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ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS: O CASO DE 
UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL 
Projeto de Graduação 
apresentado ao Curso de Engenharia de 
Produção da Escola Politécnica, Universidade 
Federal do Rio de Janeiro, como parte dos 
requisitos necessários à obtenção do título de 
Engenheiro 
Orientador: Adriano Proença 
Matheus Rocha Domingues de Carvalho 
Victor Peres Santoro Anastacio 
Rio de Janeiro 
Agosto de 2018 
 
 
 
 
Carvalho, Matheus Rocha Domingues de 
 Anastacio, Victor Peres Santoro 
Engajamento Corporativo com Startups: O Caso de uma 
Empresa de Telecomunicações / Matheus Rocha Domingues 
de Carvalho, Victor Peres Santoro Anastácio – Rio de Janeiro: 
UFRJ/ESCOLA POLITÉCNICA, 2018. 
XI, 118 p.: il.; 29,7 cm. 
Orientador: Adriano Proença 
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia de 
Produção, 2018. 
Referências Bibliográficas: p. 119. 
1. Gestão da Inovação 2. Startup 3. Empresas 4. Engajamento 
Corporativo com Startups 
I. Adriano Proença. 
II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, 
Curso de Engenharia de Produção. III. Engajamento 
Corporativo com Startups: O Caso de uma Empresa de 
Telecomunicações. 
Agradecimentos (Matheus Rocha Domingues de Carvalho) 
 
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, às minhas avós. Guerreiras que 
construíram as vidas com as próprias mãos. Suely, exemplo de garra e luta na vida pessoal e 
profissional. Você foi, é e sempre será a minha maior inspiração. Altamira, cujo bom coração 
acolheu meu pai e nos presenteou com uma família incrível. 
Às minhas primas e primos, companheiros de sangue e alma, que mesmo na 
distância se mantém presentes, e à família que ganhei pelo caminho, Pedro, Elisa e Aline, que 
sempre estiveram por perto nas horas difíceis. 
Aos companheiros que fiz ao longo desses anos, em escritórios, salas de aula, 
corredores, em especial aos amigos: Marcelo, os Lixos, a Corte, a Cúpula, e aos amigos do 
Casamento, por me mostrarem que a nossa luz brilha mais quando compartilhada. No choro e 
no riso, não teria sido possível sem vocês. E à Danielle, cuja varanda ajudou a tecer a maior 
parte destas palavras. 
A todos os professores que me acompanharam e ensinaram durante esses anos. Em 
especial, agradeço ao Prof. Adriano Proença, ao Prof. Vinícius Cardoso e ao Prof. Renato 
Cameira, pelo exemplo vivo do que é trabalhar com paixão e compromisso. 
Ao meu parceiro, Victor, na dureza e empenho para compor este trabalho. 
Agradeço à Adriana, luz da manhã, por me guiar quando não consegui mais 
encontrar a minha direção, e aos meus irmãos, André e Micaela, que são, anjos da minha vida 
e minha força todos de dias. Espero conseguir iluminar para vocês os buracos nos quais 
tropecei. 
Agradeço à minha mãe, por me ensinar a ser. Por me ensinar a amar. Por me esinar 
a perseverar. 
Agradeço, por fim, ao meu pai. Que, apesar de não estar fisicamente presente, foi 
quem me ensinou que não faz sentido fazer nada que não fosse o melhor possível. Quem me 
deu forças nos dias mais sombrios, quando nada mais fazia sentido. Espero que esteja 
orgulhoso. 
Isso tudo é para você. 
 
Sempre foi. 
Agradecimentos (Victor Peres Santoro Anastacio) 
 
Agradeço, primeiramente, à minha família que me ofereceu todas as condições para 
chegar até aqui. Solange, João Carlos, Anna Julia, Fátima e Anna, sem vocês nada disso seria 
possível. Foram tortuosos os anos de faculdade, mas em vocês pude encontrar todo amparo, 
suporte e carinho que me proporcionou atingir mais esse objetivo. Obrigado por todo o amor e 
dedicação. Essa vitória é nossa. 
À melhor companheira que conheço, parceira de todas as horas e cúmplice dos meus 
melhores anos, agradeço muito especialmente à Laís. Obrigado por compartilhar esse percurso 
quase do início até o fim, ouvindo minhas preocupações, acreditando sempre em mim e me 
trazendo a certeza do afeto em pequenas e grandes demonstrações. 
Aos amigos, agradeço pelos dias de felicidade e pelos momentos de diversão. Mais 
que agradeço pelo apoio nos momentos difíceis, pois me ajudou a completar mais essa etapa 
quando parecia não ser possível. Meu muito obrigado a Ana Paula, Renata, Thais, Victor, 
Bruno, Fábio, Fernanda, Guilherme, Gustavo, Iara, Lany, Larissa, Luiz Felipe, Matheus, 
Nathalia, Rodrigo, Vanessa. Agradeço ao amigo-irmão de toda uma vida, Guilherme Bernardo. 
Agradeço também a todos os outros amigos que estiveram comigo no decorrer dessa jornada. 
Agradeço ao Matheus, meu amigo e companheiro nesse trabalho. 
Aos professores, que tanto me ajudaram ao longo dessa caminhada, registro minha 
profunda gratidão. Agradeço especialmente ao Renato Cameira, à Maria Alice Ferrucio e ao 
Luiz Antônio Meirelles, que compartilharam comigo muito mais do que se espera. Ao Professor 
Adriano Proença, por ter orientado esse trabalho, muito obrigado. 
 
Victor 
 
 
 
Renova-te. 
Renasce em ti mesmo. 
Multiplica os teus olhos, para verem mais. 
Multiplica-se os teus braços para semeares tudo. 
Destrói os olhos que tiverem visto. 
Cria outros, para as visões novas. 
Destrói os braços que tiverem semeado, 
Para se esquecerem de colher. 
Sê sempre o mesmo. 
Sempre outro. Mas sempre alto. 
Sempre longe. 
E dentro de tudo. 
Cecília Meirelles 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica como parte dos requisitos 
necessários para a obtenção de grau de Engenheiro de Produção. 
 
Engajamento Corporativo com Startups: O Caso de uma Empresa de Telecomunicações 
 
Matheus Rocha Domingues de Carvalho 
Victor Peres Santoro Anastacio 
 
Agosto/2018 
 
Orientador: Adriano Proença 
Curso: Engenharia de Produção 
 
O fenômeno das startups tomou proporções sem precedentes. Lideradas por uma 
quantidade considerável de casos de sucesso, essas pequenas iniciativas empreendedoras vêm 
alcançando altas taxas de crescimento e atraindo a atenção do mercado do capital de risco e, 
também, das grandes empresas e corporações. Torna-se evidente que, diante da dinâmica 
tecnológica da atualidade, e a velocidade com que se dá a difusão de informações e 
conhecimento, ignorar a relevância das startups no ecossistema de negócios não é mais uma 
opção. Por conta disso, grandes empresas vêm buscando se adaptar para conseguirem se manter 
inovadoras e competitivas. Nesse sentido, a situação se agrava quando, frente às inovações 
disruptivas e exploração de novos mercados, o contraste entre grandes empresas e startups fica 
ainda mais evidente. Este trabalho tem por objetivo entender como grandes empresas tem 
buscado se relacionar com startups como forma de se adequar a este cenário. Nesse sentido, é 
feita uma revisão da literatura tradicional sobre a gestão da inovação, complementada por uma 
revisão de materiais empíricos a respeito dos canais, métricas e objetivos das diferentes formas 
de engajamento corporativo com startups. A fim de materializar este conteúdo, o resultado 
desta análise foi aplicado sobre o caso de uma empresa de telecomunicações. Espera-se que 
este texto ofereça uma visão ampla da utilização dos relacionamentos com startups como forma 
de gerir inovação, e que, no futuro, sirva de base para análises mais prescritivas. 
 
Palavras-chave: Gestão da Inovação, Startup, Empresas, Engajamento Corporativo, 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for the degree of Production Engineer. 
 
Corporate Startup Engagement: The Case Study of a Telecom Company 
 
Matheus Rocha Domingues de Carvalho 
Victor Peres Santoro Anastacio 
 
August/2018 
 
Advisor: Adriano Proença 
Course: Production Engineer 
 
The startup phenomenon has taken unprecedented proportions. Led by a 
considerable amount of suc cess cases, these small entrepreneurial initiatives have been 
reaching high growth rates and attracting the attention from the venture capitalists and, also, 
from the big companies. Itbecomes clear that, facing the current technological dynamics, and 
the speed in which knowledge and information diffusion is taking place, ignoring the startups 
relevance on the business ecosystem is no longer an option. For that reason, big companies have 
been looking for ways to adapt in order to keep themselves innovatives and competitives. The 
situation hinders when it comes to facing disruptive innovations and exploring new markets, 
and the contrast between startups and big companies becomes even more glaring. This work 
intends to understand how big companies have been trying to relate with startups as a way to 
adapt to this new landscape. In this sense, it was built a review over the traditional literature 
on innovation management complemented by an empirical review on the different channels, 
metrics, objectives of the different ways of corporate startup engagement. In order to give some 
solidity to this study, the conceptual framework built was applied on the case of a telecom 
company. It’s expected that the work can offer a wide sight over the applications of corporate 
relationships with startups as a way of managing innovation and that, in the future, it may serve 
as a foundation for more prescriptive analysis. 
 
Keywords: Innovation Management, Startups, Companies; Corporate Engagement 
 
Lista de Ilustrações 
FIGURA 1: MODELO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO. ADAPTADO DE BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. 
M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: 
MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 3. ............................................................................................................... 26 
FIGURA 2: CATEGORIAS DE INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TIDD, J.; BESSANT, J. R. GESTÃO DA INOVAÇÃO. 
INTEGRANDO TECNOLOGIA. EDIÇÃO: 5A ED. [S.L.] BOOKMAN, 2015. ........................................................ 28 
FIGURA 3: INOVAÇÃO SUSTENTADORA / DE RUPTURA. ADAPTADO DE CHRISTENSEN. O DILEMA DA INOVACAO. 
QUANDO AS NOVAS TECNOLOGIAS LEVAM AS EMPRESAS AO FRACASSO. EDIÇÃO: 1 ED. [S.L.] MBOOKS, 
2011. ............................................................................................................................................................ 29 
FIGURA 4: MAPA DE BUSCA POR INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TIDD, J.; BESSANT, J. R. GESTÃO DA INOVAÇÃO. 
INTEGRANDO TECNOLOGIA. EDIÇÃO: 5A ED. [S.L.] BOOKMAN, 2015, P. 277. ............................................ 33 
FIGURA 5: SITUAÇÕES DA EMPRESA FRENTE ECI. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 
2009, P. 465. ................................................................................................................................................ 35 
FIGURA 6: MODELOS DE INOVAÇÃO DA 1ª GERAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE FIFTH‐
GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, FEV. 
1994. ............................................................................................................................................................ 38 
FIGURA 7: MODELOS DE INOVAÇÃO DA 2ª GERAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE FIFTH‐
GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, FEV. 
1994. ............................................................................................................................................................ 38 
FIGURA 8: LINHA DO TEMPO DOS MODELOS DE INOVAÇÃO. ADAPTADO DE ROTHWELL, R. TOWARDS THE 
FIFTH‐GENERATION INNOVATION PROCESS. INTERNATIONAL MARKETING REVIEW, V. 11, N. 1, P. 7–31, 
FEV. 1994. .................................................................................................................................................... 39 
FIGURA 9: MODELO DA LÓGICA DE INOVAÇÃO FECHADA. ADAPTADO DE CHESBROUGH, H. W. OPEN 
INNOVATION: THE NEW IMPERATIVE FOR CREATING AND PROFITING FROM TECHNOLOGY. FIRST TRADE 
PAPER EDITION ED. BOSTON, MASS: HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, 2005, P. 31. ............................ 40 
FIGURA 10: TRÁFEGO DE USUÁRIOS NA INTERNET AO LONGO DA HISTÓRIA. RETIRADO DE 
HTTPS://BLOGS.CISCO.COM/SP/THE-HISTORY-AND-FUTURE-OF-INTERNET-TRAFFIC, EM 12/08/2018. .... 45 
FIGURA 11: MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA ....................................................................................................... 46 
FIGURA 12: ATIVOS COMPLEMENTARES. RETIRADO DE TEECE (1986) APUD BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, 
C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. 
BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 17. .............................................................................................. 48 
FIGURA 13: ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO. RETIRADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & SAWHNEY, 
MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. SÃO PAULO: 
ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 10................................... 50 
FIGURA 14: MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & 
SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. 
SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012., P. 63. ............ 51 
FIGURA 15: GRÁFICO GO-TO-MARKET. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & SAWHNEY, 
MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. SÃO PAULO: 
ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 127................................. 53 
FIGURA 16: CICLO DO CAPITALISTA DA INOVAÇÃO. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, SATISH & 
SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR REDES. 
SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012, P. 142. ........... 55 
FIGURA 17: CAPITAL DE RISCO DISPONÍVEL. RETIRADO DE CHESBROUGH, H. W. OPEN INNOVATION: THE NEW 
IMPERATIVE FOR CREATING AND PROFITING FROM TECHNOLOGY. FIRST TRADE PAPER EDITION ED. 
BOSTON, MASS: HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS, 2005, P. 37.............................................................. 57 
FIGURA 18: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE ENVOLVIMENTO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. 
#500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO 
EM: 21 AGO. 2018, P. 22. ............................................................................................................................. 67 
FIGURA 19: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE CUSTO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS. 
DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 22.
 ..................................................................................................................................................................... 68 
FIGURA 20: CSE'S DE ACORDO COM O NÍVEL DE RISCO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS. 
DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 23.
 ..................................................................................................................................................................... 69 
FIGURA 21: CSE'S DE ACORDO COM O HORIZONTE DE RETORNO. ADAPTADO DE STARTUPS, 500. 
#500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO 
EM: 21 AGO. 2018, P. 23. ............................................................................................................................. 70 
FIGURA 22: CANAIS DE RELACIONAMENTO COM STARTUPS DAS EMPRESAS NA LISTA FORBES 500. ADAPTADO 
DE STARTUPS, 500. #500CORPORATIONS. DISPONÍVEL EM: <HTTP://698640.HS-
SITES.COM/500CORPORATIONS>. ACESSO EM: 21 AGO. 2018, P. 25. ........................................................ 70 
FIGURA 23: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS POR GRUPO. RETIRADO DE E-BOOK COMOGRANDES EMPRESAS E 
STARTUPS SE RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-
COMO-GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 24. ............ 82 
FIGURA 24: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS POR TIPO. ADAPTADO DE E-BOOK COMO GRANDES EMPRESAS E 
STARTUPS SE RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-
COMO-GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 25. ............ 83 
FIGURA 25: DISTRIBUIÇÃO DAS INICIATIVAS. RETIRADO DE E-BOOK COMO GRANDES EMPRESAS E STARTUPS SE 
RELACIONAM. DISPONÍVEL EM: <HTTP://PUBLICACOES.MARIAAUGUSTA.COM.BR/E-BOOK-COMO-
GRANDES-EMPRESAS-E-STARTUPS-SE-RELACIONAM>. ACESSO EM: 20 AGO. 2018, P. 27. ........................ 83 
FIGURA 26: CATEGORIZAÇÃO DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; 
CHESBROUGH, H. W. ENGAGING WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA 
MANAGEMENT REVIEW, V. 57, N. 2, P. 66–90, FEV. 2015. .......................................................................... 86 
FIGURA 27: IDENTIFICAÇÃO DE INICIATIVAS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. ENGAGING 
WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, V. 57, N. 
2, P. 66–90, FEV. 2015.................................................................................................................................. 87 
FIGURA 28: TIPOS DE INVESTIMENTOS EM STARTUPS. ADAPTADO DE CHESBROUGH (2002) APUD BURGELMAN, 
R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E DA 
INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 397. ..................................................... 88 
FIGURA 29: GRÁFICO DE DISPERSÃO DE CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .............................................................. 93 
FIGURA 30: GRÁFICO DE DISPERSÃO DE CSE'S - NÍVEL DE MATURIDADE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................... 95 
FIGURA 31: A DISSOCIAÇÃO ENTRE RECEITAS E CUSTO. RETIRADO DE 
HTTPS://ECONOMIADESERVICOS.COM/2017/06/22/O-QUE-ESTA-HAVENDO-COM-AS-OPERADORAS-DE-
TELECOMUNICACOES-NA-ERA-DIGITAL/, EM 08/09/2018.: ........................................................................ 97 
FIGURA 32: MARKET SHARE DAS OPERADORAS. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA EMPRESA AOS 
ACIONISTAS. ................................................................................................................................................. 98 
FIGURA 33: INDICATIVOS FINANCEIROS DE RECEITA DA XYZ. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA 
EMPRESA AOS ACIONISTAS. ......................................................................................................................... 99 
FIGURA 34: CAPEX DA XYZ. ADAPTADO DO RELATÓRIO INSTITUCIONAL DA EMPRESA AOS ACIONISTAS. ........ 100 
FIGURA 35: PILARES DA TRANSFORMAÇÃO. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA EMPRESA XYZ.
 ................................................................................................................................................................... 101 
FIGURA 36: LINHA DO TEMPO DA INOVAÇÃO XYZ. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA EMPRESA 
XYZ. ............................................................................................................................................................ 102 
FIGURA 37: INICIATIVAS DE INOVAÇÃO NA EMPRESA XYZ. ADAPTADO DE APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL DA 
EMPRESA XYZ. ............................................................................................................................................ 104 
FIGURA 38: FRAMEWORK DE INOVAÇÃO NA EMPRESA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 107 
FIGURA 39: QUANTITATIVO DE INICIATIVAS DE CSE DA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 108 
FIGURA 40: ANÁLISE DE POSICIONAMENTO FRENTE AO ECI. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ...................................... 109 
FIGURA 41: ANÁLISE DO MAPA DE BUSCA POR INOVAÇÃO NA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................... 111 
FIGURA 42: ANÁLISE DE MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA. ADAPTADO DE TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, 
SATISH & SAWHNEY, MOHANBIR. CÉREBRO GLOBAL – COMO INOVAR EM UM MUNDO CONECTADO POR 
REDES. SÃO PAULO: ÉVORA, 2011. 324P. GESTÃO & REGIONALIDADE, V. 27, N. 81, 11 JAN. 2012., P. 63.
 ................................................................................................................................................................... 113 
FIGURA 43: ANÁLISE DE OBJETIVOS CORPORATIVOS X CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................................ 114 
FIGURA 44: ANÁLISE DE TIPOS DE CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ........................................................................ 115 
FIGURA 45: ANÁLISE QUANTITATIVA DO PORTFOLIO DA XYZ. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................................... 116 
FIGURA 46: ANÁLISE DE IDENTIFICAÇÃO DE INICIATIVAS. ADAPTADO DE WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. 
ENGAGING WITH STARTUPS TO ENHANCE CORPORATE INNOVATION. CALIFORNIA MANAGEMENT 
REVIEW, V. 57, N. 2, P. 66–90, FEV. 2015. ................................................................................................. 117 
FIGURA 47: ANÁLISE DE TIPOS DE ENVOLVIMENTO COM STARTUPS. ADAPTADO DE CHESBROUGH (2002) APUD 
BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA E 
DA INOVAÇÃO. 5TH ED ED. BOSTON: MCGRAW-HILL IRWIN, 2009, P. 397. ............................................. 118 
FIGURA 48: ANÁLISE DE GRÁFICO DE MATURIDADE DE CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. .................................... 119 
 
 
Lista de Tabelas 
TABELA 1: DIFERENÇAS ENTRE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ........................................................................ 41 
TABELA 2: PORTFÓLIO DA MICROSOFT DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. .............................................. 71 
TABELA 3: PORTFÓLIO DA ORANGE DE RELACIONAMENTOS COM STARTUPS. MONTADO A PARTIR DE BONZOM 
E NETESSINE (2016:42-43) ........................................................................................................................... 73 
TABELA 4: RELACIONAMENTOS DE POSICIONAMENTO. ....................................................................................... 76 
TABELA 5: RELACIONAMENTO DE PLATAFORMA E PARCERIAS. ........................................................................... 78 
TABELA 6: RELACIONAMENTOS DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES. .................................................... 80 
TABELA 7: RELACIONAMENTOS DE INVESTIMENTO.............................................................................................. 81 
TABELA 8: PONTUAÇÃO DAS CSE'S. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ............................................................................... 93 
TABELA 9: ANÁLISE DE TABELA DE PONTUAÇÃO DE CSE. ELABORAÇÃO PRÓPRIA. ............................................ 115 
 
Lista de Siglas 
 
 
ABEPRO Associação Brasileira de Engenheiros de Produção 
CAPEX Capital Expenditures 
CSE Corporate Startup Engagement 
EBITDA Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization 
ECI Empreendedorismo Corporativo Interno 
INSEAD Institut Européen d'Administration des Affaires 
IoT Internet of Things 
NSF Fundação Nacional de Ciências 
OTT Over The Top 
SMS Short Message Service 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 18 
1.1. A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM 
STARTUPS .......................................................................................................................... 18 
1.2. OBJETIVOS ................................................................................................................. 20 
1.2.1. Objetivos Gerais ..................................................................................................... 20 
1.2.2. Objetivos Específicos.............................................................................................. 20 
1.3. METODOLOGIA ......................................................................................................... 21 
1.4. A ORGANIZAÇÃO DESTE TEXTO ........................................................................... 22 
2. GESTÃO DA INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ............. 23 
2.1. DESCOBERTAS, INVENÇÕES, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ............................... 24 
2.1.1. Gestão da inovação ................................................................................................. 26 
2.1.2. Inovação disruptiva ................................................................................................ 28 
2.1.3. Exploration e exploitation e a ambidestria organizacional .................................... 31 
2.2. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO TECNOLÓGICO .................................... 34 
2.2.1. A pesquisa e desenvolvimento ................................................................................ 37 
2.2.2. O “modelo fechado” de inovação ........................................................................... 39 
2.2.3. Fatores de erosão do modelo fechado .................................................................... 42 
3. O MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA ..................................................................... 45 
3.1. AS REDES DE INOVAÇÃO ........................................................................................ 47 
3.2. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO ................................................................................ 48 
3.3. MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA ....................................................................... 50 
3.3.1. O modelo Orquestra ............................................................................................... 51 
3.3.2. O modelo Bazar Criativo ........................................................................................ 52 
3.3.3. O modelo Central de Improviso ............................................................................. 55 
3.3.4. O modelo Estação de Modificação ......................................................................... 56 
3.4. O ECOSSISTEMA DE STARTUPS .............................................................................. 57 
4. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ATRAVÉS DO ENGAJAMENTO 
CORPORATIVO COM STARTUPS ................................................................................ 59 
4.1. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO INSEAD E O 
VENTURE CAPITAL 500 STARTUPS ................................................................................. 60 
4.1.1. O INSEAD e o 500 Startups .................................................................................... 60 
4.1.2. Motivos para engajamento entre grandes empresas e startups ............................. 61 
4.1.3. Formas de engajamento entre grandes empresas e startups ................................. 63 
4.1.4. Objetivos estratégicos do engajamento corporativo com startups ........................ 65 
4.1.5. Cenário atual do engajamento de grandes empresas e startups ............................ 70 
4.1.6. Casos: Microsoft e Orange ..................................................................................... 71 
4.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO A 100 OPEN 
STARTUPS .......................................................................................................................... 74 
4.2.1. A 100 Open Startups ............................................................................................... 74 
4.2.2. Tipos de relacionamento entre grandes empresas e startups ................................ 74 
4.2.3. Dimensionamento do corporate startup engagement no brasil .............................. 81 
4.3. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO H.W. 
CHESBROUGH .................................................................................................................. 84 
4.3.1. Modelos de engajamento corporativo com startups............................................... 85 
4.3.2. Gestão do capital de risco corporativo ................................................................... 88 
4.4. ANÁLISE COMPARATIVA ........................................................................................ 90 
4.4.1. Gráfico de maturidade ........................................................................................... 92 
5. O CASO DA EMPRESA XYZ ...................................................................................... 96 
5.1. OS DESAFIOS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NA ERA DIGITAL........... 96 
5.2. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................ 97 
5.3. HISTÓRICO DE INOVAÇÃO DA XYZ .................................................................... 101 
5.4. PORTFOLIO DE INOVAÇÃO DA XYZ ................................................................... 103 
5.4.1. Fomento e governança .......................................................................................... 104 
5.4.2. Framework de inovação aberta ............................................................................ 105 
5.4.3. As iniciativas de Engajamento Corporativo com Startups da empresa XYZ ..... 107 
5.5. CICLO DE EMPREENDEDORISMO INTERNO NA XYZ ....................................... 108 
6. ENTENDENDO O PERFIL DE CSE DA XYZ ......................................................... 110 
6.1. PERFIL DE INOVAÇÃO DA XYZ ............................................................................ 110 
6.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS NA XYZ ........................... 111 
7. CONCLUSÕES ........................................................................................................... 120 
7.1. SÍNTESE DO ESTUDO ............................................................................................. 120 
7.2. LIMITAÇÕES E ENCAMINHAMENTOS PARA PESQUISAS FUTURAS ............. 122 
8. REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 124 
 
 
18 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1. A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM 
STARTUPS 
De acordo com o dicionário Webster, startup significa “o ato ou ação de colocar 
algo em operação ou em movimento”. Segundo Steve Blank, empreendedor do Vale do Silício 
e escritor do livro “The Startup Owner’s Manual”, uma startup é uma organização formada para 
procurar por um modelo de negócios escalável e reproduzível. Eric Ries, em seu livro “A 
Startup Enxuta”, explica que uma startup consiste em uma instituição humana projetada para 
criar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza. Todas estas definições 
atribuem às startups, ainda que de forma filosófica, seu contexto de incerteza e sua postura 
empreendedora frente aos desafios de tocar uma empresa. Complementarmente, este estudo 
entende a startup como uma pessoa jurídica de pequeno porte, cujas competências centrais 
tenham forte embasamento tecnológico. 
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), 
“Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a 
manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens, 
materiais, tecnologia, informação e energia”. A área da gestão da inovação, figura, nesse 
contexto, como componente dos sistemas de produção economicamente funcionais. Dessa 
forma, por extensão, se torna atribuição da Engenharia de Produção, enquanto design science, 
estudar e projetar as estruturas, processos, incentivos e a governança dos sistemas produtivos. 
Fica evidente, portanto, o papel fundamental da gestão da inovação, enquanto ferramenta de 
desenvolvimento de tecnologias e competências, na manutenção e desenvolvimento destas 
dimensões. 
O rápido desenvolvimentotecnológico e a velocidade que a difusão de informações 
ganhou nos últimos anos modificaram de forma significativa a dinâmica competitiva do 
mercado. O surgimento cada vez maior de startups, e os recorrentes casos em que estas 
alcançaram taxas de crescimento relativamente altas, tem motivado a movimentação das 
grandes organizações corporativas em busca de um melhor posicionamento nesse novo 
contexto, a fim de assegurar sobrevivência e competitividade. O Facebook, por exemplo, em 
cinco anos atingiu um valor de mercado de U$S 15 bilhões enquanto a Dell levou nove para 
alcançar o nível de U$S 1 bilhão. Por conta de números dessas proporções, essas startups, com 
19 
 
 
mais flexibilidade e articulação para errar, vêm se desenvolvendo com efetividade e 
conquistado relevância aos olhos das grandes empresas. 
Trabalhar junto à startups, no entanto, não têm sido uma tarefa trivial para grandes 
empresas. Segundo Chesbrough (2002), cerca de um terço das empresas que possuíam 
investimentos ativos em startups em meados dos anos 2000 havia cessado esses investimentos 
no ano seguinte. A compreensão limitada acerca de diferenças relevantes entre as prioridades 
de negócio, a velocidade de operação, e os objetivos estratégicos, se mostrou uma dificuldade 
significativa para grandes empresas na administração das suas relações com as startups. Para 
obter êxito nessas transações, grandes empresas observaram ser necessário trabalhar sua cultura 
organizacional e sua estrutura de operação para conceber formas mais eficientes e efetivas de 
relacionamento. 
Este contexto vem contribuindo para uma modificação importante na forma como 
as empresas buscam inovar, se configurando como uma alternativa a maneiras já consolidadas 
de busca por novas tecnologias. Nesse sentido, constata-se o surgimento de um novo 
componente no âmbito da gerência da inovação, que vem ganhando destaque nos últimos anos: 
o engajamento corporativo com startups (do original em inglês, corporate startup engagement). 
Este mecanismo, objeto do estudo que se segue, surge como uma alternativa para uma gestão 
eficiente e efetiva da inovação corporativa dentro deste novo contexto. 
O tema deste estudo foi escolhido, portanto, por conta de sua relevância no contexto 
atual, que parece crescer a cada dia, e visando buscar um entendimento mais aprofundado 
acerca da maneira como grandes empresas têm encarado a inovação aberta, no que diz respeito 
às startups. Em especial, o estudo busca trazer, como contribuição, uma proposta de ferramenta 
de análise capaz de atribuir com base no entendimento do seu relacionamento, bem como nos 
objetivos corporativos que buscam atingir, níveis de maturidade ao portfólio de engajamento 
corporativo com startups da empresa em questão. 
 
