RESENHA CRITICA ZARA MODA RAPIDA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇ
Resenha Crítica
Ang
 
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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
ÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇ
SERVIÇOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Angélica Neiva Corrêa 
 
Trabalho da disciplina LOGÍSTICA AVANÇADA
 Tutor: Prof. Audemir L
 
 
Vitória - ES 
2020
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
ÕES, PRODUÇÃO E 
 
 
ÍSTICA AVANÇADA 
Audemir L. de Queiroz 
 
 
 
Referência: 
GHEMAWAT, Pankaj. NUENO, Jose Luis.
School, dezembro,
http://pos.estacio.webaula.com.br/Trabalhos/Suplementos/1099/84665/44007.p
df. Acesso em 31 de agosto de 2020
 
A Zara é uma empresa espanhola do ramo de 
parte do grupo Inditex (Industria de Diseño T
Ortega, que começou a trabalhar na 
empresas do grupo Ind
sucedida, só no ano de 2001 mostrou um lucro 
receita de € 3.250 milhões. No ano posterior, as ações do grupo 
um aumento de 50% do seu valor, chegando a 
As redes de vestuário se configuravam pelo exemplo matriz de cadeia global 
onde o controle estava com
vendas, marketing e serviços financeiros 
que ajam como corretores estratégicos, onde fazem a ponte entre as fábricas e o 
mercado exterior. As empresas de comércio exterior seguiam
intermediários transacionais, combinavam os cursos físicos do vestuário desde a 
indústria exportadora at
eram os atributos da estrutura vertical do ramo de mercadorias do vestuário.
Apesar da interiorização ou não da maioria das atividades transacionais, os 
varejistas eram importantes
Um dos principais impulsionadores do crescimento do comércio era a integração 
cada vez maior de varejistas do setor têxtil em grandes mercados consumidores 
com as importações diretas de varejo, que representavam 50% de toda
importações de vestuário
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ZARA: MODA RÁPIDA 
NUENO, Jose Luis. Zara: Moda Rápida. 
dezembro, 2006. Disponível em:
http://pos.estacio.webaula.com.br/Trabalhos/Suplementos/1099/84665/44007.p
31 de agosto de 2020. 
A Zara é uma empresa espanhola do ramo de vestuário
(Industria de Diseño Textil). Grupo este, fundado por Amancio 
Ortega, que começou a trabalhar na área de vestiário como office boy
empresas do grupo Inditex tem uma trajetória e expansão grandiosa e bem 
sucedida, só no ano de 2001 mostrou um lucro líquido de € 340 milh
250 milhões. No ano posterior, as ações do grupo 
um aumento de 50% do seu valor, chegando a € 13,4 bilhões de euros.
As redes de vestuário se configuravam pelo exemplo matriz de cadeia global 
onde o controle estava com o comprador. Estudos de design, combinações únicas, 
vendas, marketing e serviços financeiros concedem aos empresários
ajam como corretores estratégicos, onde fazem a ponte entre as fábricas e o 
As empresas de comércio exterior seguiam
transacionais, combinavam os cursos físicos do vestuário desde a 
exportadora até o comercio varejista importador. Essas características 
eram os atributos da estrutura vertical do ramo de mercadorias do vestuário.
Apesar da interiorização ou não da maioria das atividades transacionais, os 
varejistas eram importantes na formação das importações dos países desenvolvidos. 
Um dos principais impulsionadores do crescimento do comércio era a integração 
cada vez maior de varejistas do setor têxtil em grandes mercados consumidores 
com as importações diretas de varejo, que representavam 50% de toda
vestuário da Europa Ocidental. Ao longo do tempo
. Harvard Business 
Disponível em: 
http://pos.estacio.webaula.com.br/Trabalhos/Suplementos/1099/84665/44007.p
vestuário varejista que faz 
extil). Grupo este, fundado por Amancio 
ice boy. A Zara e as 
tem uma trajetória e expansão grandiosa e bem 
€ 340 milhões sobre a 
250 milhões. No ano posterior, as ações do grupo Inditex alcançaram 
bilhões de euros. 
As redes de vestuário se configuravam pelo exemplo matriz de cadeia global 
, combinações únicas, 
empresários e varejistas 
ajam como corretores estratégicos, onde fazem a ponte entre as fábricas e o 
As empresas de comércio exterior seguiam sendo importantes 
transacionais, combinavam os cursos físicos do vestuário desde a 
é o comercio varejista importador. Essas características 
eram os atributos da estrutura vertical do ramo de mercadorias do vestuário. 
Apesar da interiorização ou não da maioria das atividades transacionais, os 
tações dos países desenvolvidos. 
Um dos principais impulsionadores do crescimento do comércio era a integração 
cada vez maior de varejistas do setor têxtil em grandes mercados consumidores 
com as importações diretas de varejo, que representavam 50% de todas as 
o longo do tempo, o aumento do 
 
