Sistemas de Mensuracao e Avaliacao de Desempenho Organizacional Diferentes Usos nas Empres

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Sistemas de Mensuração e Avaliação de Desempenho Organizacional: Diferentes Usos 
nas Empresas Industriais do Estado de São Paulo 
 
Autoria: Flavio Hourneaux Junior, Julio Araujo Carneiro da Cunha 
 
Resumo 
 
A pergunta que direciona esta pesquisa é: Em que extensão são utilizados os Sistemas de 
Mensuração e Avaliação de Desempenho (SMADs) em suas diferentes dimensões? A partir 
da tipologia de Henri (2009), buscou-se verificar diferenças no grau de uso dos SMADs pelas 
empresas e em função do seu porte e da origem de capital. A pesquisa de campo é do tipo 
survey, teve a participação de 149 empresas associadas ao CIESP (Centro das Indústrias do 
Estado de São Paulo). Os resultados apontam diferenças apenas na variável porte e na 
dimensão Monitoramento, não havendo diferenças nas demais dimensões e variáveis. 
 
 
 
 
 
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Introdução 
A área de Avaliação de Desempenho, que é voltada a estudar o conjunto de 
indicadores utilizados para se mensurar eficiência e eficácia das atividades organizacionais, se 
desenvolveu em grandes proporções nos últimos 20 anos (Taticchi, Asfalti & Sole, 2010). 
Esse desenvolvimento se deu, principalmente, pela importância em se ter esses sistemas como 
ferramenta da rotina organizacional. Isso se comprova por meio da quantidade de publicações 
neste tema corresponde a cerca de 20% do tempo de dedicação dos pesquisadores, desde 1994 
(De Wall, 2003); na disseminação de livros, websites e softwares dedicados ao assunto, o que 
levou à criação de um mercado bilionário (Neely, 2007). Até que se considera que esta 
questão tenha se tornado uma nova filosofia nas organizações, demandando novos processos e 
estruturas (Eccles, 1998). 
Esse desenvolvimento foi impulsionado também pelas demandas por sistemas 
rigorosos de avaliação de desempenho que pudessem suprimir a tomada de decisões baseadas 
em métodos robustos e não somente na intuição do gestor (Ermolayev & Matzke, 2007) ou 
em características unidimensionais exclusivamente financeiras (Venkatraman & Ramanujam, 
1986). Essas necessidades gerenciais evoluíram de forma que não se bastavam apenas a gerar 
métricas e mensurações de resultados, mas em como gerenciar esses resultados. Dessa forma, 
inevitavelmente, uma das direções dessa evolução foi o desenvolvimento de sistemas e 
modelos organizacionais não focados somente em mensurar o desempenho, mas de suprir 
algumas demandas gerenciais. Nessa linha de pensamento, Neely (2005) defende que um dos 
desafios da área é gerar sistemas voltados à gestão do desempenho e não somente à sua 
mensuração. Assim, os sistemas de avaliação de desempenho ganharam maiores proporções, 
de forma que a maneira pela qual eles são utilizados é um assunto em pauta e de extrema 
relevância tanto para os acadêmicos quanto para os profissionais da área. 
Isso se justifica porque comumente estudos estão focados nos motivos que levaram as 
organizações a adotarem seus sistemas de mensuração e avaliação e desempenho (e.g. 
Bourne, 2005), todavia, poucos têm como objetivo central analisar quais as justificativas para 
o uso desses sistemas (Wiersma, 2009). Ainda que algumas iniciativas tenham sido 
conduzidas, inclusive tentando estabelecer categorias de justificativas (e.g. Simons, 2000; 
Marr, 2004; Wiersma, 2009), elas ainda são poucas para se chegar a conclusões definitivas e 
haver uma linha de pensamento consolidada na área de conhecimento da Avaliação de 
Desempenho, especialmente pelo fato de que são necessárias comprovações empíricas de 
campo que justifiquem essa segregação de razões conforme a realidade organizacional. 
 Complementarmente, deve-se ter em mente que a elaboração de modelos e sistemas de 
mensuração e avaliação de desempenho organizacional deve respeitar as especificidades do 
tipo de organização (Souza & Williams, 2000) e setor da atividade econômica a que ele se 
aplica (Hourneaux Jr., 2005), já que cada especificidade dessas traz em seu bojo conceitos e 
premissas particulares. Isso se reflete, consequentemente, nas justificativas para utilização 
desses sistemas. Isto é, cada sistema de mensuração e avaliação de desempenho atende uma 
necessidade específica de um setor econômico ou tipo de organização conforme interesses 
calcados nas características do mercado, dos gestores, formação histórico-cultural, demandas 
institucionais, dentre outros elementos e, consequentemente, cada sistema tem também suas 
justificativas particulares que sua utilização. 
 Dessa forma, o presente estudo foca-se especificamente nas empresas paulistas 
voltadas à indústria. Para essas organizações, tornam-se necessários não apenas a 
compreensão das especificidades para a formulação de sistemas de mensuração e avaliação de 
desempenho, mas também entender quais são as justificativas para utilização de indicadores 
nessas empresas. Isto é, o que justifica o uso de indicadores para as empresas industriais 
localizadas no Estado de São Paulo? Ou ainda, em que extensão são utilizados os SMADs em 
suas diferentes dimensões? 
 
