Respostas objetivas (1)

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1- A admini stração é uma ciê nci a j ove m. Assim como no âmbi to comportamental, no iní cio 
do sé culo XX, boa parte da popul ação que vi via em pe que nas al de ias, ou vil are jos, produzia 
se us ali mentos e se us ute nsíli os para o uso no dia a dia, poré m alguns indi víduos, mais por 
uma questão de ne cessidade , de sobre vivê ncia ou e m busca do suste nto e subsistê ncia de 
suas f amí li as, passaram a e spe cializar- se em algumas taref as. N a época e ram de nominados 
de arte sãos. Havi a também ne ssas vil as peque nas e scolas e pr e stação de se rvi ços de 
prof issionai s, assim como alguns lavradores. E, por fi m, ora e m fe iras li vre s, ora em 
pe que nas l ojas físicas, acontecia o comércio. Podemos, portanto, de nominá -los como 
organi zaçõe s que já adotavam açõe s admi nistrati vas. Assi m, antes de f alarmos da 
admini stração conte mporâne a, adotada nas e mpresas e organizaçõe s, havia outros grupos 
que foram inf l ue nciadores na ci ê nci a da admini stração. Assi nale a alternativa CORRETA que 
aprese nta este s grupos: 
( ) Influê ncia das cl asse s soci ais. Inf luência da Igre ja Lute rana. Influências fil osófi cas. 
Infl uê ncia militar. 
( ) Inf luência da Re vol ução Industrial. Inf l uê ncia e conômica. Infl uê nci a real. Infl uê ncias 
fi l osófi cas. Influê nci a dos camponeses. 
( ) Infl uê ncia da Revol ução Industrial . Inf luên ci as fi l osófi cas. Infl uê ncia re al. Inf l uê ncia da 
Igre ja. 
( X ) Influência da Re volução Industri al . Inf luências fil osófi cas. Infl uê ncia mili tar. Inf l uê ncia 
da Igrej a. 
 
 
2- Enquanto Tayl or de senvol vi a a Admi nistração Ci e ntí f ica nos Estados Uni dos, em 1916, na 
França surgi a a Teoria Clássica da Administração com F ayol (CARAV ANTES; PANNO; 
KLOECKNER, 20 06) . Fayol é consi de rado o pai da Te oria Clássica. A Admini stração C ie ntífi ca 
e ra pautada na taref a re al izada pe l o ope rário, e a re cém - che gada Te oria Cl ássica da 
Admi ni stração apoiar- se -i a nessa e strutura. A Te ori a Cl ássi ca parte da visão sistê mi ca da 
organi zação e pri ncipal mente de sua e strutura, vi sando garantir a e ficiência de todos os 
e nvolvi dos no processo. Fayol , em seus e studos, de staca que todas as empre s as apresentam 
se i s f unçõe s bási cas. Sobre essas funçõe s e suas caracte rísticas, associe os ite ns , util i zando o 
códi go a segui r: 
I- Técnicas. 
II- Come rciais. 
III- Fi nance i ras. 
IV- De se gurança. 
V- Contábei s. 
VI- Admi ni strati vas. 
( I ) Ligada aos pro cesso s da produção de bens ou de se rvi ços da e mpre sa. 
( V I ) Ligadas aos proce ssos de inte gração entre os ge store s da cúpula, coorde nam e 
sincroni zam as de mais funções da e mpre sa. 
( II ) Ligada às compras e às ve ndas fe itas na e mpre sa. 
( IV ) Li gada à proteção e à prese rvação dos be ns e das pe ssoas. 
( III ) Ligada à gestão dos re cursos fi nance iros na empre sa. 
( V ) Li gada aos regi stros, aos bal anços, aos custos, ao inve ntári o e às e statísticas. 
FONTE: CARAVANTES, G . R.; PANN O, C. C.; KLOECKNER, M. Adm inistração: te ori a e 
processos. São Paul o: Pe arson, 2006. 
 
3- Em se us estudos, Taylor obse rvou que os ope rári os aprendi am a mane ira de executar as 
tare f as do trabalho por mei o da observação de seus cole gas de trabalho, se us vi zi nhos de 
tare f a (CHIAVENATO, 2011). Percebe u també m que , pelo f ato de aprende re m através da 
imi tação e /ou repe ti ção, i sso condicionava os operários a adotare m di fe re ntes métodos para 
fazer a me sma taref a, assim como util izavam uma grande varie dade de i nstrumentos e 
fe rrame ntas di fe rente s e m cada ope ração. Ele então re solve u inve sti gar o modo mais rápi do 
e um i nstrume nto mais ade quado para atingir melhores re sultados. Mé todos e i nstrumentos 
mel hore s pode m se r e ncontrados e ape rfe i çoados por me i o de uma análi se cie ntífica e, de 
forma pre ci sa, e studar os te mpos e movi mentos. " Essa tentativa de substitui r métodos 
e mpíricos e rudime ntare s pelos mé todos científi cos re ce be u o nome de Organização 
Racional do Trabal ho - ORT" ( CHIAVENATO, 201 1, p. 5 6). De ste modo, sobre os principai s 
aspe ctos conte mplados com rel ação à ORT e suas características, associe os ite ns , uti lizando 
o código a segui r: 
I- Anál i se do trabal ho e estudo de te mpo e movime ntos. 
II- Estudo da fadiga humana. 
III- Divisão do trabalho e espe ciali zação do operário. 
( II ) Por me i o da apli cação dos métodos cie ntíficos, a admini stração procurou el i minar os 
movi me ntos desnece ssários para o de senvol vime nto de uma de te rmi nada atividade , 
visando à di minui ção dos esforços musculare s. Os movime ntos em de masi a, por sua vez, 
proporcionam a que da da produção. 
( III ) Proporcionou a espe cialização do ope rári o pe l o f ato de ele se limitar à exe cução 
rotine i ra do me smo trabal ho. De ssa f orma, cada ope rário passou a ser e spe ciali zado na 
e xe cução de tare f as si mpl es e ele me ntare s, visando seu ajuste aos padrõe s de scritos e às 
normas do dese mpe nho e stabe leci das pe l o mé todo. 
( I ) Os movime ntos inútei s eram e l imi nados e os movi mentos úteis e ram simplifi cados, 
raci onal izados ou fundi dos com outros movimentos, para proporcionar e conomi a de tempo e de e sforço ao ope rári o, ao mesmo te mpo e m que se fazia estudo de tempo e movi mentos, 
ou se ja, a dete rminação do te mpo médi o que um ope rári o comum le varia para e xe cutar uma 
tare f a. Com isso, padronizava-se o método de trabalho e o tempo de stinado à sua execução. 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à teoria ge ral da admi nistração. 8. ed. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011.
4- O e studo e a hi stóri a da admini stração tê m se us prime iros rel atos no início do sé cul o XX. O 
pe nsamento administrativo muito e vol uiu e se aperfe i çoou com o passar dos anos. A 
respei to de sta evol ução das teorias da admini stração, cl assifi que V para as se nte n ças 
ve rdade i ras e F para as falsas: 
( F ) A Te oria da Administração Cie ntí fica te ve ênf ase nas pe ssoas. 
( F ) As tare f as foram ênf ase da Teoria dos Siste mas, Caos e Complexidade. 
( V ) A ênf ase nas tarefas partiu da Te oria da Admi nistração Ci e ntíf ica , j á a Te ori a da 
Burocraci a te ve ênf ase na e strutura. 
( V ) A Te oria do C omportame nto Organizacional e das Relaçõe s Humanas deu ê nfase à 
abordagem humana. 
 
 
5- A l i de rança é um pape l importante que de ve se r de se mpenhado pe l o gestor. É pre ci so 
gere nciar com pe ssoas e não para pe ssoas, poi s são el as que movime ntam toda a 
organi zação e faze m as coi sas aconte cere m. Existe m vários estilos de l iderança di scutidos na 
li te ratura. Sobre esses e stilos, anali se as sentenças a seguir: 
I- Líde r autocrático. 
II- Líde r de mocrático. 
III- Líde r libe ral. 
( II ) Ge ral mente busca a parti cipação das pessoas para que as ta re f as sej am de se nvol vidas. 
( I ) Não busca a par ti cipação de outras pessoas na tomada de decisão, é ce ntral izador e não 
pe rmite a l i be rdade de ação das pe ssoas. 
( III ) É conhe cido por de ix ar a e quipe trabalhar l ivreme nte , mas cobra o alcancedos 
resul tados.
6- O model o produti vo adotado por F ord e ra o vertical, e m que se produzia de sde a própria 
matéria-prima até o produto acabado. Já com re l ação à di stri buição, e sta e ra atravé s da 
concentração horizontal , poi s ti nha as suas agências própri as. He nry Ford fez f ortuna na sua 
é poca e m função da busca constante no ape rfe i çoame nto de métodos e proce ssos de 
trabalho, se gui ndo três pri ncípi os básicos. Assi nale a alte rnati va CORRETA que apre senta 
e stes princí pios: 
( ) Princípi o da Organização, dire ção, avali ação e controle . 
( ) Pri ncípio do Planej ame nto, Princípio da organização, Pri ncípi o da direção e Pri ncípi o do 
control e . 
( ) Princípi o da comunicação, Pri ncípio da di re ção, Pri ncí pi o da aval iação. 
(X ) Pri ncípio de inte nsif i cação, Princípi o de economi ci dade e Princí pi o de produti vidade. 
 
