOS X CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................................ 114 
FIGURA 44: ANÁLISE DE TIPOS DE CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................................................................ 115 
FIGURA 45: ANÁLISE QUANTITATIVA DO PORTFOLIO DA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................................... 116 
FIGURA 46: ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE INICIATIVAS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. 
ENGAGING WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA MANAGEMENT 
REVIEW, V. 57, N. 2, P. 66–90, FEV. 2015. ................................................................................................. 117 
FIGURA 47: ANÁLISE DE TIPOS DE ENVOLVIMENTO COM STARTUPS. ADAPTADO DE CHESBROUGH (2002) APUD 
BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E 
DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 397. ............................................. 118 
FIGURA 48: ANÁLISE DE GRÁFICO DE MATURIDADE DE CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................................... 119 
 
 
Lista de Tabelas 
TABELA 1: DIFERENÇAS ENTRE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ........................................................................ 41 
TABELA 2: PORTFÓLIO DA MICROSOFT DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. .............................................. 71 
TABELA 3: PORTFÓLIO DA ORANGE DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. MONTADO A PARTIR DE BONZOM 
E NETESSINE (2016:42-43) ........................................................................................................................... 73 
TABELA 4: RELACIONAMENTOS DE POSICIONAMENTO. ....................................................................................... 76 
TABELA 5: RELACIONAMENTO DE PLATAFORMA E PARCERIAS. ........................................................................... 78 
TABELA 6: RELACIONAMENTOS DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES. .................................................... 80 
TABELA 7: RELACIONAMENTOS DE INVESTIMENTO.............................................................................................. 81 
TABELA 8: PONTUAÇÃO DAS CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ............................................................................... 93 
TABELA 9: ANÁLISE DE TABELA DE PONTUAÇÃO DE CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ............................................ 115 
 
Lista de Siglas 
 
 
ABEPRO Associação Brasileira de Engenheiros de Produção 
CAPEX Capital Expenditures 
CSE Corporate Startup Engagement 
EBITDA Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization 
ECI Empreendedorismo Corporativo Interno 
INSEAD Institut Européen d'Administration des Affaires 
IoT Internet of Things 
NSF Fundação Nacional de Ciências 
OTT Over The Top 
SMS Short Message Service 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 18 
1.1. A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM 
STARTUPS .......................................................................................................................... 18 
1.2. OBJETIVOS ................................................................................................................. 20 
1.2.1. Objetivos Gerais ..................................................................................................... 20 
1.2.2. Objetivos Específicos.............................................................................................. 20 
1.3. METODOLOGIA ......................................................................................................... 21 
1.4. A ORGANIZAÇÃO DESTE TEXTO ........................................................................... 22 
2. GESTÃO DA INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ............. 23 
2.1. DESCOBERTAS, INVENÇÕES, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ............................... 24 
2.1.1. Gestão da inovação ................................................................................................. 26 
2.1.2. Inovação disruptiva ................................................................................................ 28 
2.1.3. Exploration e exploitation e a ambidestria organizacional .................................... 31 
2.2. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO TECNOLÓGICO .................................... 34 
2.2.1. A pesquisa e desenvolvimento ................................................................................ 37 
2.2.2. O “modelo fechado” de inovação ........................................................................... 39 
2.2.3. Fatores de erosão do modelo fechado .................................................................... 42 
3. O MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA ..................................................................... 45 
3.1. AS REDES DE INOVAÇÃO ........................................................................................ 47 
3.2. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO ................................................................................ 48 
3.3. MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA ....................................................................... 50 
3.3.1. O modelo Orquestra ............................................................................................... 51 
3.3.2. O modelo Bazar Criativo ........................................................................................ 52 
3.3.3. O modelo Central de Improviso ............................................................................. 55 
3.3.4. O modelo Estação de Modificação ......................................................................... 56 
3.4. O ECOSSISTEMA DE STARTUPS .............................................................................. 57 
4. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ATRAVÉS DO ENGAJAMENTO 
CORPORATIVO COM STARTUPS ................................................................................ 59 
4.1. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO INSEAD E O 
VENTURE CAPITAL 500 STARTUPS ................................................................................. 60 
4.1.1. O INSEAD e o 500 Startups .................................................................................... 60 
4.1.2. Motivos para engajamento entre grandes empresas e startups ............................. 61 
4.1.3. Formas de engajamento entre grandes empresas e startups ................................. 63 
4.1.4. Objetivos estratégicos do engajamento corporativo com startups ........................ 65 
4.1.5. Cenário atual do engajamento de grandes empresas e startups ............................ 70 
4.1.6. Casos: Microsoft e Orange ..................................................................................... 71 
4.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO A 100 OPEN 
STARTUPS .......................................................................................................................... 74 
4.2.1. A 100 Open Startups ............................................................................................... 74 
4.2.2. Tipos de relacionamento entre grandes empresas e startups ................................ 74 
4.2.3. Dimensionamento do corporate startup engagement no brasil .............................. 81 
4.3. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO H.W. 
CHESBROUGH .................................................................................................................. 84 
4.3.1. Modelos de engajamento corporativo com startups............................................... 85 
4.3.2. Gestão do capital de risco corporativo ................................................................... 88 
4.4. ANÁLISE COMPARATIVA ........................................................................................ 90 
4.4.1. Gráfico de maturidade ........................................................................................... 92 
5. O CASO DA EMPRESA XYZ ...................................................................................... 96 
5.1. OS DESAFIOS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NA ERA DIGITAL........... 96 
5.2. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................ 97 
5.3. HISTÓRICO DE INOVAÇÃO DA XYZ .................................................................... 101 
5.4. PORTFOLIO DE INOVAÇÃO DA XYZ ................................................................... 103 
5.4.1. Fomento e governança .......................................................................................... 104 
5.4.2. Framework de inovação aberta ............................................................................ 105 
5.4.3. As iniciativas de Engajamento Corporativo com Startups da empresa XYZ ..... 107 
5.5. CICLO DE EMPREENDEDORISMO INTERNO NA XYZ ....................................... 108 
6. ENTENDENDO O PERFIL DE CSE DA XYZ ......................................................... 110 
6.1. PERFIL DE INOVAÇÃO DA XYZ ............................................................................ 110 
6.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS NA XYZ ........................... 111 
7. CONCLUSÕES ........................................................................................................... 120 
7.1. SÍNTESE DO ESTUDO ............................................................................................. 120 
7.2. LIMITAÇÕES E ENCAMINHAMENTOS PARA PESQUISAS FUTURAS ............. 122 
8. REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 124 
 