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 Diante disso, o objetivo do estudo é identificar na realidade das organizações 
industriais paulistas quais são as justificativas para o uso de indicadores oriundos dos sistemas 
de mensuração e avaliação e desempenho e o quanto cada uma dessas justificativas explica o 
uso de indicadores na realidade organizacional. 
1 Fundamentação Teórica 
1.1 Sistemas de Mensuração e Avaliação de Desempenho (SMADs) 
O desempenho de um negócio é um ponto chave para as pesquisas referentes às diversas 
estratégias administrativas, ocasionando uma contínua busca dos pesquisadores quanto ao 
estabelecimento das implicações do desempenho para a condução estratégica das 
organizações, por meio de uma grande variedade de métodos que visam à operacionalização 
deste desempenho (Venkatraman & Ramanujan, 1986). Isso vem sendo feito por 
pesquisadores de diferentes áreas com diferentes formações, uma vez que “devido a sua 
natureza, a mensuração do desempenho é um assunto multiforme” (Neely, 2007, p. 7). Além 
disso, as pesquisas têm se concentrado em aspectos mais formais com relação à mensuração 
do desempenho, ao invés de aprofundar-se no processo de mensuração – como os dados são 
obtidos, analisados, interpretados, comunicados e qual o impacto deste processo no próprio 
desempenho organizacional (Bourne, Kennerley & Franco-Santos, 2005). Assim, a 
mensuração do desempenho carece de novos processos e novas estruturas que lhes ofereçam o 
suporte necessário para que se tornem uma nova filosofia dentro das organizações (Eclles, 
1998). 
Por meio de um sistema de avaliação de desempenho, pode-se implementar e 
monitorar a estratégia da organização, estabelecendo um padrão de relação entre o objetivo 
proposto e os resultados obtidos (Simons, 2000). No entender de Simons (2000), um Sistema 
de Mensuração e Avaliação de Desempenho (SMAD) seria “um sistema de informações que 
os administradores usam para rastrear a implementação da estratégia do negócio, 
comparando-se os resultados reais aos objetivos e metas estratégicas” (2000, p. 337), 
enquanto que Neely et al. (1995) destacam que um SMAD “pode ser definido com um 
conjunto de métricas usadas para quantificar tanto a eficiência e efetividade das ações” (Neely 
et al 1995, p. 81). Os autores destacam que essas métricas não se referem simplesmente a uma 
fórmula, e sim a vários elementos que vão ajudar a constituir um processo completo de 
mensuração. 
Já para Franco-Santos et al (2004), um SMAD constitui-se em “um conjunto de 
processos que uma organização usa para gerenciar a implementação de sua estratégia, 
comunicar sua posição e progresso e influenciar o comportamento e as ações de seus 
empregados. Isso exige a identificação dos objetivos estratégicos, medidas de desempenho 
multidimensionais, alvos e o desenvolvimento de uma infraestrutura de suporte” (Franco-
Santos et al, 2004, p. 401). 
Por outro lado, Atkinson, Waterhouse e Wells (1997, p.26) definem o SMAD como 
“uma ferramenta que uma empresautiliza para monitorar suas relações contratuais”. Na visão 
dos autores, o sistema deve contemplar e dar suporte a alta administração nas relações com 
seus stakeholders. 
Portanto, um sistema de avaliação de desempenho organizacional deve estabelecer 
uma análise da organização de forma global, de maneira a integrar todas as perspectivas 
relevantes da organização (Sinclair & Zairi, 2000). 
 
Quadro 1 Principais conceitos de SMADs 
Referência Conceito de SMAD 
Simons (2000) 
Sistema de informações que os administradores usam para rastrear a 
implementação da estratégia do negócio, comparando-se os resultados 
reais aos objetivos e metas estratégicas. 
Neely et al. (1995) Conjunto de métricas usadas para quantificar tanto a eficiência e 
 
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efetividade das ações. 
Franco-Santos et al. (2004) 
Conjunto de processos que uma organização usa para gerenciar a 
implementação de sua estratégia, comunicar sua posição e progresso e 
influenciar o comportamento e as ações de seus empregados. Isso 
exige a identificação dos objetivos estratégicos, medidas de 
desempenho multidimensionais, alvos e o desenvolvimento de uma 
infraestrutura de suporte. 
Atkinson, Waterhouse e Wells (1997) 
Ferramenta que uma empresa utiliza para monitorar suas relações 
contratuais com stakeholders. 
Sinclair & Zairi (2000) 
Análise da organização de forma global, de maneira a integrar todas as 
perspectivas relevantes da organização. 
Fonte: elaborado pelos autores. 
 