20 
 
 
 
1.2. OBJETIVOS 
1.2.1. Objetivos Gerais 
O objetivo deste trabalho é realizar uma análise teórico-empírica acerca das 
abordagens para a gestão da inovação dentro de um contexto aberto e integrado de fazer 
negócios. O estudo foca em analisar a forma como grandes empresas têm estabelecido 
relacionamentos com startups, como modo de reagir e se antecipar aos novos padrões de 
mudanças arquitetônicas e disruptivas. 
Por ser um assunto relativamente novo, não foi encontrada na literatura recente 
conteúdo com coerência e relevância nas bases científicas e periódicos. Por conta disso, foi 
realizada uma revisão da literatura consolidada até 2013, quando pôde ser encontrada uma 
quantidade considerável de literatura relevante. O propósito deste primeiro levantamento foi de 
conceber a evolução conjuntural vivida por empresas durante o final do século XX até a 
primeira década do século XXI. No âmbito deste material, buscou-se explicitar o papel do 
empreendedorismo corporativo interno, em especial o seu papel na transição de um modelo 
majoritariamente fechado de gerenciar a inovação corporativa, para um mais aberto, com 
interações com entidades e iniciativas externas como fonte e origem de novas ideias com 
potencial de geração de valor. 
1.2.2. Objetivos Específicos 
Derivam-se na forma de objetivos específicos: 
1. Analisar a forma como grandes empresas têm estabelecido relacionamentos 
com startups, como modo de reagir e se antecipar aos novos padrões de 
mudanças arquitetônicas e disruptivas. 
2. Aplicação dos conceitos estudados na análise de um caso sobre uma 
empresa do setor de telecomunicações do Brasil como forma de validação 
do conteúdo levantado. Dessa forma, os autores esperam que, ao final deste 
documento, seja possível obter uma perspectiva empírica a respeito das 
21 
 
 
práticas de engajamento corporativo com startups, e seu valor estratégico 
frente aos objetivos perseguidos pela empresa. 
3. Desenvolver uma ferramenta para avaliação do grau de maturidade de uma 
empresa em termos de relacionamento corporativo com startups, de forma 
a contribuir para um melhor entendimento do posicionamento dos 
programas corporativos de inovação, e oferecer uma base para estudos 
posteriores. 
Dessa forma, os autores esperam que, ao final deste documento, seja possível obter 
uma perspectiva empírica a respeito das práticas de engajamento corporativo com startups, e 
seu valor estratégico frente aos objetivos perseguidos pela empresa. 
1.3. METODOLOGIA 
Para fundamentação teórica deste estudo, no que tange à explicitação dos conceitos-
chave de gestão da inovação, foram utilizadas a 5ª edição do livro texto “Gestão da Inovação” 
de Joe Tidd e John Bessant (2013) e parte a coletânea de artigos compilada por Burgelman, 
Christensen, Wheelwright no livro “Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação”, de 2009. 
De forma complementar, foi realizada um levantamento sobre as referências dos textos 
anteriores e em bases e periódicos acadêmicos, de modo garantir um refinamento e 
confrontamento de ideias. No que diz respeito ao conceito de inovação aberta, foram utilizados 
os trabalhos de Henry Chesbrough (2003) e Nambisam e Sawhney (2007), considerados como 
materiais de referência no campo. 
A análise específica dos relacionamentos entre grandes empresas e startups foi 
construída sobre os estudos empíricos desenvolvidos pela empresa 100 Open Startups e pela 
parceria entre a escola de negócios Institut Européen d'Administration des Affaires (INSEAD) 
e o fundo de venture capital 500 Startups. A fim de trazer uma perspectiva acadêmica ao 
confronto, foi buscado a visão de Henry Chesbrough através de dois de seus artigos: Engaging 
with Startups to Enhance Corporate Innovation, e Making sense of Corporate Venture Capital. 
Sobre essas visões, o estudo buscou construir uma interpretação própria, no intuito de contribuir 
com o entendimento dos diversos parâmetros que influenciam tomadores de decisão na hora de 
decidir “se” e “como” construir relacionamentos com startups. 
O caso oferece um meio para verificação da consistência do material desenvolvido. 
Por questões legais, algumas medidas foram tomadas: o nome da empresa em questão, objeto 
22 
 
 
do caso, foi suprimido; todas as informações foram retiradas de fontes públicas, tais quais 
artigos de portais de notícias, relatórios e balanços institucionais, entrevistas públicas de 
executivos da alta liderança e apresentações em eventos de representantes da empresa. 
1.4. A ORGANIZAÇÃO DESTE TEXTO 
Este trabalho está dividido em 7 capítulos: 
O primeiro busca construir o contexto no qual este estudo foi realizado, explicando 
a sua relação com o escopo do curso de Engenharia de Produção, seus objetivos e a metodologia 
de pesquisa que o direcionaram. 
O segundo consiste de uma revisão sobre o conceito de gestão de inovação, 
explicando conceitos-chave para este trabalho, e buscando construir um entendimento linear no 
tempo em relação às conjunturas que acompanharam a sua construção. 
O terceiro capítulo tem por foco o modelo de inovação aberta, buscando referências 
que permitamentender as diferentes formas pelos quais uma grande empresa pode atuar de 
maneira colaborativa com o ecossistema ao seu redor. 
O quarto capítulo fecha o foco de análise no relacionamento entre grandes empresas 
e startups, através da ótica de dois levantamentos realizados pelo mercado, complementados 
pelo trabalho de acadêmico de referência no estudo dos modelos de inovação aberta. 
O quinto capítulo apresenta o caso, descrevendo a empresa, sua posição em seu 
segmento e suas diretrizes de inovação, passando pelo seu histórico até uma descrição mais 
detalhada do seu portfólio atual. 
O sexto capítulo compreende uma análise específica sobre os relacionamentos que 
essa empresa estabeleceu com startups. Adicionalmente, o texto tenta analisar, sob um olhar 
mais crítico, o portfólio de iniciativas com startups, à luz dos objetivos da empresa e do seu 
contexto de negócios. 
O sétimo é reservado para considerações finais acerca do trabalho como um todo e 
o oitavo, o nono e o décimo capítulos, compreendem as referências bibliográficas, anexos e 
apêndices utilizados, respectivamente. 
 
23 
 
 
2. GESTÃO DA INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO 
Desde a revolução industrial, observou-se uma grande modificação na forma como 
o ser humano se relaciona com o mundo à sua volta. Esse movimento consistiu, sobretudo, na 
invenção e aprimoramento de técnicas de produção que impactaram diretamente os rumos da 
civilização. A partir desse fenômeno, deu-se uma reorganização da forma como a sociedade se 
estrutura, e foi conferido papel de destaque ao emprego de capital acumulado como fator de 
geração de riqueza e produção de mercadorias, em um sistema econômico dito capitalista. 
Como produto desse ambiente, alguns conceitos como a competição entre as empresas e a 
inovação como motor de mudança se entrelaçam e ajudam a explicar a conjuntura atual. 
Segundo Schumpeter (2005), o capitalismo, que tem como princípios fundamentais 
a propriedade privada dos meios de produção para o lucro privado e a criação do crédito, deve 
ser estudado sob a ótica da produtividade e do crescimento. Assim, ele expõe que os 
rendimentos decrescentes com os quais a acumulação de capital se confronta podem, e tendem, 
a ser superados com o emprego do progresso tecnológico, realizado pela figura conhecida como 
“empreendedor”. O autor defende, portanto, a mudança como elemento proporcionador do 
desequilíbrio que levará o sistema a atingir novos patamares. 
Esse protagonismo da mudança, portanto, é concebido na figura dos saltos de 
inovação, que se configuram como longas ondas (entre 50 e 70 anos) de desenvolvimento 
econômico proporcionados por mudanças aceleradas e radicais. Ao longo da história da 
humanidade, cinco grandes ondas foram reconhecidas, desde a revolução industrial, passando 
por máquina a vapor, aço e eletricidade, petroquímicos e eletrônicos, e a era da informação 
vigente. 
Schumpeter (2012) entende que a inovação pode se dar através tanto da introdução 
de um novo bem quanto da abertura de um novo mercado. Nesse contexto, a competição teria 
papel de destaque na busca pelo rompimento com os padrões vigentes, o que leva o autor a 
conceituar a inovação como destruição criativa. Segundo essa concepção, novos bens ou 
serviços, legitimados pela adoção do mercado consumidor, são objeto de busca de empresas 
interessadas em se estabelecer como pioneiras, valendo-se posteriormente de trajetórias de 
crescimento mais expressivas e prolongadas. 
Assim, é possível entender que a inovação tem papel natural e de destaque no 
cenário do sistema econômico atual, o que ajuda a explicar a busca por vantagens competitivas 
24 
 
 
por meio do investimento em pesquisa, desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas 
tecnologias por parte das empresas. 
2.1. DESCOBERTAS, INVENÇÕES, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO 
Uma ampla variedade de definições para o termo ‘inovação’ foi cunhada ao longo 
das últimas décadas. Entre as mais tradicionais e conservadoras, encontra-se a definição 
apresentada pelo Manual de Oslo, segundo o qual inovação é a implementação de produtos, 
processos, método de marketing, ou modelo de negócios novos ou significativamente 
melhorados. Tidd e Bessant (2013) entendem que a inovação é movida pela habilidade de 
estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas. Esta abordagem 
complementa a definição anterior incorporando de maneira sutil a importância do resultado 
comercial para o conceito. Peter Drucker (1985) é mais incisivo nesse sentido, definindo 
inovação como o meio pelo qual empreendedores exploram as mudanças como oportunidades 
para um negócio ou serviço diferente, podendo ser aprendida e praticada. Dentre as diferentes 
definições, no entanto, parece haver consenso na importância que o gerenciamento efetivo da 
inovação no contexto corporativo enquanto fonte efetiva de oportunidades de negócio para 
empresas e empreendedores. 
Não à toa, o desenvolvimento de competências para inovação tem se tornado uma 
tarefa contínua para empresas em diferentes mercados e segmentos. Diante do contexto 
dinâmico do progresso tecnológico, organizações podem observar novas tecnologias surgindo, 
amadurecendo ou sumindo rapidamente. Nesse sentido, o monitoramento contínuo do cenário 
de negócios se faz necessário a todas as empresas cujo sucesso econômico dependa – ainda que 
indiretamente – de tecnologia. Identificar, absorver, desenvolver, implementar e, quando 
necessário, descartar novas tendências tecnológicas, são hábitos que os jogadores do ambiente 
de competição devem assimilar. A fim de conceituar melhor a concepção de inovação, o contato 
com certos conceitos-chave é fundamental. 
O entendimento do conceito de tecnologia é um primeiro ponto necessário para 
iniciar a discussão. Tecnologia, segundo Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p.2), 
se refere “ao conhecimento teórico e prático, às habilidades para desenvolver bens e serviços, 
bem como seus sistemas de produção e distribuição”. Compreende dentro do conceito de 
tecnologia, portanto – e é fundamental que se faça essa observação – não apenas ferramentas, 
25 
 
 
máquinas e aparatos tangíveis, mas também certos ativos intangíveis como técnicas, 
metodologias e conceitos. 
Os autores apontam que, diferente das inovações, os critérios na avaliação de 
sucesso de uma tecnologia residem no âmbito técnico e não comercial. Por esses critérios 
entende-se que a sua relevância está na capacidade de a tecnologia atender ao serviço que se 
propõe mais do que na rentabilidade que consegue capturar. 
As invenções e as descobertas, por sua vez, compõem o primeiro patamar do 
processo criativo. Segundo o dicionário Webster (BURGELMAN, CHRISTENSEN E 
WHEELWRIGHT, 2012), “descobre-se o que já existia, mas nos era desconhecido; inventa-se 
o que antes não existia”. São considerados, portanto, resultado de processos criativos, de difícil 
planejamento, controle e previsibilidade. Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) 
apontam ainda que, tal qual tecnologias, são avaliadas sob critérios técnico. Ou seja, o que é 
importante na sua avaliação de mérito é se a invenção ou descoberta é verídica e se confirma 
no mundo real. Usualmente, em certos negócios, a proteção de invenções e descobertas por 
meio de patentes configura um mecanismo estratégico importante para garantir a captura de 
valor da ideia por seus proprietários. Os autores ressaltam, no entanto, que há de se considerar 
o lapso de tempo para que o conceito seja desenvolvido a ponto de tornar-se uma inovação de 
sucesso. 
Para Tidd e Bessant (2013, p.18), o conceito de inovação compreende um processo 
de transformação de ideias e realidade, que busca capturar valor através da sua aplicação e 
obtenção de resultados técnicos e comerciais. Na mesma linha, Burgelman, Christensen e 
Wheelwright (2012) apontam que, diferente dos conceitos anteriores, os critérios para o sucessoda inovação são comerciais. Percebe-se, portanto, que uma inovação bem-sucedida deve 
proporcionar um retorno do investimento original relevante para a organização inovadora. 
Nesse sentido, fica claro a relevância comercial e a importância da sua gestão efetiva no 
contexto corporativo. 
 Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012) argumentam que a inovação 
tecnológica pode ser concebida em dois níveis: o primeiro compreende as inovações baseadas 
em tecnologia, como as fraldas descartáveis, a injeção eletrônica de combustível ou os 
computadores pessoais. O segundo trata de inovações facilitadas pela tecnologia, como o 
processamento eletrônico de dados, os modelos de negócio web-based ou o advento de novos 
bens e serviços do varejo ou serviços financeiros. Tais inovações, ainda segundo os autores, são 
o resultado de um processo de inovação, ou seja, uma sequência lógica de atividades que 
26 
 
 
viabiliza a criação de novos bens e serviços comercializáveis ou novos sistemas de produção e 
distribuição. 
 
Figura 1: Modelo de pesquisa e desenvolvimento. Adaptado de BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; 
WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 3. 
O empreendedorismo tecnológico (Figura 1) estrutura-se, portanto, sobre as 
capacitações administrativas da empresa, empregadas em consonância com os processos de 
pesquisa, desenvolvimento e inovação (Burgelman, Christensen e Wheelwright, 2012). 
Segundo os autores, o empreendedorismo pode ser realizado por um único indivíduo, o 
chamado empreendedorismo individual, ou através da combinação de atividades de múltiplos 
elementos de uma organização, o chamado empreendedorismo corporativo, a ser estudado em 
mais detalhes adiante. 
A atual literatura disponível permite identificar uma ampla gama de categorizações 
dentro do conceito de inovação e diferentes níveis de características e intensidades. Ao longo 
das próximas seções serão discutidos alguns desses casos, de modo a oferecer ao leitor o 
ferramental conceitual necessário para o completo entendimento deste trabalho. 
2.1.1. Gestão da inovação 
Diferentes tipos de inovação foram conceituados a fim de oferecer um 
entendimento mais amplo a respeito das maneiras como a inovação tecnológica se manifesta. 
O primeiro objetivo dessa categorização reside em oferecer uma linguagem mais uniforme que 
permita a estudiosos, pesquisadores e profissionais de mercado discutirem os diferentes 
fenômenos relacionados dentro dessa área de conhecimento. O segundo, oferecer um 
referencial mais claro que permita às organizações traçarem metas e políticas de atuação mais 
claras e coerentes com os seus objetivos estratégicos. 
27 
 
 
A primeira conceituação relativa ao tipo de inovação tecnológica trata do grau da 
mudança ou da novidade oferecida pela nova tecnologia (Tidd e Bessant, 2015). Burgelman, 
Christensen e Wheelwright (2012) entendem que as inovações que habilitam adaptação, 
refinamento e aprimoramento dos produtos, serviços ou processos de fabricação ou distribuição 
são consideradas incrementais. Por outro lado, as inovações que incluem e viabilizam novas 
categorias de bens e serviços, ou de sistemas de produção e distribuição, são consideradas como 
radicais. 
Uma outra categorização importante trata do objeto da inovação tecnológica 
enquanto ao seu papel na configuração em está inserido. Conforme explicam Henderson e Clark 
(1990), a inovação não está unicamente associada a uma tecnologia isolada, mas a uma gama 
de conhecimentos e tecnologias arranjadas em uma determinada configuração. Sob essa ótica, 
uma possibilidade é observar a ocorrência da inovação em um nível de componentes, isto é, na 
melhoria de uma ou mais partes específicas de um sistema. A este tipo de melhoria, os autores 
denominam inovação modular ou de componente. Complementarmente, quando a melhoria 
ocorre a nível de sistema, impactando a estrutura que incorpora esses módulos, concebe-se a 
inovação arquitetônica ou de arquitetura (Figura 2). 
Mercados específicos podem ser segmentados pela arquitetura dos produtos 
comercializados dentro deles. Notebooks e tablets, por exemplo, são compostos por 
componentes similares e atendem à propósitos parecidos. As arquiteturas que regem cada uma 
dessas ‘classes’ de produto, no entanto, são fundamentalmente diferentes. O conceito se torna 
particularmente importante pois o arranjo proposto pela arquitetura irá exigir um conjunto de 
capacitações organizacionais específica: enquanto um irá priorizar velocidade e processamento 
de vídeo, o outro terá uma preocupação maior com a usabilidade e a resistência da tela. Isso irá 
exigir, de modo paralelo um rearranjo na estrutura de conhecimento de toda a cadeia produtiva 
que alimenta aquele produto específico. 
28 
 
 
 
Figura 2: Categorias de inovação. Adaptado de TIDD, J.; BESSANT, J. R. Gestão da Inovação. Integrando Tecnologia. 
Edição: 5a ed. [s.l.] Bookman, 2015. 
Em outras palavras, quando há uma arquitetura dominante em um mercado 
específico, tanto a empresa responsável pela plataforma, quanto as empresas responsáveis pelos 
componentes que a compõe, contribuem com um conjunto de competências diferentes que 
garante o sucesso da arquitetura como um todo. Nas palavras de Tidd e Bessant (2012, p. 40), 
“os fluxos de conhecimento da inovação – bem como as estruturas que surgem para sustenta-
los – tendem a convergir para a natureza da inovação”. Ou seja, quando uma inovação ocorre 
a nível de componente, os detentores do conhecimento e de capacitações poderão comunicar-
se e integrar seus conhecimentos de modo a concebê-la. Quando ocorre a nível de arquitetura, 
no entanto, o desconhecimento enquanto as novas interfaces e interações entre componentes 
pode tornar essa comunicação inadequada ou insuficiente para reagir com velocidade. 
A nível de mercado, portanto, a empresa que consegue desenvolver, levar ao 
mercado e consolidar uma nova arquitetura como dominante, provavelmente conseguirá um 
tempo considerável para conquistar o mercado até que seus concorrentes sejam capazes de 
reagir. Isso ocorre porque, diferente das formas de inovação citadas até aqui, que surgem para 
atender às demandas existentes do mercado, as inovações em arquitetura surgem pelo lado da 
oferta, criando um mercado emergente. 
Como forma de reação, a empresa precisa ir além das competências construídas ao 
redor da arquitetura anterior o que se torna, em muitos casos desafiador. Outra forma 
semelhante de inovação com efeitos semelhantes às de arquitetura, mas que ocorrem pelo lado 
da demanda, envolve o conceito de inovações disruptivas, a ser desenvolvida na próxima seção. 
2.1.2. Inovação disruptiva 
29 
 
 
Segundo Christensen (2011), a inovação disruptiva, diferente dos conceitos 
previamente estabelecidos, não se dá através da melhoria ou advento de uma nova tecnologia 
com desempenho superior. A título de explicação, por ‘desempenho’ o autor se refere ao 
desempenho do atributo priorizado pelos principais clientes do mercado ou, em outras palavras, 
os clientes que oferecem as maiores margens do mercado, o chamado high-end-market ou, em 
português, o mercado de ponta (Figura 3). Nesse sentido, a tecnologia disruptiva surge com um 
desempenho inferior ao desempenho médio da tecnologia estabelecida à luz de determinado 
atributo-chave. Sua comercialização é viabilizada, no entanto, por um mercado emergente, que 
percebe valor em um atributo diferenciado e, por conta disso, não era integralmente atendido 
até então pela tecnologia anterior. 
 
Figura 3: Inovação Sustentadora / de ruptura. Adaptado de CHRISTENSEN. O Dilema Da Inovacao. Quando As Novas 
Tecnologias Levam As Empresas Ao Fracasso. Edição: 1 ed. [s.l.] MBOOKS, 2011. 
Através de seu estudo, Christensen foi capaz de identificar, com base na 
circunstância da inovação, outras duas categorias distintasde conceber o processo de inovação 
tecnológica. A primeira delas engloba os conceitos discutidos até este ponto, no qual uma 
tecnologia é objeto de repetidas melhorias – de natureza radical ou incremental – e, dessa forma, 
amplia o desempenho oferecido ao mercado. Estas melhorias têm por objetivo a manutenção 
da tecnologia estabelecida, ou seja, ampliar o desempenho na direção do atributo-chave 
valorizado pelo mercado tradicional. Por conta disso, essas melhorias são consideradas 
inovações sustentadoras, uma vez que sustentam as competências chave na comercialização do 
produto em questão. O autor identificou que empresas estabelecidas no mercado, nesses casos, 
30 
 
 
gozavam de vantagem significativa na competição contra empresas emergentes que tentavam 
ingressar no mercado. Esse fato ocorre, muito provavelmente, por conta do domínio das 
capacitações necessárias e do conhecimento agregado em torno do processo de 
desenvolvimento e fabricação, além da consolidação de marca que, em conjunto, representam 
uma barreira consideravelmente forte contra novos entrantes. 
A segunda categoria de inovação, por outro lado, compreende o advento de uma 
tecnologia que possui um grau de desempenho inferior à anterior, no atributo-chave valorizado 
pelo mercado tradicional. Em compensação, essas tecnologias oferecem melhorias em atributos 
secundários que, embora considerados pouco relevantes aos olhos dos clientes premium, 
atendem às demandas de mercados emergentes, capazes de perceber um maior valor na nova 
tecnologia. O que foi observado pelo autor é que empresas consolidadas no mercado em questão 
frequentemente encontraram problemas quando lidaram com esta dinâmica tecnológica das 
chamadas inovações disruptivas. 
Christensen (2011) observou que existe um limite de desempenho que o cliente 
médio de determinado mercado consegue utilizar e absorver. A fim de continuar atendendo à 
ponta mais atrativa do mercado, no entanto, as empresas continuam investimento na melhoria 
incremental da tecnologia vigente – uma vez é essa a demanda identificada nos seus 
consumidores tradicionais. A partir desse ponto-limite, no entanto, essas melhorias 
incrementais nos produtos já não são as mais críticas para o restante do mercado. Abre-se 
margem, então, para a entrada de tecnologias disruptivas, oferecendo uma nova proposta de 
desempenho que, de “baixo para cima”, começa a conquistar market share. 
O surpreendente do estudo foi que essas tecnologias entrantes passaram, a partir do 
momento em que foram adotadas, elas mesmas a ser objeto de sucessivas ondas de melhorias 
incrementais de performance, se tornando, aos poucos, aptas a serem adotadas por segmentos 
mais exigentes, substituindo, assim, a tecnologia estabelecida. Historicamente, as empresas 
veteranas, com foco direcionado para o seu mercado mais lucrativo, só se dão conta da ameaça 
por parte da nova tecnologia quando estas estão próximas desse mercado mais lucrativo e 
quando, de acordo com o autor, pode ser tarde demais para reagir. 
O estudo de Christensen conclui que, diante de tecnologias disruptivas, mesmo 
organizações que atuam conforme as melhores práticas do mercado, ouvindo seus clientes, 
desenvolvendo seus produtos e reduzindo custos de produção, estão expostas a um risco 
significativo de fracasso. Reforça-se, nesse sentido, a importância de uma postura mais proativa 
das organizações na manutenção da sua competitividade tecnológica ou, em outras palavras, 
31 
 
 
uma postura mais empreendedora, que viabilize e impulsione a inovação tecnológica de 
maneira mais exploratória e menos arraigada aos objetivos estratégicos tradicionais da empresa. 
2.1.3. Exploration e exploitation e a ambidestria organizacional 
Para empresas consolidadas a manipulação de iniciativas de natureza 
potencialmente disruptiva tem se mostrado um desafio. Um dos motivos, segundo Christensen 
e Kaufman (2006), reside no fato de haver grande intermitência na emergência de inovação 
disruptivas, tornando altamente complexo o desenvolvimento de um processo que permita 
manipulá-las de maneira confiável. Adicionalmente, como colocado acima, os primeiros 
mercados consumidores de produtos disruptivos oferecem margens de lucro menores e, 
portanto, há um desalinhamento evidente frente às prioridades tradicionais da grande empresa. 
Apesar de terem recursos suficientes para atuar em ambas as frentes, os autores apontam que 
grandes empresas não possuem, a princípio, as competências necessárias para gerenciar um 
produto com potencial de causar disrupção sobre seu portfólio. De modo semelhante, a 
inovação em arquitetura também exige em um novo arranjo de competências. Nesse sentido, as 
capacitações da empresa, normalmente articuladas para suportar a arquitetura de bens e serviços 
tradicional, acabam não sendo adequadas quando a exigência de um novo arranjo de 
competências é requerido. 
Nesse sentido, surgem duas abordagens para a alocação dos esforços em pesquisa, 
desenvolvimento e inovação: a de exploration e a de exploitation. A primeira diz respeito à 
prospecção de novas oportunidades, desenvolvimento de novos produtos e mercados, retornos 
de longo prazo, incertezas e descobertas. Consiste de uma reorientação da empresa para adotar 
novos atributos e adquirir conhecimentos fora dos seus domínios (Tidd e Bessant, 2012). Já a 
segunda tem relação com os conceitos de refinamento, eficiência, evolução de processos e 
implementação vigentes na organização. Consiste de um empenho mais seguro de recursos na 
utilização e desenvolvimento de novas tecnologias, alavancado pelos conhecimentos existentes 
dentro da empresa. 
O foco exclusivo em apenas uma dessas duas abordagens, no entanto, pode se tornar 
uma fonte de desequilíbrio na empresa. Escolhas baseadas exclusivamente em tecnologias 
consolidadas e no aproveitamento único das capacitações e competências vigentes da 
organização, por exemplo, típicas de exploitation, poderão trazer uma série de benefícios 
competitivos de curto prazo, como uma melhor eficácia em processos internos e refinamento 
32 
 
 
de tecnologias existentes (Baum, Li, e Usher, 2000). Tais práticas, no entanto, “cegam” a 
empresa no monitoramento de novas tecnologias que poderiam oferecer saltos significativos de 
performance, tornando-as vulneráveis a inovações arquitetônicas e disruptivas. 
O investimento unicamente em exploration, por outro lado, permitirá à empresa a 
capacidade de identificar de forma mais rápida algumas alterações de tendências de mercado 
de médio e longo prazo, aumentando seu nível de flexibilidade e adaptabilidade. A busca que 
foca exclusivamente no desenvolvimento de novas competências, não permite que a empresa 
progrida na sua curva de aprendizado para alcançar níveis de performance competitivos sendo, 
portanto, insustentável. 
Assim, segundo sugere March, 1991, o balanceamento entre práticas de exploration 
e exploitation na busca por melhorias de performance é crítico para a sobrevivência da empresa. 
Essa tensão se dá pelo fato de as rotinas operacionais que suportam cada uma dessas abordagens 
possuírem prioridades muito distintas. A busca por inovação baseada no exploitation se baseia 
sobre processos estruturados, de baixo alcance e alta frequência (Tidd e Bessant, 2012). A 
inovação por exploration, por outro lado, é ocasional, incerta e com alto risco agregado, 
exigindo um maior nível de flexibilidade por parte da gestão. 
Tidd e Bessant (2012) apontam que, em adição à dificuldade no gerenciamento da 
tensão entre as duas abordagens, há ainda um desafio considerável no que diz respeito às 
escolhas de direção da busca por novas inovações. Os autores apontam que, apesar de 
direcionarem esforços para a exploração, empresas muitas vezes posicionam seus focos de 
busca dentro das fronteiras arquitetônicas vigentes, limitando suas possibilidades de melhorias 
para inovações de componentes. Estasempresas não atentam ao fato de que a inovação de 
arquitetura consiste em uma concepção desafiadora, uma vez que se propõe, por definição a 
desafiar a lógica tradicional de inovação. Conforme mencionado na seção 2.1.2, diferente de 
um processo de melhoria padrão, que visa atender de forma pioneira a uma demanda 
identificada, a inovação de arquitetura ocorre pelo lado da oferta, trazendo uma nova estrutura 
ao mercado que desafia ao paradigma tecnológico anterior. Quando bem-sucedida, a inovação 
de arquitetura se lança como novo padrão dominante, tornando obsoletos os concorrentes, e 
conquistando o tempo necessário para consolidação de vantagem competitiva frente aos 
seguidores. 
Para fins de ilustração, Tidd e Bessant (2012) conceituam um “espaço de inovação” 
no qual a empresa pode se inserir e operar, construindo vínculos que facilitem a sua busca por 
fontes de inovação, via exploitation e exploration. Para auxiliar na visualização desse espaço 
33 
 
 
de inovação para além da arquitetura vigente, os autores propõem um mapa que permite resumir 
diferentes fontes de inovação de acordo com a sua natureza e seu espaço de arquitetura (Figura 
4). 
 