 
18 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1. A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM 
STARTUPS 
De acordo com o dicionário Webster, startup significa “o ato ou ação de colocar 
algo em operação ou em movimento”. Segundo Steve Blank, empreendedor do Vale do Silício 
e escritor do livro “The Startup Owner’s Manual”, uma startup é uma organização formada para 
procurar por um modelo de negócios escalável e reproduzível. Eric Ries, em seu livro “A 
Startup Enxuta”, explica que uma startup consiste em uma instituição humana projetada para 
criar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza. Todas estas definições 
atribuem às startups, ainda que de forma filosófica, seu contexto de incerteza e sua postura 
empreendedora frente aos desafios de tocar uma empresa. Complementarmente, este estudo 
entende a startup como uma pessoa jurídica de pequeno porte, cujas competências centrais 
tenham forte embasamento tecnológico. 
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), 
“Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a 
manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens, 
materiais, tecnologia, informação e energia”. A área da gestão da inovação, figura, nesse 
contexto, como componente dos sistemas de produção economicamente funcionais. Dessa 
forma, por extensão, se torna atribuição da Engenharia de Produção, enquanto design science, 
estudar e projetar as estruturas, processos, incentivos e a governança dos sistemas produtivos. 
Fica evidente, portanto, o papel fundamental da gestão da inovação, enquanto ferramenta de 
desenvolvimento de tecnologias e competências, na manutenção e desenvolvimento destas 
dimensões. 
O rápido desenvolvimentotecnológico e a velocidade que a difusão de informações 
ganhou nos últimos anos modificaram de forma significativa a dinâmica competitiva do 
mercado. O surgimento cada vez maior de startups, e os recorrentes casos em que estas 
alcançaram taxas de crescimento relativamente altas, tem motivado a movimentação das 
grandes organizações corporativas em busca de um melhor posicionamento nesse novo 
contexto, a fim de assegurar sobrevivência e competitividade. O Facebook, por exemplo, em 
cinco anos atingiu um valor de mercado de U$S 15 bilhões enquanto a Dell levou nove para 
alcançar o nível de U$S 1 bilhão. Por conta de números dessas proporções, essas startups, com 
19 
 
 
mais flexibilidade e articulação para errar, vêm se desenvolvendo com efetividade e 
conquistado relevância aos olhos das grandes empresas. 
Trabalhar junto à startups, no entanto, não têm sido uma tarefa trivial para grandes 
empresas. Segundo Chesbrough (2002), cerca de um terço das empresas que possuíam 
investimentos ativos em startups em meados dos anos 2000 havia cessado esses investimentos 
no ano seguinte. A compreensão limitada acerca de diferenças relevantes entre as prioridades 
de negócio, a velocidade de operação, e os objetivos estratégicos, se mostrou uma dificuldade 
significativa para grandes empresas na administração das suas relações com as startups. Para 
obter êxito nessas transações, grandes empresas observaram ser necessário trabalhar sua cultura 
organizacional e sua estrutura de operação para conceber formas mais eficientes e efetivas de 
relacionamento. 
Este contexto vem contribuindo para uma modificação importante na forma como 
as empresas buscam inovar, se configurando como uma alternativa a maneiras já consolidadas 
de busca por novas tecnologias. Nesse sentido, constata-se o surgimento de um novo 
componente no âmbito da gerência da inovação, que vem ganhando destaque nos últimos anos: 
o engajamento corporativo com startups (do original em inglês, corporate startup engagement). 
Este mecanismo, objeto do estudo que se segue, surge como uma alternativa para uma gestão 
eficiente e efetiva da inovação corporativa dentro deste novo contexto. 
O tema deste estudo foi escolhido, portanto, por conta de sua relevância no contexto 
atual, que parece crescer a cada dia, e visando buscar um entendimento mais aprofundado 
acerca da maneira como grandes empresas têm encarado a inovação aberta, no que diz respeito 
às startups. Em especial, o estudo busca trazer, como contribuição, uma proposta de ferramenta 
de análise capaz de atribuir com base no entendimento do seu relacionamento, bem como nos 
objetivos corporativos que buscam atingir, níveis de maturidade ao portfólio de engajamento 
corporativo com startups da empresa em questão. 
 
20 
 
 
 
1.2. OBJETIVOS 
1.2.1. Objetivos Gerais 
O objetivo deste trabalho é realizar uma análise teórico-empírica acerca das 
abordagens para a gestão da inovação dentro de um contexto aberto e integrado de fazer 
negócios. O estudo foca em analisar a forma como grandes empresas têm estabelecido 
relacionamentos com startups, como modo de reagir e se antecipar aos novos padrões de 
mudanças arquitetônicas e disruptivas. 
Por ser um assunto relativamente novo, não foi encontrada na literatura recente 
conteúdo com coerência e relevância nas bases científicas e periódicos. Por conta disso, foi 
realizada uma revisão da literatura consolidada até 2013, quando pôde ser encontrada uma 
quantidade considerável de literatura relevante. O propósito deste primeiro levantamento foi de 
conceber a evolução conjuntural vivida por empresas durante o final do século XX até a 
primeira década do século XXI. No âmbito deste material, buscou-se explicitar o papel do 
empreendedorismo corporativo interno, em especial o seu papel na transição de um modelo 
majoritariamente fechado de gerenciar a inovação corporativa, para um mais aberto, com 
interações com entidades e iniciativas externas como fonte e origem de novas ideias com 
potencial de geração de valor. 
1.2.2. Objetivos Específicos 
Derivam-se na forma de objetivos específicos: 
1. Analisar a forma como grandes empresas têm estabelecido relacionamentos 
com startups, como modo de reagir e se antecipar aos novos padrões de 
mudanças arquitetônicas e disruptivas. 
2. Aplicação dos conceitos estudados na análise de um caso sobre uma 
empresa do setor de telecomunicações do Brasil como forma de validação 
do conteúdo levantado. Dessa forma, os autores esperam que, ao final deste 
documento, seja possível obter uma perspectiva empírica a respeito das 
21 
 
 
práticas de engajamento corporativo com startups, e seu valor estratégico 
frente aos objetivos perseguidos pela empresa. 
3. Desenvolver uma ferramenta para avaliação do grau de maturidade de uma 
empresa em termos de relacionamento corporativo com startups, de forma 
a contribuir para um melhor entendimento do posicionamento dos 
programas corporativos de inovação, e oferecer uma base para estudos 
posteriores. 
Dessa forma, os autores esperam que, ao final deste documento, seja possível obter 
uma perspectiva empírica a respeito das práticas de engajamento corporativo com startups, e 
seu valor estratégico frente aos objetivos perseguidos pela empresa. 
1.3. METODOLOGIA 
Para fundamentação teórica deste estudo, no que tange à explicitação dos conceitos-
chave de gestão da inovação, foram utilizadas a 5ª edição do livro texto “Gestão da Inovação” 
de Joe Tidd e John Bessant (2013) e parte a coletânea de artigos compilada por Burgelman, 
Christensen, Wheelwright no livro “Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação”, de 2009. 
De forma complementar, foi realizada um levantamento sobre as referências dos textos 
anteriores e em bases e periódicos acadêmicos, de modo garantir um refinamento e 
confrontamento de ideias. No que diz respeito ao conceito de inovação aberta, foram utilizados 
os trabalhos de Henry Chesbrough (2003) e Nambisam e Sawhney (2007), considerados como 
materiais de referência no campo. 
A análise específica dos relacionamentos entre grandes empresas e startups foi 
construída sobre os estudos empíricos desenvolvidos pela empresa 100 Open Startups e pela 
parceria entre a escola de negócios Institut Européen d'Administration des Affaires (INSEAD) 
e o fundo de venture capital 500 Startups. A fim de trazer uma perspectiva acadêmica ao 
confronto, foi buscado a visão de Henry Chesbrough através de dois de seus artigos: Engaging 
with Startups to Enhance Corporate Innovation, e Making sense of Corporate Venture Capital. 
Sobre essas visões, o estudo buscou construir uma interpretação própria, no intuito de contribuir 
com o entendimento dos diversos parâmetros que influenciam tomadores de decisão na hora de 
decidir “se” e “como” construir relacionamentos com startups. 
O caso oferece um meio para verificação da consistência do material desenvolvido. 
Por questões legais, algumas medidas foram tomadas: o nome da empresa em questão, objeto 
22 
 