Ainda que se considere que existam diversas definições sobre o tema, há uma tentativa 
de reunir a extensa literatura a respeito do tema feita por Franco-Santos et al (2007) que 
analisaram mais de 200 publicações que tratavam da conceituação de um Sistema de 
Mensuração de Desempenho. Em sua análise, os autores concluíram que não houve um 
consenso sobre o significado claro do termo. Para resolver essa questão, os autores sugerem 
que as pesquisas busquem explicitar melhor aquilo que está sendo estudado em futuros 
trabalhos. Por isso, sustentando-se nas conceituações expostas no Quadro 1, delimita-se no 
presente estudo que um SMAD é um sistema de indicadores gerenciais que abrange todas as 
perspectivas relevantes da organização e que monitora e conduz a estratégia organizacional 
até o nível operacional, de forma a comunicar essa estratégia a toda organização e também 
aos stakeholders. 
1.2 Uso dos SMADs nas Organizações 
 Diversos estudos propuseram razões pelas quais se pode justificar a utilização de 
sistemas de mensuração e avaliação de desempenho. Alguns apontaram motivos convincentes 
de forma isolada enquanto outros dedicaram seus esforços exclusivamente para explorar quais 
poderiam ser essas justificativas e como categorizá-las (e.g. Simons, 2000; Marr, 2004; 
Franco-Santos et al, 2007; Wiersma, 2009). O presente estudo foca-se exclusivamente na 
tipologia proposta por Henri (2006) como forma de definir quais seriam as categorias 
consideradas para segregar as diferentes justificativas para o uso de indicadores de SMADs. 
Para Henri (2009, p. 252), o uso dos SMADs é definido como “o modo que as 
medidas são usadas pelos seus gestores” [tradução nossa] e se refere “à natureza e ao 
propósito” do uso dos indicadores de desempenho pelos executivos. O autor ainda afirma que 
o uso dos SMADs pode ser dividido em quatro diferentes classificações, conforme as 
subseções a seguir. 
1.2.1 Monitoramento 
Refere-se aos sistemas de feedback formais usados para monitorar e coordenar a 
implementação dos planos e alcance das metas organizacionais. Os SMADs tem papel 
fundamental na obtenção de feedback das operações realizadas (Otley, 1999) a ponto de 
tornar possível comparar resultados com as metas e objetivos planejados e esperados. De fato, 
a ideia de justificativa de uso de SMADs para se obter mais feedback e assim maior controle é 
algo defendido por diversos outros autores (e.g. Simons, 2000; Marr, 2004). É consenso entre 
os autores da área que os SMADs tenham o papel de monitorar o progresso e mensurar ou 
avaliar o desempenho, tal como Franco-Santos et al. (2007) defende. 
Essa importância se verifica não somente entre os teóricos, mas na realidade 
organizacional também, já que a ideia de usar SMADs para controle e monitoramento das 
atividades de indivíduos e grupos na organização representam 30% das justificativas sobre o 
porquê da utilização desses sistemas nas organizações (Marr, 2004). 
Portanto, é de grande aceitação que sistemas de mensuração de desempenho, tal como 
sistemas de administração de desempenho, auxiliam no controle da organização. 
 