Figura 4: Mapa de Busca por Inovação. Adaptado de TIDD, J.; BESSANT, J. R. Gestão da Inovação. Integrando 
Tecnologia. Edição: 5a ed. [s.l.] Bookman, 2015, p. 277. 
Do lado esquerdo da figura, surgem espaços onde empresas são capazes de inovar 
incremental e radicalmente, mas onde essas inovações ocorrem de forma a preservar a 
arquitetura dominante. Ao lado direito, encontra-se um foco em inovações na direção de um 
novo arranjo arquitetônico. A nível incremental, é possível conceber novos arranjos dos 
componentes existentes, por meio da sua recombinação e permutação, oferecendo uma 
performance superior. A nível radical, encontra-se um espaço de alta complexidade, onde novos 
componentes surgem, possibilitando o desenvolvimento de novas arquiteturas através de 
combinações entre eles e/ou componentes anteriores. 
Na zona 1, portanto, configura-se o campo de exploitation, no qual pressupõe-se 
uma estabilidade arquitetural e um desenvolvimento incremental. Na zona 2 é possível conceber 
um esforço maior nas fronteiras de conhecimento da empresa, buscando inovações externas que 
desafiem as competências atuais da empresa, embora igualmente dentro de uma arquitetura 
tecnológica estabelecida. A zona 3 é concebida pelos autores como um ‘reenquadramento’, no 
qual empresas buscam quebrar o paradigma vigente através da recombinação e permutação dos 
elementos existentes, em busca de uma arquitetura com desempenho superior. A zona 4, por 
34 
 
 
fim, representa um espaço de alta incerteza, no qual as inovações não podem ser concebidas 
sob uma trajetória predefinida, mas como resultado de uma interação intensiva de amplificação 
e feedback. Por conta disso os autores nomeiam-na como a zona de ‘coevolução’. 
As múltiplas possibilidades de atuação no que diz respeito a busca por inovações 
acaba por configurar um desafio contínuo para as empresas. Tal qual o trabalho com inovações 
disruptivas, abordagens de exploration e exploitation são pautados por expectativas, riscos e 
prioridades diferentes e muitas vezes conflituosas. Tushman e O’Reilly (1996) caracterizam a 
competência de administrar ambas as abordagens como uma ‘ambidestria organizacional’. 
Neste ambiente de mudança constante, realça-se a natureza empreendedora da 
gestão da inovação. A busca das organizações, ao mergulhar no espaço de inovação a procura 
de novas e incertas oportunidades de diferentes naturezas, níveis e dimensões, configura ,a nível 
organizacional, esse comportamento empreendedor. No que diz respeito à busca por novas 
tecnologias, portanto, surge o conceito de empreendedorismo corporativo tecnológico. 
2.2. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO TECNOLÓGICO 
De acordo com Burgelman, Christensen e Wheelwright (2012, p. 15) o conceito de 
empreendedorismo tecnológico corresponde ao “conjunto de atividades que cria novas 
combinações de recursos para tornar a inovação possível, a partir da união entre mundo técnico 
e comercial, de forma lucrativa”. No âmbito das empresas, onde atividades são realizadas como 
uma combinação de múltiplos participantes da organização, surge o conceito de 
Empreendedorismo Corporativo Interno (ECI) cujos processos, segundo Burgelman (1983), 
“compreendem as atividades por meio das quais um novo negócio passa a ser definido”. De 
forma mais elaborada, o empreendedorismo corporativo tecnológico corresponde ao resultado 
da aplicação adequada das capacitações administrativas da organização, sobre os frutos das 
atividades de pesquisa e desenvolvimento de bens e serviços, como forma de gerar valor para a 
empresa. 
Dada a sua importância, o ECI tem sido objeto de diversos estudos a fim de que se 
esclareçam respostas a certas questões, como os problemas enfrentados por empresas no 
gerenciamento dos seus processos (Burgelman, 1983) e a gestão do risco corporativo 
(Chesbrough, 2002). Devido às reincidentes dificuldades encontradas, Burgelman e Välikangas 
(2005) apontam que, ao longo dos anos, o empreendedorismo corporativo interno tem passado 
por ciclos de força e desilusão, nos quais iniciativas são iniciadas e descontinuadas conforme o 
35 
 
 
tempo passa. Essa intermitência, visto que já persiste por décadas, é interpretada por Burgelman 
e Välikangas (2005) como uma evidência histórica de que as atividades de ECI continuarão a 
ser desafios estratégicos para a alta gestão. 
Em seu estudo, os autores relacionam os ciclos de força do ECI a dois parâmetros. 
O primeiro deles trata de questões econômicas que possuem impacto na disponibilidade de 
recursos não comprometidos dentro da organização. O segundo trata da suficiência do seu 
portfólio atual de negócios no cumprimento dos seus objetivos estratégicos. No cruzamento 
destes dois parâmetros os autores propõem quatro situações para avaliar a importância do ECI 
no contexto da empresa (Figura 5). 
 
Figura 5: Situações da empresa frente ECI. BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão 
Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 465. 
A partir da interseção entre os parâmetros é possível delinear quatro zonas: 
 Órfãos do ECI – Situação na qual a empresa possui disponibilidade de 
recursos não comprometidos, mas considera a perspectiva do seu portfólio 
atual de negócios suficiente. Nesse caso, espera-se um posicionamento 
favorável da alta liderança em apoiar as iniciativas de inovação e, 
paralelamente, falta de engajamento ativo por parte dela no apoiar às 
iniciativas de ECI. Como resultado, projetos empreendedores que por 
ventura são iniciados estão sujeitos a serem abandonados pela metade, visto 
que não há uma gestão ativa por parte da alta gestão. 
36 
 
 
 Impulso total do ECI – Situação na qual a empresa possui disponibilidade 
de recursos não comprometidos e considera insuficiente a perspectiva do 
seu portfólio atual de negócios. Nesse caso, espera-se um posicionamento 
favorável da liderança junto a um papel ativo nos projetos de ECI. 
Burgelman e Välikangas, (2005) apontam certa propensão da alta gestão a 
formar uma nova Divisão de Novos Negócios que possa abrigar projetos 
órfãos e ECI. 
 Irrelevância do ECI – Caso haja pouco ou nenhum recurso não 
comprometido disponível, e as perspectivas dos negócios da empresa sejam 
consideradas suficientes, a alta liderança dificilmente apoiará iniciativas de 
ECI. A atenção, nesse caso, estará em explorar as oportunidades 
identificadas e sendo desenvolvidas nos negócios regulares. 
 Buscar desesperadamente o ECI – Em um cenário em que não haja 
recursos financeiros disponíveis, junto à insuficiência do portfólio de 
negócios da empresa, existe uma alta sensibilidade por parte da alta 
liderança em buscar novos negócios que possam ‘preencher o vazio’. Umavez que esta limitação se reflete na limitação de oportunidades, há uma 
incerteza considerável associada a qualquer projeto de ECI, tornando alta a 
probabilidade de fracasso (Burgelman e Välikangas, 2005). 
Importante apontar que esta análise foi originalmente publicada por Burgelman 
(1983) em seu artigo Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a 
process study como forma de analisar os contextos favoráveis aos ciclos de empreendedorismo 
corporativo interno. Apesar de antigo, no entanto, a ferramenta contempla com suficiência o 
quadro atual de engajamento corporativo com startups, objeto de análise deste estudo, 
demonstrando que o conceito de inovação aberta, embora cunhado recentemente, possui suas 
raízes em tempos mais distantes. 
Ao longo das próximas sessões e do capítulo 3, o estudo busca traçar uma releitura 
histórica da construção do empreendedorismo corporativo como alavanca para inovação 
tecnológica nas empresas. Pretende-se contar, de modo breve, o desenvolvimento da 
aplicabilidade comercial do conhecimento científico, passando pelos conceitos de inovação 
fechada e inovação aberta. Para este fim, utilizou-se fundamentalmente a literatura 
desenvolvida pelo professor da Universidade de Harvard, Henry Chesbrough, e consolidada em 
37 
 
 
seu livro de 2003, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from 
Technology. 
2.2.1. A pesquisa e desenvolvimento 
Segundo Burgelman (2007), considera-se empreendedor todo indivíduo ou coletivo 
que age no sentido de comercializar inovações. O autor afirma que estas oportunidades podem 
ser encontradas em mercados onde as necessidades de clientes não estão sendo completamente 
atendidas. Essas demandas, por sua vez, podem surgir por conta de mudanças demográficas ou 
sociais, surgimento de novos mercados ou novos segmentos, alterações em regulamentações ou 
ainda no avanço tecnológico e a consequente viabilidade econômica na exploração de novas 
tecnologias. 
Segundo esta definição, depreende-se que o processo empreendedor viabiliza a 
aplicação comercial das invenções e descobertas científicas, materializando, dessa forma, a 
inovação tecnológica. Ao final do século XIX e início do século XX, no entanto, houve uma 
rivalidade considerável entre inventores – que buscavam uma abordagem prática do 
desenvolvimento científico – e a ciência tradicional (CHESBROUGH, 2005). A ciência 
tradicional da época considerava a aplicação comercial dos esforços científicos incompatível 
com a prática da chamada “ciência pura”. O argumento consistia no fato de que a 
comercialização do conhecimento enviesa resultados e, consequentemente, prejudica a 
qualidade dos mesmos. 
Após o fim da Segunda Guerra Mundial, inspirado nos resultados obtidos pelo 
Projeto Manhattan, o governo americano intensifica a busca por formas de viabilizar avanços 
tecnológicos similares em tempos de paz. Nos Estados Unidos é fundada então a Fundação 
Nacional de Ciências (NSF), visando a incentivar e coordenar dos esforços entre governo, as 
universidades, as indústrias e os militares. Encontrando maiores incentivos governamentais, 
fontes de conhecimento acessíveis, e mais profissionais qualificados abertos à aplicação 
comercial do conhecimento científico, os laboratórios corporativos de P&D se tornaram 
estratégicos para o desenvolvimento tecnológico das empresas, ganhando visibilidade e uma 
alocação significativamente maior de recursos por parte da gestão. Consolidam-se assim as 
atividades de pesquisa e desenvolvimento como base para o empreendedorismo corporativo, e 
como fonte principal de novas invenções, descobertas e tecnologias a serem desenvolvidas 
visando a comercialização de forma lucrativa (CHESBROUGH, 2003). 
38 
 
 
Segundo Rothwell (1992), o processo de inovação centrado nas atividades de P&D 
se desenvolveu em cinco gerações com diferentes estruturas, ênfases e prioridades. A primeira 
foi nomeada de Tecnologia Empurrada (em inglês, Technology Push), um processo simples, 
linear e sequencial, com forte foco na pesquisa e desenvolvimento. Neste estágio, as tecnologias 
são desenvolvidas internamente e oferecidas ao mercado, que atua apenas como receptáculo de 
novos produtos (Figura 6). 
 
Figura 6: Modelos de Inovação da 1ª geração. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation 
Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994. 
A segunda, nomeada de Necessidade Puxada (em inglês, Need-Pull), apesar de não 
conceber diferenças estruturais em relação a sua predecessora, compreende um maior enfoque 
no marketing, utilizando o mercado como uma fonte de ideias para novos produtos, e 
permitindo uma retroalimentação do processo. A pesquisa e desenvolvimento, nesse estágio, 
passam a ter um papel mais reativo, operando apenas as tecnologias com potencial comercial 
validado (Figura 7). 
 
Figura 7: Modelos de Inovação da 2ª geração. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation 
Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994. 
A terceira, concebida como de Modelo de Acoplamento (Coupling Model), é a 
primeira a fugir do modelo linear de inovação, no qual a inovação é concebida como resultado 
de um processo sequenciado, por onde pode ser induzida e gerada. Através de sistemas 
alimentação e feedback, o processo de inovação passa a balancear diferentes combinações de 
tecnologias puxadas e empurradas no portfólio de projetos de pesquisa e desenvolvimento. 
A quarta geração marca a primeira transição do modelo de inovação enquanto um 
processo integralizado. Concebido como Modelo Integrado (Integrated Model), compreende, 
por meio de um ambiente mais orientado à tecnologia, a uma noção voltada para uma estratégia 
mais global, através de conexões em rede entre diversos agentes que operam em um mesmo 
39 
 
 
negócio. Considera-se, portanto, o primeiro modelo a operar fora do modelo linear, e dentro de 
um conceito de processo interativo de inovação (Figura 8). 
 
Figura 8: Linha do tempo dos Modelos de Inovação. Adaptado de ROTHWELL, R. Towards the Fifth‐generation Innovation 
Process. International Marketing Review, v. 11, n. 1, p. 7–31, fev. 1994. 
Através destes quatro modelos é possível conceber um espectro que varia desde um 
modelo majoritariamente fechado de inovação. É possível ver, no entanto, uma evidente 
evolução na receptividade para fatores exógenos à empresa conforme avançamos nas gerações 
de processos de inovação. A quinta geração proposta por Rothwell contempla um “Modelo em 
Rede”, e incorpora a importância crescente da operação colaborativa de empresas através de 
elos fortes de integração ao longo de toda a cadeia de inovação. Este quinto modelo será melhor 
detalhado mais à frente. 
2.2.2. O “modelo fechado” de inovação 
De posse dos melhores equipamentos e pessoas, os laboratórios de P&D 
corporativos rapidamente foram capazes de promover avanços tecnológicos significativos 
dentro das grandes empresas, mantendo-as com forte presença de mercado e garantindo suas 
margens de lucro. A relevância do salto tecnológico adquirido a partir dos grandes 
investimentos em pesquisas de longo prazo passou a configurar uma barreira de entrada 
considerável a novos entrantes. Com tamanho dispêndio de recursos, e dada a importância 
estratégica das tecnologias em desenvolvimento, a proteção às linhas de pesquisa se tornou uma 
abordagem comum, levando empresas a isolarem seus centros de P&D, e desenvolverem suas 
tecnologias internamente, desde aquisição de ferramentas e materiais, até a manufatura e 
comercialização. Essa lógica de um P&D mais fechado, centralizado e verticalmente integrado, 
Chesbrough (2005) nomeou como um modelo de “inovação fechada”. 
Dentro deste conceito, todo o desenvolvimento de uma ideia, desde sua concepção 
até o seu lançamento ao mercado ou cancelamento, ocorre dentro da empresa. Nessesentido, 
40 
 
 
todos os projetos de P&D seguem um processo restrito dentro das fronteiras da empresa, a fim 
de atingir única e exclusivamente o seu mercado de atuação. 
Isto é, nenhum projeto externo é absorvido pela empresa em nenhuma etapa do 
processo, assim como nenhum projeto concebido internamente é negociado e exportado para 
outras organizações externas. A Figura 9 retrata um modelo puro sob a lógica de inovação 
fechada, onde ideias são capturadas pelo lado mais amplo do funil, através do qual, são filtradas, 
priorizadas, desenvolvidas e levadas ao mercado pelo lado mais estreito. As linhas sólidas 
representam os limites organizacionais das empresas, e, ideias que não são consideradas 
relevantes ou coerentes às necessidades do mercado atendido são arquivadas. 
 
Figura 9: Modelo da lógica de inovação fechada. Adaptado de CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New 
Imperative for Creating and Profiting from Technology. First Trade Paper edition ed. Boston, Mass: Harvard Business 
Review Press, 2005, p. 31. 
Neste contexto, o P&D fechado seria capaz de atender às demandas organizacionais 
por inovação. Internamente, no entanto, um descompasso entre atividades de pesquisa e de 
desenvolvimento seria inevitável, uma que vez que esses dois tipos de atividades possuem uma 
série de particularidades, como métrica de resultado, objetivos e incentivos diferentes 
(Chesbrough, 2005). 
Essas diferenças se fundamentam no fato de a Pesquisa se basear na exploração e 
ter por objetivo a descoberta e entendimento de um determinado fenômeno. Por conta disso, a 
previsibilidade do projeto é incerta, assim como o horizonte de tempo no qual seus resultados 
serão disponibilizados para aplicação comercial. De modo geral, a Pesquisa tenta criar essas 
41 
 
 
possibilidades de aplicação no mercado, mas não tem envolvimento direto com o resultado 
comercial do produto que foi construído a partir dela. Nesse sentido, sua métrica de sucesso é 
baseada no custo de viabilização da tecnologia, e não na lucratividade (Chesbrough, 2005). 
O Desenvolvimento, por sua vez, é conduzido por profissionais com mindset de 
engenharia. O objetivo, nesse caso, é coletar os resultados dos projetos de pesquisa, mapear as 
restrições do projeto de Desenvolvimento e, a partir delas, transformar uma ciência teórica em 
uma tecnologia aplicável. O entendimento buscado pelo time de desenvolvimento, no caso, é 
mais voltado para como realizar essa transformação do que no questionamento do fenômeno 
em si. 
Uma vez que o output do time de Desenvolvimento é a disponibilização de um novo 
produto ou serviço ao mercado, sua métrica de sucesso é baseada na lucratividade capturada 
pela empresa. Nesse sentido, o gerenciamento dos custos do projeto é tão importante quanto o 
prazo de conclusão, e as metas de desempenho, uma vez que atrasos no cronograma ou desvios 
de escopo podem abrir margem para concorrentes lançarem algo mais aderente ao mercado 
primeiro. Na Tabela 1 é possível observar de forma mais clara algumas das diferenças 
fundamentais entre as diretrizes dos times e pesquisa e os de desenvolvimento. 
Tabela 1: Diferenças entre Pesquisa e Desenvolvimento 
Equipe de Pesquisa Equipe de Desenvolvimento 
Centrado em custo Centrado em lucro 
Descoberta: Por quê? Execução: Como? 
Difícil de prever resultados Atingir metas 
Difícil de prever prazos Atingir prazos 
Criar possibilidades Mitigar riscos 
Identificar problemas e como pensá-los Resolver problemas dentro de restrições 
. Adaptado de CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. 
First Trade Paper edition ed. Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2005, p. 33. 
A fim de gerenciar essas diferenças, Chesbrough (2003) explica que muitas 
empresas optaram por criar uma espécie de “estoque” entre Pesquisa e Desenvolvimento, onde 
ideias pesquisadas e não priorizadas pudessem ser armazenadas até que a equipe de 
desenvolvimento optasse por trabalhar com elas. Não obstante, projetos considerados 
finalizados pelo time de pesquisa eram, muitas vezes, considerados imaturos pelo time de 
desenvolvimento, e acabavam por ficar “estacionados” até que fosse encontrada aplicação 
comercial. Esse modelo pautou o ciclo de inovação de muitas empresas por muito tempo e, 
42 
 
 
segundo o autor, ainda hoje muitas empresas ainda fazem uso dessa abordagem. Exemplos 
atuais envolvem, em geral, empresas intensivas em conhecimento como, por exemplo, a 
indústria química caracterizada por sua dependência em tecnologias de curto ciclo de vida e 
fortes regulações de proteção à propriedade intelectual (BIGNETTI, 2002). 
Em muitas outras indústrias, no entanto, a lógica de inovação fechada se tornou 
insuficiente por conta de diversas mudanças conjunturais ocorridas ao longo das últimas 
décadas. A essas mudanças Chesbrough (2003) deu o nome de fatores de erosão, que explicam 
os motivos de transição para uma abordagem mais aberta de realizar inovação no meio 
corporativo. 
2.2.3. Fatores de erosão do modelo fechado 
Chesbrough enumera quatro motivos que fundamentaram a erosão do modelo 
tradicional de inovação fechada como abordagem principal para o empreendedorismo 
corporativo. 
2.2.3.1. Aumento na disponibilidade e na mobilidade da força de trabalho 
Após a Segunda Guerra, com o investimento do governo americano nas instituições 
de ensino superior, houve um grande aumento no número de pessoas altamente treinadas e 
qualificadas no mercado de trabalho. Em maior quantidade, esses funcionários se tornavam 
alvos estratégicos para recrutadores e headhunter, que ofereciam salários competitivos para 
trazer novos talentos para suas equipes. Esse aumento na mobilidade de profissionais entre 
companhias levou a um aumento na difusão de conhecimento que estes possuíam, facilitando o 
acesso a este conhecimento entre as organizações por onde passavam. 
2.2.3.2. Ascensão do mercado do Capital de Risco 
Chesbrough (2003) aponta que, antes de 1980, haviam poucas empresas privadas 
de capital de risco atuantes nos Estados Unidos investindo em startups e pequenas empresas. 
Até esse momento, o risco para profissionais qualificados em sair de uma grande empresa e 
ingressar em uma startup era consideravelmente alto devido ao custo para o desenvolvimento 
das operações. Após a expansão do Venture Capital ao final dos anos 1980, o P&D interno das 
43 
 
 
empresas se viu sob significativa ameaça, uma vez que muitos talentos passaram a ver na 
facilidade de financiamento a oportunidade para abrir uma empresa própria. 
2.2.3.3. Novas alternativas de aplicação para as ideias armazenadas no silo entre 
pesquisa e desenvolvimento das grandes empresas. 
Com a alta mobilidade de funcionários e investidores de risco disponíveis para 
incentivar novas iniciativas empreendedoras, surge uma nova possibilidade para as ideias 
deixadas nas “geladeiras” das grandes corporações. Talentos insatisfeitos ou profissionais com 
perfil mais empreendedor passaram a ver nos enormes “estoques de projetos de pesquisa” 
paralisados uma oportunidade de capitalizar em cima desses conhecimentos. Uma vez que no 
âmbito da inovação fechada as empresas priorizavam apenas as ideias que atenderiam o seu 
mercado atual, as ideias não priorizadas configuravam oportunidade para atender novos 
mercados. 
2.2.3.4. Aumento na capacitação dos fornecedores externos. 
Até um dado momento, grandes empresas atuavam de ponta a ponta na manufatura 
dos seus produtos, sendo responsáveis por todos os componentes necessários ao produto final. 
A confluência dos fatores anteriores passa a permitir que novas empresas surjam e se 
especializem na fabricação de componentes, de forma especializada e dedicada, superando as 
capacitações mais generalistas das grandes empresas. Componentes de maior qualidade passam 
a estar disponíveis no mercado, tornando este movimento um grande dilemapara as 
corporações. Por um lado, a empresa pode eliminar esforços na fabricação dos componentes, 
adquirindo-os do mercado com maior qualidade do que produz; por outro, esses componentes 
se tornam disponíveis a todos os seus concorrentes, nivelando qualquer vantagem competitiva 
derivada da tecnologia a eles associada. 
 
 
 
44 
 
 
O resultado da interação dos fatores mencionados acima modificou profundamente 
o processo de concepção de inovações do cenário de negócios. Importante ressaltar que essa 
transição não se deu de imediato ou de forma uniforme. Algumas indústrias como a 
farmacêutica, por exemplo, continuam a depender substancialmente dos seus laboratórios 
internos e a proteger fervorosamente a propriedade intelectual que é desenvolvida dentro deles. 
Houve, no entanto, a compreensão acerca do enriquecimento do ecossistema a nível 
de número de agentes e distribuição de conhecimento relevante. Sob essa ótica, aos poucos, 
grandes empresas foram percebendo que havia um significativo valor em potencial a ser 
extraído do ambiente ao seu redor. Para isso, no entanto, seria necessário não apenas absorver 
ideias e conteúdos, mas, em contrapartida, fomentar e nutrir o ecossistema como um todo. Essa 
concepção, de uma abordagem mais aberta para gestão da inovação é o meio pelo qual grandes 
empresas e startups começaram a interagir. 
 
 
 
45 
 
 
3. O MODELO DE INOVAÇÃO ABERTA 
Com o forte avanço da internet no final do século XX e a evolução nas tecnologias 
de transmissão e processamento de dados no século XXI, a difusão de conhecimento foi 
amplamente potencializada. Os crescentes fluxos globais de informação permitiram uma rápida 
multiplicação e expansão de novas entidades de inovação tecnológica em diferentes instâncias. 
A título de dimensionamento, só em 2014 o tráfego de dados por usuário foi aproximadamente 
o mesmo de todo o tráfego mundial em 1984 (Figura 10). 
 
