Capitulo07-GestaodaInovacao-RaoniBagno (1)

Prévia do material em texto

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/324603629
Gestão da Inovação
Chapter · March 2018
CITATIONS
0
READS
2,456
3 authors:
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Gestão da inovação em nanobiotecnologia: estudo da dinâmica setorial e proposição de um sistema de gestão para uma rede de pesquisa View project
PROPOSTA DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO EM PD&I PARA UMA AGÊNCIA ESTATAL DE FOMENTO View project
Raoni Barros Bagno
Federal University of Minas Gerais
151 PUBLICATIONS   412 CITATIONS   
SEE PROFILE
Lin Chih Cheng
Federal University of Minas Gerais
41 PUBLICATIONS   216 CITATIONS   
SEE PROFILE
Júlio Cézar Fonseca de Melo
University of São Paulo
15 PUBLICATIONS   29 CITATIONS   
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Júlio Cézar Fonseca de Melo on 25 November 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
https://www.researchgate.net/publication/324603629_Gestao_da_Inovacao?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_2&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/publication/324603629_Gestao_da_Inovacao?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_3&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/project/Gestao-da-inovacao-em-nanobiotecnologia-estudo-da-dinamica-setorial-e-proposicao-de-um-sistema-de-gestao-para-uma-rede-de-pesquisa-2?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/project/PROPOSTA-DE-UM-SISTEMA-DE-MEDICAO-DE-DESEMPENHO-EM-PD-I-PARA-UMA-AGENCIA-ESTATAL-DE-FOMENTO?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_1&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Raoni-Bagno?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Raoni-Bagno?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/Federal-University-of-Minas-Gerais?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Raoni-Bagno?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Lin-Cheng-52?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Lin-Cheng-52?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/Federal-University-of-Minas-Gerais?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Lin-Cheng-52?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Julio-Melo-2?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Julio-Melo-2?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/University-of-Sao-Paulo?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Julio-Melo-2?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Julio-Melo-2?enrichId=rgreq-21c4ec0ca9c361f55b6e4f7b3aa9cbdb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyNDYwMzYyOTtBUzo4MjkyMzA2NjU0NDUzODRAMTU3NDcxNTQwNTk4OQ%3D%3D&el=1_x_10&_esc=publicationCoverPdf
1 
 
Capítulo de livro a ser publicado pela Fabrefactum Editora. É proibida a sua cópia e distribuição 
sem a permissão, por escrito, da referida editora. 
7 Gestão da Inovação 
Raoni Barros Bagno 
Lin Chih Cheng 
Júlio Cézar Fonseca de Melo 
7.1 Introdução 
A inovação está presente em quase todos os contextos da nossa vida cotidiana. O 
termo é tão usado nos dias de hoje que será difícil passar os olhos, mesmo que por 
poucos instantes, por qualquer jornal, revista ou página da internet sem se defrontar 
com a palavra inovação. No caso das inovações de cunho tecnológico, essa influência é 
ainda mais evidente. Basta pedir a qualquer pessoa para dar exemplos de inovações 
tecnológicas que tem afetado sua rotina e logo teremos uma grande lista que irá desde 
facilidades das tecnologias de informação e comunicação, passando por meios de 
transporte até novos tratamentos para problemas de saúde. Em parte, isso demonstra 
a importância do tema e a forma como impacta na vida das pessoas e na trajetória de 
organizações. Por outro lado, toda essa pluralidade traz também grandes desafios 
sobre como a inovação deveria impactar a forma como trabalhamos em uma empresa 
e, principalmente, que abordagens de gestão poderiam contribuir para que uma 
organização industrial se torne mais inovadora. 
Gerenciar a inovação em uma organização industrial envolve não somente as 
atividades que levarão à oferta de novos produtos e serviços no mercado. Envolve 
também mudanças na forma como se produz, nas estratégias e rotinas 
organizacionais, em como as pessoas de dentro e de fora da organização serão 
envolvidas, nas conexões com outras organizações e, no entendimento de como este 
esforço está de fato contribuindo para a sobrevivência e competitividade do negócio. 
Neste capítulo você compreenderá o que é inovação, sua importância, suas formas e 
diferenças de sua dinâmica entre setores industriais distintos. Na sequência, 
trataremos as principais abordagens para a gestão da inovação, com foco nas 
representações do processo gerencial de inovação e nos modelos de sistemas de 
gestão para inovação mais aderentes ao contexto de organizações industriais. 
2 
 
Fecharemos debatendo as atividades práticas e desafios de quem lida diretamente 
com gestão da inovação nas empresas. 
7.2 O lugar da inovação na Organização Industrial 
Os benefícios da inovação tecnológica para o crescimento econômico chamam a 
atenção de estudiosos desde o século XVIII, quando o advento da revolução industrial 
iniciou uma transformação paulatina nos modos de vida da sociedade. Adam Smith, 
Karl Marx, Stuart Mill e Alexisde Tocqueville foram alguns dos pensadores que se 
dedicaram ao tema, ao passo que se atribui a Joseph Schumpeter a visão ampliada da 
inovação a partir da primeira metade do século passado.1 David Ricardo e Adam Smith 
identificaram a tecnologia como o principal agente transformador da economia, sendo 
que Smith identifica ainda duas inovações que favoreciam o crescimento da 
produtividade: a divisão social do trabalho e melhoramentos na maquinaria.2 Outro 
ponto importante é a grande separação ao longo da história entre a ciência e 
tecnologia. Enquanto a ciência detinha um caráter essencialmente filosófico, as 
inovações ocorridas na revolução industrial eram predominantemente de natureza 
prática, desenvolvidas por pessoas engenhosas, mas com pouca formação. O uso de 
ciência como acelerador de inovações tecnológicas ocorreria somente no fim do século 
XIX, quando do surgimento dos laboratórios de pesquisa empresariais.2 
Nas últimas décadas, a inovação tem se destacado como um dos principais pilares da 
competitividade das empresas. Competências e fatores de eficiência que elevaram 
organizações a grandes patamares de competitividade no passado não têm sido 
suficientes para garantir desempenho ou a própria sobrevivência da organização no 
futuro.3; 4 Assim, o processo de originar, desenvolver e introduzir inovações 
tecnológicas se torna central para a organização industrial: para uma indústria em 
crescimento, a inovação pode levar a grandes vantagens competitivas ao passo que, 
para uma indústria madura, a inovação pode levar à diversificação e novas aplicações 
de produtos. O processo de inovação seria ainda o meio pelo qual mercados 
tradicionais seriam invadidos por produtos substitutos introduzidos por outras firmas. 
Desta forma, a inovação estaria diretamente ligada tanto ao crescimento quanto à 
própria sobrevivência das empresas.5 
As próximas seções buscam não somente definir a inovação, mas adentrar 
suficientemente em sua natureza de forma a permitir o delineamento dos processos e 
de sua gestão no contexto das organizações industriais. 
 
3 
 
7.2.1 O que é Inovação? 
Pesquisadores norte-americanos envolvidos em pesquisa sobre inovação sistemática 
em grandes organizações industriais no início dos anos 2000 notaram que a falta de 
uma compreensão comum sobre inovação nas empresas levava a sérios problemas de 
gestão.6 Nossa experiência com colaboradores de empresas, alunos de graduação e 
pós-graduação demonstra que praticamente todos reconhecem a importância de 
inovar. Contudo, ao pedirmos às pessoas definições e exemplos práticos, não raro 
ouvimos respostas imprecisas e que apontam para direções muito diferentes. Dessa 
forma, emergem as perguntas: como gerenciar algo que não se consegue conceituar 
com precisão? Como mobilizar esforços de pessoas em uma organização sobre um 
tema tão “solto”? Como justificar uma atribuição de recursos para isto? Conceituar a 
inovação de forma trivial e descomprometida pode ser um dos primeiros fatores a 
derrubar os esforços de gerenciá-la de maneira efetiva. 
Praticamente qualquer mudança não trivial em produto ou processo, desde que não 
haja experiência anterior, pode ser atestada como uma inovação. Assim, toda inovação 
envolve incerteza significativa.7 Consideremos aqui uma definição precisa e sintética 
para inovação: exploração de novas ideias com sucesso. Isso envolveria novas 
tecnologias ou aplicações tecnológicas e sua importância estaria na geração de 
melhores produtos e serviços, processos de produção novos, mais eficientes e mais 
limpos e modelos de negócios superiores.8 
Apesar de o sucesso no sentido econômico ser visto como ponto de consolidação de 
uma inovação por boa parte da literatura das áreas de economia e negócios, nós 
consideramos essa perspectiva com cautela. Por exemplo, uma interessante análise 
sob a ótica do design industrial e relevou que os experts em design não tinham uma 
ideia clara acerca do sucesso comercial de um determinado conjunto de produtos 
selecionados por eles mesmos como sendo os mais inovadores. Em seu trabalho, seria 
suficiente que uma ideia criativa fosse integrada em um produto e lançada no 
mercado.9 Outro ponto de atenção é que tecnologias superiores ou soluções 
racionalmente mais eficientes também não se difundem como inovações por si. Para 
se considerar algo como inovador, isto deveria ser percebido como tal na prática por 
um indivíduo, grupo social, nicho de mercado ou outra unidade de adoção.10 
A Figura 7- 1 traz ideias interessantes para este debate ao mostrar que a inovação 
pode resultar do conhecimento gerado em níveis de análise distintos – desde 
descobertas em ciências da natureza ou acerca de aspectos do comportamento 
humano, passando pelo desenvolvimento e oferta de novos produtos até atingir um 
status de adoção social. 
4 
 