 
do caso, foi suprimido; todas as informações foram retiradas de fontes públicas, tais quais 
artigos de portais de notícias, relatórios e balanços institucionais, entrevistas públicas de 
executivos da alta liderança e apresentações em eventos de representantes da empresa. 
1.4. A ORGANIZAÇÃO DESTE TEXTO 
Este trabalho está dividido em 7 capítulos: 
O primeiro busca construir o contexto no qual este estudo foi realizado, explicando 
a sua relação com o escopo do curso de Engenharia de Produção, seus objetivos e a metodologia 
de pesquisa que o direcionaram. 
O segundo consiste de uma revisão sobre o conceito de gestão de inovação, 
explicando conceitos-chave para este trabalho, e buscando construir um entendimento linear no 
tempo em relação às conjunturas que acompanharam a sua construção. 
O terceiro capítulo tem por foco o modelo de inovação aberta, buscando referências 
que permitamentender as diferentes formas pelos quais uma grande empresa pode atuar de 
maneira colaborativa com o ecossistema ao seu redor. 
O quarto capítulo fecha o foco de análise no relacionamento entre grandes empresas 
e startups, através da ótica de dois levantamentos realizados pelo mercado, complementados 
pelo trabalho de acadêmico de referência no estudo dos modelos de inovação aberta. 
O quinto capítulo apresenta o caso, descrevendo a empresa, sua posição em seu 
segmento e suas diretrizes de inovação, passando pelo seu histórico até uma descrição mais 
detalhada do seu portfólio atual. 
O sexto capítulo compreende uma análise específica sobre os relacionamentos que 
essa empresa estabeleceu com startups. Adicionalmente, o texto tenta analisar, sob um olhar 
mais crítico, o portfólio de iniciativas com startups, à luz dos objetivos da empresa e do seu 
contexto de negócios. 
O sétimo é reservado para considerações finais acerca do trabalho como um todo e 
o oitavo, o nono e o décimo capítulos, compreendem as referências bibliográficas, anexos e 
apêndices utilizados, respectivamente. 
 
23 
 
 
2. GESTÃO DA INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO 
Desde a revolução industrial, observou-se uma grande modificação na forma como 
o ser humano se relaciona com o mundo à sua volta. Esse movimento consistiu, sobretudo, na 
invenção e aprimoramento de técnicas de produção que impactaram diretamente os rumos da 
civilização. A partir desse fenômeno, deu-se uma reorganização da forma como a sociedade se 
estrutura, e foi conferido papel de destaque ao emprego de capital acumulado como fator de 
geração de riqueza e produção de mercadorias, em um sistema econômico dito capitalista. 
Como produto desse ambiente, alguns conceitos como a competição entre as empresas e a 
inovação como motor de mudança se entrelaçam e ajudam a explicar a conjuntura atual. 
Segundo Schumpeter (2005), o capitalismo, que tem como princípios fundamentais 
a propriedade privada dos meios de produção para o lucro privado e a criação do crédito, deve 
ser estudado sob a ótica da produtividade e do crescimento. Assim, ele expõe que os 
rendimentos decrescentes com os quais a acumulação de capital se confronta podem, e tendem, 
a ser superados com o emprego do progresso tecnológico, realizado pela figura conhecida como 
“empreendedor”. O autor defende, portanto, a mudança como elemento proporcionador do 
desequilíbrio que levará o sistema a atingir novos patamares. 
Esse protagonismo da mudança, portanto, é concebido na figura dos saltos de 
inovação, que se configuram como longas ondas (entre 50 e 70 anos) de desenvolvimento 
econômico proporcionados por mudanças aceleradas e radicais. Ao longo da história da 
humanidade, cinco grandes ondas foram reconhecidas, desde a revolução industrial, passando 
por máquina a vapor, aço e eletricidade, petroquímicos e eletrônicos, e a era da informação 
vigente. 
Schumpeter (2012) entende que a inovação pode se dar através tanto da introdução 
de um novo bem quanto da abertura de um novo mercado. Nesse contexto, a competição teria 
papel de destaque na busca pelo rompimento com os padrões vigentes, o que leva o autor a 
conceituar a inovação como destruição criativa. Segundo essa concepção, novos bens ou 
serviços, legitimados pela adoção do mercado consumidor, são objeto de busca de empresas 
interessadas em se estabelecer como pioneiras, valendo-se posteriormente de trajetórias de 
crescimento mais expressivas e prolongadas. 
Assim, é possível entender que a inovação tem papel natural e de destaque no 
cenário do sistema econômico atual, o que ajuda a explicar a busca por vantagens competitivas 
24 
 