Figura 10: Tráfego de usuários na internet ao longo da história. Retirado de https://blogs.cisco.com/sp/the-history-and-future-
of-internet-traffic, em 12/08/2018. 
A consolidação da internet enquanto espaço ágil para troca de informação e 
conteúdo alavancou de forma considerável os efeitos dos fatores de erosão do modelo 
tradicional de inovação fechada. Grandes corporações, que se mostraram incapazes de dar 
vazão às ideias armazenadas em seus funis de inovação, viram, junto com o aumento da 
mobilidade dos profissionais especializados, parte do conhecimento acumulado ser difundido 
no ecossistema – termo a ser definido adiante – ao seu redor. Nesse contexto, a vantagem 
competitiva das grandes empresas derivada dos investimentos de longo prazo em projetos de 
pesquisa e desenvolvimento começou a se esvair. 
Nesse sentido, segundo Chesbrough (2005), a distribuição de conhecimento migrou 
do isolamento das corporações para diversos pools de conhecimento espalhados. Esses pools 
passaram então, eles mesmos, a promover avanços tecnológicos significativos, na forma de 
Centros de Pesquisa e, em especial, como pequenas iniciativas empreendedoras, as startups. 
Tais tecnologias, que outrora teriam sido retidas nas prateleiras das grandes empresas, por não 
46 
 
 
estarem alinhadas às prioridades do negócio, encontravam agora caminhos para atender 
mercados que tivessem demandas ainda não identificadas. 
Diante desta nova dinâmica, grandes empresas perceberam a necessidade de 
monitorar e se relacionar com esses pools e seus agentes, mais diversificados e livres para 
explorar novas fronteiras tecnológicas, como uma abordagem estratégica para a sua 
sobrevivência. Ficou claro, então, certo grau de obsolescência do modelo anterior, e a 
necessidade de uma nova abordagem para a coordenação de esforços para a inovação. 
A lógica da Inovação Aberta propõe que ideias valiosas podem vir de dentro ou de 
fora da empresa, e podem ir ao mercado através dela ou de outras companhias (Chesbrough, 
2005). Surge então, paralelo aos caminhos de pesquisa e desenvolvimento tradicionais, 
alternativas de entrada e saída através das fronteiras da organização (Figura 11). 
 
Figura 11: Modelo de Inovação Aberta 
Neste novo modelo, é possível conceber uma abundância de conhecimento 
relevante externo às fronteiras da empresa. Tal abundância se reflete na ampla expansão de 
entidades acadêmicas em meio ao mundo dos negócios, no surgimento de novas e gratuitas 
bases de dados virtuais de artigos e estudos científicos, e no crescimento no número de patentes 
registradas em escritórios no mundo todo. De modo paralelo, o contínuo desenvolvimento 
47 
 
 
tecnológico amplia ano após ano a capacidade de tráfego de dados e fluxo de informações. 
Quanto mais cresce essa difusão de conhecimento, menos favorável para muitos negócios se 
torna a abordagem fechada enquanto mecanismo único para inovação. 
3.1. AS REDES DE INOVAÇÃO 
De fato, a quinta geração dos modelos de inovação propostos por Rothwell (1992), 
citada anteriormente, contempla a importância crescente da operação das empresas através de 
elos fortes de integração. Nomeada como Modelo de Rede e Integração de Sistemas (Systems 
Integration and Networking Model), o autor antecipou que modelos futuros de inovação 
deveriam contemplar um maior grau de integração estratégica entre empresa e fornecedores 
para co-desenvolvimento de produtos, além de uma ampliação nas conexões horizontais através 
de joint ventures e outras formas de relacionamento colaborativo com entidades externas. A 
esse sistema complexo e interconectado, voltado para o objetivo específico de desenvolvimento 
tecnológico, deu-se o nome de Rede de Inovação (Rothwell, 1994). 
A rede, segundo Tidd e Bessant, (2015), pode ser entendida como uma série de 
posições ou nódulos ocupados por indivíduos, empresas, unidades de negócios, centros de 
pesquisa, universidades, governos, clientes e outros atores e das ligações e integrações entre 
eles. Segundo os autores, a rede pode influenciar o comportamento dos seus membros de duas 
formas: através do fluxo e compartilhamento de informações e através das diferenças de 
posição, promovendo desequilíbrios de poder e controle. A posição ocupada por uma empresa 
na rede é, portanto, de natureza estratégica, uma vez que reflete sua influência sobre outros 
membros da rede. 
Uma forma de influência advinda da posição consiste no grau de 
complementariedade da inovação com outros ativos tecnológicos fornecidos por elementos da 
rede. Teece (1986) classifica estas relações em três níveis: genéricos, quando os ativos em 
questão são de propósito geral e não necessitam adaptação para a inovação em questão; 
especializados, quando há uma dependência unilateral entre a inovação e o ativo complementar 
ou vice-versa; e os coespecializados, que possuem uma dependência bilateral entre ativos e a 
inovação em questão (Figura 12). O entendimento do posicionamento da empresa na rede em 
relação aos fornecedores de ativos coespecializados e, em especial, de ativos especializados que 
possuam uma relação de dependência, terá forte influência nas dinâmicas de poder dentro da 
rede sendo, dessa forma, crítica para o sucesso da inovação. 
48 
 
 
 
Figura 12: Ativos complementares. Retirado de Teece (1986) apud BURGELMAN, R. A.; CHRISTENSEN, C. M.; 
WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 
17. 
Tidd e Bessant (2015) complementam que a abordagem de redes é mais apropriada 
quando os benefícios da coespecialização, compartilhamento de infraestrutura, padrões e outros 
benefícios derivados são superiores ao custo de controle e manutenção de rede. Os autores 
apontam que, quando a compra de tecnologias envolve transações de alto custo ou muitas 
incertezas relativas, o desenvolvimento de relacionamentos contínuos com parceiros e 
entidades externas pode fortalecer a confiança entre diferentes agentes, aumentandoa qualidade 
e reduzindo custos de transações. A facilidade de difusão de conhecimento, no entanto, aliado 
às mudanças conjunturais explicitadas no capítulo anterior, facilitou de forma significativa a 
construção e manutenção dessas redes. 
3.2. ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO 
O conceito de ecossistema tem suas raízes nas ciências biológicas e sociais. 
Segundo o Houaiss, um ecossistema consiste de uma comunidade auto-sustentável de 
organismos interdependentes e do seu ambiente natural. Segundo James Moore (1993), é 
possível traçar uma forte analogia entre a ecologia e os desafios da gestão. Em seu artigo 
Predators and Prey: A new ecology of competition, o autor pontua que tal qual na natureza, 
49 
 
 
empresas interdependentes em processos de coevolução se desenvolvem em um ciclo recíproco, 
no qual a mudança em um indivíduo gera mudanças que influenciam na seleção natural de 
outro. O autor complementa que, tal qual no cenário de inovação, muitos ecossistemas entram 
em colapso quando as condições ambientais mudam com muita velocidade. Surge então o 
conceito de ecossistema de negócios como uma comunidade econômica suportada por um 
alicerce de organizações em interações: os ‘organismos’ do mundo dos negócios (Moore, 1993). 
Este conceito permite às empresas desenvolver uma visão mais ampla durante a 
concepção de suas estratégias corporativas de negócios uma vez que, segundo Moore, o 
ecossistema no qual uma empresa se insere envolverá também fornecedores, concorrentes, 
líderes e demais partes interessadas bem como as inter-relações, interações e os resultados que 
derivam destas. Em linhas gerais, o ecossistema de negócios pode ser entendido como um 
sistema dinâmico, complexo e adaptativo, onde movimentações pontuais reverberam e geram 
reações através das conexões entre variados elementos (Peltoniemi e Vuori, 2004). 
Neste ambiente, potencializado pelo crescimento exponencial dos meios de 
comunicação, surge um terreno fértil para a colaboração entre os mais variados agentes do 
ecossistema. Conforme citou Nick Donofrio, ex-vice-presidente executivo de Tecnologia e 
Inovação da IBM, “quando mais pessoas têm acesso aos blocos de montagem da inovação, 
diversas influências e ricas perspectivas são somadas ao processo. As pessoas começam a 
raciocinar de forma interdependente e colaborativa – entre as disciplinas e colaborando nas 
interseções entre elas” (Nambisan e Sawhney, 2017, p 10). Ou seja, o ecossistema passa atuar 
como promotor da difusão de ideias e inovações entre os mais diversos agentes, aumentando o 
seu valor de forma proporcional ao aumento de interações dentro dele, gerando um ecossistema 
de inovação (Figura 13). 
50 
 
 
 
Figura 13: Ecossistema de Inovação. Retirado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, Mohanbir. 
Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & Regionalidade, 
v. 27, n. 81, 11 jan. 2012, p. 10. 
Este conceito permite conceber de forma mais fluida e orgânica as redes descritas 
na seção anterior. Através delas desenham-se diferentes formas de relacionamento com o intuito 
de, cada vez mais, produzir novos produtos, serviços e tecnologias. Diante disso, surge a 
necessidade de entender essas interações a fim de conceber esse novo modelo de inovação 
centrada em rede ou, para efeitos gerais, inovação aberta. Buscando uma uniformização do 
discurso e entendendo que é um termo mais popular, este estudo utilizará o termo ‘inovação 
aberta’ daqui em diante. O conceito de ‘rede de inovação’ também será utilizado, sendo aqui 
entendido como os meios através do qual o ecossistema interage, viabilizando o modelo aberto 
de inovação. 
3.3. MODELOS DE INOVAÇÃO ABERTA 
Para auxiliar no entendimento do conceito de inovação aberta, Nambisam e 
Sawhney (2017) utilizam duas dimensões para organizar os esforços de inovação: a natureza 
do espaço da inovação; e a natureza da liderança nas redes. 
Os autores classificam a natureza do espaço enquanto um espectro que varia entre 
‘Definido’ e ‘Emergente’. Na primeira ponta configura-se um espaço com um problema 
claramente definido, no qual se visa um ganho de eficiência a partir da utilização de 
conhecimentos e ativos familiares à organização. No outro extremo encontra-se um espaço com 
problemas menos definidos, no qual a exploração de novidades se dá através do foco na criação 
51 
 
 
de novos conhecimentos e novas conexões. Um paralelo aqui pode ser traçado com os conceitos 
de exploitation e exploration descritos anteriormente, na seção 2.1.3. 
A natureza da liderança na rede é também desenhada pelos autores sobre um 
espectro que se estende entre a classificação de centralizada e difusa. No primeiro extremo, 
encontra-se uma rede liderada por uma organização dominante, que possui estruturas e ligações 
formais. Na outra ponta, uma rede com a liderança dispersa pela comunidade, com relações 
mais informais e o poder de decisão mais distribuído. Através do cruzamento destas definições, 
encontram-se quatro diferentes modelos de Inovação Aberta, conforme proposto por Nambisam 
e Sawhney (2017, p. 63): os modelos Orquestra; Bazar Criativo; Central de Improviso; e de 
Estação de Modificação (Figura 14). 
 
Figura 14: Modelos de Inovação Aberta. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, 
Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & 
Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012., p. 63. 
3.3.1. O modelo Orquestra 
O modelo Orquestra de inovação aberta proposto por Nambisam e Sawhney (2017) 
tem sua origem na comparação com uma orquestra sinfônica. Tal como no conjunto musical, o 
modelo Orquestra conta com um regente, uma liderança, responsável por sintonizar e coordenar 
todos os elementos no seu ecossistema. Neste modelo todos os indivíduos possuem um papel 
bem definido e sua atuação é complementar a dos outros agentes. A liderança dominante neste 
cenário é crucial para coordenar o desempenho individual dos outros indivíduos e, dessa forma, 
garantir o maior valor agregado total ao conjunto. 
52 
 
 
Segundo os autores, o modelo Orquestra descreve situações onde há uma 
oportunidade bem definida a ser explorada por um conjunto de indivíduos. A baixa incerteza 
deste cenário se dá pelo fato de a atuação dos indivíduos se dar dentro de uma arquitetura 
tecnológica dominante conhecida pelo mercado, formatada por uma entidade central dentro da 
rede, e gerida por ela. Este modelo de inovação, do ponto de vista da empresa proprietária da 
arquitetura, favorece abordagens de exploitation, enfatizando eficiência sobre a novidade, e 
priorizando inovações de componentes a inovações de arquitetura, para atender seus usuários. 
Nambisam e Sawhney (2017) apontam que é possível classificar o modelo 
Orquestra de inovação aberta em duas categorias: Integrador e de Plataforma. Na primeira, a 
entidade dominante define uma arquitetura para ser o foco da inovação, e engaja os integrantes 
da rede com os diferentes componentes necessários para alcançá-la. Na segunda, a entidade 
dominante define e oferece ela própria uma arquitetura para se tornar uma plataforma de 
inovações em componentes por parte dos outros integrantes da rede. 
Na primeira categoria, é possível destacar a forte liderança exercida por uma 
entidade central nas atividades de inovação. Em torno desta liderança devem se reunir parceiros 
chave engajados e comprometidos com o projeto em um ambiente que incentive a criação de 
relacionamentos baseados em confiança. Dessa forma, o coletivo busca construir um espaço de 
rápido compartilhamento de conhecimento, assegurando o que Nambisam e Sawhney (2017) 
chamam de “prontidão situacional”. 
O modelo de Orquestra em Plataforma, diferente do Integrador, já possui uma 
arquitetura de inovação definida. Os parceiros são convidados a fazer uso da plataforma 
oferecida pelaentidade dominante enquanto exploram oportunidades de melhorias. Ao oferecer 
a arquitetura dominante, o líder na rede de inovação estrutura o espaço de inovação, 
direcionando e dando coerência às atividades dos indivíduos relacionados no ecossistema. 
De ambos os modos, o principal desafio reside em conseguir articular, de maneira 
eficiente, diferentes parceiros com competências, prioridades e ambições diferentes. Nesse 
sentido, a regência por parte da entidade dominante é crítica para a obtenção de resultados que 
beneficiem a rede de forma global. 
3.3.2. O modelo Bazar Criativo 
O modelo de Bazar Criativo proposto por Nambisam e Sawhney (2017) faz uma 
analogia com um verdadeiro marketplace de inovações a serem absorvidas pelas grandes 
53 
 
 
empresas. Neste espaço de inovação, explicam os autores, inovações podem ser encontradas 
em diferentes níveis de maturidade tecnológica. Em uma ponta do espectro, estão ideias brutas, 
em estágio de pesquisa de base ou em fases iniciais de desenvolvimento, como patentes ou 
invenções; no outro, estão as ideias amadurecidas na forma de produtos prontos para o mercado, 
veiculadas por meio de startups. 
 
Figura 15: Gráfico Go-to-market. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, Mohanbir. 
Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & Regionalidade, 
v. 27, n. 81, 11 jan. 2012, p. 127. 
O primeiro desafio para as empresas que atuam neste modelo está em definir com 
clareza os níveis de maturidade que irão buscar absorver do ecossistema (Nambisam e 
Sawhney, 2017), uma vez que diferentes graus de maturidade exigem diferentes níveis de 
retorno e esforço de desenvolvimento. Tecnologias brutas, fruto de invenções e pesquisa de 
base, possuem pouca clareza relativa ao seu potencial de aplicação de mercado. Essa incerteza 
se reflete no amplo alcance de atuação – uma vez que tecnologias pouco maduras existem em 
maior quantidade – e no baixo custo de aquisição. Por outro lado, será necessário muito mais 
tempo de desenvolvimento até que a tecnologia esteja pronta para ir ao mercado, o que se reflete 
em um risco de investimento superior, uma vez que mais recursos precisarão ser empreendidos 
com um grau de incerteza de retorno relativamente alto. 
Tecnologias amadurecidas e produtos desenvolvidos e validados, por outro lado, 
necessitam pouco ou nenhum esforço de desenvolvimento relativo e o risco agregado da sua 
inclusão no portfólio da empresa é relativamente baixo. Não por acaso, o custo de aquisição é 
significativamente superior e o seu alcance tecnológico relativamente mais limitado. 
54 
 
 
No meio do caminho podem ser encontradas ideias prontas para ir ao mercado, mas 
que ainda não encontraram um ponto de entrada promissor, ou carecem de amadurecimento e 
validação. Contemplam, em linhas gerais, tecnologias estudadas em pesquisas aplicadas, que 
ainda não alcançaram um nível de custo atrativo para a indústrias, ou que ainda não tiveram sua 
eficácia comprovada. 
Ao longo desses espectros uma série de entidades se posicionam para realizar uma 
ponte entre os proprietários dessas ideias e empresas que buscam enriquecer os seus portfólios 
de inovação. Nambisam e Sawhney (2017) chamam esses atores de “Intermediários da 
Inovação”. No extremo direito estão as incubadoras internas e externas e os fundos de risco; 
estes atores possuem produtos muito desenvolvidos em mãos e, proporcionalmente ao seu 
potencial de retorno financeiro, irão cobrar caro para comercializá-los ou deixar de absorvê-los. 
Sua atuação ocorre na metade esquerda do gráfico da Figura 15, onde um equilíbrio entre custo 
e risco pode ser alcançado. Nessa linha de atuação, programas de incubação e aceleração 
corporativos se popularizaram ao longo das últimas duas décadas, uma vez que são formas de 
empresas se aproximarem de oportunidades de novos negócios e se anteciparem a possíveis 
disrupções. 
No extremo esquerdo encontram-se os inventores e os caçadores de ideias. O 
primeiro grupo em geral está relacionado a grandes centros de pesquisa e universidades, 
entidades robustas e com uma infraestrutura de pesquisa e desenvolvimento cara, normalmente 
financiada com suporte governamental. Modelos de negócios com alta dependência de 
tecnologias de apropriação, como por exemplo a indústria farmacêutica, em geral procuram 
estar próximos destas fontes de conhecimento. Os caçadores de ideia, por outro lado, são 
intermediários que tentam, através de modelos diversos, agregar uma rede de inventores 
talentosos. Dessa forma, esses caçadores esperam construir em cima dessa rede um ativo 
suficientemente relevante para lhes dar poder de barganha e de negociação frente à grandes 
empresas, interessadas na aquisição de novas ideias. 
No centro do espectro estão as figuras dos Capitalistas da Inovação (Figura 16). 
Esses atores ocupam o papel de ponte entre o espaço de ideias brutas e o de produtos prontos. 
Operam com uma cadeia de valor estruturada, que visa identificar ideias promissoras para 
desenvolvê-las internamente e comercializá-las para grandes empresas. A sua proposta de valor 
consiste em permitir que suas empresas clientes tenham acesso a um espectro mais amplo de 
ideias, sem precisar empregar esforços de filtragem nos acervos de invenções, gestão de 
relacionamentos e riscos associados a direitos de propriedade intelectual (Nambisam e 
55 
 
 
Sawhney, 2017). Um exemplo de capitalista da inovação é a Evergreen Innovation Partners, 
empresa norte-americana que opera buscando ideias e invenções, e investindo no 
desenvolvimento delas para posterior comercialização e licenciamento da inovação resultante. 
De modo geral, atuam como especuladores tecnológicos, adquirindo oportunidades com 
potencial de crescimento e comercializando-as após certo grau de desenvolvimento. 
 
Figura 16: Ciclo do Capitalista da Inovação. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & SAWHNEY, 
Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. Gestão & 
Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012, p. 142. 
3.3.3. O modelo Central de Improviso 
Em oposição aos modelos apresentados anteriormente, este modelo contempla uma 
dinâmica mais orgânica de inovação. Onde até então via-se a influência de uma entidade 
dominante responsável por determinar a arquitetura, foco da inovação ou a natureza da 
inovação, percebe-se uma coordenação mais comunitária e colaborativa em uma extensão 
relativamente maior. 
Neste espaço, a inovação é concebida como resultado de uma interação intensa 
entre diferentes indivíduos que integram o ecossistema. A liderança no desenvolvimento de 
uma inovação é difusa, e estruturada sobre relacionamentos informais e baseados em confiança. 
Os resultados são obtidos por meio de uma forte infraestrutura de apoio e compartilhado com a 
rede (Nambisam e Sawhney, 2017). Apesar de haver um propósito comum, a comunidade é 
projetizada e dividida em subgrupos de tamanhos variados, que possuem autonomia para 
conduzir e despriorizar iniciativas. 
Mais presente nas indústrias de software, o modelo tem como um primeiro desafio 
a natureza emergente das metas de inovação. Através dos casos estudados pelos autores sobre 
os softwares de web da comunidade do Apache, a Iniciativa de Doenças Tropicais e o Second 
Life, é possível observar que o estabelecimento das metas é realizado em duas etapas: um foco 
56 
 
 
genérico da inovação, em geral pautado pelo propósito da comunidade, e o desenho das metas 
específicas, desenhadas, propostas e perseguidas pelo coletivo. Os autores pontuam que esta 
estrutura fortalece o senso de pertencimento e dá autonomia, para que indivíduos improvisem 
suas contribuições e contribuam no improviso de outros. 
Um segundo desafio proposto trata da natureza descentralizada do processo de 
inovação. Os autores citam dois mecanismoscomuns para lidar com a questão: o primeiro seria 
uma plataforma onde toda a comunidade possa se reunir para tomar decisões críticas em acordo 
com a agenda genérica de inovação do grupo; o segundo, a nível dos subgrupos, permite a 
tomada de decisão localizadas, envolvendo apenas os integrantes de cada projeto. 
Apesar configurar um modelo comunitário, algumas grandes empresas, como a 
IBM, têm investido na presença dentro deste modelo de inovação aberta, através da inserção de 
seus colaboradores dentro dessas comunidades, produzindo, discutindo, desenvolvendo e 
testando inovações abertas. Outras tem atuado através do patrocínio de comunidades, buscando 
um posicionamento que permita acompanhar e influenciar a agenda de inovação dessas redes. 
3.3.4. O modelo Estação de Modificação 
Nambisam e Sawhney (2017) descrevem o modelo de Estação de Modificação 
como “um contexto inovador no qual uma comunidade de inovadores reúne-se para criar novas 
ofertas pela modificação, extensão ou aprimoramento de uma plataforma preexistente de forma 
a beneficiar todos os membros da rede, inclusive, o criador da plataforma original”. 
No modelo Estação de Modificação a plataforma para as atividades de inovação, ou 
a arquitetura na qual essas atividades operam, está bem definida por um design dominante. A 
disponibilidade de uma plataforma especificada e estruturada possibilita uma maior coerência 
nas atividades de inovação empregadas pela comunidade. Apesar de, comumente, esta 
plataforma ser concebida por uma entidade específica, a agenda de inovação dentro da rede é 
fortemente influenciada pelos integrantes menores, que atuam a nível de componente. 
Dentre os motivos que grandes empresas têm para se inserirem nesse modelo está 
a busca de expansão da base de clientes, através da disponibilização de uma plataforma no qual 
integrantes possam operar em baixo ou nenhum custo. Outro forte motivo é a exploração de 
novas aplicações potenciais da sua arquitetura. Fica evidente, portanto, que é crítico que a 
empresa entenda quais são os incentivos esperados pela comunidade em troca das suas 
57 
 
 
contribuições de inovação, bem como é fundamental que se tenha clareza dos mecanismos e 
políticas de apropriação intelectual vigentes. 
3.4. O ECOSSISTEMA DE STARTUPS 
Uma das causas de enfraquecimento do modelo fechado de inovação enquanto 
forma única de prospecção e desenvolvimento de ideia, conforme postulou Chesbrough (2003), 
se deu por conta do crescimento significativo do capital de risco disponível para 
empreendedores em potencial (Figura 17). Essa disponibilidade financeira, aliada ao 
fortalecimento da estrutura de pesquisa e desenvolvimento dentro das universidades, por meio 
de incentivo privado e governamental, possibilitou o surgimento de pequenos empreendimentos 
de perfil exploratório, com foco na aplicação comercial de uma série de tecnologias em diversos 
níveis de maturidade. 
 
Figura 17: Capital de Risco disponível. Retirado de CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for 
Creating and Profiting from Technology. First Trade Paper edition ed. Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2005, 
p. 37. 
Com um modelo de desenvolvimento de negócios baseado em estruturas mais 
informais e ciclos de feedback, as startups se popularizaram após a consagração de grandes 
nomes como o Google ou a Apple. O Facebook, por exemplo, em um intervalo de 5 anos, 
atingiu um patamar de U$S 15 bilhões enquanto, para efeitos de comparação, a gigante Dell 
levou nove anos para alcançar o nível de U$S 1 bilhão. 
Estas taxas de crescimentos acelerados atraíram a atenção das mais variadas 
entidades e instituições e, logo, foram construídas no entorno desses pequenos 
empreendimentos uma série de ligações entre eles e uma variedade de organizações 
58 
 
 
consolidadas e emergentes, visando fortalecer este movimento. Nesse contexto, começa a 
moldar-se um novo subgrupo dentro do ecossistema de inovação, com operações centrada no 
desenvolvimento dessas pequenas empresas: o ecossistema de startups. 
Um dos principais pontos de interesse das grandes empresas está no fato de startups 
possuírem maior liberdade de atuação, podendo explorar com mais flexibilidade fronteiras 
tecnológicas. Grandes empresas, por conta da sua estrutura de custo, acabam obrigadas a atuar 
em mercados que ofereçam margens maiores com menores riscos, tornando difícil operar de 
forma ambidestra para além das suas fronteiras tecnológicas. 
Segundo Christensen e Kaufman (2006), as capacitações de uma empresa são 
moldadas sobre um tríplice de fatores, chamada pelos autores de ‘estrutura RPP’: Recursos, 
Processos e Prioridades. O que se constatou é que, no que diz respeito a essa estrutura de 
capacitações, grandes empresas e startups possuem comportamentos muito diferentes. 
Enquanto uma grande empresa tem suas competências orientadas para eficiência nos processos, 
startups possuem uma maior preocupação na captação de recursos e desenvolvimento do 
produto (Christensen e Kaufman, 2006). 
É possível perceber que, neste contraste de prioridades, as startups se destacam na 
sua capacidade de identificar e criar novos mercados, percebendo demandas não atendidas que 
grandes empresas, dadas as suas proporções, não conseguiriam começar a explorar. Essa 
habilidade de exploração de mercados emergentes se torna especialmente valiosa quando surge 
o entendimento acerca das dinâmicas disruptivas e da ameaça que estas representam às grandes 
corporações (Christensen, 2011). As histórias de empresas como a Uber e AirBnB tornaram-se 
casos clássicos do potencial de transformação nas estruturas de mercado, forçando empresas 
consolidadas a adaptarem a forma de oferecer seus bens e serviços. 
Do ponto de vista das grandes empresas, surge então uma necessidade urgente de 
buscar presença dentro do ecossistema de startups, não apenas para aprender a operacionalizar 
as melhores práticas que garantem a agilidade com que operam, mas para monitorar o progresso 
e as tendências tecnológicas do mercado. A construção desse relacionamento parece ser 
simples, uma vez que ambos os perfis possuem diferenças significativas, que podem ser 
convertidas em conhecimentos úteis. No entanto, do ponto de vista da grande empresa, uma 
série de elementos precisam ser ponderados cuidadosamente antes de ela se engajar em um 
relacionamento com uma startup. 
 