 
Figura 7- 1 - Dinâmica da inovação 
Perceba na figura apresentada que mudanças significativas nos paradigmas em uma 
camada inferior podem ter grandes impactos em camadas mais altas após algum 
período de tempo - evidenciando um mecanismo de ruptura. Um exemplo pode ser 
dado pela grande revolução atual provocada pelas tecnologias de informação e 
comunicação, que tem impulsionado transformações de comportamento social e de 
consumo em todo o mundo. Sob um certo ângulo de análise, podemos afirmar que tal 
revolução tem suas raízes nas antigas pesquisas em semicondutores, iniciadas há mais 
de 50 anos e que levaram à inauguração da eletrônica moderna. 
Mudanças menores em uma determinada camada também podem representar 
novidade (setas circulares da figura), mas não são necessariamente desencadeadas por 
grandes mudanças em camadas inferiores (ex. uma reestilização de automóvel). Neste 
ponto, a representação faz referência à ideia de destruição criativa de Schumpeter, em 
que um paradigma em uma camada superior (ex. produtos e serviços) pode sustentar 
inovações incrementais por um período, até que uma ruptura (ex. nova tecnologia) 
mude totalmente o conceito por trás dos novos produtos e transforme assim todo o 
jogo de mercado (ex. câmeras fotográficas, quando passaram a adotar tecnologia 
digital). Olhando para o topo da Figura 7- 1, vemos que qualquer inovação que seja 
socialmente adotada traz implicações para todos os níveis de análise. Em última 
análise, vale dizer que a ideia central aqui não é a de representar o fenômeno amplo 
da inovação como algo que ocorre de dentro de uma única empresa. Diferentes 
organizações podem desempenhar papéis distintos em cada nível de análise, 
promovendo inovações radicais através de interações diversas entre si.11 
5 
 
 
7.2.2 Tipos de inovação 
Joseph Schumpeter foi quem colocou a inovação tecnológica no centro do debate 
econômico no início do século XX, destacando sua importância no desenvolvimento 
das nações. Ele classificou a inovação nos seguintes tipos: novos arranjos 
organizacionais, novas fontes de energia e matérias-primas, Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D), imitação, experimentação e adaptação de processos e de 
produtos.12 Muitos trabalhos sucederam ao de Schumpeter em décadas recentes e 
propuseram outras tipologias. Há de se atentar que a linha divisória dos conceitos de 
inovação é tênue e dificulta a definição em certos casos.13 Isto é exemplificado em 
casos em que um tipo de inovação desencadeia inovações de outras naturezas. 
A importância prática de se tipificar a inovação reside no fato de que empresas que 
mantém uma visão restrita da inovação podem perder oportunidades, enquanto a 
identificação e domínio de um maior número de dimensões da inovação podem dar-
lhes capacidade para provocar mudanças nas bases da competição. Pesquisadores da 
Northwestern University propuseram o que chamam de “Radar da Inovação”, que 
desdobra a inovação em quatro diferentes dimensões: i) o que é oferecido pela firma; 
ii) quais os clientes por ela servidos; iii) osprocessos que emprega para servi-los e; iv) 
os pontos do mercado em que se faz presente para oferecer. Entre estas quatro 
grandes âncoras estariam oito outras dimensões do sistema de negócios, completando 
12 dimensões ou tipos de inovação (Figura 7- 2). Segue breve detalhamento das 
dimensões propostas:14 
 
Figura 7- 2 – As doze dimensões do radar da inovação. 14 
6 
 
• Ofertas: Consiste em oferecer novos produtos ou serviços aos clientes. 
• Plataforma: Comunizar componentes e subsistemas através da modularidade para 
criar derivativos de forma rápida e financeiramente eficiente. 
• Soluções: Ofertas customizadas e integradas visando solução completa de 
problemas enfrentados pelos clientes. 
• Consumidores: Identificar necessidades não atendidas dos consumidores ou 
segmentos de mercados mal explorados. 
• Experiência do consumidor: Reprojetar interações do consumidor com o 
produto/serviço. 
• Captação de valor: Redefinir como a empresa é remunerada pelo valor que agrega. 
• Processos: Redefinir processos operativos principais, melhorar a eficiência e 
efetividade do negócio. 
• Organização: Mudança da forma, função ou escopo de atividade da firma. Esta 
inovação envolve frequentemente a redefinição do escopo das atividades da 
empresa, assim como dos papéis das pessoas, responsabilidades e incentivos. 
• Cadeia de suprimento: Redesenho das relações entre empresas e funções da 
cadeia. 
• Presença: Criação de novos canais de distribuição ou pontos de presença 
inovadores, incluindo lugares onde o produto é oferecido ou usado. 
• Rede: Criação de ofertas integradas com redes inteligentes. 
• Marca: Inserção da marca em diferentes domínios. 
Vários autores propuseram também uma classificação de inovações em níveis de 
intensidade tais como incremental/radical ou com gradações mais diversificadas como 
básica/incremental intermediária/incremental avançada/arquitetural/radical,1 dentre 
outras. Neste ponto, independente das nomenclaturas práticas usadas nas 
organizações e das diversas formas de se definir o grau ou intensidade de uma 
inovação, central para a gestão da inovação é o fato de inovações incrementais e 
radicais terem implicações distintas. Elas não somente trazer diferenças para o 
desempenho da organização industrial e contexto de mercado em que esteja inserida, 
mas também demandam, com frequência, processos organizacionais e abordagens de 
gestão particulares.15; 16; 17 
Neste contexto, devemos nos lembrar que a “novidade” é consequência de como a 
inovação é realmente percebida por alguém. Então, a questão é: quem a percebe? 
Vamos usar o conceito de stakeholder para nos referir a todas as partes interessadas 
nas atividades e produtos oferecidos por uma organização.18 Incluem-se aí, o 
consumidor direto, acionistas, funcionários, sociedade, etc. Certamente, ao falarmos 
em inovação, nos vem à mente quase de imediato a figura do cliente consumidor. Este 
stakeholder é o responsável por gerar receita para a organização pois, na maioria dos 
casos, é ele quem compra o produto inovador no fim das contas e puxa todo o sistema 
7 
 
de se desenvolver e produzir (nos lembremos que nem sempre o consumidor final é 
quem de fato compra o produto... ex.: merenda escolar ou serviços públicos em geral, 
compras familiares, etc.). Por este motivo, os exemplos mais comuns de grandes 
inovações quase sempre tomam a perspectiva deste stakeholder. Entretanto, para 
cada tipo de negócio, é possível identificar diversos outros stakeholders que não 
desempenham exatamente este papel, como é o caso de clientes intermediários, 
clientes corporativos que agregam o produto de uma empresa a um sistema montado 
antes de se chegar ao consumidor, sociedade afetada pelo futuro descarte do produto, 
pessoas que manusearão o produto em condições especiais antes da embalagem, etc. 
Assim, o esforço de se classificar a intensidade da inovação deve vir junto a um 
entendimento de que tipo de stakeholder desempenha a percepção. Por isso, a 
inovação depende do “quão novo algo é na perspectiva de alguém”. Trazer estas 
perspectivas distintas para o início do processo de inovação e mapear as incertezas 
atreladas a cada uma delas tem, sem sombra de dúvida, implicações diretas sobre as 
formas de gestão a serem adotadas pelas organizações. 
 
