Resenha - Estudo de caso Walmart

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA
Resenha Crítica de Caso 
Bruna Reis Costa
Trabalho da disciplina Globalização e Comercio Exterior
 
 Tutor: Prof. Maria da Luz Iria Melo
Vila Velha 
2020
ESTUDO DE CASO: O WALMART NO MUNDO 
Referência: ALCÁCER, JUAN, ABHISHEK AGRAWAL, E HARSHIT VAISH, O WALMART NO MUNDO, HARVARD BUSINESS SCHOOL, CASO 9-714-431, 06 DE DEZEMBRO DE 2013
O estudo de caso relata a expansão da rede varejista Walmart no mercado internacional; relata seus erros e acertos perante os preceitos da globalização e das estratégias de entrada no mercado internacional. 
Com início de sua expansão em 1991 abrindo lojas no México o Walmart marcou sua trajetória de sucesso e alguns percalços servindo de referência para outros grandes varejistas mundiais, adotou como seu principal modelo de trabalho o método mais conhecido como (EDLP) foi a grande referência nos negócios, talvez motivo de alguns percalços de sua trajetória, vale ressaltar principalmente em alguns países da Ásia, porém com forte expansão de mercado atingindo cerca de 30 países 6 seis continentes
Apesar das operações internacionais serem responsáveis agregarem 40% do valor acionário da empresa na bolsa, ainda nos EUA a venda líquida no mercado varejista era mais que o dobro das vendas internacionais. Entretanto, ao analisar o crescimento anual no mercado nacional e internacional, percebeu-se que a expansão das atividades no mundo era a maior fonte de crescimento para a organização. Abriu-se um leque de mercados emergentes aptos a receber filiais da organização, mas os executivos resolveram estudar as antigas investidas e com isso tentar descobrir a melhor forma de entrar em novos países, aprendendo com os erros do passado.
Em sua trajetória de início nas Américas o Walmart inaugurou na cidade de México (México) uma unidade de suas operações Sam´s Club, através de um empreendimento conjunto com a empresa local (Cifra) que era o varejista líder de mercado local, em 1997 o Walmart toma posição e adquire os negócios da Cifra mudando o nome para Walmart México (WALMEX) no ano 2000
Com a abertura da economia Mexicana em 1994 resultando no tratado (NAFTA) tratado norte americano de livre comércio, as estratégias do Walmart foram replicar seu modelo de atuação (EDLP) com foco na eficiência operacional atraindo os consumidores com aspectos visuais chamativos, interiores das lojas limpos, iluminados, bem organizados e divididos em seguimentos, algo novo na época, permitindo o Walmart a uma disputa direta com a concorrência local e levando a empresa a adotar em suas práticas operacionais métodos diferentes dos quais eram praticados na unidade matriz (Walmart EUA), como a adotarem a contratação de mão de obra barata para assim manterem os baixos custos permitindo a prática dos baixos preços, e também em parceria com empresas de transporte logístico local no objetivo de superar os desafios da cadeia de fornecimento
A estratégia foi voltada para a política de Preço Baixo Todos os Dia, eficiência organizacional e praticidade. Com o surgimento do Tratado Norte-Americano de Livre Comércio, começou a briga de preços com os varejistas locais. O Walmart tirou proveito da mão-de-obra barata, montou uma estrutura de distribuição simples e firmou parceria com empresa de transporte local, assim mitigaria os desafios logísticos de fornecimento. 
Contudo, no começo, a empresa errou em aspectos simples, que poderiam ter sido evitados com um estudo do mercado onde estavam se inserindo. Estacionamentos gigantescos eram obsoletos em uma comunidade que, por sua maioria, utilizava transporte público. Mas os gerentes conseguiram adaptar à situação e aprender com os erros.