 
por meio do investimento em pesquisa, desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas 
tecnologias por parte das empresas. 
2.1. DESCOBERTAS, INVENÇÕES, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO 
Uma ampla variedade de definições para o termo ‘inovação’ foi cunhada ao longo 
das últimas décadas. Entre as mais tradicionais e conservadoras, encontra-se a definição 
apresentada pelo Manual de Oslo, segundo o qual inovação é a implementação de produtos, 
processos, método de marketing, ou modelo de negócios novos ou significativamente 
melhorados. Tidd e Bessant (2013) entendem que a inovação é movida pela habilidade de 
estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas. Esta abordagem 
complementa a definição anterior incorporando de maneira sutil a importância do resultado 
comercial para o conceito. Peter Drucker (1985) é mais incisivo nesse sentido, definindo 
inovação como o meio pelo qual empreendedores exploram as mudanças como oportunidades 
para um negócio ou serviço diferente, podendo ser aprendida e praticada. Dentre as diferentes 
definições, no entanto, parece haver consenso na importância que o gerenciamento efetivo da 
inovação no contexto corporativo enquanto fonte efetiva de oportunidades de negócio para 
empresas e empreendedores. 
Não à toa, o desenvolvimento de competências para inovação tem se tornado uma 
tarefa contínua para empresas em diferentes mercados e segmentos. Diante do contexto 
dinâmico do progresso tecnológico, organizações podem observar novas tecnologias surgindo, 
amadurecendo ou sumindo rapidamente. Nesse sentido, o monitoramento contínuo do cenário 
de negócios se faz necessário a todas as empresas cujo sucesso econômico dependa – ainda que 
indiretamente – de tecnologia. Identificar, absorver, desenvolver, implementar e, quando 
necessário, descartar novas tendências tecnológicas, são hábitos que os jogadores do ambiente 
de competição devem assimilar. A fim de conceituar melhor a concepção de inovação, o contato 
com certos conceitos-chave é fundamental. 
O entendimento do conceito de tecnologia é um primeiro ponto necessário para 
iniciar a discussão. Tecnologia, segundo Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p.2), 
se refere “ao conhecimento teórico e prático, às habilidades para desenvolver bens e serviços, 
bem como seus sistemas de produção e distribuição”. Compreende dentro do conceito de 
tecnologia, portanto – e é fundamental que se faça essa observação – não apenas ferramentas, 
25 
 
 
máquinas e aparatos tangíveis, mas também certos ativos intangíveis como técnicas, 
metodologias e conceitos. 
Os autores apontam que, diferente das inovações, os critérios na avaliação de 
sucesso de uma tecnologia residem no âmbito técnico e não comercial. Por esses critérios 
entende-se que a sua relevância está na capacidade de a tecnologia atender ao serviço que se 
propõe mais do que na rentabilidade que consegue capturar. 
As invenções e as descobertas, por sua vez, compõem o primeiro patamar do 
processo criativo. Segundo o dicionário Webster (BURGELMAN, CHRISTENSEN E 
WHEELWRIGHT, 2012), “descobre-se o que já existia, mas nos era desconhecido; inventa-se 
o que antes não existia”. São considerados, portanto, resultado de processos criativos, de difícil 
planejamento, controle e previsibilidade. Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) 
apontam ainda que, tal qual tecnologias, são avaliadas sob critérios técnico. Ou seja, o que é 
importante na sua avaliação de mérito é se a invenção ou descoberta é verídica e se confirma 
no mundo real. Usualmente, em certos negócios, a proteção de invenções e descobertas por 
meio de patentes configura um mecanismo estratégico importante para garantir a captura de 
valor da ideia por seus proprietários. Os autores ressaltam, no entanto, que há de se considerar 
o lapso de tempo para que o conceito seja desenvolvido a ponto de tornar-se uma inovação de 
sucesso. 
Para Tidd e Bessant (2013, p.18), o conceito de inovação compreende um processo 
de transformação de ideias e realidade, que busca capturar valor através da sua aplicação e 
obtenção de resultados técnicos e comerciais. Na mesma linha, Burgelman, Christensen e 
Wheelwright (2012) apontam que, diferente dos conceitos anteriores, os critérios para o sucessoda inovação são comerciais. Percebe-se, portanto, que uma inovação bem-sucedida deve 
proporcionar um retorno do investimento original relevante para a organização inovadora. 
Nesse sentido, fica claro a relevância comercial e a importância da sua gestão efetiva no 
contexto corporativo. 
 Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) argumentam que a inovação 
tecnológica pode ser concebida em dois níveis: o primeiro compreende as inovações baseadas 
em tecnologia, como as fraldas descartáveis, a injeção eletrônica de combustível ou os 
computadores pessoais. O segundo trata de inovações facilitadas pela tecnologia, como o 
processamento eletrônico de dados, os modelos de negócio web-based ou o advento de novos 
bens e serviços do varejo ou serviços financeiros. Tais inovações, ainda segundo os autores, são 
o resultado de um processo de inovação, ou seja, uma sequência lógica de atividades que 
26 
 
 
viabiliza a criação de novos bens e serviços comercializáveis ou novos sistemas de produção e 
distribuição. 
 
Figura 1: Modelo de pesquisa e desenvolvimento. Adaptado de BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; 
WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 3. 
O empreendedorismo tecnológico (Figura 1) estrutura-se, portanto, sobre as 
capacitações administrativas da empresa, empregadas em consonância com os processos de 
pesquisa, desenvolvimento e inovação (Burgelman, Christensen e Wheelwright, 2012). 
Segundo os autores, o empreendedorismo pode ser realizado por um único indivíduo, o 
chamado empreendedorismo individual, ou através da combinação de atividades de múltiplos 
elementos de uma organização, o chamado empreendedorismo corporativo, a ser estudado em 
mais detalhes adiante. 
A atual literatura disponível permite identificar uma ampla gama de categorizações 
dentro do conceito de inovação e diferentes níveis de características e intensidades. Ao longo 
das próximas seções serão discutidos alguns desses casos, de modo a oferecer ao leitor o 
ferramental conceitual necessário para o completo entendimento deste trabalho. 
2.1.1. Gestão da inovação 
Diferentes tipos de inovação foram conceituados a fim de oferecer um 
entendimento mais amplo a respeito das maneiras como a inovação tecnológica se manifesta. 
O primeiro objetivo dessa categorização reside em oferecer uma linguagem mais uniforme que 
permita a estudiosos, pesquisadores e profissionais de mercado discutirem os diferentes 
fenômenos relacionados dentro dessa área de conhecimento. O segundo, oferecer um 
referencial mais claro que permita às organizações traçarem metas e políticas de atuação mais 
claras e coerentes com os seus objetivos estratégicos. 
27 
 
 
A primeira conceituação relativa ao tipo de inovação tecnológica trata do grau da 
mudança ou da novidade oferecida pela nova tecnologia (Tidd e Bessant, 2015). Burgelman, 
Christensen e Wheelwright (2012) entendem que as inovações que habilitam adaptação, 
refinamento e aprimoramento dos produtos, serviços ou processos de fabricação ou distribuição 
são consideradas incrementais. Por outro lado, as inovações que incluem e viabilizam novas 
categorias de bens e serviços, ou de sistemas de produção e distribuição, são consideradas como 
radicais. 
Uma outra categorização importante trata do objeto da inovação tecnológica 
enquanto ao seu papel na configuração em está inserido. Conforme explicam Henderson e Clark 
(1990), a inovação não está unicamente associada a uma tecnologia isolada, mas a uma gama 
de conhecimentos e tecnologias arranjadas em uma determinada configuração. Sob essa ótica, 
uma possibilidade é observar a ocorrência da inovação em um nível de componentes, isto é, na 
melhoria de uma ou mais partes específicas de um sistema. A este tipo de melhoria, os autores 
denominam inovação modular ou de componente. Complementarmente, quando a melhoria 
ocorre a nível de sistema, impactando a estrutura que incorpora esses módulos, concebe-se a 
inovação arquitetônica ou de arquitetura (Figura 2). 
Mercados específicos podem ser segmentados pela arquitetura dos produtos 
comercializados dentro deles. Notebooks e tablets, por exemplo, são compostos por 
componentes similares e atendem à propósitos parecidos. As arquiteturas que regem cada uma 
dessas ‘classes’ de produto, no entanto, são fundamentalmente diferentes. O conceito se torna 
particularmente importante pois o arranjo proposto pela arquitetura irá exigir um conjunto de 
capacitações organizacionais específica: enquanto um irá priorizar velocidade e processamento 
de vídeo, o outro terá uma preocupação maior com a usabilidade e a resistência da tela. Isso irá 
exigir, de modo paralelo um rearranjo na estrutura de conhecimento de toda a cadeia produtiva 
que alimenta aquele produto específico. 
28 
 