7.2.3 Diferentes setores industriais, diferentes vieses de inovação 
Neste ponto é importante reconhecer que a inovação não ocorre da mesma forma 
entre os vários tipos de empresas e, por isso, comparações devem ser feitas sempre 
com cautela. O reconhecimento de que a prática da inovação se difere entre setores 
industriais tem dado origem a várias tipologias para classificar e agrupar empresas. A 
forma mais clássica deste tipo de agrupamento foi desenvolvida por Keith Pavitt, um 
famoso estudioso inglês da área de políticas científicas e tecnológicas ainda nos anos 
1980:1; 13; 19 
• Empresas dominadas por fornecedores: mudanças são guiadas por fornecedores 
de máquinas e insumos (ex. indústria têxtil); 
• Empresas intensivas em escala: desenho, construção e operação de sistemas de 
produção e produtos complexos. A falha é dispendiosa e as evoluções são 
majoritariamente incrementais (ex. Automóveis); 
• Empresas intensivas em informação: aplicam fortemente as mudanças 
revolucionárias das últimas décadas das TICs. (Tecnologias de Informação e 
Comunicação, como em bancos, varejo e serviços em geral); 
• Empresas baseadas em ciência: depende pesadamente de conhecimento e dos 
resultados diretos do P&D e da pesquisa acadêmica (ex. química, eletrônica e 
farmacêutica); 
• Empresas fornecedoras especializadas: fornecem insumos ou maquinaria de alta 
performance para outros sistemas produtivos. Tecnologia e confiabilidade pesam 
mais que preço (ex. bens de capital). 
8 
 
Certamente a análise de Pavitt não engloba atividades de importância crescente nos 
últimos anos como é o caso da indústria criativa ou dos negócios digitais. Para isso, 
outros estudos têm se seguido com o objetivo de complementar e detalhar os padrões 
tecnológicos setoriais e debater suas implicações. Não é, entretanto, intuito deste 
texto adentrar nesta discussão em particular. É suficiente dizer que os padrões 
tecnológicos praticados por um setor têm importantes consequências para a forma e 
ritmo com que os esforços de inovação se darão nas respectivas empresas e que 
resultados poderão trazer em uma dada organização. Por um lado, o estudo setorial 
pode elucidar e ter alto poder explicativo sobre questões comuns que pautam o 
comportamento de um grande número de empresas comuns a um dado setor em 
termos de seus esforços em inovação tecnológica. Por outro, o fato de existir um certo 
padrão para o comportamento de empresas de um setor pode ser também uma 
excelente oportunidade para uma empresa em particular inovar radicalmente, ao 
perceber oportunidades e fontes de inovação até então inexploradas. A Figura 7- 3 
retoma a dinâmica da inovação discutida na Figura 7- 1, mas procura ilustrar como 
cada setor em sua trajetória tecnológica pode apresentar uma ênfase e uma 
dependência maior ou menor de distintas camadas do fenômeno amplo da inovação. 
 
Figura 7- 3 – Dinâmica da Inovação: diferenças setoriais 
Uma análise sobre as informações fornecidas pela PINTECi demonstra haver diferenças 
substanciais nos tipos predominantes de inovação entre os diferentes setores da 
 
 
ii A Pesquisa de Inovação (PINTEC) é realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 
com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP e do Ministério da Ciência, Tecnologia e 
Inovação. Tem por objetivo a construção de indicadores setoriais nacionais e, no caso da indústria, 
também regionais, das atividades de inovação das empresas brasileiras, comparáveis com as 
informações de outros países. O foco da pesquisa é sobre osfatores que influenciam o comportamento 
Setor A Setor B
Setor DSetor C
9 
 
economia, como ilustra a Figura 7- 4. De fato, indústrias baseadas em tecnologia 
tendem a se focar mais em P&D, enquanto no setor químico e no de óleo e gás a 
ênfase estaria mais em inovação de processo. Já no setor de bens de consumo 
embalados as firmas concentrariam suas inovações mais fortemente em identidade 
visual e distribuição. Dados da PINTEC 2014 verificaram maiores taxas gerais de 
inovação em setores normalmente percebidos como de maior conteúdo tecnológico: 
automobilístico (78,7%); equipamentos de informática e periféricos (74,8%); 
fabricação de equipamentos de comunicação (73,7%); fabricação de outros produtos 
eletrônicos e ópticos (73,6%); e fabricação de aparelhos eletromédicos e 
eletroterapêuticos, e equipamentos de irradiação (72,7%). A Figura 7- 5 mostra o 
rateio dos dispêndios de empresas operantes no Brasil que inovaram em produtos e 
processos pelas várias formas de atividades inovativas.20 
 
Figura 7- 4 - Tipos de inovação segundo setores da economia.21 
 
 
inovador das empresas, sobre as estratégias adotadas, os esforços empreendidos, os incentivos, os 
obstáculos e os resultados da inovação. É adotada no Brasil desde o ano 2000. Fonte: 
http://www.pintec.ibge.gov.br 
http://www.pintec.ibge.gov.br/
10 
 
 
Figura 7- 5 - Participação percentual dos gastos nas atividades inovativas das empresas industriais, que 
implementaram inovações de produto ou processo - Brasil – 2014 (adaptada). 
Todavia há sempre casos particulares de empresas que adotaram formas de inovação 
mais diversificadas e abrangentes. Um exemplo seria o caso da Dell, que teria se 
tornado um dos mais bem-sucedidos fabricantes de computadores do mundo trazendo 
seus produtos de forma mais rápida ao mercado e inovando em processos 
organizacionais como gestão da cadeia de suprimentos, manufatura e vendas diretas, 
ao invés de focar-se em P&D unicamente.14 
Ao mesmo em que estas informações fornecem uma ideia ampliada do conceito, da 
importância e da prática da inovação, sugerem também a possibilidade de que estes 
esforços sejam empregados de forma pulverizada, sem uma estratégia central que os 
direcione ou que garanta foco. Na sequência, vamos tratar dos modelos de referência 
para gestão da inovação nas empresas. 
 
7.3 Gerenciando a Inovação na Organização 
Industrial 
Uma organização que pretenda gerar inovações sistematicamente deve estabelecer 
uma gestão pautada sobre um processo que contenha as etapas e critérios pelos quais 
perpassam as ideias. Todas as funções, estruturas, responsabilidades e ferramentas 
11 
 
nascem sob a necessidade de se conduzir efetivamente um fluxo de inovações na 
organização. Ao se trazer as discussões sobre o conceito de inovação nos tópicos 
anteriores, se estabelece uma visão acerca de qual deve ser o resultado do processo. 
Assim, estrutura de trabalho e envolvimento de pessoas ganham sentido nas 
demandas geradas pelo processo de inovação. 
Compreender a inovação como resultado de um processo de negócio é essencial. 
Todavia, risco, recursos, formas de gestão, ferramentas e outros aspectos envolvidos 
podem ser diferentes ao longo das etapas deste processo. Tentativas de se representar 
os vários aspectos presentes no processo de inovação, assim como nos elementos 
gerenciais que suportam este processo, deram origem na literatura a um grande 
número de modelos de gestão. Tais modelos procuram dar uma noção visual sobre 
como a inovação ocorre nas empresas, mas cada um enfatiza aspectos distintos deste 
fenômeno. Tais distinções se originam principalmente das experiências organizacionais 
que inspiraram estes modelos e de quais problemas eram mais centrais quando da 
elaboração dos estudos. 
A despeito da diversidade de formas pelas quais pode ser representado o processo de 
inovação, o mais importante para uma organização que pretenda inovar 
sistematicamente é que ela deve ser capaz de conduzir tal processo repetidas vezes. 
Desta forma, a inovação se mostra estar na essência da organização, algo presente de 
fato em sua rotina de trabalho e não um “corpo” estranho no organismo. Para que isso 
se torne realidade, é necessário desenhar em torno do processo de inovação um 
sistema gerencial e contar com equipes devidamente preparadas e responsabilizadas 
por conduzir a inovação na organização. Os próximos tópicos discutem cada ponto 
deste grande desafio. 
 
