Resenha critica de caso 7 Eleven - Estratégia de distribuição R L

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
JEAN GABRIEL PEREIRA PINHEIRO
Trabalho da disciplina: Estratégias de Distribuição R. Logísticas
 		Tutor: Prof: Geraldo G. Filho
 SÃO GONÇALO
 2020
Referências: HAVARD BUSINESS SCHOOL, LACC 514 – P04 DAVID E.BELL;HAL HOGAN
7-ELEVEN,INC
 O presente trabalho relata a história da empresa 7- Eleven, inc. uma organização pioneira no conceito de lojas de conveniências e alimentos frescos nos EUA. Iremos borda toda a trajetória da empresa 7 Eleven,Inc, desde o surgimento da Southland Ice Company em Dallas, com uma odeia inovadora, a empresa fornecedora de gelo enxergou a possibilidade de ofertar outros serviços aos clientes como: alimentos e gasolina em horários alternativos. O crescimento da marca evoluiu junto com o crescimento do mercado dos EUA, a expansão dos negócios para o Japão com abertura das lojas no pais. Os investimentos em tecnologia da informação, a criação de um sistema próprio de distribuição, as diversificação das operações e a transformação em uma empresa de capital limitado. Até o declínio e o pedido de falência em 1990. E posteriormente a reestruturação estratégica proporcionada por investimentos da Ito-Yokado, elevando a marca 7-Eleven, Inc. ao reconhecimento mundial em desenvolvimento e empreendedorismo. A satisfação de James Keyes, presidente e principal executivo da 7-Eleven em 2003, ao analisar os dados de vendas era notória. A estratégia de transformar os alimentos frescos em “carro chefe” da marca e principal fonte de lucro havia dado muito certo. E o Big EatsDeli continuava com grande sucesso desde seu lançamento em 2002.
 A euforia de Keyes era devido a SEJ ser a maior rede de lojas de conveniência dos EUA. Dados fiscais de 2002 demonstravam uma receita superior a $10,1 bilhões, decorrente da venda de mercadorias e gasolina. A SEJ contava com uma infraestrutura de 5823 lojas, das quais 5327 estavam localizadas em 31 estados americanos e no Distrito de Colúmbia, e outras 496 espalhadas por cinco províncias do Canadá. Os lucros brutos eram de aproximadamente $2,8 bilhões, com margem bruta de lucro de 34,7% sobre a venda de mercadorias.
 Em 2001, as vendas atingiram uma alta de 5,4%, e uma mesma loja atingiu um recorde histórico de 5 anos de crescimentos consecutivos em 3,3%. As mercadorias como os cigarros e bebidas não alcoólicas representavam metade do total de mercadorias vendidas. Cerca de 60% das lojas SEI dos EUA eram franquias independentes, e aproximadamente metade delas comercializava gasolina. Outras receitas como pagamentos de royalties por licenciamentos das operações em cerca de 19 países, incluindo o Japão, e outras 485 lojas franqueadas nos EUA geraram $103 bilhões. Os consumidores da Ásia apresentavam uma grande simpatia por esse modelo de lojas, e assim a maior concentração das lojas de conveniência da 7-Eleven era nesse continente. As lojas de conveniência com a marca 7-Eleven espalhadas no mundo chegaram a 23434 unidades em 2002. O que garantiu uma geração em receita total de $33 bilhões, e o status de maior rede de lojas de conveniência do mundo.