 
7- Em se us estudos, Taylor obse rvou que os ope rári os aprendi am a mane ira de executar as 
tare f as do trabalho por mei o da obse rvação de seus cole gas de trabalho, se us vi zi nhos de 
tare f a ( CHIAVENATO, 2011) . Pe rce be u també m que, pe l o fato de aprende r atravé s da 
imi tação e /ou re pe tição, condi cionava os ope rári os a adotarem dif e re nte s mé todos para 
fazer a me sma taref a, assim como utili zavam uma grande vari e dade de instrumentos e 
fe rrame ntas di fe rente s em cada ope ração. Ele então re sol ve u investi gar o modo mais rápi do 
e um i nstrume nto mais ade quado para atingir melhores re sultados. Mé todos e i nstrumentos 
mel hore s pode m se r encontrados e ape rfei çoados por me i o de uma análi se científi ca e de 
forma pre cisa, e studando os te mpos e os movi me ntos. "Essa te ntativa de substi tuir métodos 
e mpíricos e rudime ntare s pelos mé todos científi cos re ce be u o nome de Organização 
Racional do Trabalho - ORT" (C HIAVENATO, 2011, p. 5 6). Sobre os pri nci pai s aspectos 
conte mplados com re l ação à ORT e suas caracte rísticas, associe os ite ns, utili zando o códi go 
a segui r: 
I- Desenho de cargos e taref as. 
II- Supe rvi são funci onal. 
III- Condi çõe s de trabalho. 
( III ) A ef iciê nci a não e stá atrel ada só à apli cação dos métodos cie ntífi cos e ao i ncenti vo 
sal arial, mas também às condiçõe s do ambie nte. 
( I ) Compre e nde a de finição de se u conte údo e m te rmos de tarefa/ativi dade s, be m como 
os mé todos nece ssários para a sua exe cução e se u relaci oname nto com outros. 
( II ) De monstra que cada supervisor deve cuidar de dete rmi nada área ou e spe cial idade . Por 
e xemplo, re cursos humanos, marketing, finanças, l ogística. O supe rvi sor possui autoridade 
somente na área que supervi si ona. 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à te oria ge ral da admi nistração. 9. e d. Barue ri, 
SP: Manole , 2011. 
8- Se gundo Chi avenato (2011) , de vi do aos aspe ctos e x clusivos de cada organização, o 
admini strador de fi ne e straté gias, efe tua di agnósti cos de si tuações, di mensiona re cursos, 
planej a a sua aplicação, resol ve proble mas, ge ra i novação e compe ti tivi dade . Neste se ntido, 
o administrador possui al gumas responsabil i dade s. Sobre e ssas re sponsabi lidades, a nali se as 
af irmativas a se guir: 
I- Atingi r as me tas e os re sul tados através da ge stão das pessoas. CORRETA 
II- Estabele cer prioridade s. CORRETA 
III- Inte rli gar as ati vidades exe rcidas pe l as organizaçõe s. CORRETA 
IV- Habil idade s té cnicas , humanas e concei tuai s. ERRADA 
FONTE: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da admi nistração. 8. e d. Ri o de Janei ro: 
Else vier, 2011. 
 
 
9- Se gundo Chi avenato (2011) , de vi do aos aspe ctos e x clusivos de cada organização, o 
admini strador de fi ne e straté gias, efe tua di agnósti cos de situações , di me nsiona re cursos, 
planej a a sua apli cação, resolve proble mas, ge ra i novação e compe titividade . Para que o 
admini strador se ja be m-suce dido, é ne ce ssário que te nha de se nvolvi do habi lidades técnicas, 
humanas e concei tuais. Sobre e stas habil i dade s, anali se as afirmativas a se guir: 
I- Habil i dade s técnicas estão re l acionadas ao sabe r utilizar os métodos, as té cni cas e os 
e quipame ntos ne cessári os para re al izar tare fas e spe cíf i cas. CORRETA 
II- Habil i dade s concei tuais e stão rel acionadas ao sabe r util i zar os mé t odos, as té cnicas e os 
e quipame ntos ne cessári os para re al izar tare fas e spe cíf i cas. ERRADA 
III- Habili dades humanas estão rel acionadas à capacidade e disce rni mento para trabalhar 
com pe ssoas, comuni car, compre e nde r suas atitude s e moti vações e apl i car li de r ança ef icaz. 
Facil i dade no re l acioname nto inte rpessoal e grupal. CORRETA 
IV- Habi lidade s conceituai s: capacidade de util i zar i de i as, conce itos, teorias e abstrações 
como guias ori e ntadore s da ação admi nistrativa. CORRETA 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Intro dução à teoria geral da admi nistração. 8. e d. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011. 
10- O mode l o produti vo adotado por Ford era o ve rti cal, e m que produzia desde a própria 
matéria-prima até o produto acabado. Já com re lação à distri buição, e ra atr avé s da 
concen tração horizontal, pois tinha as suas agê ncias própri as. Henry Ford fez f ortuna na sua 
é poca e m função da busca constante no ape rfe i çoame nto de métodos e proce ssos de 
trabalho, se gui ndo três pri ncípi os básicos. Sobre e sses pri ncípi os, analise as afi rmativ as a 
se guir: 
I- Princípio de i ntensi ficação, di minui r o te mpo de duração com a util ização ime diata dos 
e quipame ntos e das matérias- primas, e a rápida entre ga do produto no me rcado. CORRETA 
II- Princípi o de inte nsifi cação, aume ntar a capacidade de produção d o trabalhador no me smo 
pe rí odo por mei o da e spe cial ização e da l inha de montage m. ERRADA 
III- Princípi o de e conomi cidade, re duzi r ao míni mo o volume do e stoque de maté ria-prima 
e m produção, a ponto de que o automóvel fosse pago à e mpresa ante s de vence r o prazo de 
pagame nto dos sal ários e da maté ri a- prima comprada. CORRETA 
IV- Pri ncípio de produtivi dade , diminuir o tempo de duração com a utili zação i me di ata dos 
e quipame ntos e das matérias- primas, e a rápida entre ga do produto no me rcado. ERRADA 
V- Pri ncípi o de produtividade, aume ntar a cap aci dade de produção do trabalhador no 
mesmo pe ríodo por meio da espe ci al i zação e da l inha de montage m. CORRETA 
 
 
11- Na Teoria das Rel ações Humanas, a comunicação aprese ntou uma grande e volução no 
se ntido de comuni car de forma corre ta os i ndi víduos para que pude sse m re ali zar se us 
trabalhos corre tame nte, tendo um pape l muito i mportante para a satisfação dos 
funcionários e, consequente me nte, mel horando a produti vi dade na organização. Ne ste 
se ntido, anal i se as afi rmati vas a se gui r: 
I- A Teoria das Rel ações Humanas vê a comunicação como um f e nôme no soci al , e que os 
procedi me ntos tê m maior ênf ase no comportame nto dos grupos e não no i ndiví duo de ntro 
da organização. CORRETA 
II- A comunicação é importante no re l acioname nto e ntre as pe ssoas e na e xpli cação aos 
parti cipantes das razões das ori e ntaçõe s tomadas. CORRETAIII- A comuni cação te m a i ntenção de proporcionar as informações ne ce ssárias para que os 
funcionários façam suas tare fas de modo corre to, e a coope ração da e quipe promove a 
moti vação no cargo em que está inse rido na organização. CORRETA 
IV- A comuni cação e stá rel acionada à capacidade e ao disce rnimento para trabalhar com 
pe ssoas, comunicar, compree nde r suas atitude s e moti vaçõe s e apl i car li de rança eficaz. 
ERRADA 
 
 
 
12- Para e nte nder cada ti po de organização, pode - se di ze r que a formal é conduzi da pelas 
práti cas já e stabe le cidas pe l a empresa, com um caráte r l ógico. A i nformal, por outro lado, é 
conduzi da por costume s, tradiçõe s e normas sociais. Algumas das características e studadas 
na Te ori a das Re l açõe s Humanas aprese ntam uma forma muito be m planej ada, apesar de 
se r conside rada, por mui tos, inf ormal e um model o de sorganizado. No entanto, muitas 
e mpre sas buscam e sse mode lo de trabalho (CHIAV ENATO, 2011) . Sobre e stas caracte rísticas, 
associe os i te ns, utili zando o códi go a se guir: 
I- Rel ação de ide i as e oposi ção. 
II- Mudanças de níve i s e al terações dos grupos i nf ormai s. 
III- Col aboração e spontâne a. 
IV- Padrõe s de de se mpe nho nos grupos inf ormai s. 
( I ) Os i ndivíduos cri am grupos soci ai s, i nde pe nde nte da hie rarqui a nos di fere nte s 
de partame ntos ou se tore s, cri ando uma rel ação pe ssoal de si mpatia e i de i as, ou de 
oposição. 
( II ) A boa re l ação dos grupos que , muitas ve ze s, pe la organi zação f ormal, faz mudanças 
inte rnas - de se tore s ou cargos - tem uma ótima re cepção às mudanças, aceitam de forma 
muito concre ta sem contrate mpos e oposi ções. 
( IV ) O de sempe nho dos grupos ne m sempre está de acordo com a organi zação, exi ste m 
al guns atri tos, mas mui tas ve ze s é pe lo grau de satisf ação dos i ndiví duos no ambie nte de 
trabalho. O i ndi víduo está pre ocupado em ser ace i to, reconhe cido e aprovado dentro de sse 
grupo. 
( III ) Esse mode l o de organi zação informal é praticado por pe ssoas que i nde pe nde nteme nte 
do que faze m tê m a e spontaneidade em auxiliar no que é pre ciso dentro da empre sa. 
FONTE: CHIAVENATO, I. Introdução à te ori a geral da administração. 8. e d. Rio de Jane i ro: 
Else vier, 2011. 
I- Rel ação de ide i as e oposi ção. 
II- Status. 
III- Col aboração e spontâne a. 
IV- Possibili dade da oposição à organi zação informal. 
( II ) Me smo que a i nte ração sej a em grupo, cada i ndi víduo busca se u l ugar de ntro da 
organi zação na forma de promoção ou ape nas da posição social em que e stá i nse ri do. 
( III ) Esse modelo de organização i nformal é praticado por pe ssoas que , 
inde pe nde nte me nte do que f azem, têm a e spontanei dade em auxil i ar no que é pre ci so 
de ntro da e mpre sa. 
( I ) Os indivíduos criam grupos sociai s, i nde pe ndenteme nte da hierarquia nos dife rente s 
de partame ntos ou se tore s, cri ando uma rel ação pe ssoal de si mpatia e i de i as, ou de 
oposição. 
( IV ) Muitas vezes, o mode l o informal pode e star em contradição com as ide i as formais da 
organi zação, mas a boa rel ação dos i ndi víduos pode ge rar novas i de i as e proporci onar 
satisf ação, tanto para os g rupos como para a organização. 
FONTE: CHIAVENATO, Idalbe rto. Introdução à teoria geral da admini stração. 8. e d. Rio de 
Jane i ro: El se vier, 2011. 
 