No canada o Walmart entra no mercado canadense em 1994 com um modelo operacional muito semelhante aos das lojas americanas, acrescentando alguns diferencias como mais anúncios em jornais locais e ofertar uma maior variedade de produtos, móveis, eletroeletrônicos e produtos para pets, animais de estimação. Ao entrar com suas operações no Canada fez a aquisição de 120 lojas comandadas pela Woolwort Corporation (Woolco), que na época da aquisição tinham vendas até consideráveis atingindo cerca de US$ 1,4 bilhões de dólares, porém devido à má gestão não eram operações rentáveis. Tão logo o Walmart decidiu manter os funcionários inclusive a alta liderança mas renomeou todas as lojas e aplicou todo seu conhecimento operacional nos negócios que logo modificaram os números tornando os rapidamente rentáveis
Neste período a Woolco sofria devido a má gestão anterior; logo o Walmart renomeou a rede de lojas, mantendo os colaboradores e incluindo alta liderança, característica de sua rede. O formato das lojas era semelhante ao que utilizava nos EUA e, com aplicação do conhecimento operacional, a empresa obteve lucro
O Walmart iniciou as operações no maior país emergente da américa do sul Brasil em 1995, abrindo novas lojas com o mesmo formato e estratégias das operações americanas, em 2004 comprou 118 lojas do varejista Bompreço controlada pela empresa Holandesa em forte crise (Royal Ahold), as novas aquisições não tiveram tanto destaque e pouco fortaleceram a posição da empresa no Brasil pois estavam localizadas no maior parte do Nordeste, sendo o foco naquele momento a expansão no Sul e Sudeste onde havia maior concentração de habitantes do país, no ano seguinte o Walmart comprou 140 lojas do varejista Sonae SGPS AS localizadas principalmente no sul do país e corrigiu a falha anterior.
No ano de 2013 optou pela abertura de lojas de desconto, voltadas para às classes menos favorecidas, com remarcações que acompanhassem a métrica do mercado brasileiro. Apesar de uma lentidão por parte do Walmart para se adaptar ao mercado brasileiro, o Walmart chegou ao terceiro lugar no ranking de varejistas do país em 2011.
No mesmo ano que iniciou as atividades no Brasil, Walmart entra no mercado argentino (1995), não diferente dos demais mercados, enfrentou uma forte concorrência que ali estava atuante desde 1982 sucesso total entre os consumidores o grande varejista Frances (Carrefour), na Argentina o Walmart cresceu organicamente abrindo novas lojas próprias sendo 100% proprietário trazendo ainda super. Centros semelhantes aos do estilo americano.
Em 2013 o Walmart Argentina já operava com 94 lojas por todo país, detinha o segundo lugar no setor varejista de hipermercados, com participação de mercado em 25% representando 2% do mercado de varejo total e bastante espaço para explorar.
No ano de 2005, após a compra de 33,3% das ações da CARHCO, o Walmart chegou a América Central. A CARHCO operava com 363 lojas em cinco países, com 20000 associados e mais de US$ 2Bi em vendas. Em 2006, já com o controle acionário da companhia, a CARHCO se tornou Walmart Centroamérica e em seguida, 2010, unificou sua divisão ao Walmart de México
Após essa aquisição o Walmart permitiu que as lojas mantivessem a identidade local já que ocupavam boa colocação em seus respectivos mercados sem grandes ameaças de concorrentes, totalizando 645 lojas dentro de seus vários formatos de trabalho com vendas acima de US$ 4 bilhões em 2012 tornou se a liderança absoluta na América Central.
Tendo comprado 58,2% das ações da D&S no ano de 2005, o Walmart ingressou no mercado chileno. A D&S era o maior varejista no Chile, inclusive outros varejistas internacionais falharam nas suas portas nas tentativas de se inserir no mercado chileno. Mas a estratégia de entrada do Walmart foi através de parceria, com o maior varejista do país, que já atuava conforme o modelo do Walmart nos EUA.
O Walmart chegou na china em 1996 um ano após experiência em mercados emergentes como o Brasil e mercados instáveis como a Argentina, através de parceria com um pequeno investidor local abrindo um Walmart Supercenter e uma unidade Sam´s Club na cidade de Shenzen. Já em 2005 estabeleceu parceria com uma empresa sediada em Honk Kong a Citic Pacific, com interesses em negócios diversificados, desde rodoviascom pedágio até usinas e companhias áreas
Na China o cenário era bem diferente, com lojas familiares alicerçadas, fragmentado, apesar das justas margens de lucro. As compras ocorriam continuamente, mas em pequenas quantidades. Após uma tentativa de se afastar da política de Preço Baixo Todo Dia, focando na classe média chinesa, o Walmart retrocedeu e permaneceu no seu modelo de varejo de baixo custo, deu aos seus gerentes autoridade para comandar as operações localmente. Esta autonomia provocou alguns transtornos e forçaram a centralização de muitas decisões operacionais.