 
tamanho médio das lojas foi forçado pela concentração do comércio varejista junto 
retirada de pequenas lojas independentes. Com base em algumas 
Europa Ocidental era responsável por 34% do mercado, os EUA por 29% e a Ásia 
por 23%, de um mercado com gastos em torno de 
contraste do tamanho dos mercados bem como os padrões populacionais retratava
importantes diferenças de gastos "
crescimento menor, do que
capita". Assim, o percentual 
Contudo, não havia uma uniformidade na área da moda internacional. 
medida que as pessoas t
Especialmente entre os mais jovens que tinham laços de comunicação cada vez 
maiores e respondiam às tendências locais, globais e elementos culturais. Deste 
modo, consultores da Mckinsey apont
entenderam além de suas fronteiras, são elas
mercado ao contrário de competir com toda cadeia de valores, investir em marcas, 
focar parcerias, reduzir os investimentos e deliberar as d
fator de preço. 
À medida que a Zara, na maioria de seus mercados, competia com varejistas 
locais, eram apontados como concorrentes compatíveis mais próximos a Gap, 
e a Benetton. Todos esses, em relação á Zara, tinham escopos
limitados onde a maioria de suas produções e lojas eram próprias. Diante da Inditex, 
os dois maiores varejistas especialistas em vestuário no mundo eram a Gap e 
H&H. A Benetton apostava muito na produção própria, mas a maioria de suas lojas
eram dirigidas por terceiros. Já a Inditex, fazia o contrário, 
produção, mas detinha a maioria de suas lojas
do mundo. A maioria de seus funcionários eram mulheres e jovens (com média de 
idade de 26 anos), 80% de seus funcionários estavam implicados na 
do varejo, 8,5% trabalhavam na fabricação e os outros 11,5% atuavam com 
administração da empresa, design
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tamanho médio das lojas foi forçado pela concentração do comércio varejista junto 
retirada de pequenas lojas independentes. Com base em algumas 
al era responsável por 34% do mercado, os EUA por 29% e a Ásia 
por 23%, de um mercado com gastos em torno de € 900 bilhões em todo mundo. 
traste do tamanho dos mercados bem como os padrões populacionais retratava
importantes diferenças de gastos "per capita". Tais gastos
do que, proporcionalmente com a ampliação da receita "
". Assim, o percentual diminuía conforme a renda aumentava.
Contudo, não havia uma uniformidade na área da moda internacional. 
as pessoas tinham mais conhecimento, mais rápida a moda mudava. 
Especialmente entre os mais jovens que tinham laços de comunicação cada vez 
maiores e respondiam às tendências locais, globais e elementos culturais. Deste 
modo, consultores da Mckinsey apontaram cinco novas formas de varejo que se 
entenderam além de suas fronteiras, são elas: escolher um ramo específico
mercado ao contrário de competir com toda cadeia de valores, investir em marcas, 
focar parcerias, reduzir os investimentos e deliberar as diferenças internacionais do 
medida que a Zara, na maioria de seus mercados, competia com varejistas 
locais, eram apontados como concorrentes compatíveis mais próximos a Gap, 
e a Benetton. Todos esses, em relação á Zara, tinham escopos
limitados onde a maioria de suas produções e lojas eram próprias. Diante da Inditex, 
os dois maiores varejistas especialistas em vestuário no mundo eram a Gape 
. A Benetton apostava muito na produção própria, mas a maioria de suas lojas
eram dirigidas por terceiros. Já a Inditex, fazia o contrário, terceirizavam toda sua 
detinha a maioria de suas lojas: a Zara e outras cinco redes ao redor 
do mundo. A maioria de seus funcionários eram mulheres e jovens (com média de 
26 anos), 80% de seus funcionários estavam implicados na 
do varejo, 8,5% trabalhavam na fabricação e os outros 11,5% atuavam com 
ministração da empresa, design e logística. 
tamanho médio das lojas foi forçado pela concentração do comércio varejista junto à 
retirada de pequenas lojas independentes. Com base em algumas estimativas, a 
al era responsável por 34% do mercado, os EUA por 29% e a Ásia 
ões em todo mundo. O 
traste do tamanho dos mercados bem como os padrões populacionais retratava 
". Tais gastos promoviam um 
proporcionalmente com a ampliação da receita "per 
conforme a renda aumentava. 
Contudo, não havia uma uniformidade na área da moda internacional. À 
nham mais conhecimento, mais rápida a moda mudava. 
Especialmente entre os mais jovens que tinham laços de comunicação cada vez 
maiores e respondiam às tendências locais, globais e elementos culturais. Deste 
aram cinco novas formas de varejo que se 
escolher um ramo específico do 
mercado ao contrário de competir com toda cadeia de valores, investir em marcas, 
iferenças internacionais do 
medida que a Zara, na maioria de seus mercados, competia com varejistas 
locais, eram apontados como concorrentes compatíveis mais próximos a Gap, H&H 
e a Benetton. Todos esses, em relação á Zara, tinham escopos verticais mais 
limitados onde a maioria de suas produções e lojas eram próprias. Diante da Inditex, 
os dois maiores varejistas especialistas em vestuário no mundo eram a Gap e a 
. A Benetton apostava muito na produção própria, mas a maioria de suas lojas 
terceirizavam toda sua 
a Zara e outras cinco redes ao redor 
do mundo. A maioria de seus funcionários eram mulheres e jovens (com média de 
26 anos), 80% de seus funcionários estavam implicados na área de vendas 
do varejo, 8,5% trabalhavam na fabricação e os outros 11,5% atuavam com 
 