 
 
Figura 2: Categorias de inovação. Adaptado de TIDD, J.; BESSANT, J. R. Gestão da Inovação. Integrando Tecnologia. 
Edição: 5a ed. [s.l.] Bookman, 2015. 
Em outras palavras, quando há uma arquitetura dominante em um mercado 
específico, tanto a empresa responsável pela plataforma, quanto as empresas responsáveis pelos 
componentes que a compõe, contribuem com um conjunto de competências diferentes que 
garante o sucesso da arquitetura como um todo. Nas palavras de Tidd e Bessant (2012, p. 40), 
“os fluxos de conhecimento da inovação – bem como as estruturas que surgem para sustenta-
los – tendem a convergir para a natureza da inovação”. Ou seja, quando uma inovação ocorre 
a nível de componente, os detentores do conhecimento e de capacitações poderão comunicar-
se e integrar seus conhecimentos de modo a concebê-la. Quando ocorre a nível de arquitetura, 
no entanto, o desconhecimento enquanto as novas interfaces e interações entre componentes 
pode tornar essa comunicação inadequada ou insuficiente para reagir com velocidade. 
A nível de mercado, portanto, a empresa que consegue desenvolver, levar ao 
mercado e consolidar uma nova arquitetura como dominante, provavelmente conseguirá um 
tempo considerável para conquistar o mercado até que seus concorrentes sejam capazes de 
reagir. Isso ocorre porque, diferente das formas de inovação citadas até aqui, que surgem para 
atender às demandas existentes do mercado, as inovações em arquitetura surgem pelo lado da 
oferta, criando um mercado emergente. 
Como forma de reação, a empresa precisa ir além das competências construídas ao 
redor da arquitetura anterior o que se torna, em muitos casos desafiador. Outra forma 
semelhante de inovação com efeitos semelhantes às de arquitetura, mas que ocorrem pelo lado 
da demanda, envolve o conceito de inovações disruptivas, a ser desenvolvida na próxima seção. 
2.1.2. Inovação disruptiva 
29 
 
 
Segundo Christensen (2011), a inovação disruptiva, diferente dos conceitos 
previamente estabelecidos, não se dá através da melhoria ou advento de uma nova tecnologia 
com desempenho superior. A título de explicação, por ‘desempenho’ o autor se refere ao 
desempenho do atributo priorizado pelos principais clientes do mercado ou, em outras palavras, 
os clientes que oferecem as maiores margens do mercado, o chamado high-end-market ou, em 
português, o mercado de ponta (Figura 3). Nesse sentido, a tecnologia disruptiva surge com um 
desempenho inferior ao desempenho médio da tecnologia estabelecida à luz de determinado 
atributo-chave. Sua comercialização é viabilizada, no entanto, por um mercado emergente, que 
percebe valor em um atributo diferenciado e, por conta disso, não era integralmente atendido 
até então pela tecnologia anterior. 
 
Figura 3: Inovação Sustentadora / de ruptura. Adaptado de CHRISTENSEN. O Dilema Da Inovacao. Quando As Novas 
Tecnologias Levam As Empresas Ao Fracasso. Edição: 1 ed. [s.l.] MBOOKS, 2011. 
Através de seu estudo, Christensen foi capaz de identificar, com base na 
circunstância da inovação, outras duas categorias distintasde conceber o processo de inovação 
tecnológica. A primeira delas engloba os conceitos discutidos até este ponto, no qual uma 
tecnologia é objeto de repetidas melhorias – de natureza radical ou incremental – e, dessa forma, 
amplia o desempenho oferecido ao mercado. Estas melhorias têm por objetivo a manutenção 
da tecnologia estabelecida, ou seja, ampliar o desempenho na direção do atributo-chave 
valorizado pelo mercado tradicional. Por conta disso, essas melhorias são consideradas 
inovações sustentadoras, uma vez que sustentam as competências chave na comercialização do 
produto em questão. O autor identificou que empresas estabelecidas no mercado, nesses casos, 
30 
 
 
gozavam de vantagem significativa na competição contra empresas emergentes que tentavam 
ingressar no mercado. Esse fato ocorre, muito provavelmente, por conta do domínio das 
capacitações necessárias e do conhecimento agregado em torno do processo de 
desenvolvimento e fabricação, além da consolidação de marca que, em conjunto, representam 
uma barreira consideravelmente forte contra novos entrantes. 
A segunda categoria de inovação, por outro lado, compreende o advento de uma 
tecnologia que possui um grau de desempenho inferior à anterior, no atributo-chave valorizado 
pelo mercado tradicional. Em compensação, essas tecnologias oferecem melhorias em atributos 
secundários que, embora considerados pouco relevantes aos olhos dos clientes premium, 
atendem às demandas de mercados emergentes, capazes de perceber um maior valor na nova 
tecnologia. O que foi observado pelo autor é que empresas consolidadas no mercado em questão 
frequentemente encontraram problemas quando lidaram com esta dinâmica tecnológica das 
chamadas inovações disruptivas. 
Christensen (2011) observou que existe um limite de desempenho que o cliente 
médio de determinado mercado consegue utilizar e absorver. A fim de continuar atendendo à 
ponta mais atrativa do mercado, no entanto, as empresas continuam investimento na melhoria 
incremental da tecnologia vigente – uma vez é essa a demanda identificada nos seus 
consumidores tradicionais. A partir desse ponto-limite, no entanto, essas melhorias 
incrementais nos produtos já não são as mais críticas para o restante do mercado. Abre-se 
margem, então, para a entrada de tecnologias disruptivas, oferecendo uma nova proposta de 
desempenho que, de “baixo para cima”, começa a conquistar market share. 
O surpreendente do estudo foi que essas tecnologias entrantes passaram, a partir do 
momento em que foram adotadas, elas mesmas a ser objeto de sucessivas ondas de melhorias 
incrementais de performance, se tornando, aos poucos, aptas a serem adotadas por segmentos 
mais exigentes, substituindo, assim, a tecnologia estabelecida. Historicamente, as empresas 
veteranas, com foco direcionado para o seu mercado mais lucrativo, só se dão conta da ameaça 
por parte da nova tecnologia quando estas estão próximas desse mercado mais lucrativo e 
quando, de acordo com o autor, pode ser tarde demais para reagir. 
O estudo de Christensen conclui que, diante de tecnologias disruptivas, mesmo 
organizações que atuam conforme as melhores práticas do mercado, ouvindo seus clientes, 
desenvolvendo seus produtos e reduzindo custos de produção, estão expostas a um risco 
significativo de fracasso. Reforça-se, nesse sentido, a importância de uma postura mais proativa 
das organizações na manutenção da sua competitividade tecnológica ou, em outras palavras, 
31 
 