 
14- Quando falamos em burocraci a, logo l e mbramos normas, rotinas e re gul ame ntos que 
dif i cul tam a efi ciê ncia e rapidez dos proce ssos. Já ao anali sarmos a visão de Max W eber e 
sua teoria da burocracia, de stacam- se caracte rísticas como: profissional i smo, 
impe ssoalidade e f ormal idade . Com base na visão de Max We be r, re fe rente à 
impe ssoalidade , assi nale a al ternativa CORRETA: 
( ) A di stribui ção das funções é reali zada conside rando a capaci dade de comando que o 
funcionário impõe sobre os demai s na organização. 
( ) O poder e xe rcido por cada funcionário é dele gado de acordo com sua e xpe riê nci a ao 
longo dos anos, não consi de rando o cargo que ocupa. 
( ) A re sponsabi lidade e a autoridade de cada f unci onário dentro da organi zação não 
de penderão de cargo/função que e le ocupa. 
( X ) As normas de ve m se r obe de cidas através das lei s e não por pe ssoas. O e xemplo é um 
chefe , em que o subordinado obe de ce às le is da organização e não às c aracterísticas pessoais 
do supe rior.
15- Na Teoria das Rel ações Humanas, a comunicação aprese ntou uma grande e volução no 
se ntido de comuni car com exati dão os i ndi víduos para que pude sse m re alizar se us trabal hos 
corre tame nte, te ndo um papel muito i mportante para a satisf ação dos funcionários e, 
conse que nte mente , me lhorando a produtivi dade na organização. Sobre os princí pios da 
comunicação, anal ise as sente nças a se guir: 
I- Habil i dade de trabalhar. 
II- V ontade trabal har. 
III- Trabalho de equi pe . 
( I ) Proporci onar i nformaçõe s e compree nsão nece ssárias ao e sf orço das pe ssoas. 
( II ) Proporci onar atitudes ne ce ssárias para a motivação, a coope ração e a satisf ação no 
cargo. 
( III ) Me l horar a comunicação conduz a uma mel hora de de sempe nho nos cargos. 
 
 
16- De acordo com a e quipe de trabal ho a se r comandada, se rá ne cessário um tipo disti nto 
de atuação do l í de r que a comanda. As características e o mei o em que o admi nistrador atua 
de termi narão o e sti lo de l i de rança adotado. Os três principai s esti los de li de rança são: 
autocrático, de mocráti co e l ibe ral. Sobre o e stilo de li de rança autocráti co, assi nale a 
al ternativa CORRETA: 
( X ) O lí de r autocrático é aquele que domina sua e quipe , dete rminando as tare f as a sere m 
e xe cutadas e estabel e ce ndo as diretrize s se m qual que r inte rfe rência do grupo. 
( ) O l í de r autocráti co é aquele que de i xa a critério do grupo de bate r e decidi r as diretri ze s. 
( ) O l í de r autocráti co é aquel e que dá li be rdade total para a divisão das tare fas e se e nvolve 
o míni mo possí vel. 
( ) O lí de r autocrático é aque le que de bate e ace i ta sugestõe s de se u grupo, e stimul ando a 
parti cipação de todos. 
 
 
17- Com o aumento da produção industri al , foi nece ssário criar mode l os para garantir o 
processo da i ndustrialização, e um dos autores, o economi sta e sociól ogo Max We be r, 
consi de rado o " pai " da Te ori a Burocrática, teve rele vante importânci a para novos 
admini stradores na busca de inspi raçõe s para a nova fase da admi nistração. No e ntanto, 
ne m tudo na burocraci a aprese ntada por W e be r alcança o seu obje tivo fi nal, possuindo 
al gumas i nefi ciê ncias no conjunto das ativi dades, de te rmi nadas por di sf unções. Sobre essas 
disf unçõe s, anal ise as opções a se guir: 
I- Inte rnalização das Di retri ze s e Normas. CORRETA 
II- Excesso de formali smo e papel. CORRETA 
III- Despe rsonalização do rel aci onamento. CORRETA 
IV- Imposi ção de sinai s de submissão. ERRADA 
 
 
 
18- Abraham Maslow propôs, em seus e studos, uma hie rarqui a das ne ce ssidade s humanas, 
que de monstra a moti vação e o comportame ntode cada indi ví duo. Dispôs de uma pirâmide 
que f acili ta a visuali zação das ne cessi dade s humanas. Com base nos nívei s da pi râmide das 
ne cessi dade s de Maslow, associe os ite ns, util i zando o código a se guir: 
I- Ne ce ssidade s fisi ol ógicas. 
II- Ne ce ssidade s de segurança. 
III- Ne ce ssi dade s sociais. 
IV- Ne cessi dades de e sti ma. 
V- Nece ssi dade s de autorre ali zação. 
( II ) Envol vem as ne cessi dades que possuímos de e star prote gidos, de possuir um e mpre go 
e um lar. 
( IV ) Envolve m a nece ssidade de se rmos re conhe cidos, possui r autoesti ma e status. 
( I ) Envolve m as ne cessidade s básicas ou fi si ol ógicas, como a nece ssi dade de ali mentação e 
sono. 
( III ) Envol ve m as ne ce ssi dade s de relaci oname nto inte rpe ssoal, possui r amigos, famí l ia. 
( V ) Envolvem a ne cessidade de nos desenvol ve rmos como pe ssoas e conqui star as coisas.
19- Na Teoria das Re laçõe s Humanas, um novo mode lo de administração das pe ssoas passou 
a te r maior ê nfase do que na Te oria Clássica, ou da autocraci a, que e ra a única f orma de 
gere nciar os indi víduos a re alizarem suas tarefas. Com uma abordage m mai s de li de rança do
que autoritári a, os resultados foram se alte rando de forma satisf atória, re ferindo- se ao 
comportame nto de li de rar pessoas. Se gundo C hiave nato (2011) , para se ter uma i dei a, 
e xi ste m trê s e sti l os de l i de rança: autoritária, l ibe ral e de mocráti ca. Sobre e ste s e stil os de 
li de rança, anal ise as afi rmativas a se guir: 
I- No esti lo autocrático, o lí de r de te rmina as providê ncias para a e x e cução das taref as, cada 
uma por ve z, na me di da em que se tornam ne ce ssárias e de modo imprevi sível para o grupo. 
CORRETA 
II- No e stil o de mocráti co, o grupo esboça as providências para ati ngir o al vo e pe de 
aconsel hame nto do lí de r, que sugere alte rnativas para o grupo e scol he r. As tare f as ganham 
novas pe rspectivas com os de bates. CORRETA 
III- No estilo democrático, a participação do líde r é li mitada, aprese ntando ape nas materiais 
variados ao grupo, e sclare ce ndo que poderia fornece r i nformaçõe s desde que as pedi sse m. 
ERRADA 
IV- No e stil o li be ral, as taref as são e scol hi das pe l os grupos, e o lí de r tem uma mínima 
parti cipação nas de cisõe s. CORRETA 
V- No e stil o democrático, a di vi são das tarefas e e scol ha dos col e gas fi ca totalme nte a cargo 
do grupo. Absol uta fal ta de participação do l íde r. ERRADA 
FONTE: CHIAVENATO, Idalbe rto. Introdução à teoria geral da admini stração. 8. e d. Rio de 
Jane i ro: El se vier, 2011. 
 
 
20- Abraham Maslow propôs, em se us estudos, uma hi e rarquia das nece ssidade s humanas, 
que de monstra a moti vação e o comportame nto de cada indi ví duo. Dispôs de uma pirâmide 
que f acili ta a visuali zação das ne cessi dade s humanas. Com base nos nívei s da pi râmide das 
ne cessi dade s de Maslow, associe os ite ns, util i zando o código a se guir: 
I- Ne ce ssidade s fisi ol ógicas. 
II- Ne ce ssidade s de segurança. 
III- Ne ce ssi dade s sociais. 
IV- Ne cessi dades de e sti ma. 
V- Nece ssi dade s de autorre ali zação. 
( II ) Envol vem as ne cessi dades que possuímos de e star prote gidos, de possuir um e mpre go 
e um lar. 
( IV ) Envolve m a nece ssi dade de se rmos reconheci dos, possui r autoe stima e status. 
( I ) Envolve m as ne cessidade s básicas ou fi si ol ógicas, como a nece ssi dade de ali mentação e 
sono. 
( III ) Envol ve m as ne ce ssi dade s de relaci oname nto inte rpe ssoal, possui r amigos, f amíl i a. 
( V ) Envol ve m a nece ssi dade de nos dese nvol ve rmos como pe ssoas e conqui star as coisas.
21- Burns e Stalker de se nvol ve ram uma pesqui sa com 20 empresas na Ingl ate rra, vi sando 
ve ri ficar a re lação que e xiste e ntre as práti cas admi ni strativas e o ambiente e xte rno, cuj os 
resul tados le varam os pesqui sadore s a classif i car as organizaçõe s como mecani cistas e 
organi cistas (ANDRADE; AMBONI, 2009) . Parti ndo das característi cas das organi zaçõe s 
organi cistas, classifique V para as se nte nças ve rdadei ras e F para as falsas: 
( F ) Estrutura verti cal por mei o de uma minuci osa divi são do trabalho. 
( V ) Dese nho de cargos base ados nos princípios de comple me ntarie dade . 
( V ) O conhecime nto é pré - re qui si to para o dese nvol vime nto das ativi dades. 
( V ) Valorização das comuni caçõe s asce nde ntes, de baixo para ci ma, e das organizaçõe s 
inf ormai s. 
 