7.3.1 Processos de inovação focados no desenvolvimento de novos 
produtos 
Basicamente, a missão de um processo de desenvolvimento de novos produtos é 
estabelecer uma sequência comum de atividades que deve ser seguida no 
desenvolvimento. Em princípio, a diversidade inerente às possíveis ideias e projetos de 
inovação desafia a noção de que eles venham a ser desenvolvidos segundo algum 
padrão.22 Mesmo que isso seja válido – e realmente pode ser, conforme a radicalidade 
do projeto em questão - é possível estabelecer um debate em torno de uma estrutura 
básica para a maior parte dos projetos de inovação de uma organização.1 A ideia 
central de um processo de inovação é quebrar seu conjunto de riscos e incertezas em 
problemas menores, de modo que os resultados parciais possam ser analisados e 
compartilhados com outras esferas da organização, melhorando a qualidade das 
12 
 
decisões tomadas. Isso faz com que os desafios sejam enfrentados gradualmente, 
evitando-se comprometer mais recursos quando os riscos e incertezas ainda forem 
muito grandes. Adicionalmente, um bom processo de inovação (i) mira o envolvimento 
e consideração dos requisitos de todos os stakeholders; (ii) reduz variações na 
definição e controle das atividades necessárias à condução do projeto, (iii) permite 
comparações gerenciais úteis entre projetos distintos e (iv) facilita o controle de 
projetos simultâneos.22 
Robert Cooper é considerado uma das pessoas mais influentes do mundo no campo de 
gestão da inovação. Sua contribuição mais significativa foi o assim chamado modelo 
Stage Gates, proposto no final dos anos 1980 e posteriormente revisado em várias 
oportunidades.23; 24; 25 Sua representação privilegia o aspecto processual que explica a 
construção do conhecimento, materializado em um produto/serviço ao longo das 
etapas propostas (Figura 7- 6). 
 
Figura 7- 6 - O modelo Stage-Gates.24; 26 
Cooper defende que o processo de desenvolvimento de produto seja quebrado em 
uma lista de estágios predeterminados, cada um consistindo de uma lista de atividades 
prescritas, interfuncionais e paralelas. A entrada para cada estágio é um gate: gates 
controlam o processo e servem como pontos para avaliação e checagem. Possíveis 
decisões gerenciais em cada ponto de checagem seriam: continuar, cancelar, pausar 
ou recomeçar o estágio. Cooper não atribui estágios a funções organizacionais 
específicas como P&D, Marketing ou operações, advogando que se trata de um desafio 
inerentemente interfuncional.26 
No Brasil, pesquisadores da USP, UFSCAR e UFSC somaram ao modelo de Cooper uma 
perspectiva informacional, propondo que os estágios do desenvolvimento fossem 
agrupados em 3 macrofases distintas, que vão desde o planejamento estratégico dos 
produtos até sua descontinuação (Figura 7- 7). Marcos intermediários (milestones) 
sugerem pontos de monitoração e controle de atividades críticas, antecedendo às 
decisões formais de cada gate. Por fim, cada projeto é suportado por uma gestão 
contínua de mudanças, cujas necessidades são desencadeadas por resultados de 
testes, viabilidade de industrialização, restrições tecnológicas, legislação e outros, 
resultando em oportunidades de aprendizagem.26; 27 Mais recentemente, outros 
trabalhos tem trazido a este debate o fato de que contingênciasrelacionadas ao 
funcionamento e base tecnológica das organizações e seus ambientes externos (setor 
Ideia 1
Estágio
1
Investigação
Preliminar
Gate
1
2
Estágio
1
Construção do
Plano de Negócio
Gate
2
3
Estágio
1
Desenvolvimento
Gate
3
4
Estágio
1
Teste e
Validação
Gate
4
5
Gate
5
Etc.
13 
 
industrial, posição na cadeia de valor, relações com clientes corporativos ou finais, 
etc.) podem forçar mudanças nos processos de inovação. Como resultado, novas 
sequências de etapas e formas de alocação de recursos tem surgido.28 
 
Figura 7- 7 - Modelo de Referência para o Desenvolvimento de Novos Produtos. 27 
Normalmente os modelos mais estruturados de desenvolvimento de produtos são 
fundamentados por um pressuposto de que as ideias de inovação possam ser bem 
definidas pelo leque tecnológico existente, pela estratégia previamente definida na 
empresa ou pela voz do mercado. Devido a este fato, tais modelos são considerados 
mais afins a inovações incrementais.26 Apesar desta observação é importante ressaltar 
que a maior parte dos projetos de inovação, mesmo de uma organização muito 
inovadora, será sempre caracterizada por projetos desta natureza. 
 
7.3.2 Seletividade de Projetos: Modelos de Funil e Inovação Aberta 
Um modelo também considerado clássico é o chamado funil de inovação (Figura 7- 8). 
A característica mais marcante da analogia gráfica com um funil está na seletividade 
dos projetos. Isto significa dizer que, dentre as várias possibilidades em jogo, poucas 
de fato chegarão ao estágio final do processo. Bons funis de inovação possuem “bocas 
largas” e “gargalos estreitos” – ou seja, captam muitas e diversificadas ideias (internas 
ou externas), mas identificam aquelas de maior valor para receberem recursos para 
sua implantação.29 Esta lógica reforça que o processo de inovação ocorre em 
ambientes de recursos escassos nos quais normalmente há mais ideias nas fases 
iniciais do que a organização pode ou deva levar a estágios mais avançados. 
14 
 
 
Figura 7- 8 - Funil de inovação.26; 29 
Modelos em funil são também muito usados para explicar a lógica de sistemas de 
inovação aberta. Henry Chesbrough, renomado professor da UC Berkeley cunhou no 
início dos anos 2000 o termo “Inovação Aberta” para remeter à busca de fontes 
externas de conhecimento em tecnologia e inovação para guiar o crescimento 
organizacional.30 Outras formas de inovar abertamente seriam por meio de 
codesenvolvimento, inovação colaborativa, joint ventures e modelos open-source.31 
Assim, o modelo de funil tem sido adaptado e amplamente utilizado para representar 
estas oportunidades e abordagens (Figura 7- 9).26 
 
Figura 7- 9 - Funil de inovação aberta.26; 31 
 
7.3.3 Sistemas de Gestão da Inovação – conceito e aspectos 
construtivos 
Os processos de inovação dizem respeito principalmente a sequência de fases, 
atividades e decisões que envolvem o desenvolvimento de inovações e são partes 
integrantes de um sistema de gestão. Por sua vez, o sistema de gestão engloba o 
conjunto de elementos necessários para se garantir a efetividade de uma organização: 
i) mandato e responsabilidades (objetivos e outputs); ii) Estrutura e processos; iii) 
15 
 
Recursos e habilidades e; iv) Liderança e governança.6 Um bom sistema de gestão de 
inovação equilibra ações de curto e de longo prazos. Outra definição para sistema de 
gestão é: uma estrutura legitimada para gerenciar e melhorar políticas, procedimentos 
e processos de uma organização de forma contínua.32 É claro que há exemplos e 
exemplos de empresas que inovaram sem ter um sistema de gestão específico ou bem 
consolidado para este fim. Contudo, em muitos casos, exemplos isolados de inovações 
vem de organizações que os conduzem de forma infrequente, irregular e 
imprevisível.33 Uma abordagem organizacional para inovação que a gerencie de 
maneira sistêmica e abrangente, se contrapõe, portanto, com situações em que a 
inovação é resultado somente de brilhantismo individual e acaso. No entanto, no 
ambiente interno das empresas, esforços de se gerar e implantar inovações serão 
combatidos por anticorpos naturais da organização a menos que sejam protegidos e 
dotados de validade, suporte e atenção.6 Assim, a consolidação de um sistema de 
gestão de inovação e das equipes de trabalho a ele associadas visa nortear a 
construção de capacidade de inovação permanente em uma organização industrial. 
É normal as empresas terem dificuldades para instaurar o ambiente adequado para o 
desenvolvimento das atividades e projetos de inovação. Assim, é necessário se 
considerar algumas pré-condições como disponibilidade de tempo para a inovação, 
maximização da diversidade e oportunidades de contatos e conversas.33 A 
disponibilidade de tempo seria a queixa mais comum dos gestores pelo baixo 
desempenho em inovação. Apesar de não haver uma regra, alguns autores e empresas 
sugerem entre 10 e 15% da carga horária das pessoas para viabilizar a geração e 
condução de novas ideias. 
A meta da construção de um sistema de gestão de inovação na empresa é produzir 
ideias e oportunidades de alta qualidade nas áreas de foco estratégico. Criar 
capacidade sistêmica de inovação passa pela articulação de estruturas organizacionais, 
mas é importante lembrar que não há uma única maneira de organizar a empresa para 
inovar. Neste contexto, quatro elementos se destacam (Figura 7- 10):33 
• Liderança e Organização: comprometimento dos líderes da empresa e distribuição 
da responsabilidade pela inovação por toda a organização. 
• Cultura e Valores: reconhece que a maioria das culturas corporativas não estimula 
o aprendizado coletivo de forma que abranja todos os níveis, funções e negócios. 
• Pessoas e Capacidades: toma a inovação como uma habilidade a ser adquirida e a 
criatividade das pessoas como potencial vantagem estratégica. Reposiciona o papel 
dos recursos humanos e busca atrair pessoas com potencial empreendedor. 
• Processos e ferramentas: ferramentas, processos e mecanismos práticos para 
gerenciar a inovação. Demanda a mudança das métricas e critérios de premiação, 
além de avaliação de carreiras e remuneração com base em inovação. 
16 
 