 
A maior e mais internacionalizada rede do Grupo Inditex era a Z
de 2001 já tinham 507 lojas em diversos países. Os estilistas da Zara 
constantemente observavam os interesses de seus clientes e faziam encomendas a 
fornecedores internos e externos. Além disso, a Zara criava e fabricava novos 
modelos num prazo de quatro a cinco semanas e alteravam coleções já existentes 
em duas semanas. 
A Zara tinha um grupo de funcionários especializados em abastecimento e 
desenvolvimento do produto para suas três áreas
para crianças. Esse grupo 
tempo aumentavam e modificavam produtos bem sucedidos. Por ano, a Zara tinha 
duas coleções básicas, uma outono/inverno inserida em 
e outra primavera/verão para o mês de jan
e disponibilizados em algumas lojas
distribuição em grande escala quando a resposta dos consumidores fosse positiva. 
De maneira geral, esse grupo criativo de designers não tinha
a um simples desenho, também observavam os interesses e preferências dos 
clientes e fazia seu planejamento estratégico baseado na demanda de vendas.
A Zara possuía um centro de distribuição que operava em dois turnos, tanto 
os produtos fabricados internamente e externamente passavam por ele. Com seu 
sistema de rastreamento 
identificados por código de barras sobre carretéis de dobra que dobravam 45 mil 
peças por hora. 
A Zara tinha o propósito de sempre ter uma grande diversidade de novas 
peças, bolsas, acessórios, sapatos e depois linhas de toalhete e cosmético. Baixos 
preços e lojas um tanto refinadas em 
ligados a moda. O merchandising
transformação rápida, com a temática em alta moda e qualidade moderada. Os 
preços eram estipulados internamente, deviam ser mais baratos que a concorrência 
nas peças semelhantes e esperavam
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A maior e mais internacionalizada rede do Grupo Inditex era a Z
de 2001 já tinham 507 lojas em diversos países. Os estilistas da Zara 
constantemente observavam os interesses de seus clientes e faziam encomendas a 
fornecedores internos e externos. Além disso, a Zara criava e fabricava novos 
zo de quatro a cinco semanas e alteravam coleções já existentes 
A Zara tinha um grupo de funcionários especializados em abastecimento e 
desenvolvimento do produto para suas três áreas: para mulheres, para homens e 
para crianças. Esse grupo criativo fazia produtos para estação corrente e ao mesmo 
tempo aumentavam e modificavam produtos bem sucedidos. Por ano, a Zara tinha 
uma outono/inverno inserida em suas lojas no mês de junho 
e outra primavera/verão para o mês de janeiro. Novos produtos eram desenvolvidos 
algumas lojas estratégicas e só tinham sua produção e 
distribuição em grande escala quando a resposta dos consumidores fosse positiva. 
De maneira geral, esse grupo criativo de designers não tinham o trabalho restringido 
a um simples desenho, também observavam os interesses e preferências dos 
clientes e fazia seu planejamento estratégico baseado na demanda de vendas.
um centro de distribuição que operava em dois turnos, tanto 
fabricados internamente e externamente passavam por ele. Com seu 
sistema de rastreamento móvel era possível destinar produtos nas 
identificados por código de barras sobre carretéis de dobra que dobravam 45 mil 
nha o propósito de sempre ter uma grande diversidade de novas 
peças, bolsas, acessórios, sapatos e depois linhas de toalhete e cosmético. Baixos 
preços e lojas um tanto refinadas em áreas nobres para trazer mais consumidores 
ligados a moda. O merchandising focava linhas de produtos amplas e de 
transformação rápida, com a temática em alta moda e qualidade moderada. Os 
preços eram estipulados internamente, deviam ser mais baratos que a concorrência 
s peças semelhantes e esperavam-se que os lucros fossem pre
A maior e mais internacionalizada rede do Grupo Inditex era a Zara, no final 
de 2001 já tinham 507 lojas em diversos países. Os estilistas da Zara 
constantemente observavam os interesses de seus clientes e faziam encomendas a 
fornecedores internos e externos. Além disso, a Zara criava e fabricava novos 
zo de quatro a cinco semanas e alteravam coleções já existentes 
A Zara tinha um grupo de funcionários especializados em abastecimento e 
para mulheres, para homens e 
criativo fazia produtos para estação corrente e ao mesmo 
tempo aumentavam e modificavam produtos bem sucedidos. Por ano, a Zara tinha 
uas lojas no mês de junho 
eiro. Novos produtos eram desenvolvidos 
estratégicas e só tinham sua produção e 
distribuição em grande escala quando a resposta dos consumidores fosse positiva. 
m o trabalho restringido 
a um simples desenho, também observavam os interesses e preferências dos 
clientes e fazia seu planejamento estratégico baseado na demanda de vendas. 
um centro de distribuição que operava em dois turnos, tanto 
fabricados internamente e externamente passavam por ele. Com seu 
era possível destinar produtos nas áreas corretas, 
identificados por código de barras sobre carretéis de dobra que dobravam 45 mil 
nha o propósito de sempre ter uma grande diversidade de novas 
peças, bolsas, acessórios, sapatos e depois linhas de toalhete e cosmético. Baixos 
nobres para trazer mais consumidores 
focava linhas de produtos amplas e de 
transformação rápida, com a temática em alta moda e qualidade moderada. Os 
preços eram estipulados internamente, deviam ser mais baratos que a concorrência 
se que os lucros fossem preservados. 
 