59 
 
 
4. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO ATRAVÉS DO ENGAJAMENTO 
CORPORATIVO COM STARTUPS 
Muitos são os motivos que levam grandes empresas a trabalhar de maneira 
colaborativa com outras iniciativas. A pulverização do conhecimento técnico viabilizada pelo 
progresso tecnológico dos meios de comunicação permitiu, junto com os outros fatores 
discutidos anteriormente, o surgimento de uma ampla quantidade de novos fornecedores, além 
de um aumento significativo no nível de especialização técnica dos mesmos. Não bastasse isso, 
o acervo de diferentes tecnologias e bases de conhecimento disponíveis no mercado tornou-se 
também consideravelmente amplos. Tais mudanças viabilizaram uma postura mais colaborativa 
por parte de grandes empresas, que por muito tempo preocuparam-se em desenvolver ‘em casa’ 
soluções para os seus desafios operacionais. 
Tidd e Bessant (2015) apontam que, para muitas empresas, tornou-se vantajoso 
buscar, para suas tecnologias periféricas, fornecedores que as operam como centrais. Primeiro, 
por que estes fornecedores provavelmente desenvolveram competências superiores e 
possivelmente oferecerão soluções de maior qualidade; e, segundo, por que a morosidade e o 
custo de um quadro de especialistas focados no desenvolvimento doméstico dessas tecnologias 
pode ser consideravelmente superior ao de um contrato de prestação de serviços. 
Este novo contexto, aliado à crescente preocupação com as tendências disruptivas 
discutidas anteriormente, atraíram de forma definitiva o interessede grandes empresas para o 
ecossistema de startups. Estas oferecem os mais diferentes modelos de parcerias com o objetivo 
de atrair as startups, para aprender mais sobre a forma pela qual operam, e como elas podem 
ajudar a melhorar os resultados da corporação. 
Este capítulo pretende realizar um levantamento da literatura acerca do que vem 
sendo chamado de ‘engajamento corporativo com startups’ ou, no termo original em inglês, 
Corporate Startup Engagement (CSE). Através de relacionamentos de diferentes naturezas, 
objetivos e níveis de engajamento, estes mecanismos recentes buscam oferecer uma abordagem 
mais integrada para desenvolvimento e co-criação dentro do ecossistema de inovação. Para 
orientar este estudo, foi feito um levantamento de materiais publicados ao longo dos últimos 
três anos, dentre livros, artigos e mapeamentos realizados por instituições e personalidades de 
referência no assunto. Priorizou-se, dentre o conteúdo identificado, os materiais julgados como 
de maior relevância em termos de credibilidade da fonte, qualidade do conteúdo, e 
aplicabilidade aos objetivos deste estudo. 
60 
 
 
O que se encontra nas seções abaixo são as percepções de entidades com autoridade 
dentro do ecossistema de inovação. Tais percepções, juntamente com o conteúdo apresentado 
nos dois capítulos anteriores, são o fundamento sobre o qual a análise do caso, nos capítulos 5 
e 6, foi construída. 
4.1. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO INSEAD E O 
VENTURE CAPITAL 500 STARTUPS 
4.1.1. O INSEAD e o 500 Startups 
O Institudo Europeu de Administração de Negócios ou, do francês, Institut 
Européen d'Administration des Affaires (INSEAD), é uma escola de negócios localizada em 
Fointanebleau, na França. Fundada em 1957, a escola é considerada uma das melhores escolas 
de negócios do mundo por referências como a Bloomberg e o jornal britânico The Telegraph. 
Com um programa integrado com grandes escolas de negócios ao redor do mundo, o instituto 
vem se mostrando pioneiro no estudo da inovação corporativa, educando e auxiliando futuros 
empreendedores e líderes corporativos em potencial. 
O 500 Startups é um dos maiores fundos de venture capital e aceleradora de 
startups norte-americana. Com operação em centenas de países no mundo, a empresa é um dos 
principais agentes de fomento à inovação, através do apoio dado aos mais de 1200 
empreendimentos acelerados por ela. Considerada pela Forbes uma das 15 maiores aceleradoras 
do mundo, a empresa tem se mostrado um agente de peso dentro do ecossistema de inovação, 
atuando como ponte entre empresas inovadoras e empreendedores ansiosos por crescer dentro 
do cenário de negócios 
O texto “How do the World’s Biggest Companies Deal with the startup 
Revolution?”, publicado em 2016 por Arnaud Bonzom e Seguei Netessine em uma parceria 
entre as duas organizações, teve por objetivo entender de forma mais aprofundada a 
movimentação das grandes empresas para se relacionar com startups. O estudo, repleto de 
exemplos reais, visa construir uma percepção apurada acerca das diferentes formas de 
relacionamento, bem como dos motivos corporativos e diferentes aspectos por de trás de cada 
um. Por conta da sua atualidade, didática e credibilidade das instituições por trás da sua 
elaboração, este documento foi escolhido para servir como um ponto de partida empírico para 
a análise do caso apresentada mais à frente. 
61 
 
 
4.1.2. Motivos para engajamento entre grandes empresas e startups 
As altas taxas de crescimento apresentadas por algumas startups ao longo dos 
últimos 20 anos trouxeram impacto significativo ao cenário de negócios, atraindo em definitivo 
o olhar do mercado. Investidores e grandes empresas passaram, ao longo desse período, a 
observar com mais cuidado esses pequenos empreendimentos, visando vislumbrar os 
“lampejos” de uma futura oportunidade de investimento, ou a “sombra” de uma ameaça em 
potencial. Como visto em seções anteriores, grandes corporações, apesar de retentoras de 
volumes consideráveis de recursos, enfrentam dificuldades na hora de conceber inovações que 
exijam novas capacitações – seja na identificação de um novo mercado, seja na adequação a 
uma nova arquitetura. Christensen e Kaufman (2006) apontam que as capacitações de uma 
organização podem se tornar sua deficiência à luz da dinâmica disruptiva. 
Startups, por outro lado, por possuírem uma estrutura de custo mais leve, típica de 
uma pequena empresa, possuem muito mais capacidade de buscar mercados disruptivos 
(Christensen e Kaufman, 2006). Apesar de altamente dependente de pessoas chave na sua 
equipe de colaboladores, elas não são tão limitadas por recursos financeiros. Sua flexibilidade 
lhes permite atuar em mercados pequenos e acomodar margens menores por unidade vendida. 
Suas prioridades são, portanto, significativamente diferentes das estabelecidas pelas grandes 
empresas. 
Do ponto de vista das grandes empresas, é possível verificar a importância em 
interagir com elas de forma positiva. A finalidade dessas interações é de encontrar as melhores 
oportunidades de negócios, seja através da absorção de cultura ou tecnologias. De forma mais 
ampla, Bonzom e Netessine (2016) apontam um total de nove benefícios que grandes empresas 
e startups podem usufruir a partir desses relacionamentos. 
Do ponto de vista das startups, foram elencados cinco benefícios: 
1. O primeiro consiste na credibilidade proporcionada pela relação com uma 
grande empresa. Para o mercado, essa proximidade pode ser interpretada 
como uma validação por parte de um player consolidado de que a 
tecnologia da startup realmente funciona, ajudando-a a prospectar novos 
clientes e dando-lhe maior poder de barganhar em negociações. 
2. O segundo consiste no branding potencial derivado da proximidade com 
uma empresa multinacional ou grande fundo de Venture Capital. Empresas 
dessa proporção normalmente geram repercussão considerável na mídia o 
62 
 
 
que, em muitos casos, pode oferecer a exposição necessária para que uma 
startup possa difundir o seu produto. 
3. O terceiro benefício consiste no potencial de distribuição através do sistema 
logístico mais robusto da grande empresa. 
4. O contato com os fornecedores que atuam nesse sistema logístico também 
é considerado um quarto benefício que startups podem explorar. 
5. O quinto benefício, por fim, consiste na possibilidade de financiamento 
uma vez que grandes corporações, muitas vezes, sentam em cima de 
reservas consideráveis de dinheiro em caixa. Bonzom e Netessine (2016, p. 
13) apontam que 61,7% dos unicórnios – startups privadas com valoração 
igual ou superior a U$1 bilhão – levantaram, em algum momento, dinheiro 
junto a uma grande empresa que não fosse um fundo de investimento. 
Do ponto de vista das corporações, por outro lado quatro benefícios foram 
apontados pelos autores: 
6. O primeiro vem da velocidade de operação através do aprendizado de 
metodologias mais ágeis utilizadas pelas startups. Por terem fluxo de caixa 
limitado, startups precisam operar com velocidade para atingir seu ponto 
de break-even. Por conta disso, as novas metodologias ágeis como scrum, 
agile e lean se adequaram fortemente às suas operações, permitindo às 
startups chegar a desempenhos relativamente superiores ao de grandes 
empresas. 
7. O segundo benefício para grandes empresas consiste na imagem inovadora 
associada ao relacionamento com as startups. Atrair e reter talentos é uma 
preocupação contínua de empresas que visam manter a competitividade das 
operações e, segundo os autores, as novas gerações vêm demonstrando 
interesse crescente em participar de empresas mais inovadoras, seja 
entrando em uma startup ou fundando uma. 
8. O terceiro benefício consiste na inovação em si que o relacionamento com 
as startups pode proporcionar. Conforme mencionado anteriormente, 
startups possuem prioridades diferentes das grandes empresas.Isso permite 
que elas possam operar tecnologias emergentes sem a ambição de obter 
margens similares às que grandes empresas obtêm trabalhando com suas 
63 
 
 
tecnologias de base. Nesse sentido, startups tornam-se verdadeiros 
laboratórios externos de P&D, permitindo que grandes empresas observem 
e acompanhem o desenvolvimento de tecnologias sem se expor a riscos 
muito altos. 
9. O último benefício consiste da influência cultural que startups podem ser 
dentro do ambiente corporativo. A busca por inovação incremental interna 
e melhoria contínua é uma preocupação constante, e as condições 
ambientais de trabalho vem sendo crescentemente apontadas como um 
fator altamente relevante para a criatividade e bem-estar dos colaboradores. 
4.1.3. Formas de engajamento entre grandes empresas e startups 
Apesar de crescente, há um nível de complexidade considerável no planejamento 
da estratégia de CSE a ser concebida pela grande empresa que deseja se inserir dentro do 
ecossistema das startups. Cada categoria possui diferentes abordagens que podem, em maior 
ou menor grau, suprir o objetivo estratégico de inovação por trás da iniciativa da empresa. 
Em linhas gerais, Bonzom e Netessine (2016) apresentam 8 classes de 
relacionamentos através das quais empresas e startups podem se relacionar: 
 Eventos – Os eventos oferecem oportunidade de engajamento com Startups 
por um curto período de tempo e a um custo baixo. Com alguns canais 
possíveis, entre os quais Hackatons, competições, conferências e 
patrocínios, podem servir como um primeiro contato entre as empresas. 
 Serviços de Suporte – Recursos internos das grandes empresas que são 
oferecidos gratuitamente às startups de forma a sustentar, se possível, 
vantagens competitivas em seus mercados. Entre alguns exemplos, é 
possível destacar iniciativas de assessoria jurídica, contábil, negócios, 
consultoria técnica e marketing. 
 Programas de Startups – Os programas de Startups são uma alternativa 
que ajudam a estabelecer um primeiro relacionamento entre grandes 
empresas e Startups com potencial de se tornarem suas clientes. Além de 
contratos de fornecimento gratuito de materiais ou insumos de modo geral, 
esse tipo vínculo também prevê a oferta de serviços de suporte. Assim, a 
64 
 
 
empresa em questão pode se beneficiar com o fortalecimento de um futuro 
cliente no segmento business-to-business através de investimentos menos 
significativos. 
 Espaços de Coworking – Esse método de aproximação consiste na oferta 
de um espaço com infraestrutura para a instalação de Startups. A ideia é que 
a reunião dessas várias empresas selecionadas estimule interações entre 
elas, facilitando o florescimento de um ecossistema de interesse para a 
corporação anfitriã, dando vez a possíveis novos contatos. 
 Aceleradoras e Incubadoras – Nessa modalidade, durante um curto 
período de tempo, a empresa usualmente suportará com espaço, mentorias 
e outras formas de assistência, um pequeno grupo de startups. Entre os 
possíveis resultados dessa iniciativa aparecem desde a participação em 
equity da startup, passando por parcerias em distribuição e o 
estabelecimento de relações cliente – fornecedor. 
 Spin Offs – Trata-se da criação de uma Startup com certa independência a 
partir de recursos e pessoas inicialmente constituintes de uma empresa. Em 
geral, as Spin-Offs se caracterizam como novos negócios a partir de 
tecnologias desenvolvidas na empresa-mãe e que não se enquadram 
diretamente como parte de seu core business. Em alguns casos, uma startup, 
ao ser adquirida, pode permanecer atuando de forma independente, se 
caracterizando como uma spin-off de sua adquirente. 
 Investimentos – Os investimentos feitos por grandes empresas em Startups 
podem acontecer por interesses financeiros ou estratégicos, resultando, em 
geral, na aquisição de participações minoritárias. Enquanto os de ordem 
financeira se dão com interesse principalmente nos retornos dessa natureza, 
os investimentos por interesse estratégicos costumam objetivar posteriores 
relações de integração entre Startup e a Corporação, a destacar vínculos de 
cliente, fornecedor. Tais investimentos podem se dar através de vários 
modelos existentes como microcréditos, empréstimos, Venture Capital e 
Private Equity. Muito embora se trate de um passo importante no sentido 
da cooperação entre duas organizações, o nível de interferência nesse 
modelo é bastante reduzido quando comparado à aquisição. 
65 
 
 
 Fusões e Aquisições – Por se tratarem de empresas com portes 
completamente diferentes, as ações que ocorrem nesse sentido são, em 
geral, de aquisição. Nesse caso, grandes empresas optam por esse modelo 
com a intenção de abarcar novas tecnologias desenvolvidas, mitigar 
possibilidades de ameaças e, algumas vezes, trazer para a organização 
empreendedores talentosos que demonstram bom potencial de trazer valor 
à companhia. 
Por meio destes canais, empresas podem, nos mais diversos níveis, estabelecer 
relacionamentos com o ecossistema de startups. Importante considerar que, no entanto, cada 
canal de relação é capaz de conferir um benefício estratégico diferente ao portfólio de inovação 
da empresa e, portanto, analisar com cuidado quais meios de relacionamentos estabelecer. 
4.1.4. Objetivos estratégicos do engajamento corporativo com startups 
Bonzom e Netessine (2016, p.7) agrupam esses benefícios em cinco categorias de 
objetivos corporativos. Segundo eles, cada classe de engajamento atende, em maior ou menor 
grau, cada um desses objetivos. Nesse sentido, torna-se importante que a grande empresa tenha 
clareza dos seus objetivos de inovação antes de engajar um relacionamento com o ecossistema 
de startups. 
Os objetivos propostos são: 
 A inovação em si, ou seja, a possibilidade de se antecipar ao restante do 
mercado no monitoramento ou advento de uma nova tecnologia; 
 A cultura, como forma de ambientar o quadro de colaboradores em todos os 
níveis a uma dinâmica de operação mais ágil e aberta à mudanças; 
 Novos mercados, como uma forma de prospectar novas oportunidades de 
expansão do portfolio de bens e serviços; 
 Plataforma, no sentido de aumentar a rede ao redor do produto ou serviço 
oferecido por meio da rede de valor; e 
 Resolução de problemas, voltada para encontrar novas abordagens a 
desafios pontuais e sistêmicos enfrentados pela organização. 
66 
 
 
À luz dos canais de relacionamento propostos anteriormente, o INSEAD e a 500 
Startups propõem uma matriz de orientação, com o objetivo de avaliar cada forma de 
engajamento corporativo com startups a luz dos objetivos corporativos citados acima. 
 
Quadro 1: Objetivos Corporativos vs CSE. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em: 
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 7. 
 
Importante ressaltar que o CSE não deve ser interpretado como um substituto em 
absoluto de outras formas tradicionais de operações visando inovação. Segundo os autores, 
modelos tradicionais como o P&D, e as fusões e aquisições, possuem parâmetros diferentes e, 
diante da definição de uma estratégia de inovação, grandes empresas devem ponderar fatores 
como o horizonte de retorno, custo e propensão a risco que estão dispostas a assumir antes de 
tomar uma decisão sobre o modelo de inovação que pretendem utilizar. 
Importante ressaltar que não apenas o objetivo macro deve ser considerado ao traçar 
um plano de programas de inovação. É importante que a empresa conceba, ao desenhar o seu 
portfólio de relacionamentos com startups, quais são as suas prioridades e limitações internas, 
de modo a garantir o sucesso da empreitada e, especialmente, um alinhamento de expectativas 
da alta liderança em relação ao horizonte e proporção dos resultados esperados. 
67 
 
 
Nesse sentido, Bonzom e Netessine (2016) propõem uma análise comparativa sobre 
os canais de engajamentoem relação à quatro drivers de decisão: (a) nível de envolvimento 
entre empresa e startup; (b) custo financeiro do investimento; (c) perfil de propensão a risco 
necessário; e (d) horizonte de tempo da estratégia de inovação. 
4.1.4.1. Nível de envolvimento entre grande empresa e startup 
Os autores apontam que, para empresas que oferecem bens e serviços de plataforma, 
é de grande interesse a construção de um ecossistema em torno do seu produto. Nesse sentido, 
não se torna necessário uma relação muito próxima, uma vez que, através do uso da plataforma, 
startups irão de forma proativa auxiliar no desenvolvimento da inovação identificando de erros, 
possibilidades de melhoria ou expansões de mercado em potencial. Empresas como a Microsoft, 
por exemplo, se utilizam de canais como programas de startups e serviços de suporte para 
conseguir usufruir desses benefícios sem um alto nível de investimento. 
Fusões & Aquisições e investimentos, por outro lado, envolvem um 
comprometimento financeiro maior por conta das grandes empresas. Nesse sentido, analisar e 
conhecer a startup com a qual se pretende construir uma relação é fundamental. 
Na faixa mais intermediária, Eventos, Espaços de Coworking e Aceleradoras & 
Incubadoras, são bons modos de se obter um conhecimento mais aprofundado das startups sem 
um nível de envolvimento tão alto. 
 
Figura 18: CSE's de acordo com o nível de envolvimento. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em: 
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 22. 
4.1.4.2. Custo financeiro do investimento 
68 
 
 
O custo é um fator de relevância definitiva para a análise de qualquer investimento. 
Ao desenhar um portfólio de programas de inovação, grandes empresas precisam ponderar, 
diante dos seus objetivos estratégicos, a melhor forma de alocar seus recursos do modo a atingi-
los. 
Serviços de suporte, programas e eventos, configuram um comprometimento 
financeiro relativamente baixo. Aquisições, Investimentos e o desenvolvimento de estruturas 
para acelerar startups, por outro lado, exigem uma mobilização maior de recursos humanos e 
financeiros. 
 
Figura 19: CSE's de acordo com o nível de custo. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em: 
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 22. 
4.1.4.3. Perfil de propensão a risco da empresa 
Apesar de crescente, o movimento de engajamento com startups ainda oferece 
graus de incerteza significativos para que líderes hesitem frente à certos investimentos. Para 
garantir o apoio institucional, é fundamental que os programas de inovação corporativos tenham 
clareza quanto à propensão ao risco que as suas empresas têm antes de iniciar uma iniciativa de 
interação com o ecossistema. O perfil tecnológico da empresa e da indústria na qual está 
inserida, muitas vezes, exigirá dos tomadores de decisão propensão ao risco diferentes e, de 
modo paralelo, a estratégia de inovação da empresa de estar coerente. 
Eventos e serviços de suporte, por exemplo, são considerados canais de baixo risco 
relativo, uma vez que não comprometem a empresa a nenhum tipo de relacionamento de longo 
prazo. Investimentos e Fusões & Aquisições, por outro lado, dado o alto grau de incerteza, 
envolvimento e custo envolvidos, são associados a um alto nível de risco, segundo os autores. 
69 
 
 
 
Figura 20: CSE's de acordo com o nível de risco. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em: 
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 23. 
4.1.4.4. Horizonte de tempo da estratégia de inovação 
O último driver de decisão consiste no horizonte de tempo esperado do retorno do 
investimento. Iniciativas de inovação, em especial em indústrias mais conservadoras, enfrentam 
um contínuo ceticismo e a necessidade em se mostrar viável. Nesse sentido, alinhar as 
expectativas de retorno da estratégia de inovação implementada pode ser fundamental para 
gerentes de inovação lidarem melhor com os sponsors e alta liderança que, normalmente, 
anseiam por resultados o quanto antes. 
Dentre os canais propostos pelos autores, Fusões & Aquisições, Investimentos e 
Spin-Offs são tidos como alternativas de retorno mais imediatos, embora esta percepção possa 
variar caso a caso. Dentre as alternativas de longo prazo estão os Programas de Startups, 
Serviços de Suporte e Eventos. Muito provavelmente esta consideração é feita dado que estes 
tipos de relacionamento têm por objetivo trabalhar a posição da empresa dentro do ecossistema 
no qual está inserida. Por focar em posicionamento, entende-se que os retornos seriam mais 
intangíveis e focados na criação de uma base estratégica que possa ser capitalizado pela empresa 
mais tarde. 
 
70 
 
 
 
Figura 21: CSE's de acordo com o horizonte de retorno. Adaptado de STARTUPS, 500. #500Corporations. Disponível em: 
<http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 23. 
4.1.5. Cenário atual do engajamento de grandes empresas e startups 
Em linhas gerais, pelos motivos expostos até aqui, o CSE parece vir crescendo de 
maneira significativa ao longo dos anos. O estudo de Bonzom e Netessine (2016, p. 25-26) 
aponta que, das 500 primeiras empresas listadas pelo ranking Forbes 2000 em 2016, 52,4% 
estão atualmente trabalhando em conjunto com alguma startup através de um ou mais canais 
de relacionamento. Os autores apontam ainda que, em número de relacionamentos, grandes 
empresas têm trabalhado com startups em uma média de 1,6 canais dos 8 levantados, sendo o 
Venture Capital corporativo o principal dentre eles (Figura 23). 
 
Figura 22: Canais de relacionamento com startups das empresas na lista Forbes 500. Adaptado de STARTUPS, 500. 
#500Corporations. Disponível em: <http://698640.hs-sites.com/500corporations>. Acesso em: 21 ago. 2018, p. 25. 
71 
 
 
4.1.6. Casos: Microsoft e Orange 
Como forma de tangibilizar a análise desenvolvida ao longo do artigo, Bonzom e 
Netessine (2016) apresentam diferentes casos que visam descrever de que forma diferentes 
segmentos tem interagido com startups. Para efeitos de referência, este estudo selecionou duas 
dessas descrições, das gigantes Microsoft e Orange, de modo a antecipar uma estrutura de 
abordagem para o entendimento do caso da empresa XYZ, proposta para este trabalho. 
4.1.6.1. Caso Microsoft (Bonzom e Netessine, 2016, p.40-41) 
A Microsoft foi fundada em 1975 e é considerada uma das principais empresas de 
plataforma tecnológica do mundo. Atualmente conta com mais de 117 mil funcionários ao redor 
do mundo, e um faturamento superior a US$90 bilhões. Seu investimento em P&D alcançava, 
na data de publicação do documento em questão, o patamar de US$12,5 bilhões. 
Como empresa plataforma, a Microsoft é altamente dependente da rede ao seu redor 
para promover a sua tecnologia. A sua estratégia, portanto, consiste na construção de um 
ecossistema próprio, envolvendo estudantes, desenvolvedores e startups. Por conta disso, 
apontam os autores, a Microsoft, enquanto grande player global, tem como principal desafio 
construir uma relação com uma ampla gama de startups de diferentes ecossistemas, com perfis, 
necessidades e expectativas diferentes. 
O movimento de engajamento ativo com o ecossistema começou em 2005, com o 
programa IDEES, e se expandiu em 2008 sob o nome de BizSpark. Atualmente, apontam os 
autores, a Microsoft tem um conjunto robusto de programas orientados a estabelecer relações 
com os diferentes públicos – estudantes, startups e desenvolvedores – conforme exposto na 
Tabela 2. 
 
Tabela 2: Portfólio da Microsoft de relacionamentos com startups. 
PROGRAMA 
TIPO FOCO 
Imagine Access 
Fornecimento gratuito de softwares de 
design e desenvolvimento para 
estudantes e instituições acadêmicas. 
Programa de startup 
Produtos/ Serviços 
gratuitos 
Estudantes 
Imagine Cup 
Competição global de tecnologias voltadapara estudantes de 6 a 18 anos. 
Evento 
Competição 
Estudantes 
72 
 
 
Microsoft Innovation Center 
Espaço de coworking que oferece 
estrutura, recursos e treinamentos, com 
base em 33 países. 
Espaços de coworking Desenvolvedores e 
Startups 
Bizspark 
Programa de desenvolvimento de 
startups com duração de três anos. 
Aceleradoras e 
Incubadoras 
Startups 
Customer Access Program 
Programa de conexão entre startups e 
clientes premium da microsoft 
Serviços de Suporte 
Acesso a base de 
clientes 
Startups 
Microsoft Ventures Accelerator 
Rede de aceleradoras dirigidas pela 
Microsoft localizadas em sete 
ecossistemas globais de startups. 
Aceleradoras e 
Incubadoras 
Investimentos 
Startups 
Microsoft Ventures Alumni Program 
Programa de startups formadas nas 
aceleradoras para retenção de recursos, 
conexões e potenciais parcerias dentro 
da rede. 
Programa de startups Startups 
Patrocínios 
Oferecimento de recurso na realização 
de eventos externos. 
Patrocínios Desenvolvedores e 
Startups 
Montado a partir de Bonzom e Netessine (2016:40-41) 
4.1.6.2. Caso Orange (Bonzom e Netessine, 2016, p. 42-43) 
Fundada em 1988 e com um faturamento anual na faixa de US$45 bilhões, a 
francesa Orange é uma das maiores operadoras de telecomunicações do mundo. Sua ampla 
operação de relacionamento com startups tem por objetivo desenvolver soluções inovadoras 
rapidamente e em tempo real para as necessidades dos seus clientes. 
O principal desafio da Orange atualmente consiste em conter o enfraquecimento do 
seu modelo de negócios. Com o advento do formato de serviço OTT (over-the-top), o declínio 
das receitas por usuário e o fortalecimento de concorrentes como a Google, o Facebook e a 
Amazon, que vêm entrando do mercado oferecendo conectividade através de novas tecnologias, 
a empresa vem encontrar dificuldades para reagir. Nesse sentido, a Orange tem visto no 
relacionamento com startups a oportunidade de antecipar tendências futuras e incorporá-las nas 
competências da organização, como forma de tomar a dianteira na “corrida tecnológica” e 
manter a sua competitividade dentro do seu mercado. 
73 
 
 
Tabela 3: Portfólio da Orange de relacionamentos com startups. Montado a partir de Bonzom e Netessine (2016:42-43) 
PROGRAMA 
TIPO FOCO 
Orange Tunisia Developers Program 
Programa de treinamento para jovens 
talentos de desenvolvimento de 
aplicações 
Serviços de Suporte 
Mentoria 
Estudantes 
The Humanitech Challenge 
Competição voltada para setores digitais 
e humanitários 
Evento 
Competição 
Estudantes 
Orange Fab 
Programa de aceleração realizado em 
oito países. 
Aceleradoras e 
Incubadoras 
Startups 
Orange Digital Ventures 
Programa de investimento da Orange 
com capital inicial de €2 milhões para o 
seu primeiro ano de operação 
Investimento Startups 
Iris Capital 
Fundo de investimento conjunto com a 
Publicis com um capital de €300 milhões 
em startups 
Investimento Startups 
Ecomobility Ventures 
Fundo conjunto com outras empresas 
para investimentos em soluções para 
mobilidade sustentável 
Investimento Startups 
Robolution Capital 
Fundo de €80 milhões dedicados para 
soluções em robóticas 
Investimento Startups 
Innovacom 
Fundo de investimento para startups em 
estágios iniciais nas áreas de 
telecomunicações, smart energy, smart 
homes, saúde e bem estar, transportes e 
smart cities. 
Investimento Startups 
The Orange Prize for Social 
Entrepreneurship 
Prêmio concedido na África para 
empreendedores com bens e serviços 
que atendem necessidades locais em 
campos variados. 
Sponsorship Startups 
Data for Development challenge 
Competição de desenvolvimento 
realizada na Costa do Marfim. 
Competition Startups 
Hello Startup 
Hello Tomorrow Challenge 
Patrocínio Startups 
74 
 