 
uma postura mais empreendedora, que viabilize e impulsione a inovação tecnológica de 
maneira mais exploratória e menos arraigada aos objetivos estratégicos tradicionais da empresa. 
2.1.3. Exploration e exploitation e a ambidestria organizacional 
Para empresas consolidadas a manipulação de iniciativas de natureza 
potencialmente disruptiva tem se mostrado um desafio. Um dos motivos, segundo Christensen 
e Kaufman (2006), reside no fato de haver grande intermitência na emergência de inovação 
disruptivas, tornando altamente complexo o desenvolvimento de um processo que permita 
manipulá-las de maneira confiável. Adicionalmente, como colocado acima, os primeiros 
mercados consumidores de produtos disruptivos oferecem margens de lucro menores e, 
portanto, há um desalinhamento evidente frente às prioridades tradicionais da grande empresa. 
Apesar de terem recursos suficientes para atuar em ambas as frentes, os autores apontam que 
grandes empresas não possuem, a princípio, as competências necessárias para gerenciar um 
produto com potencial de causar disrupção sobre seu portfólio. De modo semelhante, a 
inovação em arquitetura também exige em um novo arranjo de competências. Nesse sentido, as 
capacitações da empresa, normalmente articuladas para suportar a arquitetura de bens e serviços 
tradicional, acabam não sendo adequadas quando a exigência de um novo arranjo de 
competências é requerido. 
Nesse sentido, surgem duas abordagens para a alocação dos esforços em pesquisa, 
desenvolvimento e inovação: a de exploration e a de exploitation. A primeira diz respeito à 
prospecção de novas oportunidades, desenvolvimento de novos produtos e mercados, retornos 
de longo prazo, incertezas e descobertas. Consiste de uma reorientação da empresa para adotar 
novos atributos e adquirir conhecimentos fora dos seus domínios (Tidd e Bessant, 2012). Já a 
segunda tem relação com os conceitos de refinamento, eficiência, evolução de processos e 
implementação vigentes na organização. Consiste de um empenho mais seguro de recursos na 
utilização e desenvolvimento de novas tecnologias, alavancado pelos conhecimentos existentes 
dentro da empresa. 
O foco exclusivo em apenas uma dessas duas abordagens, no entanto, pode se tornar 
uma fonte de desequilíbrio na empresa. Escolhas baseadas exclusivamente em tecnologias 
consolidadas e no aproveitamento único das capacitações e competências vigentes da 
organização, por exemplo, típicas de exploitation, poderão trazer uma série de benefícios 
competitivos de curto prazo, como uma melhor eficácia em processos internos e refinamento 
32 
 
 
de tecnologias existentes (Baum, Li, e Usher, 2000). Tais práticas, no entanto, “cegam” a 
empresa no monitoramento de novas tecnologias que poderiam oferecer saltos significativos de 
performance, tornando-as vulneráveis a inovações arquitetônicas e disruptivas. 
O investimento unicamente em exploration, por outro lado, permitirá à empresa a 
capacidade de identificar de forma mais rápida algumas alterações de tendências de mercado 
de médio e longo prazo, aumentando seu nível de flexibilidade e adaptabilidade. A busca que 
foca exclusivamente no desenvolvimento de novas competências, não permite que a empresa 
progrida na sua curva de aprendizado para alcançar níveis de performance competitivos sendo, 
portanto, insustentável. 
Assim, segundo sugere March, 1991, o balanceamento entre práticas de exploration 
e exploitation na busca por melhorias de performance é crítico para a sobrevivência da empresa. 
Essa tensão se dá pelo fato de as rotinas operacionais que suportam cada uma dessas abordagens 
possuírem prioridades muito distintas. A busca por inovação baseada no exploitation se baseia 
sobre processos estruturados, de baixo alcance e alta frequência (Tidd e Bessant, 2012). A 
inovação por exploration, por outro lado, é ocasional, incerta e com alto risco agregado, 
exigindo um maior nível de flexibilidade por parte da gestão. 
Tidd e Bessant (2012) apontam que, em adição à dificuldade no gerenciamento da 
tensão entre as duas abordagens, há ainda um desafio considerável no que diz respeito às 
escolhas de direção da busca por novas inovações. Os autores apontam que, apesar de 
direcionarem esforços para a exploração, empresas muitas vezes posicionam seus focos de 
busca dentro das fronteiras arquitetônicas vigentes, limitando suas possibilidades de melhorias 
para inovações de componentes. Estasempresas não atentam ao fato de que a inovação de 
arquitetura consiste em uma concepção desafiadora, uma vez que se propõe, por definição a 
desafiar a lógica tradicional de inovação. Conforme mencionado na seção 2.1.2, diferente de 
um processo de melhoria padrão, que visa atender de forma pioneira a uma demanda 
identificada, a inovação de arquitetura ocorre pelo lado da oferta, trazendo uma nova estrutura 
ao mercado que desafia ao paradigma tecnológico anterior. Quando bem-sucedida, a inovação 
de arquitetura se lança como novo padrão dominante, tornando obsoletos os concorrentes, e 
conquistando o tempo necessário para consolidação de vantagem competitiva frente aos 
seguidores. 
Para fins de ilustração, Tidd e Bessant (2012) conceituam um “espaço de inovação” 
no qual a empresa pode se inserir e operar, construindo vínculos que facilitem a sua busca por 
fontes de inovação, via exploitation e exploration. Para auxiliar na visualização desse espaço 
33 
 
 
de inovação para além da arquitetura vigente, os autores propõem um mapa que permite resumir 
diferentes fontes de inovação de acordo com a sua natureza e seu espaço de arquitetura (Figura 
4). 
 