 
Figura 7- 10 - Arquitetura para a capacidade sistêmica de inovação. 33 
Neste contexto, é necessário reconhecer que a literatura oferece diversos métodos, 
técnicas e ferramentas para inovação. A lista é vasta: Roadmaps Tecnológicos, Design 
Thinking, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), TRIZ, para citar alguns. Cada 
ferramenta ou método possui seu valor e seu contexto próprio de aplicação e podem 
adquirir forte protagonismo em algumas iniciativas organizacionais de inovação. 
Defendemos, entretanto, que os métodos, técnicas e ferramentas complementares 
são extremamente ricos, mas são muito mais eficazes e apresentam efeitos mais 
perenes quando num contexto de um sistema de gestão de inovação consolidado ou 
em fase de implantação. Por outro lado, a implantação prática de alguns destes 
métodos pode ser um bom disparador para que uma organização a articule o restante 
dos elementos necessários para um sistema de inovação mais completo.34 
Neste ponto, vale lembrar uma frase bastante conhecida no meio gerencial, que diz 
que não se pode gerir aquilo que não se pode medir. Assim, um aspecto essencial a se 
considerar em um sistema de gestão é a forma pela qual se pode saber se as coisas 
estão indo bem. Isso pode ser viabilizado pela aplicação de um conjunto de métricas. 
Em geral, métricas internas de inovação visam apoiar:35 
• A adequação, suficiência e eficiência dos recursos empregados nos esforços de 
inovação; 
• A capacidade real de desenvolver a inovação de forma regular; 
• A eficácia dos resultados obtidos, se comparado aos concorrentes; 
• A coerência com a estratégia geral da empresa. 
17 
 
Muitos exemplos de métricas podem ser dados aqui: número de ideias, percentual de 
receita geradapor produtos lançados nos últimos n anos, investimentos totais em 
P&D, quantidade de projetos de inovação em parceria com outras instituições, etc. 
Apesar da demanda por formas adequadas de avaliar o desempenho da organização 
em inovação, a definição de um conjunto de métricas adequado não é trivial. 
Certamente apresentará grandes diferenças entre empresas de áreas de atuação 
distintas e que estejam em diferentes níveis de maturidade, experiência e propósito 
com seus sistemas de gestão de inovação. A discussão é ampla, mas, para os 
propósitos de nossa discussão neste capítulo, seguem recomendações centrais: 
• Nem tudo que pode ser medido deve ser medido ou é de fato útil para o sistema 
de gestão. Deve-se lembrar que o comportamento das pessoas muda conforme as 
métricas a que estão submetidas e isso pode induzir ações não desejáveis.. 
• Inovação é normalmente associada a um plantio que tem seus frutos no longo 
prazo. Assim, é importante medir os resultados da empresa, mas é também 
importante medir seu esforço (recursos empregados e outros aspectos 
intermediários do sistema). Bons esforços podem estar sendo empregados em 
inovação, mas os resultados finais ainda podem não refletir isso adequadamente. 
• Um sistema de métricas equilibrado considera (i) na dimensão do processo as 
diferentes fases pelas quais perpassa a inovação na empresa, desde a ideia até sua 
difusão; (ii) já na dimensão dos elementos de gestão, devem-se combinar métricas 
que reflitam o trabalho e resultados em diferentes níveis do sistema – estratégico, 
tático e operacional. 
 
7.3.4 Sistemas de Gestão da Inovação – modelos de referência 
Alguns modelos de referência para sistemas de gestão da inovação têm sido 
propostos. Seguindo as ideias já apresentadas, a característica marcante presente na 
maior parte destes modelos é ter um processo de inovação como centro. Em torno do 
processo, de forma mais ou menos explícita, se organizam elementos gerenciais que 
viabilizam e dão suporte à sua execução. 
Um exemplo é o Modelo das Duas Rodas (MDR), proposto por professores da UFMG e 
UFV. A proposta resulta de parceria com a FIEMG e outros parceiros que atuaram na 
melhoria e implantação prática do MDR em dezenas de empresas. O modelo é 
constituído por quatro módulos: Módulo do Comitê Estratégico, Módulo do Comitê de 
Implantação, Módulo das Equipes de Projetos e Módulo de Organização do Trabalho. 
O MDR busca maior adequação à realidade de pequenas e médias empresas (PME’s) e 
baseia-se na lógica do ciclo de melhoria PDCA aplicado aos processos gerenciais de 
inovação. A Figura 7- 11 ilustra os módulos, a equipe responsável por cada um deles e 
o modo como eles se relacionam. O Módulo do Comitê Estratégico está direcionado ao 
18 
 
estabelecimento de diretrizes estratégicas para os esforços de inovação a partir da 
visão de longo prazo da organização. O Módulo do Comitê de Implantação age no nível 
tático da empresa e tem a função principal de gerenciar o portfólio de inovação (ideias 
e o conjunto projetos em andamento). O Módulo das Equipes de Projetos foca-se na 
operacionalização de cada projeto de inovação conforme sua natureza (novo produto, 
processo, modelo de negócio, organizacional) e estabelece a visão processual do 
modelo. Já o Módulo de Organização do Trabalho constitui um suporte para todas as 
equipes a fim de garantir a boa gestão de pessoas que possam contribuir efetivamente 
com o processo de inovação. Ele representa as ações que garantam aprendizagem e 
enraizamento de uma cultura de inovação permanente.36 
 
Figura 7- 11 - O Modelo das Duas Rodas 36 
Outro exemplo encontra-se no trabalho de professores ligados Center for Innovation 
Management Studies (CIMS) da Universidade Estadual da Carolina do Norte (NC State 
University) nos Estados Unidos, que propuseram o Sistema para Inovação Industrial (SII 
- Figura 7- 12). O SII é voltado para a realidade de grandes empresas industriais e 
possui os seguintes objetivos: (i) guiar organizações para desenvolver rapidamente 
ideias em oportunidades de negócio legitimas e rentáveis, (ii) capturar estas 
oportunidades em um business case convincente para garantir os recursos necessários, 
e (iii) planejar a adoção da inovação e estabelecer o sistema de governança necessário 
requerido para inovar sistematicamente de forma radical e medir o desempenho da 
inovação no mercado. Tal modelo é fortemente baseado na premissa de validação 
contínua da inovação com seus clientes ao longo do ciclo de desenvolvimento e no uso 
intensivo de análise de Big Data. O SII foi também implantado e validado na 
experiência de empresas atuantes em vários setores da economia nos EUA.37 
Equipes de projetoComitê de implantaçãoComitê Estratégico
Plano estratégico de 
inovação
Diretrizes para 
crescimento
Projetos 
inovadores
Organização do trabalho: pessoas, cultura e aprendizagem
Conceito
Desenvol
vimento
Inovação
Objetivos 
estratégicos 
inovadores
19 
 
 
Figura 7- 12 -O Sistema para Inovação Industrial do CIMS 37 
Durante cerca de 10 anos, equipe de pesquisadores ligada ao Instituto Politécnico de 
Rensselaer (RPI – Rensselaer Polytechnic Institute) com apoio do IRI (Industrial 
Research Institute – Instituto de Pesquisa Industrial dos Estados Unidos), conduziu um 
programa de pesquisa considerado como uma das principais referências mundiais no 
estudo de construção de capacidade de inovação em organizações industriais.6 
Segundo estes pesquisadores a inovação sistemática demanda a atuação em três 
grandes blocos: Descoberta, Incubação e Aceleração (DNA, resultado adaptado das 
palavras em língua inglesa: Discovery, iNcubation, Acceleration). O modelo resultante é 
mostrado na Figura 7- 13. 
 