A entrada do Walmart no mercado coreano se deu em 1998 em modelo de aquisição conjunta com a compra de lojas do varejista holandês Makro, mas o modelo de trabalho do Walmart não era adequado aos consumidores coreanos que valorizam principalmente uma experiência de compra voltada e orientada para um serviço luxuoso, mais do que preços baixos. Concentraram o foco na oferta de produtos “secos” roupas, eletrônicos enquanto os coreanos estavam a procura com maior atenção voltadas para alimentos e bebidas, também enfrentaram forte concorrência local e depois de quase oito anos de resultados decepcionantes tiveram um resultado de prejuízo de US$ 9,9 bilhões em 2005, o que levou a empresa a sair do mercado em 2006 ao vender lojas para o maior concorrente local Shinsegae por US$ 880 milhões, o mesmo aconteceu com o varejista Carrefour que também teve dificuldades para fortalecer se e saiu do mercado na mesma época.
O Walmart chegou no Japão após ter comprado de 6% na participação da Seiyu, que passava por problemas. Não demorou e o Walmart comprou a rede em sua totalidade. O Walmart não obteve uma aceitação boa com a política de preços baixos, porque que os japoneses associavam tal política à baixa qualidade; num mercado bastante competitivo, onde até os varejistas nacionais tinham dificuldades para aumentar seus lucros, o Walmart encontrou grandes desafios. Carrefour e Tesco deixaram o mercado em 2011.
Quando entrou no mercado alemão, em 1997, por meio da aquisição de duas redes de lojas, que somadas chegavam a 96 lojas, o Walmart era o 3° maior varejista do mundo. Os clientes alemães focavam bastante em preços, mas a concorrência local era acirrada. As duas maiores redes tinham seus clientes bem fidelizados. As leis alemãs de fixação de preço e localização das lojas eram severas e os sindicatos bem influentes; isso rendeu vários prejuízos financeiros e de imagem ao varejista.
Na Europa, mais precisamente na Alemanha, iniciou as operações em 1997 após comprar a rede varejista Wertkauf com cerca de 24 lojas, constituindo 3% do mercado varejista no mundo, tudo era favorável, na Alemanha com consumidor preocupava se com o fator preço. Porém assim como em outros mercados a competitivida de era enorme e a empresa enfrentou uma intensa batalha com varejistas locais poderosos (Aldi e a Lidl), que eram eficientes em suas operações e bem posicionados no mercado, com uma clientela fiel e uma relação sólida com os fornecedores. As leis sobre fixação de preços e localização das lojas também foram fatores que atrapalharam a posição do Walmart, dificultaram bastante o caminho, incluindo episódios de má publicidade e violação das leis alemãs, fazendo com que a organização vendesse suas 85 lojas para o varejista Metro em 2006 depois de nove anos acumulando assim prejuízo de cerca de US$ 1 bilhão.
Em 1999, o Walmart se inseriu no Reino Unido, por meio da aquisição da Asda. Suas 200 lojas operavam segundo o modelo do Walmart nos EUA. A marca Asda foi mantida e rapidamente o Walmart “e ngoli u” os preços da concorrência; expandiu o inventário da Asda, inserindo produtos gerais. Após dois anos de integração de sistemas, a marca virou WalmartAsda e era, em 2012, o segundo maior varejista do Reino Unido.
O Walmart entrou no mercado africano em maio de 2011 adquirindo mediante aprovação do tribunal de concorrência da África do Sul, US$ 2,4 bilhões em ações do varejista Massmart em operação conjunta, tinha forte posicionamento com cerca de 377 lojas, destas 288 estavam localizadas na África do Sul, e as demais operavam em vários países africanos, neste acordo com o tribunal a organização tinha como obrigação fortalecer vínculos com fornecedores local e deveria evitar demissões nos dois primeiros anos de operação dos negócios.
Concluímos que, para uma empresa entrar no mercado internacional em qualquer outro país, é extremamente necessário conhecer o mercado a que se submeterão. Verificar hábitos, culturas, enfim, o perfil do público que será atendido é crucial para mitigar prejuízos futuros.