Figura 4: Mapa de Busca por Inovação. Adaptado de TIDD, J.; BESSANT, J. R. Gestão da Inovação. Integrando 
Tecnologia. Edição: 5a ed. [s.l.] Bookman, 2015, p. 277. 
Do lado esquerdo da figura, surgem espaços onde empresas são capazes de inovar 
incremental e radicalmente, mas onde essas inovações ocorrem de forma a preservar a 
arquitetura dominante. Ao lado direito, encontra-se um foco em inovações na direção de um 
novo arranjo arquitetônico. A nível incremental, é possível conceber novos arranjos dos 
componentes existentes, por meio da sua recombinação e permutação, oferecendo uma 
performance superior. A nível radical, encontra-se um espaço de alta complexidade, onde novos 
componentes surgem, possibilitando o desenvolvimento de novas arquiteturas através de 
combinações entre eles e/ou componentes anteriores. 
Na zona 1, portanto, configura-se o campo de exploitation, no qual pressupõe-se 
uma estabilidade arquitetural e um desenvolvimento incremental. Na zona 2 é possível conceber 
um esforço maior nas fronteiras de conhecimento da empresa, buscando inovações externas que 
desafiem as competências atuais da empresa, embora igualmente dentro de uma arquitetura 
tecnológica estabelecida. A zona 3 é concebida pelos autores como um ‘reenquadramento’, no 
qual empresas buscam quebrar o paradigma vigente através da recombinação e permutação dos 
elementos existentes, em busca de uma arquitetura com desempenho superior. A zona 4, por 
34 
 
 
fim, representa um espaço de alta incerteza, no qual as inovações não podem ser concebidas 
sob uma trajetória predefinida, mas como resultado de uma interação intensiva de amplificação 
e feedback. Por conta disso os autores nomeiam-na como a zona de ‘coevolução’. 
As múltiplas possibilidades de atuação no que diz respeito a busca por inovações 
acaba por configurar um desafio contínuo para as empresas. Tal qual o trabalho com inovações 
disruptivas, abordagens de exploration e exploitation são pautados por expectativas, riscos e 
prioridades diferentes e muitas vezes conflituosas. Tushman e O’Reilly (1996) caracterizam a 
competência de administrar ambas as abordagens como uma ‘ambidestria organizacional’. 
Neste ambiente de mudança constante, realça-se a natureza empreendedora da 
gestão da inovação. A busca das organizações, ao mergulhar no espaço de inovação a procura 
de novas e incertas oportunidades de diferentes naturezas, níveis e dimensões, configura ,a nível 
organizacional, esse comportamento empreendedor. No que diz respeito à busca por novas 
tecnologias, portanto, surge o conceito de empreendedorismo corporativo tecnológico. 
2.2. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO TECNOLÓGICO 
De acordo com Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p. 15) o conceito de 
empreendedorismo tecnológico corresponde ao “conjunto de atividades que cria novas 
combinações de recursos para tornar a inovação possível, a partir da união entre mundo técnico 
e comercial, de forma lucrativa”. No âmbito das empresas, onde atividades são realizadas como 
uma combinação de múltiplos participantes da organização, surge o conceito de 
Empreendedorismo Corporativo Interno (ECI) cujos processos, segundo Burgelman (1983), 
“compreendem as atividades por meio das quais um novo negócio passa a ser definido”. De 
forma mais elaborada, o empreendedorismo corporativo tecnológico corresponde ao resultado 
da aplicação adequada das capacitações administrativas da organização, sobre os frutos das 
atividades de pesquisa e desenvolvimento de bens e serviços, como forma de gerar valor para a 
empresa. 
Dada a sua importância, o ECI tem sido objeto de diversos estudos a fim de que se 
esclareçam respostas a certas questões, como os problemas enfrentados por empresas no 
gerenciamento dos seus processos (Burgelman, 1983) e a gestão do risco corporativo 
(Chesbrough, 2002). Devido às reincidentes dificuldades encontradas, Burgelman e Välikangas 
(2005) apontam que, ao longo dos anos, o empreendedorismo corporativo interno tem passado 
por ciclos de força e desilusão, nos quais iniciativas são iniciadas e descontinuadas conforme o 
35 
 
 
tempo passa. Essa intermitência, visto que já persiste por décadas, é interpretada por Burgelman 
e Välikangas (2005) como uma evidência histórica de que as atividades de ECI continuarão a 
ser desafios estratégicos para a alta gestão. 
Em seu estudo, os autores relacionam os ciclos de força do ECI a dois parâmetros. 
O primeiro deles trata de questões econômicas que possuem impacto na disponibilidade de 
recursos não comprometidos dentro da organização. O segundo trata da suficiência do seu 
portfólio atual de negócios no cumprimento dos seus objetivos estratégicos. No cruzamento 
destes dois parâmetros os autores propõem quatro situações para avaliar a importância do ECI 
no contexto da empresa (Figura 5). 
 
Figura 5: Situações da empresa frente ECI. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão 
Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 465. 
A partir da interseção entre os parâmetros é possível delinear quatro zonas: 
 Órfãos do ECI – Situação na qual a empresa possui disponibilidade de 
recursos não comprometidos, mas considera a perspectiva do seu portfólio 
atual de negócios suficiente. Nesse caso, espera-se um posicionamento 
favorável da alta liderança em apoiar as iniciativas de inovação e, 
paralelamente, falta de engajamento ativo por parte dela no apoiar às 
iniciativas de ECI. Como resultado, projetos empreendedores que por 
ventura são iniciados estão sujeitos a serem abandonados pela metade, visto 
que não há uma gestão ativa por parte da alta gestão. 
36 
 
 
 Impulso total do ECI – Situação na qual a empresa possui disponibilidade 
de recursos não comprometidos e considera insuficiente a perspectiva do 
seu portfólio atual de negócios. Nesse caso, espera-se um posicionamento 
favorável da liderança junto a um papel ativo nos projetos de ECI. 
Burgelman e Välikangas, (2005) apontam certa propensão da alta gestão a 
formar uma nova Divisão de Novos Negócios que possa abrigar projetos 
órfãos e ECI. 
 Irrelevância do ECI – Caso haja pouco ou nenhum recurso não 
comprometido disponível, e as perspectivas dos negócios da empresa sejam 
consideradas suficientes, a alta liderança dificilmente apoiará iniciativas de 
ECI. A atenção, nesse caso, estará em explorar as oportunidades 
identificadas e sendo desenvolvidas nos negócios regulares. 
 Buscar desesperadamente o ECI – Em um cenário em que não haja 
recursos financeiros disponíveis, junto à insuficiência do portfólio de 
negócios da empresa, existe uma alta sensibilidade por parte da alta 
liderança em buscar novos negócios que possam ‘preencher o vazio’. Umavez que esta limitação se reflete na limitação de oportunidades, há uma 
incerteza considerável associada a qualquer projeto de ECI, tornando alta a 
probabilidade de fracasso (Burgelman e Välikangas, 2005). 
Importante apontar que esta análise foi originalmente publicada por Burgelman 
(1983) em seu artigo Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a 
process study como forma de analisar os contextos favoráveis aos ciclos de empreendedorismo 
corporativo interno. Apesar de antigo, no entanto, a ferramenta contempla com suficiência o 
quadro atual de engajamento corporativo com startups, objeto de análise deste estudo, 
demonstrando que o conceito de inovação aberta, embora cunhado recentemente, possui suas 
raízes em tempos mais distantes. 
Ao longo das próximas sessões e do capítulo 3, o estudo busca traçar uma releitura 
histórica da construção do empreendedorismo corporativo como alavanca para inovação 
tecnológica nas empresas. Pretende-se contar, de modo breve, o desenvolvimento da 
aplicabilidade comercial do conhecimento científico, passando pelos conceitos de inovação 
fechada e inovação aberta. Para este fim, utilizou-se fundamentalmente a literatura 
desenvolvida pelo professor da Universidade de Harvard, Henry Chesbrough, e consolidada em 
37 
 