 
Futur en Seine 
Business Creation Assistance Scheme Spin-Offs Empregados 
 
4.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO A 100 OPEN 
STARTUPS 
4.2.1. A 100 Open Startups 
O 100 Open Startus é uma empresa que atua na construção de pontes entre startups 
promissoras do ecossistema e grandes empresas que tenham interesse em se inserir e se 
relacionar com elas. Fundada no final de 2014, vem, desde então, realizando dezenas de 
desafios de inovação propostos pelas grandes empresas parceiras, a fim de construir essas 
conexões. 
Além dos eventos de integração, a empresa atua realizando essas aproximações 
através da sua plataforma online, na qual é possível acessar, através de de um sistema de 
avaliação quantitativo, o nível de atratividade das startups dentro do ecossistema. 
O documento “Como grandes empresas e startups se relacionam” foi publicado 
em setembro de 2017, e co-criado por um conjunto de 41 profissionais de referência no 
ecossistema de inovação brasileiro. Tem por principal objetivo apresentar um levantamento dos 
principais tipos, modelos e programas de relacionamento entre grandes empresas e startups do 
Brasil, de modo a permitir um entendimento a respeito de como o mercado nacional vem se 
organizando em termos de CSE. Para o estudo, considerou uma amostra de 408 grandes 
empresas e 3176 startups atuantes no mercado nacional, identificadas no banco de dados da 
100 Open Startups, gerada entre julho de 2015 e julho de 2017. 
4.2.2. Tipos de relacionamento entre grandes empresas e startups 
Para fins de construir uma visão mais ampla acerca dos canais de interação que 
grandes empresas e startups podem se utilizar, o documento propõe uma segmentação em 
quatro grupos de relacionamento: (a) os relacionamentos de posicionamento; (b) os 
relacionamentos de plataformas e parcerias; (c) os relacionamentos de desenvolvimento de 
fornecedores; e (d) os relacionamentos de investimento. 
75 
 
 
4.2.2.1. Relacionamentos de posicionamento. 
As relações de posicionamento são consideradas uma alternativa, em geral de baixo 
custo, baixo engajamento e alto alcance. Se dá através da interação entre as grandes empresas 
e comunidades e grupos de startups sem a necessidade de um compromisso direto com o 
negócio de nenhum dos envolvidos. Os principais canais desse modelo de relacionamentos são 
os patrocínios à eventos, presença em espaços de co-working e participação em programas 
externos de open innovation. 
Os autores apontam que os principais objetivos neste modelo de relacionamento é: 
fomentar o ecossistema e, através da interação com ele, identificar e monitorar tendências e 
oportunidades na utilização de novas tecnologias. Um benefício secundário é a possibilidade 
de revigorar a cultura dos executivos locais através da presença em um ambiente com um 
modelo de pensamento mais ágil e empreendedor. 
Por permitirem que a empresa possa, sem a necessidade de um investimento 
agressivo, se manter informada, estes tipos de relacionamento figuram uma ótima alternativa 
para empresas iniciantes em seus programas de inovação aberta ingressarem no ecossistema e 
entenderem com mais clareza o que melhor atenderia os seus objetivos. 
Não obstante, relações de posicionamento permitem que uma empresa mantenha 
atualizadas suas diretrizes de inovação através do acompanhamento das tendências do 
ecossistema. Nesse sentido, essas relações fornecem um excelente input para que a empresa, 
periodicamente, reavalie o seu portfólio de programas de inovação, a fim de melhor se adequar 
ao que as startups mais promissoras têm a oferecer. 
Dentre os variados canais, quatro são apontados pelo documento como os 
principais: 
 Capacitações & Mentorias – Iniciativas de grandes empresas para apoiar o 
desenvolvimento de startups através da disponibilização de profissionais do 
seu quadro de colaboradores para oferecer técnicas, conteúdos e insights do 
negócio com a maior carga de conhecimento que a grande empresa retém. 
Como benefício adicional, permitem um contato próximo dos colaboradores 
corporativos com o ritmo e cultura interna de uma startup, possibilitando 
contato com novas lógicase metodologias que possam aprimorar as 
operações da grande empresa. 
76 
 
 
 Reconhecimentos & Premiações – Iniciativas de reconhecimento 
patrocinada por empresas tem por objetivo atrair startups relevantes para 
apresentarem seus projetos, portfólio e perspectivas. Dessa forma empresas 
podem se manter, por meio de investimentos relativamente baixos, 
atualizadas em relação às últimas novidades sendo desenvolvidas no 
ecossistema além de monitorar tecnologias que ainda não tenham atingido 
um nível de maturidade comercial viável em grande escala. 
 Matchmaking & Conexões – Consistem de programas de integração entre o 
universo das startups e das grandes corporações. O próprio 100 Open 
Startups se auto-intitula dentro desta categoria. A função desses agentes é 
permitir um espaço unificado onde startups possam trocar conhecimento 
como uma forma mais eficiente de empresas que desejam obter uma visão 
geral do ecossistema. 
 Espaços de coworking – Um espaço dedicado à conexão entre startups e 
grandes empresas. Por meio desses ambientes, empresas podem se 
posicionar fisicamente dentro da rotina das startups hóspedes. 
Tabela 4: Relacionamentos de Posicionamento. 
 
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em: 
<http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 
2018, p. 8 
4.2.2.2. Relacionamentos de plataforma e parceria 
Nesta categoria de relacionamentos grandes empresas interagem com startups por 
meio da disponibilização de recursos que favoreçam o seu desenvolvimento. A disponibilização 
de plataforma, nesse sentido, é uma estratégia de inovação comum e, quando eficaz, de grande 
eficiência competitiva. 
Uma tecnologia de plataforma consiste de um arranjo arquitetural de múltiplos 
componentes. Startups que operam esses componentes enquanto tecnologia central do seu 
77 
 
 
modelo de negócio podem ser uma fonte valiosa de vantagens para a grande empresa retentora 
da plataforma. Primeiro, por aumentar de forma significativa o valor da rede construída ao seu 
redor, oferecendo uma base forte de negociação com clientes e fornecedores; segundo, por 
permitir acesso às contínuas soluções e inovações incrementais propostas e desenvolvidas pelas 
startups ativas na sua rede, permitindo uma melhoria contínua da qualidade dos serviços 
oferecidos. 
O lado negativo desse modelo de relacionamento, à nível de plataforma, é que não 
permite à empresa operar inovações de arquitetura, uma vez que, ao passo que aumenta o valor 
da rede construída em torno da tecnologia consolidada, mais difícil torna-se avançar com 
iniciativas que possam canibalizar as operações correntes. 
Outra forma de se relacionar neste modelo é através das parcerias nas quais grandes 
empresas disponibilizam recursos-chave em favor do desenvolvimento das startups no seu 
ecossistema. Esses recursos podem ir desde o licenciamento à produtos da empresa até a 
disponibilização da rede de colaboradores e base de clientes. 
O documento aponta, de forma resumida, cinco canais dentro desta categoria de 
relacionamentos: 
 Vouchers de serviço e tecnologia – Consiste de programas de 
disponibilização de licenças gratuitas ou a baixo custo para acesso à 
ferramentas e produtos da grande empresa. Dessa forma, startups podem ter 
acesso à materiais de ponta, alavancando seu desempenho operacional, sem 
comprometimentos ao seu fluxo de caixa. 
 Licenciamento de propriedade intelectual (PI) da empresa – Através desses 
contratos grandes empresas autorizam startups a operarem tecnologias de 
propriedade intelectual da corporação. É uma alternativa de saída para 
projetos promissores que não estão diretamente alinhados com as 
prioridades da empresa, mas que, ainda assim, podem configurar uma 
oportunidade de negócio em potencial. 
 Acesso a recursos não-financeiros – Programas que permitem a 
disponibilização de ativos intangíveis tais quais infraestrutura de 
desenvolvimento, bases de dados ou bases de conhecimento. Por conta do 
tamanho, startups levariam muitos anos até construírem ativos dessa 
natureza. Programas desse tipo, portanto, ajudam a acelerar a curva de 
78 
 
 
aprendizado dos empreendedores e reduzir o time-to-market dos seus 
produtos. 
 Acesso à base de colaboradores – Intuitivamente, consiste no acesso 
concedido pelas grandes empresas para que as startups se utilizem dos seus 
parceiros e fornecedores durante o desenvolvimento dos seus produtos. Por 
conta da escala, as grandes empresas podem garantir o acesso dos pequenos 
empreendimentos à negócios mais atrativos que, de outra forma, não seriam 
possíveis. 
 Acesso à base de clientes e canais de vendas – Nesse modelo de parceria, 
grandes empresas facilitam o caminho de startups até a sua base de clientes. 
Essa relação é mutuamente benéfica, pois permite às startups capitalizarem-
se enquanto desenvolvem seus produtos em escala real e permite às grandes 
empresas monitorar novos modelos de negócio na prática, enquanto 
valorizam sua imagem enquanto empresa inovadora junto aos clientes. 
Tabela 5: Relacionamento de Plataforma e Parcerias. 
 
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em: 
<http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 
2018, p. 8. 
 
4.2.2.3. Relacionamentos de desenvolvimento de fornecedores 
Esta modalidade de relacionamento tem por objetivo permitir à grande empresa 
desenvolver o seu portfólio de fornecedores visando acelerar o time-to-market de um produto, 
serviço ou tecnologia que ela queira incorporar na sua cadeia de valor. 
Este tipo de relacionamento é especialmente comum dentro de setores fortemente 
regulamentados. Devido ao obstáculo burocrático, poucos players do mercado têm estrutura 
79 
 
 
para atuar nesses espaços. Os setores de construção, infraestrutura e energia, por exemplo, são 
considerados extremamente fechados e, por conta disso, startups do segmento encontram 
dificuldades significativas para validar e desenvolver seu produto para condições reais de 
operação. 
Ao abrir este canal, empresas aceleram o ciclo de desenvolvimento de novas 
tecnologias com potencial superior às atualmente utilizadas, sem se comprometer com custos e 
riscos do desenvolvimento interno. Muitas vezes, inclusive, a base conceitual da nova 
tecnologia parte da base de ativos intelectuais da própria grande empresa, disponibilizada ao 
mercado como uma forma de causar impacto efetivo. 
O estudo do movimento 100 Open Startups elenca quatro canais dentro desta 
categoria de relacionamentos: 
 Recursos para P&D e prototipagem – Para muitas empresas, o formato 
tradicional de P&D não faz mais tanto sentido. A morosidade e risco na 
mobilização de ativos para dar conta dessas atividades de maneira efetiva 
muitas vezes é considerada excessiva para os resultados de inovação 
esperados. Neste sentido, torna-se mais vantajoso oferecer recursos para 
startups e centros de pesquisa externos realizarem esse trabalho. Dessa 
forma, a empresa oferece as bases de conhecimento de mercado que possui, 
e as startups se responsabilizam pelo trabalho de desenvolver e validar a 
nova tecnologia no mercado. 
 Licenciamento de PI da startup – Um caminho contrário ao anterior. Neste 
canal de relacionamento, a startup licencia a sua propriedade intelectual 
para que a empresa a incorpore no seu ciclo de operação. O canal é 
especialmente vantajoso para startups que queiram aprimorar seu produto 
ou tecnologia registrada através da aplicação prática da mesma. Do ponto 
de vista da grande empresa, torna-se possível incorporar uma nova 
tecnologia a um custo e risco relativamente baixos. 
 Contratação de projeto piloto – Um piloto consiste de uma amostra limitada 
da solução proposta por uma startup dentro do contexto das operações reaisde uma grande empresa. Caracteriza, portanto, um teste para demonstrar a 
viabilidade da solução proposta e tem, como fim, suportar um futuro 
contrato de fornecimento. 
80 
 
 
 Fornecimento de serviço ou produto inovador – Configura um contrato 
formal de uma startup para o quadro de fornecedores de uma grande 
empresa. Os autores ressaltam que, para efeito de adequação ao conceito de 
CSE, considera-se apenas a contratação da startup durante os seus primeiros 
clientes, enquanto a mesma ainda está refinando seu modelo de negócio. 
Tabela 6: Relacionamentos de Desenvolvimento de Fornecedores. 
 
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em: 
<http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 201 
4.2.2.4. Relacionamentos de investimento 
As relações de investimentos são consideradas as mais profundas dentro do 
contexto de CSE, consistindo da construção de uma sociedade entre grande empresa e startup. 
Através do investimento a grande empresa torna-se acionária da startup vinculando os 
resultados do empreendimento ao seu portfólio. 
Os autores elencam três canais de investimento através dos quais empresas 
interagem com startups: 
 Programa de aceleração com equity – O documento apresenta dois modelos 
de aceleração com investimento que estão sendo atualmente praticados por 
empresas no mercado. O primeiro tem a liderança da empresa na elaboração 
e desenvolvimento do programa. Nesse caso a empresa possui exclusividade 
na decisão sobre investir ou não nas startups aceleradas mas, por outro lado, 
precisa mobilizar um quantitativo de recursos significativos no 
desenvolvimento e implementação do programa de aceleração. O segundo 
consiste na parceria entre a grande empresa e uma aceleradora externa. 
Neste modelo e a participação acionária que pode obter é relativamente 
81 
 
 
menor, mas o contato com diferentes empreendimentos é mais amplo e a 
um custo relativamente mais baixo. 
 Investimento com participação minoritária – Articulados através de fundos 
de Venture Capital, os investimentos veiculados por meio deste canal em 
geral são mais agressivos chegando ao patamar de 40% de participação 
acionária. Muitas empresas possuem seus próprios fundos, no entanto, 
muitas outras preferem se associar a fundos mais consolidados devido à 
conveniência. 
 Aquisição & Incorporação – A clássica dinâmica de absorção da startup por 
parte das empresas. No campo tecnológico, este canal ainda carece de 
maiores desenvolvimentos. O histórico desses tipos de relacionamento 
aponta dificuldade para a cultura da startup vingar a partir do momento em 
que integra uma grande corporação. Esta etapa é, geralmente, o resultado 
final de uma combinação de uma série das interações anteriores. Consiste 
também, sob um outro ponto de vista, de uma estratégia eficiente para 
mitigar ameaças de inovações disruptivas, especialmente no curto prazo. 
Tabela 7: Relacionamentos de Investimento. 
 
Adaptado do E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível em: 
<http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 
2018, p. 8. 
 
4.2.3. Dimensionamento do corporate startup engagement no brasil 
Se tratando de um relatório elaborado por uma entidade brasileira, um dos 
principais méritos do material publicado pelo 100 Open Startups é a visão geral que oferece 
acerca do quadro nacional de relacionamento entre grandes empresas e startups. 
82 
 
 
Para fundamentar este mapa, o documento contemplou uma amostra de 613 
contratos reportados por startups no relacionamento com 110 grandes empresas e 154 
programas formais de relacionamento entre 130 grandes empresas e startups com sede no 
Brasil, no período de julho de 2015 a julho de 2017 (Figura 29). 
O que o levantamento concluiu foi uma grande concentração de esforços por parte 
das empresas atuantes no Brasil no primeiro conjunto de relacionamentos. O foco das empresas 
em construir relacionamentos de posicionamento fornece duas conclusões: 1) a primeira, de 
que há uma evidente movimentação dentro do ecossistema nacional de inovação por parte das 
empresas em se inserir na dinâmica com startups. 
E 2) a segunda de que, por outro lado, esta movimentação ainda está nos estágios 
preliminares de maturidade, preferindo canais com baixo risco, se preocupando mais com o 
monitoramento e familiarização com este novo contexto do que com o engajamento efetivo e 
orientado ao desenvolvimento tecnológico em si. 
 
Figura 23: Distribuição das Iniciativas por grupo. Retirado de E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. 
Disponível em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso 
em: 20 ago. 2018, p. 24. 
 
Quando retirados da análise os relacionamentos de posicionamento (Figura 30), a 
maior concentração de programas se transfere os relacionamentos de desenvolvimento de 
83 
 
 
fornecedores. De forma semelhante, entre os canais de relacionamento, se destaca o 
fornecimento de serviço ou produto inovador como forma favorita de engajamento corporativo 
(Figura 31). O gráfico abaixo evidencia a forte tendência de grandes empresas em trabalhar 
com startups consolidadas, em vias de escalar a produção do seu produto, o que é um indicador 
forte da aversão ao risco dentro do mercado brasileiro. 
 
Figura 24: Distribuição das iniciativas por tipo. Adaptado de E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. 
Disponível em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso 
em: 20 ago. 2018, p. 25. 
 
Figura 25: Distribuição das Iniciativas. Retirado de E-Book Como Grandes Empresas e Startups se relacionam. Disponível 
em: <http://publicacoes.mariaaugusta.com.br/e-book-como-grandes-empresas-e-startups-se-relacionam>. Acesso em: 20 ago. 
2018, p. 27. 
* * * * * 
A análise proposta pela 100 Open Startups conversa, em muitos níveis com o artigo 
anterior, desenvolvido pelo INSEAD e pela 500Startups. Estas semelhanças podem ser 
84 
 
 
explicadas, provavelmente, pelo fato de serem iniciativas empíricas advindas de instituições de 
mercado. Um dos seus principais méritos, de fato, está em concentrar o seu espaço amostral 
nos relacionamentos que estão sendo construídos dentro do ecossistema de negócios nacional. 
Oferecendo, dessa forma, um referencial importante no contexto deste trabalho. 
De forma a complementar o quadro conceitual, foram utilizadas a percepção de H. 
Chesbrough, acadêmico de referência no estudo de modelos de negócios orientados para a 
inovação aberta. 
4.3. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS SEGUNDO H.W. 
CHESBROUGH 
H. Chesbrough é professor na Universidade da California em Berkeley. Formado 
em economia na Universidade de Yale, com MBA pela Escola de Negócios de Stanford e PhD 
pela Escola de Negócios de Haas, Chesbrough se popularizou pela concepção do termo 
‘Inovação Aberta’ para caracterizar o modelo de interação das empresas para além das 
fronteiras organizacionais, como desenvolvido ao longo dos capítulos 2 e 3. 
Segundo Chesbrough (2002), o engajamento corporativo com startups não tem sido 
realizado de forma consistente. Sintoma disso são inconsistências recorrentes nos retornos 
obtidos pelos investimentos corporativos realizados. Apesar de investimentos do gênero serem 
frequentemente influenciados por oscilações naturais da economia, o autor aponta que, ao longo 
do fim do século XX, as flutuações nos investimentos corporativos têm sido mais significativas 
do que as sofridas pelo capital de risco privado. 
A crescente inconsistência observada nessa atividade acabou por tornar o capital de 
risco corporativo (Corporate Venture Capital), aos olhos do mercado financeiro, uma operação 
pouco adequada ao escopo das grandesempresas. Esta visão popularizou a ideia de que as 
grandes corporações não reuniriam as qualidades e características suficientes para operar em 
ambientes de alto risco e ritmo acelerado. Em adição a isso, sucessivos exemplos de grandes 
corporações que falharam no lançamento de programas de investimento em startups ocorreram, 
endossando ainda mais o estereótipo de “gigante atrapalhado” (Chesbrough, 2002). 
Desafiando esse entendimento, no entanto, algumas empresas como Intel, 
Microsoft e Qualcomm, vem mantendo e reforçando suas atividades relacionadas à 
investimento em startups, o que suscita o questionamento a respeito de qual seria o motivo que 
85 
 
 
leva à existência de casos de sucesso no relacionamento com startups, em meio à inconsistência 
observada no mercado como um todo. 
Nesse aspecto, Chesbrough (2015) entende como necessário o estabelecimento de 
uma maneira organizada de enquadrar o gerenciamento do capital de risco corporativo, 
identificando, por meio de uma estrutura conceitual, os possíveis benefícios decorrentes desse 
relacionamento. Em seus estudos, tem se dedicado a pesquisar e mapear diferentes concepções 
para o modelo emergente de inovação aberta dentro das empresas, e seus impactos nos seus 
modelos de negócios. 
4.3.1. Modelos de engajamento corporativo com startups 
Weiblen e Chesbrough (2016) apontam que grandes empresas e startups são 
organizações completamente opostas. Enquanto a primeira possui recursos, escala, poder e 
rotina, a startup trabalha sem nenhuma dessas características, mas com ideias promissoras, 
agilidade organizacional e propensão a risco. Apesar de diferenças aparentemente 
complementares, os autores apontam que esforços empregados no sentido de juntar esses perfis 
distintos não corresponderam às expectativas, e foram prontamente abandonados. 
O relacionamento entre grandes empresas e startups, no entanto, parece estar 
voltando a crescer nos últimos anos e, nesse sentido, compreender a forma como esses 
relacionamentos vem acontecendo pode ser fundamental para que erros do passado não voltem 
a ocorrer. Weinblen e Chesbrough (2016), nesse sentido propõem um framework de análise 
para comparar e categorizar diferentes formas de engajamento corporativo com startups. 
 
86 
 
 
Figura 26: Categorização de Relacionamentos com Startups. Adaptado de WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. Engaging 
with Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review, v. 57, n. 2, p. 66–90, fev. 2015. 
4.3.1.1. Engajamento corporativo com startups com envolvimento de equity 
Resumidamente, Weiblen e Chesbrough, (2016) propõem uma tipificação de 
engajamento corporativo com startups que prevê a existência de quatro grandes grupos, os 
tradicionais Corporate Venture Capital e Corporate Incubation e os modelos de Programa de 
Startups Externo e Programa de Startups em Plataforma. 
O Corporate Venture Capital consiste em um dos modelos mais tradicionais de 
integração com envolvimento financeiro. Os venture capitalists possibilitam o 
acompanhamento de startups promissoras por parte das grandes corporações através de uma 
participação acionária, que possibilita que a empresa influencie decisões, de forma a alinhar os 
rumos da startup com seus objetivos, além de configurar uma possível fonte de retorno 
financeiro. Trata-se, portanto, de uma forma de inovação cujo fluxo de informações se dá de 
fora para dentro dos limites organizacionais. 
Esse modelo de incubação corporativa (corporate incubation) consiste no 
aproveitamento de pessoas, tecnologias, propriedade intelectual e recurso internos para o 
lançamento de uma divisão nos moldes de startup. A ideia é que, em um ambiente mais propício 
para inovações radicais, o modelo de negócio ou tecnologia em questão tenha melhor chance 
de obter sucesso, sobretudo quando se trata de um caso onde há desalinhamento entre a nova 
tecnologia e as tecnologias centrais da empresa mãe. Uma vez alcançada a escalabilidade do 
processo, é possível que a startup seja reintegrada à empresa, ainda que haja a venda para 
organizações terceiras ou a criação de um spin-off. 
Em ambos os casos, os autores apontam que os métodos de relacionamento se 
classificam em duas dimensões: o sentido do fluxo de inovação e o envolvimento em 
participação acionária, como mostra a figura 30. No que diz respeito à direção do fluxo de 
inovação, Chesbrough (2003) afirma ser importante haver um fluxo de ideias em ambos os 
sentidos da fronteira das organizações. Para o interior da organização, em forma de novas 
tecnologias e modelos de negócios e também para o exterior, de forma a encontrar ambientes e 
condições mais propícios para a materialização comercial das tecnologias desenvolvidas 
internamente. 
4.3.1.2. Engajamento corporativo com startups sem o envolvimento de equity 
87 
 
 
Esses modelos se baseiam em um relacionamento não acionário entre startups e 
grandes empresas. Consistem, basicamente, de tipos de programas onde a principal diferença 
reside na direção do fluxo de informação. 
O primeiro modelo, de Outside-in Startup Programs, consiste de uma abordagem 
mais tradicional, baseada na busca por exploration, onde tecnologias de interesse são 
identificadas e trazidas para dentro das fronteiras organizacionais. Iniciativas como 
aceleradoras e serviços de suporte permitem que startups se beneficiem de recursos variados, 
ao passo que grandes corporações conseguem se manter informadas em relação à novas 
tendências de mercado, podendo reagir com mais agilidade sem se comprometer com 
investimentos diretos. 
Os Inside-Out Startup Programs, por outro lado, se tratam de iniciativas nas quais 
plataformas desenvolvidas internamente pela empresa são disponibilizadas ao ecossistema de 
startups. Por meio dessas plataformas, a empresa é capaz de se conectar com diferentes startups 
e, dessa forma, monitorar tendências e receber feedbacks relativos a melhorias em potencial. O 
número de adesões à plataforma, maior o valor da mesma. 
 Como complemento ao framework de categorização, os autores propõem uma visão 
mais completa, que permite uma identificação mais precisa das iniciativas de inovação da 
empresa segundo um conjunto de fatores. 
 
Figura 27: Identificação de iniciativas. Adaptado de WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. Engaging with Startups to 
Enhance Corporate Innovation. California Management Review, v. 57, n. 2, p. 66–90, fev. 2015. 
Apesar de oferecer uma visão rica em parâmetros comparativos, é importante 
apontar que este quadro não contempla a importância do risco corporativo, fundamental na 
tomada de decisão da gestão do portfólio de inovação. Dessa forma, um complemento é 
fundamental a esta análise. 
88 
 
 
4.3.2. Gestão do capital de risco corporativo 
Chesbrough (2002) categoriza o capital de risco corporativo em duas dimensões 
distintas. Em um dos eixos, se encontra o objetivo do envolvimento, que pode ser estratégico 
ou financeiro. Por objetivo estratégico, entende-se o interesse corporativo em aumentar vendas 
ou lucros do próprio negócio da empresa, por meio da identificação e exploração de sinergias. 
Por outro lado, o objetivo pode também ser puramente financeiro, operando exclusivamente 
com foco no retorno sobre o investimento. 
No eixo vertical, está o grau com que as startups na carteira de investimentos estão 
ligadas às capacitações operacionais da empresa investidora. Essa sinergia pode ser considerada 
forte quando a tecnologia operada pela startup pode ser utilizada diretamente para contribuir 
com o portfólio de negócios centrais da empresa. Por sua vez, essa ligação pode ser considerada 
fraca quando a tecnologia da startup é apenas tangencial às capacitações organizacionais da 
empresa. Nesses casos encaixam-se as situações em que empresas operam investimentos em 
novos mercados ou tecnologias disruptivas. 
 