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Adicionalmente, por meio dessas iniciativas de controle, a organização é capaz de propor 
melhorias para seu negócio (Halachmi, 2005), havendo melhorias de processo (Amaratunga, 
Baldry & Sarshar, 2001) e mantendo altos padrões de desempenho (Cocca & Alberti, 2010), 
além de atingir seus objetivos propostos (Nani, Dixon & Vollmann, 1990). 
Por fim, esse monitoramento implementado pelo SMAD pode gerar um ambiente 
voltado à própria sustentação do sistema, havendo o estímulo a uma cultura de busca por 
novos indicadores e elementos a serem mensurados que sustentam a retroalimentação e 
continuidade do sistema (Chavan, 2009). Ou seja, cria-se um ambiente institucionalizado no 
qual o próprio sistema se mantém, de forma que a mentalidade de controle se difunde na 
organização, ao passo em que os indicadores são constantemente revisados para se adaptarem 
às novas realidades da organização. 
1.2.2 Foco de atenção 
Refere-se aos sistemas de sinalização usados para focar a atenção da organização e 
forçar o diálogo por toda a organização. Um ponto bastante difundido entre os teóricos da 
área é que os SMADs são importantes para a comunicação organizacional. Vale destacar que 
essa comunicação se refere tanto àquela que ocorre internamente na organização quanto a 
externa (Franco-Santos et al., 2007). Internamente, a comunicação entre departamentos, 
unidades, processos, funções, níveis hierárquicos, etc (Forza & Salvador, 2000) torna possível 
comunizar a visão estratégica da empresa, além do conhecimento e alinhamento da estratégia 
entre todas as diferentes áreas da organização. Essa multiplicidade de comunicações é exposta 
por Wiersma (2009) sendo ela para promover integração horizontal (coordenação e 
comunicação intra-grupo), integração vertical (comunicação vertical, controle, monitoramento 
e feedback das atividades). 
Isto é, justifica-se o uso porque se pode alinhar as metas e objetivos da organização 
conforme estratégia estabelecida (McAdam & Bailie, 2002). Consegue-se assim alinhar o 
foco em questões comuns, em especial, em prioridades para as operações da organização. Em 
suma, por meio dessa comunicação feita com maior clareza, facilita-se o processo de se 
estabelecer planos de ações alinhados e coordenados entre as áreas. Ademais, essas maior 
integração entre áreas facilita a divisão de responsabilidades e papéis dentro das atividades da 
organização, evitando duplicidade de responsabilidades ou, num pior caso, na ausência dela 
sobre determinadas atividades (Pietro et al., 2006). 
Externamente, o usuário externo (stakeholder) é atendido no momento em que ele 
pode obter informações relevantes da informação por meio de seu SMAD (Hourneaux Jr. & 
Corrêa, 2012). OS SMAD podem servir como ferramenta para oferecimento de serviços ao 
consumidor, sendo suporte para a interação com ele (Wiersma, 2009). Complementarmente, 
pode realizar benchmarkings com outras organizações (Neely, 1998) de forma a comparar se 
os níveis de produtividade da organização estão dentro de padrões do mercado, apontando 
oportunidades para melhorias caso exista alguma defasagem em relação aos concorrentes. 
1.2.3 Tomada de decisão estratégica 
Existe a necessidade de modelos sejam capazes de servir de base para as tomadas de 
decisões dessa diversidade de organizações (Taticchi, Asfalti & Sole, 2010), principalmente, 
para se justificar uma tomada de decisão racional por parte dogestor (Wiersma, 2009). Essas 
decisões que são tomadas alinhadas com as definições prévias de estratégia organizacional. 
Por isso, esse uso de SMADs está relacionado com o planejamento e cumprimento de 
resultados das metas estabelecidas pela organização (Bourne et al., 2003), principalmente, ao 
que se refere ao longo prazo. Inclusive, os estudos de Marr (2004) identificaram que 19% das 
empresas entendem que a principal razão para o uso de SMADs em sua rotina é para que se 
possa ter um planejamento estratégico. 
Sob essa justificativa, os SMADs podem servir de respaldo de informações gerenciais 
para a tomada de decisões, baseando-se em dados concretos dos indicadores e não, apenas, na 
 
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intuição e opinião particular do gestor (Ermolayev & Matzke, 2007). Dessa forma, pode-se 
criar um estoque de experiências aos gestores sobre como agir diante de determinados 
comportamentos ou sinalizações dos indicadores. Os SMDAs são capazes ainda de oferecer 
um painel mais claro de possíveis soluções aos problemas da organização, apontando não 
apenas possíveis formas de solucionar problemas, mas também, apontando relações causa-
efeito (Kaplan & Norton, 2004) que podem justificar determinada situação da emnpresa. Tudo 
isso pode ainda oferecer argumentos plausíveis para a tomada de decisão estratégica do 
gestor. 
1.2.4 Legitimação 
Refere-se à justificação e validação das ações e decisões no passado, presente e futuro, 
conforme os valores e cultura organziacional. É, portanto, uma justificativa de uso ligada ao 
ambiente institucional legitimado da organização, já que os SMADs têm o poder de 
influenciar o comportamento dos indivíduos da organização (Franco-Santos et al., 2007). 
Dessa forma, é interessante notar que se cria um mecanismo de controle social da organização 
pelos gestores (Paula & Silva, 2005). Ou seja, institui-se um instrumento tanto de caráter 
implícito quanto de caráter explícito para se garantir o controle social dos indivíduos, sobre 
suas metas, resultados, eficiência e eficácia. Esse ambiente institucional e de valores da 
organizacional é reforçado quando se entende também que os SMADs podem servir para o 
ensino e aprendizado dos empregados (Simons, 2000), reforçando que o sistema serve de 
transmissão de valores e conhecimentos da organização. 
Ainda, nessa perspectiva, a justificativa de uso dos SMADs se assegura no 
cumprimento das regulamentações (Franco-Santos et al., 2007) a partir do momento em que 
os indicadores representam padrões a serem respeitados por regulações e normas, 
principalmente quando estas são regulações governamentais. Ainda nessa linha de 
pensamento, um usuário externo pode assegurar que as relações contratuais estão sendo 
respeitadas. 
Em suma, os elementos constituintes de cada uma dessas quatro dimensões estão 
apresentados no Quadro 2. Tais afirmações fazem parte do instrumento de coleta de dados 
utilizado nesta pesquisa. 
 