 
As grandes atrações
boca a boca. A empresa acreditava na exposição de suas vitrines e em 
apresentações internas para impulsionar sua imagem de mercado. Então a Zara era 
vista como uma loja de luxo, c
idéia de novidade, produtos de última moda com estilo e disponibilidade e também 
criando a expectativa de algo novo na próxima semana. Estratégia da escassez e 
oportunidade.Em uma matéria publicada em 2017
9% nos lucros do primeiro semestre, lucro líquido de 
comparação com seu primeiro semestre de 2016 teve um crescimento de 11,5% no 
faturamento. A empresa espanhola está em 93 países e faz 4
fora da Europa. O crescimento das vendas se deu pela abertura de novas lojas em 
mais de 35 países diferentes. Em comparação
vendas no primeiro semestre de 2017 e a
Em 2017 o grupo já tinha 7
Por fim, pode se afirmar que as condutas a
praticadas pela Inditex para o gerenciamento de seus negócios, continuam sendo 
possíveis, mostram resultados positivos e d
mundo. 
5 
ões da Zara eram suas ofertas e seus comentários positivos 
boca a boca. A empresa acreditava na exposição de suas vitrines e em 
apresentações internas para impulsionar sua imagem de mercado. Então a Zara era 
vista como uma loja de luxo, com preço acessível e exclusiva. Sempre vendendo a 
idéia de novidade, produtos de última moda com estilo e disponibilidade e também 
criando a expectativa de algo novo na próxima semana. Estratégia da escassez e 
Em uma matéria publicada em 2017 o grupo Inditex anunciou um aumento de 
9% nos lucros do primeiro semestre, lucro líquido de € 1,36 bilh
comparação com seu primeiro semestre de 2016 teve um crescimento de 11,5% no 
faturamento. A empresa espanhola está em 93 países e faz 40% de suas vendas 
fora da Europa. O crescimento das vendas se deu pela abertura de novas lojas em 
mais de 35 países diferentes. Em comparação, a Inditex inaugurou 113 pontos de 
vendas no primeiro semestre de 2017 e apenas 83 no primeiro semestre 
2017 o grupo já tinha 7.405 lojas de todas as suas marcas. 
Por fim, pode se afirmar que as condutas administrativas e de estratégi
praticadas pela Inditex para o gerenciamento de seus negócios, continuam sendo 
possíveis, mostram resultados positivos e disseminam cada vez mais a marca pelo 
comentários positivos 
boca a boca. A empresa acreditava na exposição de suas vitrines e em 
apresentações internas para impulsionar sua imagem de mercado. Então a Zara era 
om preço acessível e exclusiva. Sempre vendendo a 
idéia de novidade, produtos de última moda com estilo e disponibilidade e também 
criando a expectativa de algo novo na próxima semana. Estratégia da escassez e 
o grupo Inditex anunciou um aumento de 
€ 1,36 bilhões de euros. Em 
comparação com seu primeiro semestre de 2016 teve um crescimento de 11,5% no 
0% de suas vendas 
fora da Europa. O crescimento das vendas se deu pela abertura de novas lojas em 
a Inditex inaugurou 113 pontos de 
penas 83 no primeiro semestre de 2016. 
dministrativas e de estratégias 
praticadas pela Inditex para o gerenciamento de seus negócios, continuam sendo 
isseminam cada vez mais a marca pelo