Figura 7- 13 - DNA: blocos construtivos da capacidade de inovação radical sistemática. 6 
Pode-se afirmar que a aplicação do modelo DNA é mais bem ajustada à realidade de 
grandes corporações, constituídas por várias unidades de negócio. Neste contexto a 
transição de ideias e oportunidades de inovação entre diferentes instâncias da grande 
organização industrial (ex. do nível corporativo a uma unidade de negócio ou a criação 
de uma nova unidade de negócio para viabilizar a implantação de uma inovação 
radical) é o desafio central. Por isso, o modelo busca captar oportunidades, integrá-las 
a uma ideia de negócio e construir o negócio em si – mas enfatiza as competências 
organizacionais demandadas em cada módulo ou fase do sistema proposto. 
 
20 
 
7.3.5 Quem faz a Gestão da Inovação? - A Função Inovação nas 
Organizações Industriais 
Após passarmos pela discussão de vários pontos sobre a inovação aqui neste capítulo e 
de argumentarmos em prol da importância de inovar para o sucesso e competitividade 
de um negócio, pode ser natural dizer então que todos em uma organização industrial 
deveriam se envolver com a inovação de alguma forma. Bom, isso é verdade. Os 
modelos que discutimos nos subtópicos anteriores desta seção buscam, em grande 
parte, fazer com que todas as pessoas da organização e mesmo algumas fora dela se 
envolvam nos esforços de inovação da empresa de alguma forma – dando ideias, 
conduzindo projetos, participando de decisões, atraindo parceiros ou recursos, etc.. 
Contudo, a questão que trataremos neste tópico é um pouco diferente: todos podem e 
devem inovar, mas quem faz a Gestão da inovação na organização? 
Em nosso contato com executivos de empresas e também em palestras e relatos de 
experiências em eventos sobre inovação e desenvolvimento de novos produtos, já 
ouvimos vários executivos dizerem frases como esta: “a inovação é parte integrante da 
cultura da nossa empresa. Todos aqui inovam em seu dia a dia. A responsabilidade de 
inovar não está imputada ou centralizada em ninguém isoladamente”. Trata-se de um 
bom discurso de impacto, que pode expressar o desejo futuro de qualquer organização 
em suas aspirações de ser uma empresa realmenteinovadora. Entretanto, resultados 
inovadores, de forma regular e sistemática, não são alcançados de maneira natural ou 
involuntária nas organizações.13 Aquilo que é tratado como responsabilidade de todos 
facilmente pode ser tido como responsabilidade de ninguém quando as coisas não 
estão indo bem. O problema é que, como já exposto, a concepção e operação de um 
processo de inovação suportado por um sistema de gestão apropriado não é algo 
trivial. E, se é esse processo e esse sistema que tornam a inovação na organização 
industrial um esforço transdisciplinar participativo e aberto, então talvez alguém deva 
de fato ter como sua missão principal se especializar e cuidar deles. 
Uma capacidade de inovação sistemática e a própria operação de um sistema de 
gestão da inovação demandam a existência de um time, grupo ou departamento que 
se responsabilize de fato por fazer a inovação acontecer no ambiente industrial.38 Um 
grupo dedicado e que viva experiências comuns poderia ainda compensar a possível 
dissipação de conhecimento e garantir consistência interna entre os elementos da 
inovação sistemática. Assim, a partir dos estudos desenvolvidos pelo grupo do RPI 
quando da concepção do modelo DNA, muitos pesquisadores e especialistas tem 
concluído que a inovação é uma função organizacional emergente nas empresas, assim 
como o foram no passado as funções marketing ou qualidade. Observe, por exemplo, 
no Modelo das Duas Rodas apresentado na seção anterior a preocupação em se definir 
21 
 
comitês responsáveis por diferentes atividades de gestão da inovação sugeridas em 
cada um de seus módulos. 
Há poucos anos desenvolvemos um estudo de caracterização da Função Inovação (FI) 
que se desdobrou em seis perspectivas: (i) propósito geral da FI, (ii) origens dos grupos 
de inovação (eventos disparadores do processo de institucionalização), (iii) 
legitimidade e norteamento da FI no ambiente organizacional, (iv) envolvimento das 
pessoas, (v) atribuições da FI e (vi) perspectivas futuras da FI. O trabalho se baseou em 
informações coletadas em 15 organizações industriais de grande porte no Brasil. Entre 
as perspectivas de análise deste estudo, as atribuições da FI traduzem efetivamente as 
atividades desenvolvidas pela função e que a tornam identificável no ambiente 
organizacional. Tais atribuições são assim descritas (Figura 7- 14):39 
• Gestão de ideias internas: trata da captação de ideias de inovação de funcionários 
via programa de ideias, canais de empreendedorismo interno, workshops 
induzidos, etc.; 
• Parcerias com ICT's (Institutos de Ciência e Tecnologia): estabelecimento e gestão 
de parcerias com universidades ou centros de pesquisa; 
• Outras parcerias: estabelecimento e gestão de parcerias com associações 
empresariais, clientes corporativos, fornecedores, outras empresas, consultorias 
permanentes, governos, etc.; 
• P&D (Pesquisa e Desenvolvimento): envolvimento direto da FI com atividades 
pesquisa, desenvolvimento tecnológico, questões técnicas dos projetos de 
inovação, etc. Vale dizer que P&D pode também estar em outra função na empresa 
e se relacionar com a FI de diversas formas; 
• Portfólio e Gestão de Projetos de Inovação: Controle e gestão do portfólio de 
inovações em análise e desenvolvimento, planejamento individual dos projetos de 
inovação e envolvimento com seus aspectos gerenciais; 
• Gestão de Propriedade Intelectual (PI): desenho das políticas de PI, gestão de 
patentes, mineração de patentes, estudos de formas de proteção, licenciamento, 
etc.; 
• Fomento e incentivos fiscais: busca de recursos externos, monitoramento de 
oportunidades de financiamento, elaboração de projetos para financiamento, etc.; 
• Cultura de Inovação: ações voltadas ao ambiente organizacional de inovação como 
cafés, eventos, iniciativas de comunicação, canais de envolvimento das pessoas em 
geral, etc.; 
• Desenvolvimento de Competências para inovação: iniciativas de capacitação de 
áreas ou pessoas em gestão de inovação ou voltadas à criação de competências 
tecnológicas para viabilizar projetos de inovação; 
• Gestão do Conhecimento (GC): ações como comunidades de prática; blogs para 
discussão de temas específicos relacionados à inovação; esforços de formalização e 
22 
 
registro de experiências; registro e compartilhamento de lições aprendidas; 
ambientes para troca de conhecimento; etc.; 
• Prospecção (estratégica, tecnológica ou mercadológica): predição de cenários 
futuros, seja de forma intuitiva ou por meio de ferramentas de mapeamento como 
o Roadmapping; 
• Novos negócios e investimentos de risco: atividades voltadas à criação de novos 
negócios, aplicações de tecnologias/produtos atuais em mercados ainda não 
explorados; formação de spin-offs, atuação como investidor de capital de risco, 
envolvimento com programas corporativos de aceleração de startups, etc. 
 
Figura 7- 14 – Atribuições da Função Inovação 
A FI é então formada por uma aglutinação de diferentes especialidades que se 
combinam para a gestão da inovação em vários aspectos de sua complexidade. 
Entretanto, isso não requer igualdade de importância entre as atribuições exercidas, 
nem tampouco exige-se que todas as atribuições sejam exercidas para se configurar a 
existência ou não da FI em uma empresa. Em termos de estrutura de trabalho, além de 
um grupo central de pessoas que respondem pela missão da função, três outras 
instâncias essenciais foram identificadas: comitês estratégicos, pontos focais e times 
de projeto (Figura 7- 15). Tais instâncias se ligariam então ao grupo central para 
direcionar o trabalho deste grupo, catalisar ligações internas ou mesmo assumir 
responsabilidades complementares. 
A constituição de uma Função Inovação na organização pode fortalecer o foco na 
difusão da cultura da inovação em toda a empresa, ampliando a perspectiva 
tradicional de inovação de produtos/processos. Normalmente, desde que não se 
incluam as atividades típicas de P&D, as equipes que se dedicam à gestão da inovação 
nas empresas são pequenas, entre 3 e 10 pessoas, variando conforme porte da 
empresa, maturidade do sistema de gestão, etc. Em alguns casos esse time de trabalho 
23 
 
é totalmente dedicado à atividade, mas é também comum que se organize a partir da 
dedicação parcial de pessoas alocadas originalmente em outras funções, sobretudo em 
empresas de menor porte. Vale reforçar que o intuito central da FI não é conduzir por 
conta própria as inovações da empresa, mas dar suporte à operação do sistema de 
gestão da inovação, catalisando a ocorrência de inovações no ambiente organizacional. 
 