Quadro 2 Dimensões e elementos para o uso dos SMADs (segundo Henri, 2009) 
Finalidade de uso Elemento analisado 
Monitoramento 
Acompanham-se os progressos em direção às metas 
Monitoram-se os resultados 
Comparam-se os resultados com as expectativas 
Revisam-se as principais medidas 
Permite-se a discussão em reuniões com superiores, subordinados e pares 
Permitem-se o desafio e o debate contínuo sobre o que está implícito nos dados, 
premissas e planos de ação 
Provê-se uma visão comum de toda a organização 
Reforçam-se os vínculos na organização 
Permite-se que a organização tenha foco nas questões comuns a todos 
Foco de atenção 
Permite-se que a organização tenha foco nos fatores críticos de sucesso 
Tomam-se as decisões estratégicas uma vez que a necessidade da decisão é identificada 
e uma resposta imediata é (ou não) requerida 
Tomam-se decisões quando é difícil de se diferenciar entre as possíveis soluções para 
um problema porque cada uma delas apresenta bons argumentos a seu favor 
Tomam-se decisões quando encara-se um problema que não é estruturado e que não 
tenha sido enfrentado anteriormente 
Tomam-se decisões quando se deparou recentemente com uma decisão similar 
Antecipa-se a futura direção para a organização, como oposta à resposta a um problema 
identificável 
Tomada de decisão 
estratégica 
Toma-se uma decisão final em uma questão estratégica de grande importância. 
 
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Tomam-se as decisões estratégicas uma vez que a necessidade da decisão é identificada 
e uma resposta imediata é (ou não) requerida 
Confirma o entendimento que você tem dos negócios 
Justifica suas decisões 
Verifica suas premissas 
Mantém suas perspectivas 
Dá suporte as suas ações 
Reforça suas crenças 
Mantém a proximidade do negócio 
Aumenta o seu foco 
Legitimação 
Dá validade aos seus pontos de vista 
Fonte: Baseado em Henri (2009). 
 
1.2.5 Proposta e Hipóteses do estudo 
Refere-se à justificação e validação das ações e decisões no passado, presente e futuro. 
H1: Empresas de maior porte utilizam os Sistemas de Mensuração de Desempenho 
(SMDs) forma mais intensa que empresas de menor porte no que se refere a... 
H1A: a dimensão Monitoramento 
H1A: a dimensão Foco de Atenção 
H1A: a dimensão Tomada de Decisão Estratégica 
H1A: a dimensão Legitimação 
H2: Empresas de capital nacional utilizam os Sistemas de Mensuração de Desempenho 
(SMDs) forma menos intensa que empresas de capital estrangeiro ou misto no que 
se refere a... 
H2A: a dimensão Monitoramento 
H2A: a dimensão Foco de Atenção 
H2A: a dimensão Tomada de Decisão Estratégica 
H2A: a dimensão Legitimação 
2 Aspectos Metodológicos 
Este estudo é uma pesquisa descritiva, que “destinam-se a descrever as 
características de determinada situação” (Boyd Jr. & Westfall, 1979, p. 68) e tem como foco 
central o desejo de “conhecer a comunidade, seus traços característicos, suas gentes, seus 
problemas, suas escolas, seus professores, sua educação, sua preparação para o trabalho, seus 
valores...” (Triviños, 1987, p. 110). A ideia é que se “selecione uma série de questões e se 
meça ou colete informações sobre cada uma delas, para assim, descobrir o que se investiga” 
(Sampieri Collado & Lucio, 2003, p. 118). O estudo também pode ser classificado como 
quantitativo, sendo entendido como uma “metodologia de pesquisa que procura quantificar os 
dados e, geralmente, aplica alguma forma de análise estatística” (Malhotra, 2006, p. 154), pois 
“utiliza a coleta e análise de dados para responder a perguntas de pesquisa e provar 
hipóteses”, utilizando “medição numérica e análise estatística para estabelecer padrões de 
comportamento” (Sampieri et al., 2003, p. 5-6). 
 A pesquisa empírica realizada é do tipo survey, que consiste em uma ferramenta de “auto 
reporte” de dados factuais ou opiniões, sendo possível aplicá-la a um grupo homogêneo, com 
pelo menos uma característica comum, como pertencer a uma indústria, por exemplo (Flynn, 
Kakibara, Schroeder, Bates & Flynn, 1990). 
O universo da pesquisa é composto pelas empresas industriais ligadas ao Centro das 
Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP), sendo que todos os seus associados foram 
convidados a participar do levantamento, configurando uma amostragem do tipo intencional, 
ou seja, segue um critério por julgamento, que atende a critérios determinados pelo 
pesquisador (Cooper & Schindler, 2003, p. 169) e do tipo voluntário, ou seja, os indivíduos 
podem manifestar livremente o seu desejo de tomarem parte na pesquisa (Saunders, Lewis & 
Thornhill, 2007, p. 233), a partir de uma carta convite enviada pela Diretoria de 
 