Em 2004, os executivos da SEJ tinham total confiança na diretoria, e que os novos desafios estratégicos seriam alcançados. Esses desafios eram remodelar as lojas de Austin, de acordo com os alimentos frescos. A campanha publicitária lançada a nível nacional em 2004, era para alavancar sua nova linha de alimentos frescos. A meta de Keyes era alcançar uma participação no volume de vendas desses produtos, de 6% a 7% em média para 20% em cinco anos. A incerteza era quanto à aceitação dos clientes a esses novos produtos alimentícios. Todos sabiam que os clientes eram fiéis a marca 7-Eleven. Analistas não acreditavam no alcance do sucesso pelos planos de Keyes, que em contra partida se apoiava no sucesso da SEJ, e nos números promissores das lojas do Havaí e Escandinávia. Onde as vendas de alimentos frescos saltaram de 5% para 20% em pouco tempo. A iniciativa estratégica da venda de alimentos frescos foi de Toshifumi Suzuki, presidente do conselho “ADM” e principal executivo da Seven-Eleven Japan Co. Ltda (SEJ)e da Ito-Yokado, uma rede japonesa de supermercados,a qual detinha 50,6% da SEJ.
Depois de anos de empenho e esforços, keyes percebeu que os japoneses antes pacientes, apresentavam uma certa inquietude. Era chegada a hora de apresentar resultados positivos. Apesar de Keyes ter a mesma visão estratégica de Suzuki, e os números iniciais de vendas eram bem confiantes, ainda havia muita incerteza quanto ao futuro do projeto. Algumas armadilhas e incógnitas ainda tinham que ser superadas.Devido ao cenário competitivo muito acirrado entre as lojas de conveniência nos EUA,o know-how dos japoneses no comércio varejista. . A dúvida era se os americanos continuariam a comprar na 7-Eleven depois da euforia inicial. Sendo que as lojas concorrentes eram mais numerosas que no Japão.
E a maior dificuldade era em relação a imagem atribuída historicamente as lojas de conveniência, de ser um local apenas para compra de cigarros, bebidas, gasolina e bilhetes de loteria. Esse conceito de loja foi inserido no Japão em 1970. Quando a 7-Eleven Japan (SEJ) abriu sua primeira loja de conveniência no país, já havia cerca de 500 lojas semelhantes em funcionamento. . A estratégia adotada por Suzuki foi a rápida expansão, usando a franquia como forma de disseminar as lojas 7-Eleven na região. Onde os mercados familiares dominavam o comércio de alimentos e possuíam vasta influência política. Assim Suzuki escolheu cuidadosamente seus parceiros e os convenceu a implantar a metodologia de negócio proposta pela 7-Eleven. O principal critério de escolha das lojas parceiras, era a possibilidade de atingir o , retorno do investimento ao o quinto ano de operação. A maior vantagem da SEJ ao adotar essa estratégia de expansão era em relação a isenção quanto aos custos fixos de propriedade dos imóveis, que continuavam sendo de responsabilidade dos donos.
 A SEJ disponibilizava o total apoio técnico e gerencial ao seus franqueados. Outra estratégia de sucesso foi a de dominar o mercado, com um avanço territorial lento, mais gradativo.
Em 2002, a SEJ era a maior rede de conveniência do Japão, com 9743 lojas. Sendo 1300 delas em Tóquio, ao contrário dos concorrentes que mantinham presença em todo país, lojas da 7-Eleven só estavam presentes em 32 das 47 regiões administrativas do Japão. Somente no final de 2002 que a SEJ abriu suas primeiras lojas em Chukyo, a 3ª maior metrópole japonesa. Uma grande vantagem que as lojas de conveniência tinham no Japão, era que até a década de 1990 uma regulamentação do governo estipulava o tamanho e o horário de funcionamento para as lojas de médio e grande porte. Assim, os mini mercados dos postos de combustíveis não ofereciam concorrência efetiva para esse setor de comércio. Mais algumas redes de supermercados utilizavam da estratégia de investirem em lojas de conveniência como forma de crescimento econômico. Em 1979, suas ações eram negociadas em separado na Bolsa de Valores de Tóquio. Dados de 2003 mostraram que a SEJ obteve uma receita bruta de ¥424,1 bilhões, e uma receita líquida de ¥82,4 bilhões. O que significava um crescimento em relação aos números do ano anterior.
Isso proporcionou a SEJ um valor de mercado superior ao da Ito-Yokado, com um retorno de investimento de 13,4%, a posicionando entre as empresas de capital aberto de primeira linha no Japão.
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