 
22-As te orias de Masl ow e de He rzberg possue m pontos de concordância, pois os fatores 
pri mários apontados por Maslow se re l acionam com os fatore s higiêni cos, e as ne ce ssi dade s 
se cundárias com os fatores moti vacionai s. Assi nale a alte rnati va CORRETA que apresenta 
e sta rel ação: 
( X ) Fatore s higiê ni cos estão re l acionados às ne cessi dade s fi si ológi cas, de se gurança e 
sociai s. Fatore s motivacionais e stão rel acionados às ne cessi dade s de e stima e 
autorreali zação. 
( ) Fatores hi giêni cos pode m se r relaci onados às nece ssi dade s de esti ma e autorre ali zação. 
Fatore s moti vacionais e stão re l acionados às ne ce ssidade s fi si ológicas, de se gurança e 
sociai s. 
( ) Fatore s hi giê nicos pode m ser re laci onados às ne ce ssidade s fi si ológicas. Fatore s 
moti vacionai s estão re l acionados às nece ssidades sociais , de esti ma e autorre alização. 
( ) Fatores higiê ni cos podem se r rel acionados às ne ce ssi dade s fisi ol ógicas, de se gurança. 
Fatore s motivaci onai s e stão rel acionados às ne cessidades soci ai s, de e stima e 
autorreali zação.
23-Os e studos re ali zados na Te oria das Rel açõe s Humanas ide ntif icaram que as pe ssoas 
pre cisavam de ne cessi dade s bási cas, ge rando moti vação no ambie nte de trabal ho, 
ref e re ntes ao comportame nto humano na busca de objeti vos profissionais e soci ai s. O 
homem, com o passar do te mpo e suas ne ce ssidades, e vol uiu em trê s aspe ctos e sse nciais 
para promover a moti vação. Assinale a al te rnati va CORRETA que apre se nta e stas 
ne cessi dade s: 
( ) Ne ce ssi dade s Bási cas, Ne cessidade s de Se gurança e Ne cessi dade s Sociais. 
( X ) Nece ssi dades Fisi ol ógicas, Nece ssi dades Psicológi cas e Ne cessidades de 
Autorre alização. 
( ) Ne ce ssi dade s Humanas, Ne cessidades Té cnicas e Ne cessidade s de Conce i tuais. 
( ) Ne ce ssi dade s Pri márias, N e ce ssidades Se cundárias e Ne cessidade s Terciárias. 
 
 
24- Para Herzberg, o comportame nto humano tem doi s fatores di stintos que fazem e xpli car 
e ssa si tuação em todos os ambi e nte s em que e stá i nte ragindo. Os fatores higiê nicos são 
aque le s ne ce ssários para evi tar que o funcionário fique i nsatisfe i to em se u trabalho, poré m 
e le s não são capazes de f azer com que e le se si nta compl e tame nte sati sf eito. Para o autor, o 
oposto de sati sfação não é a insati sfação, mas nenhuma satisfação. O oposto de insatisf ação 
não é a satisf ação, mas ne nhuma insati sf ação. Com re l ação aos f atore s propostos por 
He rzberg, assinale a alte rnati va CORRETA: 
( ) Fatores motivacionai s ou intrínse cos são l ocali zadosao re dor do ambie nte de trabal ho. 
Essa si tuação se dá nas pessoas que de sempe nham o seu serviço, é um fator que não dá para 
control ar, considerando o sal ário, o relaci oname nto entre os supe ri ore s, o cli ma de 
rel acionamento e ntre e mpre sa e funcionário, as condiçõe s físicas, as normas e as pol í ticas da 
e mpre sa e suas dire tri ze s. 
( ) F atores higiê nicos pode m ser rel acionados às ne ce ssidade s f i si ológi cas, poi s re me te m ao 
ambie nte de trabal ho, qual se rvi ço e stá executando, e nvol vendo os se ntime ntos em seu 
cre scimento profissional e i ndivi dual, reconhecime nto, autorreali zação e, 
conse que nte mente , depe nde do papel dentro da organização. 
( X ) Fatores higi ê ni cos ou e xtrínse cos: l ocalizados ao re dor do ambiente de trabalho. Essa 
situação se dá nas pe ssoas que de se mpe nham o se u se rviço, é um f ator que não dá para 
control ar, conside rando o salári o, o re laci oname nto e ntre os supe riores, cli ma de 
rel acionamento e ntre e mpresa e funci onário, condições f ísi cas, normas e pol íti cas da 
e mpre sa e suas dire tri ze s.
( ) Fatores hi giêni cos pode m se r relaci onados às nece ssi dade s de esti ma e autorre ali zação. 
Fatore s moti vacionais e stão re l acionados às ne ce ssidade s fi si ológicas, de se gurança e 
sociai s. 
 
 
25- São conhecidos dive rsos ti pos de líde re s, já que cada equi pe de trabalho ne ce ssi tará de 
um e stil o de li de rança. O e stilo de li de rança adotado pe l os ge store s é um refle xo de suas 
característi cas e do mei o no qual atuam. São trê s os princi pai s e stilos de li de rança que o 
lí de r pode adotar: estilo autocrático, de mocrático e libe ral . Sobre o esti l o de lide rança 
de mocráti co, assinale a alternativa CORRETA: 
( ) O lí de r democrático é aquel e que de ixa todas as tare f as a cargo do grupo e cobra 
somente o re sul tado f inal. 
( X ) O l í de r de mocrático é aque le que divi de as tare f as e as re sponsabil idades entre a 
e quipe , poré m costuma de pende r dos outros para decidi r ou ex e cutar algo. 
( ) O líde r de mocrático é aque le que sabe tudo, é infle xí ve l e atua be m em si tuaçõe s de 
pouca ( f l e xibili dade . 
( ) O l íde r democrático é aquel e que ce ntraliza as de cisõe s, porém re sol ve os proble mas de 
forma ági l. 
 
 
 
26- A Teoria Sistê mica, també m conhe ci da como Teoria Ge ral de Siste mas, é uma abordage m 
que j unta dive rsas ciê nci as, com destaque para mate mática, ci be rnéti ca e si stemas. Te m 
como base e studos em conce itos e princípi os de várias ci ê nci as, que são estudados para 
compre e nde r como um de te rmi nado f e nôme no - nesse caso, na ciê ncia da admini stração - 
contri bui de f orma si gni ficativa na evol ução de ssa teoria, e sua abordage m no proce sso de 
gestão das organi zaçõe s. Para compre e nde rmos e feti vamente a te oria de siste mas, é 
ne cessári o conhe cermos os se us compone nte s e caracte rísticas. Ne ste senti do, assi nale a 
al ternativa CORRETA que apre se nta este s componente s e caracte rísticas: 
( ) Entropi a. Homeostase . Re troal i me ntação. 
( ) Siste mas fí si cos ou concre tos. Sistemas abstratos ou concei tuai s. Si ste mas fe chados. 
Siste mas abertos. 
( X ) Insumos. Processame nto. Saídas. Entropia. Home ostase . Retroali mentação. 
( ) Siste mas fí si cos. Siste mas abstratos. Si stemas Mistos.
27- Se gundo Chiave nato (2011) , a obra de Taylor e se us se gui dores sofreu crí ticas se m 
dimi nuir as suas contribui ções na nasce nte da Te ori a da Admini stração. Vários foram os 
fatores da é poca que contribuí ram na ge ração de ssas críti cas. Por e xe mplo, a me ntal i dade 
rei nante e os pre concei tos tanto dos dirige ntes como dos e mpre gados, a f al ta de 
conhe cime nto sobre assuntos admi nistrativos, a f alta de e xpe riê ncia i ndustri al e e mpre sarial 
inf l ue nciaram conside rave l mente na f ormul ação de hipóte se s e a f al ta de suporte ade quado 
para e l aboração de concei tos rigorosos. Sobre e stas crí ticas à Administração Ci e ntífi ca, 
analise as afi rmativas a se guir: 
I- Me canicismo da admini stração cie ntífi ca: a Admini stração Ci e ntí fi ca restringiu -se às 
tare f as e aos fatores di retame nte rel aci onados ao cargo e à f unção do ope rário. Embora a 
organi zação se ja consti tuída por pessoas, deu- se pouca ate nção ao el e me nto humano e 
concebe u- se a organização como " um arranjo rí gi do e estático de pe ças" , ou se j a, como uma 
máquina: assi m como construímos uma máqui na como um conj unto de pe ças. CORRETA 
II- Abordage m comple ta da organização, ou se ja, de todas as suas áre as funcionai s. ERRADA 
III- Abordage m prescriti va e normativa. CORRETA 
IV- Vi são microscópi ca do home m: visual iza cada e mpre gado indi vidualmente, i gnorando 
que o trabal hador é um ser humano e soci al. A partir da conce pção ne gativi sta do homem, 
as pe ssoas são pre guiçosas e inef iciente s. CORRETA 
FONTE: CHIAVENATO, Idalbe rto. Introdução à teoria geral da admini stração. 8. e d. Rio de 
Jane i ro: El se vier, 2011. 
 
 
28- Burns e Stalker de se nvol ve ram uma pesqui sa com 20 empresas na Ingl ate rra, vi sando 
ve ri ficar a re lação que e xiste e ntre as práti cas admi ni strativas e o ambiente e xte rno, cuj os 
resul tados le varam os pesqui sadore s a classif i car as organizaçõe s como mecani cistas e 
organi cistas ( ANDRADE; AMBONI, 2009) . Sobre as caracte rísticas das organi zaçõe s 
mecani cistas, anal ise as sente nças a se guir: 
I- Es trutura ve rtical por me io de uma minuciosa di visão do trabalho. CORRETA 
II- Si stema rígido de controle . CORRETA 
III- As de cisões são tomadas em todos os níve is da e mpresa, de acordo com o tipo e a 
ampli tude. ERRADA 
IV- Ampl i tude de controle do supervisor com menor número de empre gados vinculados, em 
de corrê ncia da divi são minuci osa do trabalho. CORRETA 
V- Ênfase nos princípi os unive rsais da Te ori a Clássica. CORRETA 
FONTE: ANDRADE, Rui Otávio Be rnardes de ; AMBONI, Né ri o. Teori a ge ral da administração. 
Ri o de Jane iro: Else vie r, 2009. 
 