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Responsabilidade Social do CIESP. A amostra é, portanto, não probabilística, com 
característica “arbitrária (não aleatória) e subjetiva” (Cooper e Schindler, 2003, p. 152), 
apesar das desvantagens em termos de generalização e extrapolação próprias das amostras não 
probabilísticas (Sampieri, Collado & Lucio, 2003, p. 326). 
O instrumento eletrônico de coleta de dados relacionava, além de perguntas qualificadoras 
da amostra, questões referentes aos elementos citadosanteriormente no Quadro 2, segundo 
estudo de Henri (2009). Deveriam ser atribuídas notas para as afirmações, de acordo com uma 
escala de discordância-concordância de sete pontos, sendo o mínimo de “1” equivalente a “de 
modo algum” e o máximo de “7”, equivalente a “em grande extensão”. 
A análise dos dados foi realizada de forma uni e multivariada. Para a análise univariada 
foram verificadas as principais das características das empresas respondentes (ver Tabela 2) e 
das variáveis com relação ao objetivo da pesquisa (média e desvio padrão, apresentadas nas 
Tabelas 3). A análise fatorial está representada na Tabela 4 e a análise multivariada utilizada 
para verificar as correlações propostas pelas hipóteses do estudo estão representadas na 
Tabela 5. 
Os constructos eram compostos por diferentes questões, de acordo as dimensões 
apresentadas no Quadro. Foram calculados os Alfas de Cronbach para verificar a 
confiabilidade de cada um dos constructos, com os resultados mostrados pela Tabela 1, 
atingindo os níveis de confiabilidade propostos por Hair, Black, Barry & Anderson, (1998, p. 
118), de valores iguais ou superiores a 0,7 para estudos em geral e 0,6 para estudos 
exploratórios e, portanto sendo considerados confiáveis. 
 
Tabela 1 Confiabilidade dos constructos 
Constructo Alfa Cronbach 
Alfa Cronbach 
Padronizado 
Número de 
indicadores 
Monitoramento 0,944 0,944 4 
Foco de Atenção 0,951 0,951 7 
Tomada de Decisão Estratégica 0,851 0,854 7 
Legitimação 0,950 0,951 9 
Fonte: elaborado pelos autores 
3 Apresentação e discussão dos resultados 
3.1 Características da amostra 
O Estado de São Paulo tem a maior produção econômica dentre os estados brasileiros e é 
responsável por mais de 31% do PIB do país (São Paulo, 2010). Sua indústria é a que mais 
emprega no país: 2.575.782 pessoas, representando uma remuneração total de quase 61 
bilhões de Reais e mais de 26 milhões de Reais em termos de encargos sociais, trabalhistas, 
indenizações e benefícios, com setor obtendo uma receita líquida de vendas de quase 593 
bilhões de Reais (IBGE, 2007). O levantamento de dados, realizado em 2010, totalizou 149 
respostas válidas, a partir do envio do convite de participação às empresas associadas ao 
CIESP. As principais características da amostra obtidas estão apresentadas na Tabela 2. 
 