Figura 7- 15 - Instâncias Organizacionais da Função Inovação.39 
Finalmente, em vez de apenas implementar a estratégia já estabelecida da empresa, a 
Função Inovação pode e deve se transformar gradualmente em um influenciador 
chave da estratégia. Além disso, a FI deve se voltar ao desenvolvimento de 
competências para se lidar com projetos de alto risco e incerteza. Uma síntese do 
papel das pessoas envolvidas com a FI é que sejam pequenos grupos de trabalho, mas 
com grande influência no pensamento estratégico e uma forte e permanente interação 
com outras áreas da organização. O intuito é que a inovação permeie de fato toda a 
empresa e gere resultados reais em competitividade e sustentação do negócio. 
7.4 Resumo 
Neste capítulo estudamos o conceito de inovação, suas diferentes formas e impactos 
na competitividade de uma organização industrial e discutimos modelos de referência 
para se gerenciar a inovação nas empresas. 
• Inovação tecnológica não é um fenômeno recente: tem impactado o 
desempenho das empresas e as relações de mercado há séculos. No entanto, 
essa realidade tem se intensificado significativamente nas últimas décadas. 
24 
 
• Uma definição para inovação é: exploração de novas ideias com sucesso. Isso 
envolve novas tecnologias ou aplicações tecnológicas em produtos,serviços, 
processos de produção e modelos de negócio. 
• Entre o progresso da ciência e a inovação efetivamente adotada há vários 
níveis de análise. Ademais, nem toda inovação advém de conhecimento 
científico novo. Contudo, quando isso ocorre, o impacto potencial da inovação 
é bastante significativo. 
• Inovações podem se diferenciar por seus tipos (produto, processo...) e 
intensidades (incremental, radical...). Contudo, cada stakeholder (usuário, 
reciclador, montador...) pode ter diferentes percepções sobre a inovação. 
• A dinâmica da inovação carrega consigo características típicas de cada setor em 
que ocorre, o que também pode se transformar em oportunidades para 
empresas que tentam quebrar os vieses tradicionais de sua área de atuação. 
• No contexto das organizações industriais, as inovações resultam de um 
processo de negócio. Modelos como o Stage-Gates e Funil são as formas mais 
comuns de representar a dinâmica deste processo. 
• O termo “Inovação Aberta” remete à busca de fontes externas para inovação e 
pode ocorrer por meio de codesenvolvimento, inovação colaborativa, joint 
ventures e modelos open-source. 
• Um sistema de gestão da inovação tem o processo de inovação como seu 
elemento central, mas agrega um conjunto de elementos gerenciais para que o 
processo ocorra de forma repetida na organização. 
• Exemplos de modelos de referência para sistemas de gestão da inovação são o 
Modelo das Duas Rodas, o Sistema para Inovação Industrial do CIMS e o DNA. 
• A Função Inovação (FI) se dá pela existência de uma equipe que se 
responsabilize por fazer a inovação acontecer no ambiente industrial. 
• Entre as atribuições típicas da FI estariam a gestão de ideias, realização de 
parcerias, gestão de propriedade intelectual e a busca de fomento. 
7.5 Referências 
1 FIGUEIREDO, P. N. Gestão da Inovação: conceitos, métricas e experiências de 
empresas no Brasil. Rio de Janeiro: LTC, 2009. ISBN 9788521617075. 
2 TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2006. 282p. 
3 TEECE, D. J. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations 
of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, v. 28, 
n. 13, p. 1319-1350, Dec 2007. ISSN 0143-2095. 
4 GIBSON, R. Making Innovation a Systemic Capability. Ideaconnection 2010. 
25 
 
5 UTTERBACK, J. M. Process of Innovation - a Study of Origination and 
Development of Ideas for New Scientific Instruments. Ieee Transactions on 
Aerospace and Electronic Systems, v. Aes6, n. 5, 1970. ISSN 0018-9251. 
6 O'CONNOR, G. C.; LEIFER, R.; PAULSON, A. S.; PETERS, L. S. Grabbing Lightning: 
Building a Capability for Breakthrough Innovation. San Francisco: John Wiley 
& Sons, 2008. 332p. 
7 NELSON, R. R.; WINTER, S. G. An Evolutionary Theory os Economic Change. 
Cambridge, Mass; London: : The Belknap Press of of Havard University Press, 
1982. 
8 DTI. Innovation Report: Competing in the global economy: the innovation 
challenge. DTI. 2003 
9 RAMPINO, L. The Innovation Pyramid: A Categorization of the Innovation 
Phenomenon in the Product-design Field. International Journal of Design, v. 5, 
n. 1, p. 3-16, Apr 2011. ISSN 1991-3761. 
10 ROGERS, E. M. Diffusion of Innovations. 5th ed. The Free Press, 2003. 
11 OLIVEIRA, M. G.; BAGNO, R. B.; MENDES, G. H. S.; ROZENFELD, H.; 
NASCIMENTO, P. T. The Front-Hub of Innovation: rethinking the front-end of 
the innovation process. R&D Management Conference 2016. Cambridge, UK: 
R&D Management Association 2016. 
12 SCHUMPETER, J. The Theory of Economic Development. Cambridge: Harvard 
University Press, 1934. 
13 TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 
2008. 600p. ISBN 9788577802029. 
14 SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C.; ARRONIZ, I. The 12 different ways for 
companies to innovate. Mit Sloan Management Review, v. 47, n. 3, p. 75-+, Spr 
2006. ISSN 1532-9194. 
15 CHANG, Y. C.; CHANG, H. T.; CHI, H. R.; CHEN, M. H.; DENG, L. L. How do 
established firms improve radical innovation performance? The organizational 
capabilities view. Technovation, v. 32, n. 7-8, p. 441-451, Jul-Aug 2012. ISSN 
0166-4972. 
16 GASSMANN, O.; WIDENMAYER, B.; ZESCHKY, M. Implementing radical 
innovation in the business: the role of transition modes in large firms. R & D 
Management, v. 42, n. 2, p. 120-132, Mar 2012. ISSN 0033-6807. 
17 O'REILLY, C. A.; TUSHMAN, M. L. The ambidextrous organisation. Harvard 
Business Review, v. 82, n. 4, Apr 2004. 
18 CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (No estilo japonês). 8a. ed. 
Nova Lima: INDG, 2004. 
19 PAVITT, K. Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a 
theory. Research policy, v. 13, n. 6, p. 343-373, 1984. ISSN 0048-7333. 
20 IBGE. Pesquisa de Inovação 2014. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. 
Rio de Janeiro. 2016 
26 
 