 
 
29- ( ENADE, 2012) Em uma faixa af ix ada na parede do saguão princi pal de uma grande 
reve nde dora de automóvei s, que ve m superando suas metas de ve ndas, pode - se ler o 
se guinte : " Satisf ação 100% garantida ou seu dinhe i ro de volta para todos os carros 
comprados aqui com até um mê s de uso". Certo dia, um cl ie nte adentra o saguão da 
reve nde dora, e ntre ga as chave s de seu automóve l re cém- adqui ri do ao sorride nte ve nde dor 
e anuncia: "Comprei me u carro aqui na semana passada. Não e stou sati sfe i to. Que ro me u 
dinhei ro de volta" . Surpreso, o ve nde dor af i rma que e ssa situação nunca acontecera, me smo 
com a faixa af ixada há vários meses na l oj a. Ele e xpl ica que a de volução do dinheiro pago 
pe lo carro depe nde rá de uma e ntre vi sta do clie nte com o gere nte come rcial da re ve nde dora, 
de uma pe rícia minuciosa no automóvel para apurar e ve ntuais proble mas devi dos ao mau 
uso do veí culo e do pre e nchi mento, pelo cliente , de se te formul ários dife rente s detal hando 
suas razõe s para a devolução. Inf orma ainda que, cumpridas essas etapas, de poi s de uma 
análise por parte do se tor f i nancei ro da loj a, o di nhe i ro do cli e nte pode rá se r de vol vido em 
de z parcel as mensais de i gual valor. 
Com base no caso e xposto, avalie as afi rmaçõe s a se gui r: 
I- O e xce sso de burocraci a na re vende dora de automóve is consti tui obstáculo para que a 
e mpre sa se ja e ficaz em se us obj e tivos comerci ais. ERRADA 
II- A atitude do ve nde dor re ve l a falhas no trei name nto ofe re cido pela e mpresa, poi s el e foi 
incapaz de cumprir a promessa conti da na f ai xa af ix ada na loja. ERRADA 
III- Há evi dê ncias de di sf unção burocrática caracte rizada pe l a difi cul dade de atendi me nto 
aos cl ie nte s frente a de mandas não usuai s. CORRETA
30- ( ENADE, 2009) Le i a o tre cho: Dois membros do comi tê de gestão dos Jogos Olímpicos de 
201 6, no Ri o de Jane iro, discordam quanto ao local onde devem se r re ali zadas as provas de 
remo. 
I- Pode -se af i rmar que o conf l i to e ntre e sse s doi s membros se rá prejudi cial para o 
de sempenho do comi tê 
PORQUE 
II- O confl ito não é possíve l de se r administrado, uma ve z que re sul ta da i ncompatibil idade 
inte rpe ssoal ou de re l acioname nto e ntre dois ou mais membros de um grupo. 
A respe i to de ssas duas afi rmaçõe s, é CORRETO af irmar que: 
( ) As duas afirmaçõe s são verdade iras, e a se gunda não j ustifi ca a primei ra. 
( X ) As duas afi rmaçõe s são f al sas. 
( ) A prime ira afi rmação é ve rdadei ra, e a segunda é falsa. 
( ) As duas afirmaçõe s são verdade iras, e a se gunda justifica a prime ira. 
 
 
31- " He nri F ayol é conside rado o pai da Te oria Cl ássi ca. Enquanto Taylor dese nvolvi a a 
Admi ni stração Cie ntíf i ca nos Estados Uni dos, em 1916, na F rança, surgi a a Teoria Clássica da 
Admi ni stração com Fayol" (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006) . Sobre as se i s fun çõe s 
bási cas das empresas se gundo Fayol, analise as afirmati vas a se gui r: 
I- As funções técnicas são aque l as li gadas aos proce ssos da produção de be ns ou de se rvi ços 
da empre sa. CORRETA 
II- As f unçõe s come rci ai s são aquel as li gada às compras e ve ndas fe i tas na e mpre sa, 
e nquanto as f unções fi nancei ras refe rem- se à ge stão dos recursos fi nanceiros. CORRETA 
III- As funções de segurança e stão li gadas à proteção e à pre se rvação dos re cursos 
fi nanceiros e mate riai s das coorporações. ERRADA 
IV- As funçõe s contábe i s estão l i gadas aos proce ssos de integração e ntre os gestore s cúpul a, 
e nquanto as f unçõe s administrati vas estão li gadas aos re gistros, aos balanços, aos custos, ao 
inve ntário e às estatísti cas da empre sa. ERRADA 
FONTE: CARAVANTES, Ge raldo R.; PANNO, Cl audi a C.; KLOECKNER, Mônica. Admi nistração: 
teoria e processos. São Paul o: Pe arson, 2006.
32- De i xar de usar admini stração e stratégica é uma loucura. Signifi ca dei xar o barco ao l é u e 
ao acaso. Moderadame nte , as estratégi as organizacionai s e stão sendo dese nhadas com a 
parti cipação de todas as pe ssoas, com pouca formali zação e muita f le xibili dade ( RIC HTER, 
2016, p. 5) . Af inal, " e stamos em um mundo e m constante mudança e a e stratégi a pre cisa se r 
sufi cie nte me nte ági l para acompanhar e ssa mudança conti nuada" (CHIAVENATO, 2011, p. 
229). Exi stem se te pe cados capitais do planej ame nto e stratégi co de ntro da conce pção 
ne ocl ássi ca. Sobre ele s, cl assi f ique V para as se ntenças ve rdade i ras e F para as falsas: 
( V ) Asse ssoria ge ralme nte assume o proce sso e não o dir i ge nte máxi mo. O processo, cada 
ve z mai s elaborado e complexo, acaba dominando a assessoria. 
( V ) Os si ste mas de planej ame nto foram concebidos para não produzi r resultados de vi do a 
sua ce ntral i zação. O pl ane j amento estratégi co focali za mais fusõe s, aquisiçõe s e vendas e m 
de trime nto do de se nvolvime nto de negócio básico da organização. 
( V ) O p rocesso de planejame nto não desenvol ve opções e stratégi cas, mas um único e 
e xclusi vo caminho e stratégi co. O planej ame nto e straté gico dei xa e m se gundo plano os 
requisitos organizacionais e cul turai s da e mpre sa. 
( F ) A pre visão de vários pontos é uma base inade quada para o pl ane j ame nto em uma e ra 
de reestruturação e de incerteza. 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à teoria ge ral da admi nistração. 8. ed. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011. 
 
 
 
 
33- Taylor obse rvou que a raci onali zação do trabalho ope rári o só se ria viabi l izada se fosse 
acompanhada de uma e struturação ge ral. Dando continuidade aos seus e studos, 
de senvolve u a admi nistração ge ral, que e le chamou de Admini stração Cie ntífi ca 
(C HIAVENATO, 2014). Se gundo Tayl or, as indústri as sofriam de trê s mal es. Sobre e ssas 
constatações de Taylor, anal i se as af irmativas a se guir: 
I- A vadiagem dos ope rários repre se nta um mal em que ao pe rcebe re m que se trabalhasse m 
e m ritmo ace le rado ou l e nto, a re mune ração se ria a me sma. CORRETA 
II- Outro mal constatado por Taylor é que ape sar dos ge rentes conhece rem as rotinas e o 
tempo ne cessári o para e xe cutar cada taref a, os ope rári os de sobe de ci am e produzi am 
se mpre abaix o das me tas. ERRADA 
III- Um dos male s constatados por Tayl or era a falta de padronização para a e xe cução das 
tare f as, e m que cada ope rário de se mpe nhava suas funções de uma mane i ra própria. 
CORRETA 
IV- Mui tas ve zes havi a a ausência de uti l ização de té cnicas ade quadas para de se mpe nho das 
tare f as, se ndo isso prej udicial para o processo produtivo das empre sas. CORRETA 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à te ori a ge ral da admi ni stração. 9. e d. Barueri: 
Manole , 2014. 
 
 
 
34- A Re volução Industri al f oi um dos grande s infl ue nciadore s da Ciência da Administração. 
Esse eve nto te ve como de staque a i nve nção de Jame s W att - a máqui na a vapor -, que ve io a 
se r adotada como gerador de ene rgia. Até e ntão, as máquinas e ram, pri mordialme nte , 
movi das à tração animal ou à força das águas e m moi nhos. A adoção da máquina a vapor no 
processo produti vo causou um i mpacto si gnifi cativo nos proce ssos de trabalho, modifi cando 
e struturas sociais e comerci ais, vi ndo a se r chamada de a prime i ra grande Revol ução 
Industrial, que passa de um mode lo arte sanal e /ou mecâni co, para um processo de produção 
industri al e em l arga e scal a na Ingl ate rra ( RICHTER, 2016, p.7) . Sobre a Re vol ução Industri al , 
analise as afi rmati vas a se guir: 
 
I- Tanto a primei ra ( 17 80 a 1860) quanto a se gunda (1860 a 19 14) Re voluç ão Industrial foram 
responsávei s pel a ace le ração no cresci mento e de senvol vi mento dos proce ssos produtivos. 
CORRETA
II- N a primei ra Re vol ução Industrial, os transporte s e as comunicaçõe s utilizaram a 
nave gação a vapor e l ogo e m seguida surgiram as hé lice s que substituíram as rodas 
propulsoras, que foram uti l izados e m larga escal a. CORRETA 
III- Na se gunda Re volução Industri al houve a me canização da indústria e agricul tura, os 
de staques ficam para as: máquina de fi ar, o tear hi dráulico, o tear me cânico e o 
de scaroçador de algodão. ERRADA 
IV- Na segunda Re volução Industri al surgem as primei ras máqui nas automáticas e a mão de 
obra torna- se mai s e spe ci al i zada. Ne ste mome nto novos model os organizaci onais começam 
a surgir. CORRETA 
FONTE: RICHTER; Rosana. Fundame ntos e te oria organi zacional. Indaial : U NIASSELVI, 2016. 
 
 
 
 
35- Oli veira (2010) rel ata que a admi ni stração é um processo evol utivo, gradati vo e 
cumulativo, be m como torna-se difí cil precisar com ex atidão e m que momento a 
admini stração sof reu inf l uê ncias e subse quente mudanças. Sobre as contribui ções da 
admini stração para as organizaçõe s se gundo o autor supraci tado, ana li se as segui nte s 
af irmativas: 
I- Contri buição direta para mai or efi ciê ncia nos proce ssos produti vos, incluindo a re dução de 
custos. CORRETA 
II- Impl i cou, na maior parte das ve ze s, e m maior carga horária e e m piore s condi ções de 
trabalho. ERRADA 
III- Em um contexto mai s ampl o, contribui para a e volução das comun i dade s onde as f ábricas 
se l ocalizavam. CORRETA 
IV- Contribui ção di re ta para e struturação e a apli cação dos princ ípi os da admini stração. 
CORRETA 
FONTE: OLIVEIRA, Djalma de Pinto de Re bouças de. Teoria ge ral da admi nistração: uma 
abordagem prática. 2. e d. São Paulo: Atlas, 2 010. 
 