Tabela 2 Principais características da amostra pesquisadaa 
Variável Classificação Frequência Percentual 
Agricultura, Pecuária, Produção Florestal, Pesca e Aquicultura 3 2,0% 
Indústrias Extrativas 1 0,7% 
Indústrias de Transformação 130 87,2% 
Água, Esgoto, Atividades de Gestão de Resíduos e 
Descontaminação 
2 1,3% 
Eletricidade e Gás 3 2,0% 
Setor Industrial 
Construção 10 6,7% 
Nacional 119 79,9% 
Estrangeiro 23 15,4% 
Origem do capital da 
empresa 
Misto 7 4,7% 
 
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Sociedade por quotas de responsabilidade limitada 129 86,6% 
Sociedade Anônima 17 11,4% Tipo de empresa 
Outro 3 2,0% 
Menos de R$ 60 milhões 109 73,2% 
Entre R$ 60 milhões e R$ 300 milhões 24 16,1% 
Entre R$ 300 milhões e R$ 600 milhões 8 5,4% 
Entre R$ 600 milhões e R$ 1 bilhão 3 2,0% 
Faturamento / 
Receita anual 
(aproximado) 
Acima de R$ 1 bilhão 5 3,4% 
Até 99 colaboradores 88 59,1% 
Entre 100 e 500 colaboradores 45 30,2% 
Entre 500 e 1.000 colaboradores 4 2,7% 
Entre 1.000 e 5.000 colaboradores 9 6,0% 
Número de 
colaboradores da 
empresa 
Acima de 5.000 colaboradores 3 2,0% 
a Números em negrito representam a maior frequência para cada variável analisada. 
Fonte: elaborado pelos autores 
 
De modo geral, percebe-se que a amostra tem uma predominância de empresas do 
setor industrial de transformação, sendo em sua maioria micro, pequenas e médias empresas, 
com faturamentos anuais inferiores a R$ 60 milhões, de acordo com a classificação do 
BNDES (2010). As empresas respondentes, em sua maioria, são do tipo sociedade por quotas 
de responsabilidade limitada e de capital privado nacional. 
3.2 Estatística descritiva 
Nesta seção, o objetivo é apresentar os resultados referentes ao uso (segundo o estudo 
de Henri (2009) e conforme relação de indicadores apontados anteriormente) uma nota para o 
emprego dos 27 indicadores da tipologia citados, de acordo com uma escala de discordância-
concordância de sete pontos, sendo o mínimo de “1” equivalente a “de modo algum” e o 
máximo de “7”, equivalente a “em grande extensão”. A Tabela 3 apresenta os resultados para 
os 27 indicadores pesquisados. 
 
Tabela 3 Uso dos SMADs – Estatística descritiva 
Dimensão Indicadores Média 
Desvio 
Padrão 
Ordema 
USO_A1 Acompanhamento metas 5,9530 1,1528 4 
USO_A2 Monitoramento Resultados 6,1208 1,1205 1 
USO_A3 Comparação com expectativas 6,0805 1,2221 2 
Monitoramento 
USO_A4 Revisão das medidas 5,8725 1,2318 5 
USO_B1 Discussões reuniões 6,0000 1,2412 3 
USO_B2 Desafio e debate contínuo 5,7383 1,3223 7 
USO_B3 Visão comum da organização 5,5839 1,3106 12 
USO_B4 Reforço dos vínculos organizacionais 5,5168 1,3587 19 
USO_B5 Foco nas questões comuns 5,5705 1,2748 15 
USO_B6 Foco nos fatores críticos de sucesso 5,5705 1,2801 16 
Foco de atenção 
USO_B7 Vocabulário comum 5,3356 1,4455 22 
USO_C1 Resposta imediata 5,6040 1,1320 11 
USO_C2 Resposta não-imediata 4,9060 1,4766 26 
USO_C3 Difícil diferenciação entre problemas 4,9597 1,4790 25 
USO_C4 Problemas inéditos e não estruturados 5,0201 1,4541 24 
USO_C5 Decisões anteriores similares 5,4094 1,2303 21 
USO_C6 Mudança de direção 4,8121 1,5482 27 
Tomada de 
Decisão 
Estratégica 
USO_C7 Questão de grande importância 5,6107 1,3290 10 
USO_D1 Confirmação do entendimento dos negócios 5,5839 1,2030 13 
USO_D2 Justificação das decisões 5,5772 1,2312 14 
USO_D3 Verificação das premissas 5,4228 1,2312 20 
USO_D4 Manutenção das perspectivas 5,5302 1,1715 18 
USO_D5 Suporte às ações 5,6577 1,1785 9 
Legitimação 
USO_D6 Reforço das crenças 5,3020 1,3442 23 
 
 10
USO_D7 Manutenção da proximidade do negócio 5,7584 1,1189 6 
USO_D8 Melhoria do foco 5,7114 1,1046 8 
USO_D9 Validação dos pontos de vista 5,5503 1,1592 17 
a Classificação pela ordem decrescente das médias 
Fonte: elaborado pelos autores 
 
Os resultados da estatística descritiva indicam que os principais escores foram 
destacadamente dados aos indicadores da dimensão Monitoramento (quatro dos cinco 
maiores). Para as demais dimensões, há uma maior variação nos resultados das médias dos 
indicadores. É interessante notar que para a dimensão Legitimação, a variação (desvio-
padrão) não se apresenta tão alta, dando um caráter de maior homogeneidade para os 
indicadores. 
3.3 Análise Fatorial para o Uso dos SMDs 
A partir da análise dos dados referentes aos indicadores do Grau de Uso dos SMDs, foi 
realizada uma análise fatorial, com a inclusão das 27 variáveis representativas, segundo o 
estudo de Henri (2009). O resultado apresentado possibilitou uma explicação de 73,10% da 
variância total, sendo os elementos agrupados em quatro fatores, conforme apresentado na 
Tabela 4. 
 