Figura 28: Tipos de Investimentos em Startups. Adaptado deChesbrough (2002) apud BURGELMAN, R. A.; 
CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: 
McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 397. 
Desse modo, a conjugação das duas dimensões apresentadas estabelece um espaço 
útil para categorizar os investimentos de capital de risco (Figura 34). São definidas, portanto, 
quatro possibilidades de investimentos: Direcionadores, Habilitadores, Emergentes e Passivos. 
89 
 
 
4.3.2.1. Investimentos Direcionadores 
Investimentos em startups com forte ligação com a capacitação operacional e foco 
em objetivos estratégicos, são corretamente empregados quando, por meio de parcerias com 
empresas menores, a grande empresa consegue fortalecer seu portfólio de negócios atual. Nesse 
tipo de investimento, é esperado que a startup opere sobre os ativos e capacidades da grande 
empresa, utilizando recursos como base de clientes, arquitetura, tecnologia e/ou canais de 
distribuição. 
4.3.2.2. Investimentos Habilitadores 
Investimentos habilitadores também possuem enfoque nos objetivos estratégicos da 
empresa. Nesse casso, no entanto, as startups envolvidas possuem pouca ou nenhuma ligação 
com as capacitações da empresa. A premissa principal é que o investimento, se bem-sucedido, 
irá beneficiar o negócio central da empresa sem que uma ligação operacional seja necessária. 
A perspectiva da empresa, portante, consiste na possibilidade de lucrar a partir do 
fortalecimento do ecossistema no qual está inserida. A grande empresa, nesse caso, reforça sua 
cadeia de valor, estimulando a demanda pelos seus produtos. Cabe ressaltar que, para esta 
estratégia ser bem-sucedida, a empresa precisa possuir uma parcela relevante do market-share. 
De outra forma, há um risco considerável de um concorrente maior capitalizar em cima desses 
investimentos. 
4.3.2.3. Investimentos Emergentes 
Nessa modalidade de investimento são combinados os ganhos financeiros e a forte 
ligação com a capacitação operacional. Por meio do compartilhamento de ativos operacionais, 
a empresa investidora busca construir operações junto com uma startup que seja capaz de 
atender a um novo mercado em potencial, ainda não explorado. Dessa forma, em caso de 
sucesso, o benefício imediato do investimento será de natureza financeira. É importante 
ressaltar, porém, que no caso de uma mudança de ambiente de negócios, nada impede que a 
empresa também se valha do conhecimento adquirido para obter lucro estratégico. 
4.3.2.4. Investimentos Passivos 
90 
 
 
No caso se investimentos passivos, a empresa direciona seus investimentos para 
startups sem ligação direta com os atuais negócios da empresa. Neste caso, os objetivos são 
puramente financeiros e, portanto, a empresa cumpre um papel de simples investidor, sujeito 
unicamente à especulação e às flutuações mercadológicas. Pode ser considerado, nesse caso, 
como uma má utilização do fundo do acionista (Chesbrough, 2002). 
 
 
 
Neste conjunto de informações, Chesbrough oferece uma perspectiva que se 
diferencia das duas anteriores. Por ser o único que aborda o CSE do ponto de vista da grande 
empresa, o autor é capaz de oferecer uma visão mais apurada acerca da natureza dos 
investimentos construindo uma relação de como estes conversam com a estratégia de inovação 
da empresa. Complementarmente, Chesbrough oferece uma visão de fluxo, indicando de que 
maneira flui o conhecimento entre as pontas, representadas pela grande empresa e a startup. 
A fim de consolidar as ideias expostas acima, uma consolidação é necessária, de 
modo que seja possível conceber uma abordagem mais unificada e aplicável. 
4.4. ANÁLISE COMPARATIVA 
Levantados os modelos de classificação dos relacionados selecionados, foram 
identificadas uma variedade de diferenças. A fim de adicionar uma contribuição própria, foi 
elaborada uma comparação entre os três quadros conceituais selecionados. O objetivo desta 
análise consiste em estabelecer uma linha de referência sobre a qual os três documentos 
anteriores estão organizados, de modo que seja possível compará-los. 
A partir do quadro 3, é possível verificar que nem todos os estudos contemplaram 
integralmente as formas diferentes de relacionamento entre grandes empresas e startups. O 
quadro proposto por Weiblen e Chesbrough (2016), por exemplo, desconsidera parte 
considerável dos relacionamentos propostos pela 100 Open Startups. 
O relatório do INSEAD e 500 Startups também deixa alguns gaps importantes, não 
abrangendo relacionamentos simples como o desenvolvimento de fornecedores. A questão de 
licenciamentos de propriedade intelectual também foi deixada de fora do relatório da escola de 
negócios. 
91 
 
 
Por fim, o relatório proposto pela 100 Open Startups parece o mais completo entre 
os frameworks apresentados, embora deixe de considerar o relacionamento entre grandes 
empresas e os spin-offs que desenvolve. Uma vez que o relatório foi elaborado tendo como 
principal público o pool de startups conectados à empresa, é possível concluir que este tipo de 
relacionamento, em específico, tenha sido considerado menos relevante. 
 
Quadro 2: Correspondência de Iniciativas. Elaboração própria. 
Tendo em vista as diferentes abordagens estudadas nos itens anteriores e de maneira 
a melhor refletir a totalidade das iniciativas apresentadas pelos autores, uma nova proposta foi 
elaborada a partir dos materiais estudados, conforme indicado no Quadro 3. O intuito deste 
quadro é oferecer um referencial único e padronizado, que atenda de forma simultânea as 
categorizações propostas acima. 
92 
 
 
 
Quadro 3: Proposta de integração de CSE's. Elaboração própria. 
A partir da proposta acima, é possível obter uma visão mais completa acerca das 
categorias de engajamento corporativo com startups. Através desta nova categorização é 
possível contemplas todos os canais de relacionamento e, adicionalmente, obter uma estrutura 
de informações mutuamente exclusiva e coletivamente exaustiva, favorecendo a compreensão 
do usuário. 
4.4.1. Gráfico de maturidade 
Definido um conjunto de engajamentos corporativos com startups que contempla 
todo o espectro de iniciativas mapeadas, é possível perceber a importância traçar uma 
correspondência entre as práticas adotadas, de modo a ser possível identificar novos padrões 
relevantes ao diagnóstico do portfólio de iniciativas de CSE das empresas. 
Como uma base mais quantitativa de referência, foram utilizados os parâmetros 
propostos pelo relatório do INSEAD e 500 Startpus. O relatório classifica, dentro de uma escala 
de um a oito, as classes de relacionamento propostas a luz de quatro parâmetros: custo, 
horizonte de retorno, grau de envolvimento e risco associado. De forma a desdobrar essa 
avaliação para o conjunto proposto de soluções, foram trazidas as pontuações consolidadas das 
oito classes apresentadas no INSEAD, acrescentadas das duas classes de relacionamento 
propostas: Projetos Internos de Startups e Outsourcing de Tecnologia (Quadro 3). 
93 
 
 
Tabela 8: Pontuação das CSE's. Elaboração própria. 
 
Com o intuito de melhor visualizar as quatro dimensões nas quais os tipos de 
iniciativas são classificados, foi elaborado um gráfico de dispersão em três dimensões, sendo o 
eixo das abcissas relativo ao horizonte de retorno, as ordenadas correspondendo ao custo de 
execução do projeto e o tamanho da bolha proporcional ao grau de envolvimento percebido. 
Além das três dimensões, o risco associado foi categorizado entre baixo, moderado e elevado, 
representado respectivamente pelas cores verde, amarelo e vermelho (Figura 35). 
 
 
Figura 29: Gráfico de dispersão de CSE's. Elaboração própria. 
 
O gráfico obtido permite analisar visualmente os variados tipos de integração entre 
empresas e startups de acordo com os quatro parâmetros propostos. A distribuição dos 
programas traz a percepção de que há uma relação inversamente proporcionalentre o custo das 
iniciativas e o horizonte de retorno. Além disso, o gráfico sugere uma vinculação entre o 
CSE Prazo Custo Envolvimento Risco
Aceleradoras e Incubadoras 4 6 5 6
Espaços de Coworking 5 5 4 4
Serviços de Suporte 7 1 1 2
Programas de Startups 6 2 2 3
Investimentos 2 7 7 8
Fusões e Aquisições 1 8 8 7
Spin Offs 3 4 6 5
Eventos 8 3 3 1
 Projetos Internos de Startups 2 4 5 4
Outsourcing de Tecnologia 2 1 6 6
94 
 
 
envolvimento entre empresas, o risco associado e o custo. Dessa maneira, a referida análise 
possibilita a concepção de um referencial comparativo que permite associar a maturidade nas 
relações entre startups e empresas e os modelos de negócios adotados para tal atividade. 
De acordo com Bonzom e Netessine (2016), os CSE devem se desenvolver em três 
fases distintas: aprendizado, parceria e posse. Conforme indicado na Figura 36, e em 
consonância com esse entendimento, foi possível identificar uma clara segmentação das classes 
de relacionamentos propostos à luz destas três fases. 
Na fase de aprendizado, que funciona como uma primeira etapa, estão as iniciativas 
que trarão, a grosso modo, benefícios indiretos à grande empresa. Nesse momento, os ganhos 
em cultura organizacional são mais perceptíveis que influências diretas no negócio. Além disso, 
o nível de envolvimento entre as empresas ainda não é alto e o risco é relativamente baixo. 
Já na fase de parceria, o retorno passa a ser mais tangível à empresa, com iniciativas 
que envolvem mais do que troca de informações e prestação de serviços de suporte. Há também 
a incidência de integrações de risco mais elevado e com envolvimento significativo entre as 
duas empresas. 
A terceira etapa corresponde à fase de posse. Nesse estágio, a empresa passa a 
investir recursos financeiros diretamente no negócio. Conforme visto durante a exposição do 
artigo de Bonzom e Netessine (2016), relacionamentos neste estágio são normalmente 
associadas a altos custos e alto grau de risco. Nesse sentido, o grau de maturidade relativo ao 
entendimento da base tecnológica da própria empresa, bem como dos objetivos de inovação 
que ela se propõe a perseguir, deve ser relativamente alto. 
95 
 
 
 
Figura 30: Gráfico de dispersão de CSE's - nível de maturidade. Elaboração própria. 
Por meio da correta identificação e classificação do portfólio de iniciativas de 
engajamento corporativo com startups de uma empresa é possível, a partir do resultado obtido, 
identificar em qual grau de maturidade a empresa tem concentrado seus programas. Com este 
objetivo, foi realizado uma análise do caso da empresa XYZ, atuante no setor de 
telecomunicações no Brasil. 
 
96 
 
 
5. O CASO DA EMPRESA XYZ 
5.1. OS DESAFIOS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NA ERA DIGITAL 
Observam-se, nos dias atuais, modificações profundas na estrutura de consumo de 
serviços digitais ocorridas em decorrência dos acelerados avanços tecnológicos dos últimos 
anos. Naturalmente, essas mudanças tendem a impactar, de maneira substancial, os mais 
diversos setores da economia, atingindo até mesmo as práticas de mercados tradicionais. Nesse 
ponto, é esperado que as organizações, de maneira a manter sustentável sua posição frente ao 
ambiente reformulado pela era digital, atualizem seus conceitos e se adaptem devidamente às 
novas dinâmicas vigentes. 
Tendo a conectividade papel central nesse sistema, uma vez que atua como 
elemento propiciador do fenômeno, seria natural o entendimento de que as empresas de 
telecomunicação gozariam de uma condição confortável nesse cenário. Todavia, (SUJATA et 
al, 2015), ao analisar o balanço das operadoras de telefonia móvel ao redor do mundo, 
identificaram uma substancial erosão de linhas de receita tradicionalmente importantes e 
crescentes, como SMS, voz e dados. 
Inseridos nesse contexto, emergem novos atores que nutrem, segundo os autores, 
íntima relação com os desafios enfrentados pelas operadoras: os provedores de serviços over-
the-top (OTT). Nascidos em meio à revolução tecnológica, as OTT seguem a lógica de oferecer 
serviços, conteúdos e novos modelos de negócio tendo como premissa básica a utilização da 
rede fornecida pelas operadoras sem requerer nenhuma obrigação tecnológica, regulatória ou 
de negócios com os provedores do serviço. 
Essas empresas experimentaram, nos últimos tempos, uma adoção exponencial de 
usuários, tendo atuação preponderante em mercados até então dominados e rentabilizados pelas 
operadoras, como transmissão de vídeo, mensagens instantâneas e serviço de voz. O efeito 
dessa movimentação, portanto, tem sido a modificação significativa da cadeia de valor das 
empresas de telecomunicações, que tendem, cada vez mais, a ver sua participação reduzida na 
oferta do valor ao cliente. Dessa maneira, a tendência aponta para uma migração de seu papel 
cada vez mais em direção ao exclusivo fornecimento da conectividade, cedendo crescente 
espaço às OTTs na oferta de serviços de valor agregado. 
Os autores ressaltam que todo o sucesso das OTTs, no entanto, a despeito de se 
valer do investimento massivo em rede pelas operadoras, não se traduz em regulamentações 
97 
 
 
semelhantes às impostas às empresas mais tradicionais, nem, tampouco, em um entendimento 
comercial entre os fornecedores de conteúdo, as OTTs, e as operadoras, haja visto o importante 
impacto no volume de tráfego observado em razão dessas mudanças. Assim, o que se observa, 
em última análise, é uma dissociação entre as receitas e o custo das operadoras de 
telecomunicações, uma vez que a crescente adoção de serviços OTT impacta o custo associado 
à rede, mas não à receita das operadoras, conforme indicado na figura 35. 
 
Figura 31: A dissociação entre receitas e custo. Retirado de https://economiadeservicos.com/2017/06/22/o-que-esta-havendo-
com-as-operadoras-de-telecomunicacoes-na-era-digital/, em 08/09/2018.: 
 
Portanto, o momento enfrentado pelas empresas de telecomunicações é 
intensamente desafiador e exige, não somente posicionamentos públicos relacionados à 
regulamentação dos serviços OTT conforme indicam (SUJATA et al, 2015), mas também 
iniciativas de inovação que proporcionem, em diferentes aspectos, um melhor posicionamento 
das operadoras de telecomunicações no panorama atual. 
5.2. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA1 
A Empresa XYZ é uma empresa global do setor de telecomunicação com atuação 
significativa em solo brasileiro. Com operações no mercado nacional desde 1998, a empresa, 
 
1 Todos os dados expostos foram retirados de fontes públicas, tais quais vídeos e palestras em 
eventos, matérias jornalísticas e materiais institucionais divulgados pela empresa. Todos os fatos e análises 
decorrentes das informações aqui expostas foram validados com colaboradores em posição de liderança da 
empresa. 
98 
 
 
que hoje está presente em todos os estados da federação, atua predominantemente no setor de 
telefonia móvel e telecomunicações. 
A operadora, que ao longo desses anos experimentou diversas situações no contexto 
do mercado brasileiro, hoje está consolidada como uma das principais operadoras de telefonia 
móvel do país. Segundo material institucional em seu portal de relação com investidores, a 
empresa detém a liderança no segmento pré-pago, com mais de 27% do market-share, mais de 
92% da população urbana coberta e valor de mercado de aproximadamente R$35 bilhões, além 
da receita de quase R$5 bilhões, a 26ª maior entre empresas atuantes no Brasil. 
Em relação à sua participação no mercado de telefonia móvel, a XYZ ocupa uma 
posição de relevância no cenário brasileiro. Tendo perdido o segundo lugar em market-share 
em 2017, a operadora, que ocupava até o segundo trimestre de 2018 o terceiro lugar no mercado, 
se vê inserida em um contexto de intensa concorrência. Adicionalmente, a empresa líder do 
segmento vem mostrando tendência de ganho market-share,fechando uma diferença de 7% 
sobre a vice-líder do setor. 
 
Figura 32: Market Share das Operadoras. Adaptado do relatório institucional da empresa aos acionistas. 
Em se tratando de informações financeiras, com base no que foi divulgado 
publicamente, a empresa XYZ tem apresentado, nos últimos períodos, uma melhora consistente 
nos resultados. No ano contra ano, foi registrado no segundo trimestre de 2018 um crescimento 
de 6,4% na receita líquida de serviços e de 16,4% no Earnings before interest, taxes, 
depreciation and amortization (EBITDA) Normalizado, conforme indica a Figura 35. 
99 
 
 
 
Figura 33: Indicativos Financeiros de Receita da XYZ. Adaptado do relatório institucional da empresa aos acionistas. 
 
No entanto, de acordo com a estratégia declarada pela empresa em sua apresentação 
institucional, essa retomada de crescimento não deve significar, necessariamente, uma maior 
disponibilidade de recursos para investimento, haja visto a projeção de Capital Expenditures 
(CAPEX) decrescente apontada em documento oficial para investidores, ilustrado pela Figura 
100 
 
 
36. A XYZ, indica, portanto, que haverá uma redução de investimentos nos próximos períodos, 
alocando recursos de maneira mais seletiva, com o intuito de cumprir metas de expansão e 
geração de caixa. 
 
Figura 34: CAPEX da XYZ. Adaptado do relatório institucional da empresa aos acionistas. 
No que diz respeito ao valor entregue ao cliente, o setor no qual a empresa XYZ 
está incluída vem sofrendo profundas modificações nos últimos tempos. Área com grande 
interface com a tecnologia, o segmento das telecomunicações acaba acompanhando as grandes 
mudanças e transformações digitais. Não por acaso, o cliente, nesse processo, termina por ser 
impactado de diversas formas pelos serviços prestados pela operadora. Enquanto há alguns anos 
o valor percebido era, em sua totalidade, correspondente à franquia de voz para fazer ligações 
e, no máximo, pacote de chamadas para ligações de longa distância, hoje, o perfil de uso vem 
sendo alterado. Com a evolução no desempenho das redes móveis de internet, o valor percebido 
pelo cliente tem migrado, sobretudo, para o pacote de dados oferecido, a qualidade do serviço 
prestado e os serviços de valor agregado presentes. A tendência é que, no futuro, cada vez mais 
se observe uma “comoditização” do serviço de telefonia, popularizando a conectividade, e 
apontando para uma diminuição da competição por oferta de dados e voz. Tudo isso leva a 
entender melhor a grande importante do direcionamento da inovação nesse mercado. 
Segundo o seu plano estratégico 2018-2020, a operadora vem fazendo esforços para 
reposicionar a marca, partindo de uma percepção de operadora barata e com pouco foco em 
qualidade para o objetivo de tornar-se uma operadora convergente com foco total em qualidade, 
competindo em mercados com maior rentabilidade. 
101 
 
 
Assim, como forma de atingir seus objetivos traçados, a empresa divulga as 
diretrizes que suportarão a mudança prevista. Chamados de “Pilares da Transformação”, 
valores como cultura, digitalização, oferta, infraestrutura e eficiência suportam o propósito de 
gerar valor ao cliente através do customer experience, ou experiência do cliente. A empresa tem 
declarado abertamente uma preferência por uma estratégia de inovação aberta focado, em 
especial, no relacionamento com startups, com o objetivo de trabalhar com mais ênfase nas 
dimensões de Customer Experience, Digitalização e Cultura (Figura 40). 
 
Figura 35: Pilares da Transformação. Adaptado de apresentação institucional da Empresa XYZ. 
À luz do conteúdo desenvolvido neste estudo busca-se verificar a natureza dos 
programas de inovação da empresa e de que forma eles vêm atendendo aos objetivos 
estratégicos da companhia. 
5.3. HISTÓRICO DE INOVAÇÃO DA XYZ 
 Desde o início das suas operações no Brasil, em 1998, a operadora apresentou 
alguns movimentos de inovação no mercado brasileiro, demonstrando possuir o perfil de buscar 
a vantagem competitiva através de iniciativas inovadoras, sejam elas de tecnologia, de ofertas, 
de modelos de negócios e relacionamento com concorrentes ou fornecedores. 
102 
 
 
 
Figura 36: Linha do Tempo da Inovação XYZ. Adaptado de apresentação institucional da Empresa XYZ. 
Em 2002, a XYZ anunciou que seria a primeira operadora a possuir cobertura 
nacional na tecnologia GSM. Esse foi um importante passo estratégico, uma vez que a 
tecnologia, à época, rivalizava com a CDMA, e tinha como vantagens a utilização de sim card, 
eficiência na transmissão de voz e dados, e tecnologia 100% digital e à prova de clonagem. 
Introduziu, em 2005, o aparelho que ficou conhecido como primeiro smartphone no 
mercado brasileiro, o Blackberry, se tornando a primeira operadora do país a oferecer estrutura 
para esta nova arquitetura tecnológica. No ano de 2009, a operadora lançou o primeiro plano a 
não efetuar a cobrança por minutos, trazendo o conceito de pagamento por chamada, uma 
ruptura no modelo de negócio tradicionais das operadoras de serviço. Além disso, a inovação 
de oferta também eliminou a diferenciação de chamadas de longa distância. 
No ano de 2014, em acordo firmado junto a uma concorrente, a XYZ lançou mão 
de uma estratégia de compartilhamento de infraestrutura e radiofrequência, possibilitando uma 
redução de custos e melhor aproveitamento de ativos, além de indicar a mudança da percepção, 
por parte das operadoras, do que é entendido como valor pelo cliente. Nesse novo contexto, 
entendeu-se que a conectividade é apenas um meio, de forma que a competitividade tende a ser 
cada vez mais impulsionada por iniciativas de customer experience e agregação de outros 
valores ao usuário, fenômeno já percebido em outras partes do mundo. 
Ainda em 2014, a operadora foi a primeira empresa a oferecer um plano com foco 
em dados para smartphones. Em um momento onde os aplicativos over-the-top, ou OTTs, como 
o Whatsapp, sofriam dura pressão por parte das empresas de telefonia, a XYZ foi a primeira 
operadora a conceder zero rating para clientes, introduzindo a possibilidade de dados ilimitados 
dentro do aplicativo. 
103 
 
 
No fim de 2015, a XYZ implementou mais uma inovação em sua oferta, alterando 
significativamente a dinâmica do mercado a partir do fim da cobrança diferenciada para outras 
operadoras, que na época ajudou a acabar com o hábito de uso de mais de um chip por celular. 
5.4. PORTFOLIO DE INOVAÇÃO DA XYZ 
Pelo seu histórico de pioneirismo na série de inovações incrementais e radicais em 
serviços, sempre a nível de componente, a empresa considera profundamente enraizada uma 
cultura de inovação em sua operação. Segundo apresentação institucional da XYZ, a empresa 
possui historicamente “a inovação em seu DNA”, inovando, entretanto, na lógica do modelo 
tradicional, fechado, e desenvolvido “em casa”. Este modelo vem sendo o responsável por essas 
melhorias tecnológicas e, no caso, conduzido pela a área de Inovação e Tecnologia, focada no 
desenvolvimento do core business da empresa. 
Em relação aos desafios atuais, no entanto, ao tratar de tecnologias com potencial 
de impacto em múltiplos segmentos da sociedade, a XYZ optou por desenvolver uma estrutura 
de inovação mais coerente com o cenário de transição. Esta área, denominada de Inovação e 
Desenvolvimento de Negócios, ficou responsável por buscar novas fronteiras na era digital, 
através de uma estratégia de inovação aberta. 
Tão importante quanto adotar uma postura mais aberta no relacionamento com o 
ecossistema de inovação para adoção e desenvolvimento de novas tecnologias, foi o 
entendimento de que seria fundamental a construção de uma cultura organizacional mais 
orientada à inovação e aberta ao constante contato com o ecossistema ao redor. Nessa nova 
conjuntura de cenário tecnológico, seria fundamental que os departamentos internos da empresa 
estivessem preparados parainteragir tanto com a estrutura de P&D interno, quanto com os 
agentes da rede externa, a fim de superar a síndrome do “não-inventado-aqui”. 
Posto esse entendimento, surge a necessidade de haver uma perspectiva clara de 
como se dará a captura da oportunidade de trazer a inovação efetivamente para dentro dos 
limites organizacionais. A fim de materializar esta visão tecnológica e de negócios que trará 
uma combinação prática dos projetos adotados pela empresa, os programas de inovação se 
dividem, atualmente, em duas dimensões: ‘Fomento e Governança’ e ‘Framework de Inovação 
Aberta’ (Figura 42). 
104 
 
 
 
Figura 37: Iniciativas de Inovação na empresa XYZ. Adaptado de apresentação institucional da Empresa XYZ. 
5.4.1. Fomento e governança 
Entendendo que os fundamentos de uma estratégia de inovação bem-sucedida estão 
na consolidação de uma cultura organizacional favorável, a XYZ trabalhou no desenvolvimento 
de quatro programas centrais voltados para ambientação dos seus executivos e colaboradores 
para um modelo de pensamento mais orientado a inovação. 
 Innovation Steering – A condução de toda a estratégia de inovação da 
empresa é ancorada pelo suporte institucional da alta liderança, bem como 
pelo acompanhamento direto do mesmo dos resultados dos programas. Essa 
dinâmica se dá através dos Innovation Steering, reuniões mensais com o 
CEO da empresa com o intuito de apresentar e discutir as ações de inovação. 
Como saída da reunião está a validação da alta liderança e o desdobramento 
top-down das diretrizes de inovação da empresa. 
 Innovation Trips – Programa de benchmarking através do qual executivos 
da empresa são levados para conhecer as melhores práticas em inovação 
aberta a nível mundial. Tem por objetivo, especialmente, permitir aos 
líderes da empresa articular conexões no ecossistema internacional, bem 
como promover um alinhamento cultural para um mindset mais 
empreendedor. 
 Innovation Lab – Laboratório corporativo da empresa, com infraestrutura 
para o desenvolvimento de tecnologias e soluções. O espaço é destinado 
para teste e validação de novos bens e serviços da empresa antes de serem 
lançados ao mercado, através de uma reprodução fiel da rede da operadora. 
 Innovation Forums – Evento anual organizado pela XYZ envolvendo 
líderes e colaboradores das áreas de Estratégia, Inovação, Redes, TI, 
105 
 
 
Compras Tecnológicas, Marketing e Customer Care. Tem por objetivo 
disseminar as práticas de inovação da empresa, bem como para receber 
startups do mercado para competições de realização de Pitchs. 
5.4.2. Framework de inovação aberta 
Como ponte entre o cerne de estratégia de inovação, composta pelos programas 
anteriores, e o ecossistema de inovação, a empresa vem trabalhando na execução de uma série 
de programas com o objetivo de se relacionar com agentes externos. Cada programa tem um 
objetivo diferente 
 Engage Ecosystem – Programa de eventos organizados pela XYZ buscando 
interações com o ecossistema de inovação. Dentre os principais canais de 
engajamento estão as ‘Hackatons’ organizadas pela empresa, nos quais 
startups competem no desenvolvimento de soluções para desafios reais da 
empresa e as tutorias realizadas como forma de apoio e fomento à startups 
promissoras para o negócio da empresa. 
 Startup Hubs – Conexão com Hubs consolidados de inovação a fim de 
construir proximidade com o ecossistema de startups. A parceria foi firmada 
com o coworking do maior banco do Brasil, e consistiu no oferecimento de 
infraestrutura de internet para as startups e atuação no corpo de mentores 
das iniciativas selecionadas pela XYZ. 
 Spin-in/off – Criação de uma startup interna incubada como uma unidade 
de negócios da empresa voltada para tecnologias de Internet das Coisas. 
 Venture – O braço de Venture Capital da empresa no Brasil ainda não foi 
amplamente, divulgado embora já tenha sido citado em entrevistas e 
palestras de alguns executivos da empresa. A matriz global da XYZ já opera 
na Europa hoje com a XYZ Ventures mas, segundo um executivo de 
estratégia da empresa, a principal moeda da empresa hoje para as startups 
não é o dinheiro e, portanto, ainda não existe um horizonte para o 
lançamento do programa. 
 Foundry & Coworking – Programa ainda não lançado mas já divulgado 
como parte do plano de inovação da empresa. O espaço de Foundry pretende 
106 
 
 
reunir empreendedores e startups com as equipes técnicas da XYZ a fim de 
desenvolver em conjunto soluções para desafios específicos da empresa. A 
ideia é que a iniciativa se dê abrigando as empresas em espaços similares a 
coworkings. 
 Accelerator – Não foi possível obter nenhum dado através dos canais 
públicos a respeito de planos da empresa em lançar uma aceleradora própria, 
embora a sua matriz global já contemple operações do gênero. 
 