 
 
 
36- Ao adotar o pri ncípio da função admini strativa da divi são do trabalho surgiu o grande 
dile ma da Escola Ne oclassíca. C om um rápido cre scime nto das organi zações, cri ou - se a 
ne cessi dade da departamental ização (RICHTER, 201 6) . Os pri ncipai s ti pos de 
de partame ntalização são: por f unçõe s, por produtos e/ou se rviços, por l ocali zação 
geográfi ca ou terri torial, por proje tos ou cl ie ntes. Sobre o e xposto, associe os ite ns , 
utili zando o códi go a se guir: 
I- Departamental ização por produtos. 
II- Departamental ização terri torial. 
III- Departamental ização por proje tos. 
IV- De partame ntalização por funções. 
( IV ) A característi ca central está em sua conce pção e implantação a partir das funções que 
se rão ne ce ssári as para a existê ncia organi zacional. O pri ncípio da di vi são do trabal ho f oi um 
grande ince ntivo para a adoção de ste model o por parte das organizaçõe s conside radas 
raci onai s. 
( II ) A c aracterística é sua organi zação e m f unção da ne ce ssidade e m e vi de nciar a 
local ização ge ográf i ca de setores ou de partame ntos. É util izada por organi zações com vastas 
áreas ge ográf i cas de ate ndi mento. 
( I ) A c aracte rísti ca é a viabili dade e m e fe tuar os controle s e acompanhame ntos com 
rel ação ao de sempe nho de cada grupo de cl ie nte , ge rando, assim, a possibili dade , por parte 
do ge stor, de efe tuar as correções em função da nece ssi dade do me rcado. 
( III ) A cara cte rística é sua util i zação e m grandes empresas, pois demandam um te mpo 
maior e m sua e xecução e m f unção de envol ve r obras e e qui pamentos de grande porte, 
gerando assim, uma di nâmica dife re nci ada no proce sso de ge stão. 
FONTE: RICHTER, Rosana. Fundamentos e te ori a organi zacional. Indaial : U NIASSELVI, 2016. 
 
 
 
37- " A admi nistração tornou- se f undamental na condução da soci e dade mode rna. Ela não é 
um fi m e m si mesma, mas um me i o de f aze r com que as coisas se jam re ali zadas da me l hor 
forma, com me nor custo e com maior e fi ciê n ci a e efi cáci a" (CHIAVENATO, 2014, p. 17). Sobre 
as infl uê ncias da fi losof i a sobre a ci ê ncia admini strativa, assinale a alternativa CORRETA: 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à te ori a ge ral da admi ni stração. 9. e d. Barueri: 
Manole , 2014. 
( X ) As i nf luências fi l osófi cas são causadas e m função do conví vio e comportame nto dos 
indi víduos e dos grupos no âmbi to das organizações. 
( ) Com o surgi me nto da f ilosof ia mode rna, a admi nistração passou a faze r parte do ce nário 
e análi se dos fi lósof os e , assim, aproximar das proble máti cas organi zaci onais. 
( ) Os pri ncipais fi l ósofos, ape sar de aprese ntar i de i as conve rge nte s, não citam a 
admini stração em suas discussões. 
( ) A luta das cl asses e suas rel açõe s e conômi cas, apesar de importantes, não são inf l uê ncias 
fi l osófi cas na admini stração
38- O admini strador, no aspecto profi ssional, de acordo com C aravantes, Panno e Kloe ckne r 
(2006) , e m comparação às de mais prof issões (por e xempl o: médi cos, quími cos, advogados 
e tc.) , te m como uma de suas principais caracte rísticas se r um ge ne rali sta, isso devido a sua 
ne cessi dade na abrangê nci a de conhe cime ntos, que se e stende m e m di ve rsas áreas, como 
ao tomar deci sõe s sobre os aspe ctos fi nance iros, humanos, mercadológicos, produti vos, 
tecnológi cos e le gai s, bem como se u modo de agi r, suas atri buiçõe s, habi lidades, 
compe tências e pe rsonali dade impactarão de forma direta em seus resul tados de ntro e fora 
da organização. Sobre as habili dades do admini strador, anali se as af irmativas a se guir: 
I- Deve sabe r utili zar m é todos, técnicas e equipame ntos ne cessários para reali zar taref as 
e spe cíficas. Isso corre sponde às habil i dade s técnicas. CORRETA 
II- De ve ter capacidade e disce rni me nto para trabalhar com pe ssoas, comuni car, 
compre e nde r suas ati tude s e motivações e apli car l i de rança eficaz. Facil idade no 
rel acionamento inte rpe ssoal e grupal . CORRETA 
III- São habi li dade s conceituai s do admini strador: inte rli gar as ativi dade s exercidas pel as 
organi zaçõe s. Pe rcebe r e absorve r os valores e os princípi os é ticos e morais da organ i zação. 
ERRADA 
IV- Te r conhe cimento = sabe r; te r pe rspecti va = saber faze r; te r jul game nto = saber anali sar; 
e te r atitude = saber fazer acontece r. CORRETA 
FONTE: CARAVANTES, Ge raldo R.; PANNO, Cl audi a C.; KLOECKNER, Mônica. Admini stração: 
teoria e process os. São Paulo: Pearson, 2006
39- " A ce ntral ização e nfati za as re l açõe s e scal are s, isto é, a cadei ra de comando. A 
organi zação é de se nhada dentro da premissa de que o i ndiví duo no topo possui a mai s alta 
autori dade e que a autori dade dos demai s indiví d uos é e scalada para baixo, de acordo com a 
posição relati va no organograma. A cadei a e scalar, ou cadeia de comando, está intimame nte 
rel acionada com a unidade de comando" (CHIAVENATO, 2011, p. 155) . Sobre as vantage ns e 
as de svantage ns da ce ntralização, cl assifique V para as se nte nças ve rdadeiras e F para as 
falsas: 
( V ) As de cisõe s tomadas por admini stradores que possue m visão global da e mpre sa 
corre sponde m a uma vantagem da ce ntral i zação, e nquanto as de cisões tomadas na cúpula 
que e stá di stanci ada dos fatos e das circunstânci as re pre se ntam uma de svantage m. 
( V ) Os tomadore s de de ci são no topo são mais be m treinados e pre parados do que os que 
e stão e m níve i s mai s baixos, se ndo i sso uma vantage m. Os tomadore s de de cisão no topo 
têm pouco contato com as pe ssoas e situações envolvi das, se ndo uma desvantage m. 
( F ) As de cisõe s são mais consiste ntes com os obje tivos e mpresariais l ocali zados,represe ntando isso uma vantagem. As l inhas de comunicação ao l ongo da cadei a e scalar 
provocam demora e mai or custo ope racional , sendo isso uma de svantage m. 
( F ) A central i zação i nduz a e sforços dupli cados de vários tomadore s de de ci são e aume nta 
os custos ope raci onai s, se ndo uma de svantagem. As de cisõe s passam pel a cadei a e scal ar, 
e nvolve ndo pessoas inte rme di árias e possi bili tando ace rtos e êxitos pe ssoais no proce sso de 
comunicação das de cisõe s, sendo uma vantage m. 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à teoria ge ral da admi nistração. 8. ed. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011. 
 
 
 
 
40- A admini stração sof re vários impactos e inf luênci as no processo de tomada de de ci são. 
Os i mpactos pode m se r i nte rnos e e x ternos. Os i mpactos i nternos corre spondem as 
e xpe ctativas da alta di re ção e dos aci onistas. Os impactos ex ternos corre spondem às 
e xi gê ncias da socie dade, dos cliente s, dos f orne cedores e os desafios dos concorrente s 
(MORAES, 2004). Com rel ação aos principai s aspe ctos e m que o admi nistrador analisa as 
inf l uê ncias ex ternas, assi nale a al ternativa CORRETA: 
FONTE: MORAES, Anna Maris Pere ira de. Introdução a Admini stração. 3. e d. São Paul o: 
Printece Hal l, 2004. 
( ) Conf ormi dade : o aumento da concorrê ncia e sua intensidade ge ra si tuaçõe s que as 
organi zaçõe s são i mpe didas de apli car me lhoria da quali dade, sej a m nos lançamentos de 
novos produtos e/ou se rvi ços, mesmo com a ne cessi dade em evoluir e acompanhar as novas 
tecnologi as, estagnando os seus re sul tados. 
( X ) Adaptação organi zacional: as organi zaçõe s estão conti nuamente se adaptando ao 
ambie nte , hora por me i o do cre scime nto, da ex pansão ou de mudanças que podem e nvolve r 
a te cnologia, o me rcado, os produtos e/ou se rvi ços etc. 
( ) Estagnaç ão nas re laçõe s de trabal ho: o e mpre go i nformal desapare ce rá, se ndo que nesse 
ambie nte a empregabilidade se rá uma l i mit adora nas re l ações de trabalho. Me smo com a 
qual ifi cação profi ssi onal nas organizaçõe s, as máquinas tende m a exe rce r o maior pape l num 
contraponto da obsol e scência das profi ssõe s. 
( ) Localização do mundo dos negócios: com o cre scime nto do número de organi zaçõe s com 
a agil idade das comuni caçõe s, torna-se se guro f ortale cer os l aços terri toriais locais, de ixando 
a ampli ação para as empre sas que já são consoli dadas no me rcado global num processo 
irre ve rsível que impõem mudanças e struturais e cul turai s. 
Prova fi nal i zada com 10 ace rtos e 0 que stõe s e rradas. 
 
 
 
 
41- Frede rick Taylor e He nri Fayol são conside rados por di ve rsos pensadore s como os 
pre cursores do campo. A produção intele ctual de Tayl or foi de nominada de Teori a Cie ntífi ca 
e a de Fayol de Te oria Clássi ca. A re spei to de sse s dois autores, classifique V para as 
se ntenças verdade iras e F para as falsas: 
( V ) A obra de Taylor teve ê nfase nas taref as, e nquanto que a de Fayol focou nas 
e struturas. 
( F ) Fayol fe z uma re fl e xão profunda sobre os te mpos e os movi mentos apli cados e m cada 
tare f a. 
( V ) Tayl or e Fayol apre se ntam vi sões bastante próximas sobre as moti vações que re ge m os 
homens, tal pe rspe cti va é denominada de homo e conomi cus. 
( F ) Embora as I e II Re vol uçõe s Industriais te nham sido importan te s para o mundo, de 
mane ira ge ral, el as não i nfl ue nciaram as obras de Taylor e Fayol. 
( V ) Fayol def i ni u as funções gerenci ai s e m: pl ane jar, organi zar, di ri gi r e controlar. 
 