 
seu livro de 2003, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from 
Technology. 
2.2.1. A pesquisa e desenvolvimento 
Segundo Burgelman (2007), considera-se empreendedor todo indivíduo ou coletivo 
que age no sentido de comercializar inovações. O autor afirma que estas oportunidades podem 
ser encontradas em mercados onde as necessidades de clientes não estão sendo completamente 
atendidas. Essas demandas, por sua vez, podem surgir por conta de mudanças demográficas ou 
sociais, surgimento de novos mercados ou novos segmentos, alterações em regulamentações ou 
ainda no avanço tecnológico e a consequente viabilidade econômica na exploração de novas 
tecnologias. 
Segundo esta definição, depreende-se que o processo empreendedor viabiliza a 
aplicação comercial das invenções e descobertas científicas, materializando, dessa forma, a 
inovação tecnológica. Ao final do século XIX e início do século XX, no entanto, houve uma 
rivalidade considerável entre inventores – que buscavam uma abordagem prática do 
desenvolvimento científico – e a ciência tradicional (CHESBROUGH, 2005). A ciência 
tradicional da época considerava a aplicação comercial dos esforços científicos incompatível 
com a prática da chamada “ciência pura”. O argumento consistia no fato de que a 
comercialização do conhecimento enviesa resultados e, consequentemente, prejudica a 
qualidade dos mesmos. 
Após o fim da Segunda Guerra Mundial, inspirado nos resultados obtidos pelo 
Projeto Manhattan, o governo americano intensifica a busca por formas de viabilizar avanços 
tecnológicos similares em tempos de paz. Nos Estados Unidos é fundada então a Fundação 
Nacional de Ciências (NSF), visando a incentivar e coordenar dos esforços entre governo, as 
universidades, as indústrias e os militares. Encontrando maiores incentivos governamentais, 
fontes de conhecimento acessíveis, e mais profissionais qualificados abertos à aplicação 
comercial do conhecimento científico, os laboratórios corporativos de P&D se tornaram 
estratégicos para o desenvolvimento tecnológico das empresas, ganhando visibilidade e uma 
alocação significativamente maior de recursos por parte da gestão. Consolidam-se assim as 
atividades de pesquisa e desenvolvimento como base para o empreendedorismo corporativo, e 
como fonte principal de novas invenções, descobertas e tecnologias a serem desenvolvidas 
visando a comercialização de forma lucrativa (CHESBROUGH, 2003). 
38 
 
 
Segundo Rothwell (1992), o processo de inovação centrado nas atividades de P&D 
se desenvolveu em cinco gerações com diferentes estruturas, ênfases e prioridades. A primeira 
foi nomeada de Tecnologia Empurrada (em inglês, Technology Push), um processo simples, 
linear e sequencial, com forte foco na pesquisa e desenvolvimento. Neste estágio, as tecnologias 
são desenvolvidas internamente e oferecidas ao mercado, que atua apenas como receptáculo de 
novos produtos (Figura 6). 
 
Figura 6: Modelos de Inovação da 1ª geração. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation 
Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994. 
A segunda, nomeada de Necessidade Puxada (em inglês, Need-Pull), apesar de não 
conceber diferenças estruturais em relação a sua predecessora, compreende um maior enfoque 
no marketing, utilizando o mercado como uma fonte de ideias para novos produtos, e 
permitindo uma retroalimentação do processo. A pesquisa e desenvolvimento, nesse estágio, 
passam a ter um papel mais reativo, operando apenas as tecnologias com potencial comercial 
validado (Figura 7). 
 
Figura 7: Modelos de Inovação da 2ª geração. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation 
Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994. 
A terceira, concebida como de Modelo de Acoplamento (Coupling Model), é a 
primeira a fugir do modelo linear de inovação, no qual a inovação é concebida como resultado 
de um processo sequenciado, por onde pode ser induzida e gerada. Através de sistemas 
alimentação e feedback, o processo de inovação passa a balancear diferentes combinações de 
tecnologias puxadas e empurradas no portfólio de projetos de pesquisa e desenvolvimento. 
A quarta geração marca a primeira transição do modelo de inovação enquanto um 
processo integralizado. Concebido como Modelo Integrado (Integrated Model), compreende, 
por meio de um ambiente mais orientado à tecnologia, a uma noção voltada para uma estratégia 
mais global, através de conexões em rede entre diversos agentes que operam em um mesmo 
39 
 
 
negócio. Considera-se, portanto, o primeiro modelo a operar fora do modelo linear, e dentro de 
um conceito de processo interativo de inovação (Figura 8). 
 
Figura 8: Linha do tempo dos Modelos de Inovação. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation 
Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994. 
Através destes quatro modelos é possível conceber um espectro que varia desde um 
modelo majoritariamente fechado de inovação. É possível ver, no entanto, uma evidente 
evolução na receptividade para fatores exógenos à empresa conforme avançamos nas gerações 
de processos de inovação. A quinta geração proposta por Rothwell contempla um “Modelo em 
Rede”, e incorpora a importância crescente da operação colaborativa de empresas através de 
elos fortes de integração ao longo de toda a cadeia de inovação. Este quinto modelo será melhor 
detalhado mais à frente. 
2.2.2. O “modelo fechado” de inovação 
De posse dos melhores equipamentos e pessoas, os laboratórios de P&D 
corporativos rapidamente foram capazes de promover avanços tecnológicos significativos 
dentro das grandes empresas, mantendo-as com forte presença de mercado e garantindo suas 
margens de lucro. A relevância do salto tecnológico adquirido a partir dos grandes 
investimentos em pesquisas de longo prazo passou a configurar uma barreira de entrada 
considerável a novos entrantes. Com tamanho dispêndio de recursos, e dada a importância 
estratégica das tecnologias em desenvolvimento, a proteção às linhas de pesquisa se tornou uma 
abordagem comum, levando empresas a isolarem seus centros de P&D, e desenvolverem suas 
tecnologias internamente, desde aquisição de ferramentas e materiais, até a manufatura e 
comercialização. Essa lógica de um P&D mais fechado, centralizado e verticalmente integrado, 
Chesbrough (2005) nomeou como um modelo de “inovação fechada”. 
Dentro deste conceito, todo o desenvolvimento de uma ideia, desde sua concepção 
até o seu lançamento ao mercado ou cancelamento, ocorre dentro da empresa. Nesse