 
21 ______. Pesquisa de Inovação Tecnológica 2008. IBGE, Coordenação de 
Indústria. Rio de Janeiro. 2010 
22 MELO FILHO, L. D. R.; BAGNO, R. B. Módulo das Equipes de Projetos: PD-
Projetos. In: BAGNO, R. B. e FARIA, A. F. (Ed.). O Modelo das Duas Rodas: Uma 
Referência para o Sistema de Gestão da Inovação em Pequenas e Médias 
Empresas. Viçosa, MG: Editora UFV, 2017. cap. 5, p.114-136. 
23 COOPER, R. G. Winning at New Products: accelerating the process from idea 
to launch. Reading: Addison-Wesley Publishing, 1993. 358p. 
24 ______. Third-Generation New Product Processes. Journal of Product 
Innovation Management, v. 11, p. 3-14, 1994. 
25 ______. Perspective: The Stage-Gate (R) idea-to-launch process-update, what's 
new, and NexGen systems. Journal of Product Innovation Management, v. 25, 
n. 3, p. 213-232, May 2008. ISSN 0737-6782. 
26 SILVA, D. O.; BAGNO, R. B.; SALERNO, M. S. Modelos para a gestão da inovação: 
revisão e análise da literatura. Production, v. 24, n. 2, p. 477-490, 2014. ISSN 
0103-6513. 
27 ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.; SILVA, S. L.; 
ALLIPRANDINI, D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: 
uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 542 p. 
28 SALERNO, M. S.; GOMES, L. A. V.; SILVA, D. O.; BAGNO, R. B.; FREITAS, S. L. T. U. 
Innovation processes: Which process for which project? Technovation, v. 35, p. 
59-70, 2015. ISSN 0166-4972. 
29 CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Structuring the Development Funnel. In: 
(Ed.). Revolutionizing Product Development. 1ed.: Free Press, 1992. cap. 5, 
p.111-132. 
30 CHESBROUGH, H. W. Open innovation: The new imperative for creating and 
profiting from technology. Harvard Business Press, 2006. ISBN 1422102831. 
31 DOCHERTY, M. Primer on ‘‘Open Innovation’’: Principles and Practice. Visions, 
v. 30(2), p. 13-15, Abril 2006. 
32 BAGNO, R. B. Inovação e Competitividade. In: BAGNO, R. B. e FARIA, A. F. (Ed.). 
O Modelo das Duas Rodas: Uma Referência para o Sistema de Gestão da 
Inovação em Pequenas e Médias Empresas. Viçosa, MG: Editora UFV, 2017. 
cap. 1, p.11-27. 
33 SKARZYNSKI, P.; GIBSON, R. Inovação: prioridade número 1 - o caminho para 
transformações nas organizações Campus, 2008. 336p. ISBN 9788535228977. 
34 FREITAS, J. S.; MUDRIK, J. A. T.; MELO, J. C. F.; BAGNO, R. B.; OLIVEIRA, M. G. On 
the combination of strategy and innovation tools with Roadmapping: 
exploring taxonomies and sequences. IAMOT 2017. Vienna: International 
Association for Management of Technology 2017. 
27 
 
35 SOUZA, M. L. P.; ARAÚJO, N. O. C.; BAGNO, R. B. Metrics for Innovation: a 
critical analysis of practices in six Brazilian companies. IAMOT 2017. Vienna: 
International Association for Management of Technology 2017. 
36 CAMPOS, N. A. Visão Geral do Modelo das Duas Rodas. In: BAGNO, R. B. e 
FARIA, A. F. (Ed.). O Modelo das Duas Rodas: Uma Referência para o Sistema 
de Gestão da Inovação em Pequenas e Médias Empresas. Viçosa, MG: Editora 
UFV, 2017. cap. 2, p.28-41. 
37 MARKHAM,S. K.; MUGGE, P. C. Atravessando o Vale da Morte: um guia 
prático para os líderes de inovação nas empresas. Viçosa, MG: Editora UFV, 
2018. 
38 O'CONNOR, G. C. Major innovation as a dynamic capability: A systems 
approach. Journal of Product Innovation Management, v. 25, n. 4, p. 313-330, 
Jul 2008. ISSN 0737-6782. 
39 BAGNO, R. B.; SALERNO, M. S.; DIAS, A. V. C. Innovation as a new organizational 
function: evidence and characterization from large industrial companies in 
Brazil. Production, v. 27, 2017. ISSN 0103-6513. 
 
 
 
28 
 
7.6 Para debater 
I. Diversas organizações no mundo publicam com alguma frequência seus 
“rankings de inovação”. Nestes rankings, são listadas empresas consideradas 
mais inovadoras no mundo ou em seus campos de atuação. 
a. Busque na internet por um destes rankings em sua edição mais recente. 
b. Identifique ali as 5 empresas consideradas mais inovadoras e procure 
identificar a razão pela qual cada empresa é considerada inovadora pelo 
respectivo ranking. Se necessário, recorra a informações sobre a 
metodologia de coleta dos dados e do sistema de pontuação aplicado. 
c. Identifique entre as empresas consideradas mais inovadoras se há 
algum tipo de viés setorial ou do país em que operam estas empresas. 
Faça uma discussão sobre estes vieses, enaltecendo aspectos que 
podem dificultar outras empresas a figurarem nestes rankings. 
II. Como discutido no texto, alguns setores industriais se caracterizam por uma 
maior intensidade em atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para 
desenvolver suas inovações. Nestes casos, um desafio que emerge é o fato de 
que tais atividades tendem a ser também intensivas em recursos (físicos, 
humanos e financeiros). 
a. Busque informações sobre o percentual de investimento típico em P&D 
em diferentes setores da economia e sintetize esses dados, fazendo um 
paralelo com as diferenças setoriais discutidas no texto. 
b. Busque por exemplos de empresas que tem utilizado o conceito de 
inovação aberta para compartilhar riscos e aumentar sua capacidade de 
realização de atividades de P&D. 
III. Como exposto no texto, o Radar da Inovação auxilia no entendimento de 
diferentes tipos de inovação que podem ser explorados por uma empresa. 
Várias organizações têm se valido deste modelo como uma ferramenta de 
suporte direto ao seu sistema de métricas de inovação. 
a. Busque por exemplos de organizações industriais ou não industriais que 
utilizaram o Radar para comunicar seus resultados em inovação e 
explique como o modelo foi utilizado. 
b. Responda qual seriam as principais limitações de um sistema de 
métricas de inovação que se baseie somente no modelo do Radar. 
IV. Diferenciar entre inovações radicais e incrementais nem sempre é algo fácil de 
se fazer na prática, o que pode trazer dificuldades para um sistema de gestão. 
Para trabalhar esta questão, escolha uma empresa que ofereça um produto 
manufaturado no mercado. A partir de alguns aspectos caracterizadores como 
tempo e investimentos para realização dos projetos, impactos trazidos para o 
negócio, riscos e incertezas, aderência com a trajetória tecnológica anterior da 
empresa, dentre outras possibilidades, exemplifique uma ideia de novo 
29 
 
produto que poderia ser considerada incremental e outra que poderia ser 
considerada radical. 
V. O modelo Stage-Gates tem sido utilizado por muitas empresas como referência 
para seus processos de inovação há muitas décadas. Contudo, muitos 
especialistas apontam dificuldades em operar com este tipo de modelo para se 
trabalhar inovações radicais. Por quê? 
VI. Os modelos de funil têm tradicionalmente uma “boca larga” – para ilustrar a 
necessidade de se captar muitas ideias de inovação – e um “gargalo estreito” – 
para comunicar a necessidade de uma boa seletividade na alocação de recursos 
escassos em projetos de inovação na empresa. No entanto, essa lógica pode 
não se manter em modelos de inovação aberta. Justifique essa afirmativa, 
citando exemplos de iniciativas que a sustentariam. 
VII. Um bom sistema de gestão da inovação precisa se apoiar em um conjunto de 
métricas que auxilie o gestor na sua tarefa de intervir e melhorar a operação 
deste sistema. Sugira e/ou identifique em artigos ou sites especializados 
exemplos de métricas relacionadas a: 
a. Cultura/pessoas; 
b. Desenvolvimento de projetos de inovação; 
c. Estratégia de inovação; 
d. Resultados financeiros da inovação. 
VIII. Faça uma análise comparativa entre os modelos de referência para sistemas de 
gestão da inovação apresentados, enaltecendo suas características comuns e 
pontos que os distinguem. 
IX. Pense em uma empresa de mineração que visa iniciar um programa de parceria 
com uma grande universidade para realização de projetos de inovação. Dê 
exemplos de como cada uma das atribuições da Função Inovação poderia se 
manifestar nas atividades relacionadas a este programa. 
X. Pense no problema de uma organização industrial que está começando a 
implementar seu sistema de gestão da inovação. Se necessário, escolha uma 
empresa do seu interesse para servir de exemplo. Observando os requisitos e 
propósitos de um sistema como este e inspirando-se nas atribuições da Função 
Inovação: 
a. Se fôssemos montar uma equipe de 5 pessoas para iniciar as atividades 
de gestão da inovação, proponha o perfil desejado de cada uma em 
termos de formação acadêmica, experiência anterior e habilidades 
sociais. 
b. Como este time se alocaria no organograma da empresa? Sob uma 
diretoria ou área específica? 
c. Exemplifique como essa equipe poderia se relacionar com a área 
jurídica, com a área de P&D e com a área financeira da empresa. 
View publication statsView publication stats
https://www.researchgate.net/publication/324603629