 
 
 
42- O concei to de si ste mas tem sua origem nas di sciplinas cie ntífi cas (com o Biol ogi a, 
Soci ologi a etc.). Estas tê m um de nomi nador comum: o chamado siste ma abe rto, que 
de scre ve as açõe s e as inte raçõe s de um organismo e m um ambi e nte . Os si ste mas abe rtos 
trocam e nergia e i nf ormação com se us ambi entes e são por ele s inf l ue nciados. A abordage m
de si ste ma aberto trouxe uma nova e mode rna conce pção para a admini stração. Neste 
se ntido, assinale a alte rnati va CORRETA que apre senta os aspe ctos que de ram ori ge m a esta 
nova abordagem: 
( ) Já que o ambie nte não faz difere nça, a perspe cti va da organi zação como siste ma f e chado 
le va à inse nsi bili dade para a nece ssi dade de mudanças e adaptação contínua e urge nte das 
respostas da organi zação ao ambie nte. Já que o ambie nte não faz dif e re nça, a pe rspectiva da 
organi zação como si stema f e chado leva à i nse nsi bil idade para a ne ce ssi dade de mudanças e 
adaptação contí nua e urgente das re spostas da organi zação ao ambie nte. 
( X ) A nature za e sse ncial me nte dinâmi ca do ambi e nte confli ta com a te ndê ncia 
e sse ncialme nte estática da organização. Est a é constituí da para autoperpetuar- se ou, na pi or 
hipótese , para autope rpe tuar sua e strutura, crité rios mé todos e metas, e não para mudar 
e sse s ele me ntos de acordo com as transf ormações ocorridas no ambie nte . 
( ) A difi culdade de administrar pe lo motivo de mui tas teo rias. G rupos formais. Conf litos 
inte rpe ssoais. Moti vação humana. 
( ) A teori a admini strativa fi cou li mitada às re gras de f unci oname nto inte rno, à apologi a da 
e fi ciê nci a como critério básico da viabi lidade organizacional e à ê nf ase e m proce dime ntos e 
não em programas. 
 
 
 
43- Se não alcançamos uma me ta, te mos um proble ma a ser resol vido. Afinal, ge re nci ar é 
atingi r metas, e , ao te rmos um proble ma, este deve ser re solvi do. O cicl o PDCA é f ocado em 
resul tados, é um mé todo simples e , ao mesmo te mpo, e ficaz quando apli cado à roti na diária. 
O ciclo é composto por quatro etapas. Sobre as e tapas do ci clo PDCA, anali se as se nte nças a 
se guir: 
I- PLAN (Pl ane j ar): o pri me iro passo é o e stabele ci mento de um pl ano; DO (Exe cutar): o 
se gundo passo é a e xe cução do plano. CORRETA 
II- CHECK ( Control ar): é a de f inição do método que deve se r utilizado para conse gui -los; 
ACTION (Agir): é onde não pre cisa mai s f aze r nada. ERRADA 
III- CHECK ( Control ar): o te rceiro passo é a análise ou ve ri fi cação dos re sultados alcançados e 
dados cole tados; ACTION (Agir): é a últi ma f ase , a re ali zação das ações corre tivas. CORRETA 
IV- PLAN é a exe cução do plano, ou seja, impleme ntar de acordo com o que foi pl anejado na 
e tapa ante rior; DO de fi ne quais mudanças poderão ser fei tas e quais outros ci c l os pode m se r 
disparados para a me lhoria do processo em que stão. ERRADA 
 
 
 
 
44- Administrar é um processo dinâmi co e contínuo e m que de cisõe s são tomadas a todo 
mome nto, e subseque nte mente e xe cutadas, visando proporci onar a e f icácia e a e fi ciê ncia 
organi zaci onal . O admini strador obtém resultados a partir da transformação dos re cursos 
nos obje ti vos da e mpre sa, com o míni mo de pe rdas possíve l. Quanto às funçõe s de um 
e xe cuti vo nas organizaçõe s, Chiavenato ( 2014) apre se nta quatro funçõe s admi ni strativas. 
Assinale a alte rnati va CORRETA que apre se nta essas funçõe s:
( I ) Ide ntifi cou- se que a parte psicológi ca do ope rário e stava se ndo afe tada pelo fator 
il uminação. 
( IV ) Foi ve rif icadoque os f uncionários, utili zando mé todos poucos conve ncionai s, após 
chegarem ao se u obje ti vo de produção, passavam a di mi nuir o ritmo de trabal ho. 
( II ) Perce be u- se que um trabalho e m equi pe com inte rvalos e um ambie nte com 
il uminação ade quada proporcionavam o me l horame nto da produtivi dade . 
FONTE: RICHTER, Rosana. Fundamentos e te ori a organi zacional. Indaial : UNIASSELV I , 2016. 
 
 
 
 
47- A organi zação de ve se r um siste ma social e m que haja i nte ração e ntre as pessoas, por 
mei o de dife renciação e divisão dos trabal hos. No e ntanto, ne m todas as pessoas estão 
de ntro da organização, sendo que esta depe nde de vários atore s ex te rno s para garantir uma 
rel ação e movi me ntação de ne gócio. Os parti cipantes de ntro e fora da organização têm 
contri buições e i ncentivos para essa i nte ração (RICHTER, 2016) . Sobre os participante s da 
organi zação, uti li zando o códi go a segui r: 
I- Empregados. 
II- Inve stidores. 
III- Fornece dores. 
IV- Cli e nte s. 
( IV ) Motivados pe lo pre ço, quali dade , condi ções de pagame nto e satisf ação das 
ne cessi dade s. 
( II ) Motivados pe l a re ntabil i dade , l ucrativi dade , liquidez, divi dendos e re torno do 
inve sti mento. 
( I ) Motivados por sal ários, be ne fí cios, prêmi os, elogios, oportunidades, reconheci mento e 
se gurança no trabal ho. 
( III ) Motivados pe l o preço, condi ções de pagame nto, faturamento e garantia de novos 
ne góci os. 
FONTE: RICHTER; Rosana. Fundame ntos e te ori a organi zacional. Indaial : U NIASSELVI, 2016. 
 
 
 
 
48- O e strutural ismo na Te oria Organizaci onal é o re sultado da i nfluê ncia das mai s di ve rsas 
corre ntes do e struturalismo e m outras áreas do conhe ci me nto. Organização formal e 
inf ormal , re compe nsas materiais e so ci ais, os dife re ntes enfoque s da organização e os nívei s 
da organização são alguns dos aspectos organizacionais tratados pe l o e struturali smo. Sobre 
os ní veis organizaci onai s, associe os ite ns, utili zando o código a se guir: 
I- Ní ve l Técnico. 
II- Ní ve l Ge re ncial. 
III- Ní ve l Insti tucional. 
( II ) Consi de rado o i ntermediário, tem como função se gui r as orde ns do ní vel mai s ele vado, 
e m resumo, transforma as e straté gias e m ação.
( I ) Dá- se por mei o das pe rspectivas ope racionai s, re ali zado em curto prazo e se g ue uma 
de termi nada rotina. 
( III ) O ní ve l que de fi ne as estratégi as e as perspe cti vas a se rem adotadas e m um longo 
prazo. 
 
 
 
 
49- A Teoria Estruturalista apre senta que o home m na organi zação te m a nece ssi dade de ser 
be m-suce di do. Para isso, são ne cessári as al gumas caracte rí sticas (CHIAVENATO, 2011) . Sobre 
e ssas características, associe os ite ns, uti li zando o códi go a seguir: 
I- Fle xi bi li dade . 
II- Tole rânci a às f rustraçõe s. 
III- Capacidade de adiar as recompe nsas. 
IV- Permane nte de sej o de re al i zação. 
( III ) Ne ce ssidade de compe nsação do trabalho se r e fe tuado de ntro da organização em 
favor das pre fe rê nci as vocacionais das pe ssoas e m faze r outras atividades. 
( I ) Pe la constante mudança da vi da mode rna, o home m e stá disposto a fazer e ssas 
mudanças. Essa variaç ão é ne cessári a no comportamento da dive rsidade e dos papéi s 
de sempenhados pela organi zação. 
( IV ) As normas i nte rnas devem garantir a conformi dade e a coope ração, asse gurando o 
acesso ao cre scime nto da carre ira, promove ndo re compe nsas e sanções s ociai s e mate riais. 
( II ) O e nvolvi mento de toda a organização te m como evi tar o de sgaste emocional , pelos 
moti vos de confl itos internos das nece ssi dade s indi viduais, cujo rel acioname nto é reali zado 
por normas e e scri tas. 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. I ntrodução à teoria ge ral da admi nistração. 8. e d. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011. 
 
 
 
50- Se gundo Chi avenato ( 2011) , a lide rança te m uma f unção muito importante no 
de senvolvi mento das pe ssoas. A li de rança depende mui to do comportame nto do lí de r para 
que se ja segui do e obse rvado como um responsável na áre a da e mpre sa que e stá 
e xe cutando suas taref as. Os humani stas de fe nde m que se pode divi di r em vári os ângulos a 
li de rança. Sobre e ssa pe rspe ctiva humani sta com relação à lide rança, assinale a al ternativa 
CORRETA: 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à teoria ge ral da admi nistração. 8. ed. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011. 
( X ) Lide rança como um f e nôme no de i nfl uê ncia inte rpe ssoal: se dá por mei o da 
comunicação social, buscando obje tivos comuns e a re alização de taref as da organização. 
( ) Lide rança como um processo e m função dos colaboradores: o líde r de ve re ali zar 
mudanças conforme sua visão sobre as si tuaçõe s e a própria pe rspecti va. 
( ) Lide rança como uma re lação funci onal horizontal: os colaboradore s s ão 
autoestrategistas na busca da satisf ação e dese nvol vime nto de todas as pe ssoas que faze m 
parte da organi zação. 
( ) Lide rança como um processo de redução da ce rte za de um grupo: te m como obje ti vo 
maxi mizar probl e mas de insegurança na e xe cução dos trabal hos, me l horando o 
comportame nto e a sati sfação do subordinado. 
 