* * * * * 
 
As dimensões que compõem o framework de inovação da empresa, auxiliam na 
compreensão acerca do relacionamento da empresa junto ao ecossistema. Interessante notar que 
ambas as dimensões possuem interface com o ecossistema. Enquanto as iniciativas ligadas 
diretamente aos programas de engajamento corporativo com startups buscam, através da 
interação com o ecossistema, novas oportunidades de negócio e tecnologia, os programas de 
Fomento e Governança atuam de forma estrutural dentro da empresa, auxiliando a circulação 
de informações, de modo que tomadores de decisão possam atuar e líderes possam estar 
informados o suficiente para desdobrar as diretrizes de inovação junto às suas equipes. 
Importante apontar que, de ambos os lados, há uma forte ênfase em trabalhar a cultura, a fim 
de viabilizar um ambiente mais propício à inovação. 
107 
 
 
 
Figura 38: Framework de inovação na empresa XYZ. Elaboração própria. 
5.4.3. As iniciativas de Engajamento Corporativo com Startups da empresa XYZ 
A partir da análise de artigos disponibilizados em veículos em mídia especializada e 
conversas realizadas com um funcionário da empresa XYZ, foi possível levantar as iniciativas 
de engajamento corporativo com startups praticados atualmente pela empresa dentro da 
categorização proposta no Quadro 3. 
Foram levantados ao todo onze iniciativas de engajamento corporativo com 
startups distribuídas em sete tipos de categorias. A categoria mais frequente entre as praticadas 
é de Serviços de Suporte, com três parcerias identificadas. Projetos Internos de Startups e 
Programas de Startups somam, cada, duas iniciativas. Com um projeto para cada categoria, 
aparecem Aceleradoras e Incubadoras, Eventos, Spin-Offs e Espaços de Coworking (Figura 43). 
É interessante ressaltar que, conforme foi apurado, a empresa tem o projeto de lançar, no futuro, 
um projeto de outsourcing de tecnologia com base em um projeto bem-sucedido realizado em 
2016, de modo a melhor aproveitar a tecnologia desenvolvida ao licenciá-la para startups. 
108 
 
 
 
Figura 39: Quantitativo de Iniciativas de CSE da XYZ. Elaboração própria. 
5.5. CICLO DE EMPREENDEDORISMO INTERNO NA XYZ 
Através do portfólio da empresa, explicitado acima, fica evidente um esforço ativo 
da organização em esforços de empreendedorismo corporativo interno. De fato, a posição 
competitiva da empresa frente aos seus competidores sugere que, apesar dos últimos resultados 
positivos, os negócios regulares estão, no momento, insuficientes no cumprimento dos 
objetivos estratégicos. Nesse sentido, é possível entender a movimentação da XYZ em 
empreender iniciativas através do relacionamento com o ecossistema. O objetivo, 
evidentemente, consiste em buscar formas de complementar o gap de desempenho entre a 
empresa e seus concorrentes. 
Conforme colocado anteriormente, no entanto, a empresa parece projetar 
investimentos limitados para os próximos anos. Depreende-se disso que o volume de recursos 
não comprometidos para iniciativas de empreendedorismo corporativo interno estarão limitadosou indisponíveis. Nesse contexto, de acordo com Burgelman (1983), a situação da empresa 
XYZ pode ser interpretada como no quadrante de “Busca Desesperada pelo ECI”. 
109 
 
 
 
Figura 40: Análise de posicionamento frente ao ECI. Elaboração própria. 
 
No âmbito do relacionamento com startups, esta situação torna especialmente 
necessária uma análise criteriosa acerca do alinhamento entre os relacionamentos construídos 
com essas startups e os objetivos estratégicos da empresa. Dessa forma, é possível garantir que 
recursos escassos não sejam investidos de maneira equivocada, mas alocados de forma 
direcionada a pontos com potencial de alavancagem estratégica que possam, de fato, gerar um 
retorno consistente à organização. 
Uma análise mais cuidadosa das iniciativas de inovação externas, à luz do conteúdo 
desenvolvido anteriormente, permitirá que esse trabalho possa avaliar de maneira crítica se, 
nesse contexto, a empresa tem se utilizado da melhor combinação de relacionamentos para 
atender seus objetivos estratégicos. Nesse sentido, o próximo capítulo propõe, através da 
fundamentação teórica e empírica consolidada neste estudo, uma visão mais elaborada à 
respeito da estratégia de engajamento corporativo com startups da empresa XYZ. 
110 
 
 
6. ENTENDENDO O PERFIL DE CSE DA XYZ 
6.1. PERFIL DE INOVAÇÃO DA XYZ 
A XYZ, por ser uma empresa do ramo de telecomunicações possui uma sólida base 
tecnológica. A indústria em questão passou por profundas mudanças no Brasil após a 
privatização das agências estatais e abertura ao capital privado ao final da década de 90. Esta 
alteração de conjuntura, apesar de ainda ser continuamente retido pelas fortes regulações de 
órgãos públicos, proporcionou um forte impulso no avanço tecnológico desse mercado. 
Em nível de exploração tecnológica, a empresa parece acompanhar essa tendência. 
Durante as primeiras inovações de destaque realizadas pela empresa, como a adoção da 
tecnologia GSM ou o lançamento do plano com cobrança por chamada se basearam na correta 
aplicação das competências da empresa. Em nível incremental ou radical, a empresa manteve 
seu perfil de atuação tecnológica dentro de plataformas consolidadas. 
Ao longo dos últimos anos, no entanto, percebe-se, com clareza, uma busca por 
atuação da empresa dentro de uma nova arquitetura de serviço dentro do padrão de mercado. O 
rápido entendimento acerca da migração da percepção de valor do cliente sobre os serviços de 
telecomunicações levou a empresa a articular seu modelo de negócios de maneira nova a fim 
de priorizar o customer experience e viabilizar a utilização gratuita de aplicativos de redes 
sociais como o Whatsapp e o Facebook. Essa rápida articulação mostra os primeiros sinais de 
atuação da empresa em um terceiro espaço de inovação, buscando novas estruturas através de 
melhorias incrementais nos seus serviços e modelo de negócios. 
As últimas iniciativas divulgadas pela empresa parecem caminhar nesse sentido, 
para dentro do campo de Coevolução. As frentes de trabalho com tecnologias ditas 
exponenciais, com potencial significativo de ruptura, como o big data e a internet das coisas, 
requerem da organização o desenvolvimento de novas competências e, em certa medida, o uso 
da colaboração de entidades externas, de modo a viabilizar uma transição cultural e um fluxo 
de novas concepções tecnológicas para dentro da empresa. 
Frente a esta amplitude de aplicação dessas tecnologias e o horizonte incerto de 
seus picos de desempenho, a necessidade de monitoramento contínuo das tendências tornou-se 
fundamental para que a empresa se mantenha atualizada. Uma vez que a atuação em parceria 
com concorrentes e fornecedores é uma estratégia já utilizada, pode ser entendido que inovar 
111 
 
 
abertamente não é, necessariamente, uma novidade para empresa. O que pode ser observado é 
uma expansão nos campos e nas formas de atuação pelos quais a empresa opera abertamente. 
 
 
Figura 41: Análise do mapa de busca por inovação na XYZ. Elaboração própria. 
Diante dessas considerações, parece ser coerente a estratégia de inovação aberta 
escolhida pela empresa. Uma vez que é fortemente ligado a indústria informática, o setor de 
telecomunicações viu forte enriquecimento do conhecimento técnico no ambiente ao seu 
entorno, pautado pelo avanço de tecnologias de processamento, armazenamento e transferência 
de dados. Este é, portanto, um movimento coerente com o histórico do segmento, que parece 
confluir para o modelo de uma “indústria digital”, onde cada vez mais há uma tendência de que, 
haja uma convergência de indústrias, por meio da tecnologia e dos modelos de negócios do 
setor (CAMEIRA et al, 2008). 
6.2. O ENGAJAMENTO CORPORATIVO COM STARTUPS NA XYZ 
A empresa XYZ divulga amplamente, por meio dos seus canais oficiais e 
participações em eventos e palestra, que adota uma abordagem de inovação aberta, voltada para 
novos negócios. Como citado anteriormente, esta frente de atuação é um complemento à frente 
de pesquisa e desenvolvimento da empresa. A partir do framework proposto por Nambisam e 
112 
 
 
Sawhney (2011), é possível retirar algumas conclusão à respeito de que forma a inovação aberta 
tem sido abordada pela empresa. 
Historicamente, por conta de suas ações conjuntas com fornecedores e concorrentes 
para desenvolvimento de novas tecnologias do segmento, é possível concluir que, 
tradicionalmente, a empresa opera dentro do modelo ‘Orquestra’. Não foi possível esclarecer 
se, dentro dessas iniciativas – como o compartilhamento de infraestrutura e radiofrequência 
como forma de reduzir custos – a empresa atuou no papel de liderança mas, para todos os efeitos 
parece correto assumir que o mercado de telecomunicações opere sob essa lógica mais 
estruturada e aversa ao risco. Esta hipótese é reforçada pelo contexto geral do Brasil, inferido 
do relatório da 100 Open Startups. 
Há de se ressaltar que as iniciativas de inovação aberta mais recentes vêm 
demonstrando uma transição XYZ para dois novos modelos: o de Bazar Criativo e o de Estação 
de Modificação. 
Na zona de Bazar Criativo é possível mencionar as ações de engajamento mais 
gerais que a empresa tem empreendido através dos Hackathons e conexões com hubs. Através 
do monitoramento contínuo das tendências tecnológicas das startups, a empresa consegue 
acompanhar diferentes iniciativas em diferentes níveis de maturidade a fim de escolher de que 
forma pretende compor seu portfólio. 
As iniciativas de Foundry e Spin-offs já conversam mais com a zona de Estação de 
Modificação, uma vez que visam atender desafios de inovação dentro das fronteiras da empresa, 
ainda que adotando uma postura mais colaborativa no que diz respeito à liderança nas 
iniciativas. 
De modo geral, o relacionamento da XYZ com o ecossistema de startups, partindo 
do framework de objetivos proposto pelo estudo do INSEAD, parece ser bem equilibrado. As 
iniciativas parecem se complementar de forma equilibrada, de modo a atender com consistência 
aos objetivos corporativos propostos. 
 
113 
 
 
 
Figura 42: Análise de Modelos de Inovação Aberta. Adaptado de TRAVASSOS, M. D. S. NAMBISAN, Satish & 
SAWHNEY, Mohanbir. Cérebro Global – como inovar em um mundo conectado por redes. São Paulo: Évora, 2011. 324p. 
Gestão & Regionalidade, v. 27, n. 81, 11 jan. 2012., p. 63. 
Um fator de destaque é o peso que elementos estratégicos como a inovação 
tecnológica em si e o desenvolvimento da plataforma possuem no portfólio. É possível inferir 
que, de modo análogo aos casos da Orange e da Microsoft (Capítulo 4, seções 4.1.6.1 e 4.1.6.2), 
o desenvolvimento da plataforma é fator relevante dentro de indústrias com forte base 
tecnológica como é o caso das três empresas questão – igualmente é a necessidade de inovação 
tecnológica constante nos seus serviços, produtos e processos – dado o rápido ritmo da dinâmica 
tecnológica desses mercados. 
114Figura 43: Análise de Objetivos Corporativos x CSE. Elaboração Própria. 
Um ponto de atenção a ser apontado nesta análise, reconhecendo suas limitações 
em termos de informações sobre a empresa, é a carência de iniciativas orientadas para resolução 
de problemas. De fato, o conceito de ‘Programas de Startups’ do artigo da INSEAD parece não 
contemplar o modelo de Foundry, visto que é dedicado inteiramente à resolução de problemas 
reais da empresa. No entanto, a existência de um programa deste gênero sendo prospectado para 
futuro do portfólio de inovação da empresa pressupõe uma consciência da empresa em relação 
a esta carência, e uma preocupação em supri-la. 
Já segundo o framework proposto pelo 100 Open Startups, indica uma preocupação 
majoritária com a atuação em canais que favoreçam o posicionamento da empresa dentro do 
ecossistema de inovação. Apesar de ser menos ligado ao desenvolvimento tecnológico em si, 
este perfil de inovação está coerente com o padrão de aversão ao risco encontrado dentre o 
portfólio de CSE da maior parte das empresas brasileiras. 
115 
 
 
 
Figura 44: Análise de Tipos de CSE. Elaboração própria. 
É possível observar ainda um começo de atuação em relacionamentos de 
plataforma, referente ao relacionamento entre a Empresa XYZ e a seu spin-off voltado para 
Internet of Things (IoT). Nesse sentido, o portfólio de relacionamentos da empresa, em 
concordância com as conclusões obtidas pela análise proposta pelo estudo do INSEAD, reforça 
a ênfase da empresa na construção de relacionamentos que valorizem o seu posicionamento no 
mercado de telecomunicações enquanto uma plataforma sólida para outros serviços. 
Em uma análise mais quantitativa, baseada nos frameworks propostos pelo 
INSEAD é possível observar que, no geral, a atuação da XYZ dentro do ecossistema de startups 
ainda ocorre de maneira tímida. Provavelmente não por acaso esteja mais alta a sua pontuação 
no driver de horizonte estratégico (Tabela 9), o que parece apontar para uma tendência de 
crescimento na estratégia de inovação aberta da empresa, além de um foco no longo prazo. 
Desta análise numérica, foi plotado o gráfico da figura 44. 
Tabela 9: Análise de Tabela de Pontuação de CSE. Elaboração própria. 
 
116 
 
 
 
Figura 45: Análise quantitativa do Portfolio da XYZ. Elaboração própria. 
Ambas as análises parecem se concentrar em iniciativas de forte apelo cultural, de 
onde é possível concluir uma preocupação na familiarização dos colaboradores com esse 
contexto de inovação e interação com startups. Tal abordagem parece ser coerente com a 
aversão a risco encontrada no Brasil, identificada ao longo do estudo da 100 Open Startups, ao 
longo da seção 4.2.3. A forte ênfase em relacionamentos de longo prazo observada acima 
reforça a tese de que a Empresa XYZ ainda possui um portfólio de CSE conservador, se 
comparada à casos como o da Orange (descrito na seção 4.1.6.2). 
De acordo com Bonzom e Netessine (2016, p. 27), inclusive, 19 das 23 empresas 
de telecomunicações que compõem a lista da Forbes 500 com relacionamentos com startups 
trabalham com Corporate Venture, 11 possuem aceleradoras próprias e 7 também operam 
organizando competições de startups. As duas primeiras formas de relacionamento são 
consideradas pelos autores relativamente mais agressivas e direcionadas para horizontes mais 
curtos. 
Parece, portanto, haver um desalinhamento significativo entre o portfólio da XYZ 
e as atuais práticas do mercado internacional no seu segmento. Há de se considerar, no entanto, 
questões geográficas e geopolíticas relevantes como, por exemplo, a infraestrutura de 
telecomunicações, os diferentes pesos das regulamentações governamentais e o capital de risco 
disponível para investimentos em um país como o Brasil frente aos países de primeiro mundo, 
onde parte considerável da lista da Forbes estão sediadas. 
117 
 
 
Nesse sentido, importante ressaltar que esta análise carece da construção de um 
referencial “macro” no que diz respeito ao desempenho de outras empresas brasileiras 
empreendendo iniciativas abertas de inovação. Em especial no segmento de telecomunicações, 
onde uma análise do gênero, em âmbito nacional, poderia oferecer uma visão mais ampla acerca 
do comportamento das concorrentes da empresa. 
À luz do framework proposto por Weiblen e Chesbrough (2016), é possível verificar 
que a empresa atua com consistência dentro do modelo ‘de fora para dentro’, buscando 
tecnologias externas para auxiliar no processo de melhoria das suas operações (Figura 45). A 
iniciativa de spin-off é a única em seu portfólio que caminha em direção a lógica oposta, de 
dentro para fora, mostrando um primeiro passo dentro de uma nova abordagem de 
intraempreendedorismo. Nesse âmbito, confirma-se a postura declarada da empresa em, nesse 
momento, não envolver equity nos seus relacionamentos com startups. 
 
Figura 46: Análise de Identificação de Iniciativas. Adaptado de WEIBLEN, T.; CHESBROUGH, H. W. Engaging with 
Startups to Enhance Corporate Innovation. California Management Review, v. 57, n. 2, p. 66–90, fev. 2015. 
Nesse sentido é possível caracterizar os objetivos de investimento da empresa, 
conforme Chesbrough (2002), como de natureza estratégica, e não financeira. Ou seja, os 
investimentos são feitos visando buscar sinergias com novos parceiros, de forma que seja 
possível, através desses relacionamentos, aumentar as vendas e os lucros dos negócios da 
empresa. Paralelamente, conforme apontado ao longo do caso no capítulo anterior, a empresa 
possui em seu portfólio relacionamentos que buscam melhor aproveitamento dos ativos da 
empresa em favor dos objetivos em inovação aberta, dentre os quais se destacam a utilização 
da base de clientes e plataforma de cobrança. Assim, podemos depreender que há uma forte 
ligação com as capacitações operacionais da empresa. Configura-se, portanto, os investimentos 
118 
 
 
da empresa como ‘Direcionadores’, ou seja, destinados a sustentar a estratégia atual da empresa 
(Figura 46). Em outras palavras, o atual portfólio de relacionamentos com startups da empresa 
não está, atualmente, orientado a lidar com inovações disruptivas. 
 
Figura 47: Análise de Tipos de Envolvimento com Startups. Adaptado de Chesbrough (2002) apud BURGELMAN, R. A.; 
CHRISTENSEN, C. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação. 5th ed ed. Boston: 
McGraw-Hill Irwin, 2009, p. 397. 
É possível, portanto, verificar um alinhamento entre os frameworks estudados. Em 
um quadro geral, a empresa XYZ atua de forma conservadora no âmbito da gestão da inovação, 
priorizando iniciativas com a qual seus colaboradores se sintam confortáveis e trabalhando em 
consonância com as capacitações organizacionais e as prioridades da empresa. 
Uma vez que este diagnóstico encontra certa coerência com o contexto nacional 
levantado pela 100 Open Startups, cabe identificar o nível de maturidade relativo que a empresa 
XYZ. O gráfico elaborado na seção 4.4.1 pode, neste caso, oferecer uma perspectiva 
interessante (Figura 47). Através dele, é possível constatar que a XYZ já rompeu a barreira de 
aprendizado, iniciando relacionamentos corporativos com startups em um novo patamar de 
risco. A perspectiva do programa de Foundry reforça o sentido desse deslocamento. 
119 
 
 
 
Figura 48: Análise de Gráfico de maturidade de CSE's. Elaboração própria. 
É possível concluir, portanto, que como a maior parte dos programas de 
engajamento com startups se encontra dentro do Grupo B, a empresa XYZ possui um portfolio 
– ainda que conservador frente aos padrões mundiais – significativamente mais maduro que a 
média nacional – a qual 70% ainda atua no nível do Grupo A. Uma vez que a matriz da empresa 
já posssui iniciativas de aceleração com o uso de equity, é esperado que, eventualmente, a 
empresa ingresse na zona de posse através de relações de investimento e/ou fusões e aquisições.120 
 
 
7. CONCLUSÕES 
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma síntese do conteúdo desenvolvido 
ao longo deste estudo bem como das contribuições, análises, limitações identificadas no 
trabalho e os possíveis encaminhamentos para eventuais desdobramentos. 
7.1. SÍNTESE DO ESTUDO 
O capítulo 1 introduziu o tema a ser abordado no estudo, apresentando o fenômeno 
das startups, destacando a relevância que construíram dentro do ecossistema de negócios, e 
explicando a preocupação emergente de grandes empresas em construir relacionamentos entre 
elas a fim de protegerem a sua competitividade. Houve uma preocupação específica em ressaltar 
que a prática de inovação por meio da interação e colaboração entre entidades diferentes não é 
absolutamente algo novo e inédito, mas uma prática que já vem sendo estudada ao longo das 
últimas décadas, antes mesmo do conceito de inovação aberta se popularizar. A novidade em 
questão consiste na dinâmica de colaboração específica entre grandes empresas startups, e nas 
consequências que essas interações têm sobre o funcionamento da corporação. A partir desse 
contexto, foi elucidada a relevância do tema à luz da Engenharia de Produção. Na sequência, 
foram explicitados os objetivos gerais e específicos almejados pelo estudo, a metodologia de 
pesquisa utilizada para construção do conteúdo desenvolvido, e um guia relativo a estrutura 
textual do estudo. 
O capítulo 2 buscou nivelar os conhecimentos acerca dos mecanismos de gestão da 
inovação. Para isso foram explicados alguns conceitos chave, bem como as principais formas 
de categorias e classificações que ajudam a compreender a complexidade por trás do fenômeno 
da inovação tecnológica. A partir deste capítulo foi possível obter uma compreensão a respeito 
das dinâmicas de inovação incremental e radical, de arquitetura e de componente e, por fim, 
das inovações disruptivas. Esta compreensão é especialmente útil para fundamentar a 
segmentação das abordagens corporativas na alocação das suas capacitações para inovar, por 
meio das atividades de exploitation e exploration. Através dessa conceituação, fica exposta a 
principal dificuldade na articulação das capacitações tradicionais das grandes em iniciativas de 
exploração, onde uma nova arquitetura de conhecimento é necessária. A partir desse 
entendimento, foi trazido o conceito de empreendedorismo corporativo interno, explicitando 
um histórico acerca do seu desenvolvimento, desde um formato mais fechado e linear, até a 
121 
 
 
concepção de um modelo mais aberto e integrado, incorporando de maneira mais orgânica o 
ecossistema de negócios enquanto fonte de inovações. 
O capítulo 3 foca em aprofundar o conceito de inovação aberta. Os conceitos de 
redes de inovação, pautados no quinto modelo de processo de inovação de Rothwell, foram 
melhor explicados para ambientar a discussão acerca do ecossistema e suas interações. Dessa 
forma, foi trazida uma categorização em torno do conceito de inovação aberta, identificando as 
diferentes estruturas assumidas pelos agentes dentro do ecossistema e os diferentes papéis 
exercidos pelas grandes empresas, fornecedores, entidades diversas e as startups. 
O capítulo 4 tornou a discussão mais específica, olhando para o empreendedorismo 
corporativo sob a ótica do engajamento corporativo com startups. Para essa análise, foi 
selecionada bibliografia considerada relevante, com especial ênfase em referências mais 
empíricas. A revisão em sequência apresentou diferentes formas de categorização, que 
permitiram compreender melhor os objetivos que grandes empresas podem almejar atingir por 
meio do engajamento corporativo com startups, bem como os diferentes canais de 
relacionamento através dos quais podem trabalhar para atingí-los. Um destaque em especial foi 
a ponderação que se mostra necessária durante o desenho do portfólio de inovação corporativa, 
visto que cada forma de relacionamento possui características específicas em custo, risco, 
envolvimento e contribuição na direção de um ou outro objetivo. Duas informações adicionais 
auxiliaram no enriquecimento da discussão: o primeiro consistiu do panorama geral traçado 
pela 100 Open Startups a respeito do cenário brasileiro, no que diz respeito a relacionamentos 
entre grandes empresas e startups; e o segundo, as diferentes estratégias de investimento 
elencadas por Chesbrough, e como elas podem contribuir para a estratégia da empresa. Por fim, 
foi realizada uma análise comparativa, de onde buscou-se construir uma contribuição relevante 
para este estudo. Nesse último trecho, foi possível observar como as literaturas analisadas no 
capítulo possuem um forte grau de coerência, mostrando coesão entre as perspectivas 
acadêmicas e do mercado. Adicionalmente, foi criado um gráfico, onde foi possível ver com 
maior clareza a progressão dos diferentes canais de relacionamento, baseados em diferentes 
parâmetros, no que pode ser lido como uma evolução no grau de maturidade de uma empresa 
na sua estratégia de inovação aberta. 
O capítulo 5 contemplou o caso da empresa XYZ. A fim de contextualizar a 
discussão, foi realizado um descritivo do negócio da empresa, localizando-a enquanto ao seu 
histórico, eventos marcantes, espaço de atuação, situação econômica e posição relativa aos seus 
concorrentes. Dentro deste contexto, foi descrito de modo breve o portfólio de inovação 
122 
 
 
declarado pela XYZ, categorizando, na sequência, as iniciativas de relacionamentos com 
startups dentro das categorias levantadas anteriormente. A partir desse quadro, utilizou-se a 
ferramenta proposta por Burgelman para identificar a situação da empresa no que diz respeito 
às iniciativas de empreendedorismo corporativo interno. 
O capítulo 6 complementa o anterior através de uma série de análises realizadas 
sobre o portfólio de iniciativas de inovação aberta da empresa, à luz do quadro teórico 
construído ao longo do estudo. Foi possível identificar, a partir das ferramentas propostas, um 
entendimento acerca do perfil de inovação limitada, voltado fortemente para inovações dentro 
da arquitetura tanto em nível incremental, quanto radical. Em linhas gerais, foi observado que 
os objetivos do portfólio parecem ser consistentes com o perfil de uma empresa de tecnologia. 
Consensualmente, os frameworks aplicados parecem indicar um perfil de inovação 
consideravelmente conservador, embora seja possível visualizar uma tendência na direção de 
abordagens mais abertas a risco. Importante ressaltar que, apesar deste perfil, a empresa parece 
em consonância ou até à frente, no que diz respeito ao quadro nacional de 2016, reportado pela 
100 Open Startups. 
7.2. LIMITAÇÕES E ENCAMINHAMENTOS PARA PESQUISAS FUTURAS 
O caso, apesar de oferecer um diagnóstico razoável das iniciativas de engajamento 
corporativo com startups, possui uma limitação evidente relativo a um referencial comparativo. 
Nesse sentido, um melhor entendimento grau de maturidade dos relacionamentos entre grandes 
empresas e startups no cenário nacional ofereceria uma perspectiva mais clara da empresa XYZ 
dentro de um contexto macro. Apesar de este estudo oferecer um conjunto de ferramentas 
estruturado, seria necessário um complemento teórico que incorporasse alguns elementos 
macroeconômicos e setoriais mais robustos para a discussão. 
De modo similar, fica evidente a importância de complementar este estudo com 
uma análise comparativa junto a outras empresas do ramo de telecomunicações. Dessa maneira, 
poderia ser possível discutir a competitividade do portfólio de inovação da empresa XYZ, e 
entender a efetividade do mesmo no atingimento dos seus objetivos corporativos. 
Vale ressaltar ainda que, conforme visto, a difusão de conhecimento por meio da 
tecnologia tem acelerado as dinâmicas dos negócios dentro do ambiente de competição. Diante 
disso, é natural esperar que os materiais mais recentes aqui utilizados – publicados nosúltimos 
3 anos – possam estar desatualizados, frente a possível emergência de novas formas de 
123 
 
 
relacionamentos e interações entre grandes empresas e o ecossistema. Nesse sentido, é 
particularmente importante, que a revisão da literatura disponível seja refeita com frequência. 
Por fim, esta estrutura de análise permite entender, ainda que superficialmente, o 
perfil geral de empreendedorismo corporativo interno de muitas empresas e indústrias, por meio 
de informações públicas e acessíveis. Desta forma, o desenvolvimento continuo de um método 
de diagnóstico nesse sentido pode ser extremamente valioso para medir e monitorar as 
atividades dentro do ecossistema de inovação brasileiro e, eventualmente, identificar formas 
mais eficazes de fomentá-lo. Cabe ressaltar ainda que este é um primeiro trabalho empírico e 
de natureza descritiva. Portanto, reaplica-lo em múltiplas grandes empresas pode ajudar a 
compor um quadro comparativo interessante a respeito dos estágios de maturidade do 
ecossistema brasileiro de inovação, permitindo que este quadro conceitual possa ser revisto e 
aprimorado de forma a se tornar cada vez mais aplicável à realidade. 
 
124 
 
 
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