 
 
 
51- O mode l o e m que m Hawthorne trabalhou buscou humani zar o trabal ho das pe ssoas e , 
e m 1924, atr avés de uma pesqui sa supe rvi si onada por Mayo, buscou ve ri fi car a 
produtividade no l ocal de trabal ho, de ntro dos princípi os da Te ori a Clássica. A pe squi sa se 
de u e m uma i ndústria de compone nte s el é tri cos, e m que a rotati vidade (tunove r) de pessoas 
chegava a 25 0% ao ano, e mesmo tentando i ncenti vos atravé s de aumentos sal ariai s, não 
trazi a satisf ação para o funcionário ( RICHTER, 2016, p.74) . Sobre o mode l o de Hawthrne , 
analise as segui ntes af irmativas: 
I- Na primei ra f ase , i de ntifi cou - se que a parte psicológica do operário estava se ndo afe tada 
pe lo fator il uminação. CORRETA 
II- A se gunda fase não tro uxe re spostas re fe re nte s ao ambie nte de trabal ho, mas, si m, a 
forma como e ram re ali zados o pagamento e os inte rvalos. ERRADA 
III- A te rce ira f ase da expe riê nci a trouxe para a organização um novo mode lo de 
coordenação e a criação de entrevi stas para ide ntifi car os probl e mas que e ram gerados 
de ntro da organização. CORRETA 
IV- Na quarta fase f oi verificado que os funcionários, uti lizando mé todos conve ncionais, após 
chegarem ao seu objeti vo de produção, conti nuavam mante ndo o ritmo de trabal ho. 
ERRADA 
FONTE: RICHTER, Rosana. Fundame ntos e te oria organi zacional. Indaial : UNIASSELV I, 2016. 
 
 
 
 
52- A admini stração de uma empresa é gui ada pel os esti los que o comportame nto humano 
aprese nta na organização. Esse estilo pode ser proj e tado e modifi cado conf orme o passar d o 
tempo e de situações adve rsas que a organi zação e nf renta ( CHIAVENATO, 2011). A te oria X 
tem como base descreve r si tuaçõe s não de se jadas e ine ficientes do comportamento 
humano. Com relação às situações do comportame nto humano obse rvadas pel a te ori a X, 
analise as afi rmati vas a se guir: 
I- As pessoas são consi de radas como pregui çosas e indole ntes por natureza, têm como 
convi cção e vi tar os trabalhos ou tentam trabalhar o mí nimo possí ve l, se mpre pensando nas 
recompe nsas salari ais e/ou mate riais. CORRETA 
II- Para não assumi r ri scos e garantir sua segurança, te m -se uma grande di f i cul dade e 
resi stê nci a na ace i tação das mudanças quando suge ridas. CORRETA 
III- As pe ssoas tê m grande pote nci al de autocontrole e autodiscipl i na, buscando assumir 
responsabili dade s e de se nvolve r os obje tivos que lhe foram confi ados. ERRADA 
IV- Fal ta de ambição: muitas dif icul dade s de assumi r re sponsabilidades, tê m te ndências de 
se rem di ri gidas, se nti ndo-se se guras ne ssa dependê ncia. O e gocê ntri co pe nsa mais no se u 
be m do que no be m de toda organi zação. CORRETA
( ) Lide rança como um processo de redução da ce rte za de um grupo: te m como obje ti vo 
maxi mizar probl e mas de insegurança na e xe cução dos trabal hos, me l horando o 
comportame nto e a sati sfação do subordinado. 
 
 
 
 
51- O mode l o e m que m Hawthorne trabalhou buscou humani zar o trabal ho das pe ssoas e , 
e m 1924, atr avés de uma pesqui sa supe rvi si onada por Mayo, buscou ve ri fi car a 
produtividade no l ocal de trabal ho, de ntro dos princípi os da Te ori a Clássica. A pe squi sa se 
de u e m uma i ndústria de compone nte s el é tri cos, e m que a rotati vidade (tunove r) de pessoas 
chegava a 25 0% ao ano, e mesmo tentando i ncenti vos atravé s de aumentos sal ariai s, não 
trazi a satisf ação para o funcionário ( RICHTER, 2016, p.74) . Sobre o mode l o de Hawthrne , 
analise as segui ntes af irmativas: 
I- Na primei ra f ase , i de ntifi cou - se que a parte psicológica do operário estava se ndo afe tada 
pe lo fator il uminação. CORRETA 
II- A se gunda fase não tro uxe re spostas re fe re nte s ao ambie nte de trabal ho, mas, si m, a 
forma como e ram re ali zados o pagamento e os inte rvalos. ERRADA 
III- A te rce ira f ase da expe riê nci a trouxe para a organização um novo mode lo de 
coordenação e a criação de entrevi stas para ide ntifi car os probl e mas que e ram gerados 
de ntro da organização. CORRETA 
IV- Na quarta fase f oi verificado que os funcionários, uti lizando mé todos conve ncionais, após 
chegarem ao seu objeti vo de produção, conti nuavam mante ndo o ritmo de trabal ho. 
ERRADA 
FONTE: RICHTER, Rosana. Fundame ntos e te oria organi zacional. Indaial : UNIASSELV I, 2016. 
 
 
 
 
52- A admini stração de uma empresa é gui ada pel os esti los que o comportame nto humano 
aprese nta na organização. Esse estilo pode ser proj e tado e modifi cado conf orme o passar d o 
tempo e de situações adve rsas que a organi zação e nf renta ( CHIAVENATO, 2011). A te oria X 
tem como base descreve r si tuaçõe s não de se jadas e ine ficientes do comportamento 
humano. Com relação às situações do comportame nto humano obse rvadas pel a te ori a X, 
analise as afi rmati vas a se guir: 
I- As pessoas são consi de radas como pre gui çosas e indole ntes por natureza, têm como 
convi cção e vi tar os trabalhos ou tentam trabalhar o mí nimo possí ve l, se mpre pensando nas 
recompe nsas salari ais e/ou mate riais. CORRETA 
II- Para não assumi r ri scos e garantir sua segurança, te m -se uma grande di f i cul dade e 
resi stê nci a na ace i tação das mudanças quando suge ridas. CORRETA 
III- As pe ssoas tê m grande pote nci al de autocontrole e autodiscipl i na, buscando assumir 
responsabili dade s e de se nvolve r os obje tivos que lhe foram confi ados. ERRADA 
IV- Fal ta de ambição: muitas dif icul dade s de assumi r re sponsabilidades, tê m te ndências de 
se rem di ri gidas, se nti ndo-se se guras ne ssa dependê ncia. O e gocê ntri co pe nsa mais no se u 
be m do que no be m de toda organi zação. CORRETA 
FONTE: CHIAVENATO, Idal be rto. Introdução à teoria ge ral da admi nistração. 8. ed. Ri o de 
Jane i ro: Elsevie r, 2011. 
 
 
 
 
53- A Igreja Católi ca Apostóli ca Romana é uma das instituiçõe s mais anti gas do mundo, data 
de , aproxi madame nte , doi s mil anos. A institui ção apresenta uma históri a rel acionada com o 
Império Romano, sobretudo, no que tange à organi zação f ormal, hie rarquia e dec i são a 
distância. Atualme nte, apre se nta uma estrutura mundi al, na qual as di ve rsas e ntidade s 
pe rte nce nte s (dioce ses e bispos) re sponde m a uma única autori dade , o papa. A re spe i to da 
inf l uê ncia da Igre j a Católica na história da Administração, assinal e a alt e rnativa CORRETA: 
( ) A Igrej a Católi ca de se nvolve u um mé todo de organização pouco ef icie nte e com 
obje tivos muito di ve rsos. 
( X ) A confi guração ge ográfi ca e mundial da Igreja Católica de monstra a e xistê nci a de uma 
e strutura organizacional com a apl i cação de técnicas admi nistrativas, que perpassou 
dive rsos anos. 
( ) A Igrej a Católica é um tipo de organização que i nstitui u técnicas de te mpos e 
movi me ntos, tal f ato a tornou ef i cie nte e m todo o mundo. 
( ) A história da Igre ja Catól ica não te m rel ação a l guma com a da administração, j á que a 
pri mei ra só se rel aciona com a fé das pe ssoas. 
 
 
 
 
 
54- A Teoria Ne ocl ássi ca da Admi nistração pode ser compreendi da como uma re conside ração 
e reafi rmação de al guns dos pressupostos da Te ori a C lássica. U ma das pe rspecti vas ce ntrai s 
é de que dete rminados princípios possam se r apl icados a todas as organizaçõe s. A re spe i to 
dos princí pi os, assinale a alternativa CORRETA: 
( ) Plane jar; organizar; ne goci ação e ntre subordinados e lí de res; controlar. 
( ) Efi cácia e ef i ciê nci a; ce ntralização e de sce ntral ização; mudança e incerteza. 
( X ) Di visão do trabal ho; e spe ciali zação; hie rarquia; ampl i tude administrativa. 
( ) Tempos e movime ntos; fadiga humana; hi e rarqui a; supe rvisão funci onal .
55- A Organi zação R aci onal do Trabal h o (ORT) f oi um conjunto de instrume ntos e análi se s 
de senvolvi do por F rede rick Tayl or, que , poste riorme nte , foi de nominado de Teoria Científi ca 
da Admini stração. C onside rando a ORT, classif i que V para as se nte nças ve rdadeiras e F para 
as fal sas: 
( V ) O e studo de te mpo e movime ntos consi ste , sobre tudo, na decomposi ção das tare fas e 
operações, a fi m de constituir uma sé rie ordenada composta por movi mentos si mple s. 
( F ) O e studo da fadiga vi sa i de ntif icar as causas de abse nteí smo, a fi m de mel horar a 
qual idade de vida no trabal ho. 
( F ) A e spe ci al ização do operário e stá re l acionada com proporci onar cursos para que e l e s 
de senvolvam conhe ci mentos mai s comple tos sobre o trabal ho de se nvol vido. 
( V ) A padroni zação obje ti va cri ar movi mentos comuns base ados na e ficiê nci a que ele s 
podem proporci onar ao proce sso produtivo. 
( F ) Supe rvisão f unci onal é a criação de vários supervisores com os quais os ope rári os 
de vem se re l acionar. 
 
 
 
 
 
56- Di ve rsas i nfl uê ncias históri cas pode m se r refe renciadas como i mportante s para o 
de senvolvi mento da Admi ni stração e nquanto áre a do conhe cimento. A re spe i to das 
característi cas de cada uma dessas i nfl uências, associe os ite ns, uti lizando o códi go a segui r: 
I- Mi litar. 
II- Desenvolvi me nto da ciê nci