Tabela 4 Análise fatorial* do uso dos SMDs 
Componente 
Fatores Indicadores 
1 2 3 4 
Classificação no estudo 
original** 
Suporte às ações 0,7921 0,1928 0,2724 0,2311 Legitimação 
Justificação das decisões 0,7885 0,2428 0,1381 0,1701 Legitimação 
Verificação das premissas 0,7861 0,3006 0,1917 0,1166 Legitimação 
Manutenção das perspectivas 0,7837 0,1726 0,2862 0,2083 Legitimação 
Manutenção da proximidade 
do negócio 
0,7622 0,2578 0,2121 0,1723 Legitimação 
Reforço das crenças 0,7570 0,1179 0,1749 0,1863 Legitimação 
Melhoria do foco 0,7562 0,3142 0,2574 0,1499 Legitimação 
Validação dos pontos de 
vista 
0,7281 0,2016 0,3741 0,1557 Legitimação 
Confirmação do 
entendimento dos negócios 
0,6083 0,1877 0,3961 0,3425 Legitimação 
Legitimação 
(24,80% da 
variância total) 
Questão de grande 
importância 
0,4901 0,2291 0,0444 0,4110 Tomada de Decisão 
Monitoramento Resultados 0,2771 0,8663 0,2087 0,1128 Monitoramento 
Comparação com 
expectativas 
0,3168 0,8329 0,2519 0,1170 Monitoramento 
Acompanhamento metas 0,2491 0,8077 0,25650,1734 Monitoramento 
Revisão das medidas 0,2967 0,7642 0,3308 0,1192 Monitoramento 
Desafio e debate contínuo 0,1986 0,5870 0,5795 0,2542 Foco de Atenção 
Monitoramento 
(17,57% da 
variância total) 
Discussões reuniões 0,2577 0,5828 0,5096 0,2961 Foco de Atenção 
Reforço dos vínculos 
organizacionais 
0,3297 0,3454 0,7732 0,1450 Foco de Atenção 
Foco nas questões comuns 0,2912 0,3895 0,7256 0,1607 Foco de Atenção 
Vocabulário comum 0,3291 0,1911 0,7191 0,2883 Foco de Atenção 
Visão comum da 
organização 
0,3183 0,4620 0,6973 0,1723 Foco de Atenção 
Foco nos fatores críticos de 
sucesso 
0,3559 0,4629 0,6606 0,1640 Foco de Atenção 
Foco de Atenção 
(17,07% da 
variância total) 
Resposta imediata 0,4452 0,1092 0,5272 0,3840 Foco de Atenção 
Tomada de 
Decisão 
Problemas inéditos e não 
estruturados 
0,2237 0,0500 0,2453 0,7740 Tomada de Decisão 
 
 11
Difícil diferenciação entre 
problemas 
0,1978 0,0399 0,1671 0,7419 Tomada de Decisão 
Mudança de direção 0,1408 0,2051 -0,0791 0,7157 Tomada de Decisão 
Resposta não-imediata 0,1092 0,0814 0,2310 0,7029 Tomada de Decisão 
Estratégica 
(13,66% da 
variância total) 
Decisões anteriores similares 0,2577 0,2341 0,3003 0,6623 Tomada de Decisão 
* Método de extração: Análise de componentes principais 
Método de rotação: varimax com normalização Kaiser, com conversão em 7 iterações 
KMO = 0,9393 
**Itens destacados em negrito diferem dos resultados do estudo original (Henri, 2009) 
Fonte: elaborado pelos autores 
De forma geral, os fatores ou dimensões gerados confirmam o modelo teórico 
utilizado. Apenas três itens (destacados em negrito na Tabela 4) não confirmam os resultados 
de Henri (2009) em sua totalidade. São eles: (i) Toma-se uma decisão final em uma questão 
estratégica de grande importância – originalmente pertencente à dimensão “Tomada de 
Decisão”, e classificada na dimensão “Legitimação”, embora tenha tido a carga fatorial mais 
baixa na dimensão (0,4901); (ii) Permitem-se o desafio e o debate contínuo sobre o que está 
implícito nos dados, premissas e planos de ação e (iii) Permite-se a discussão em reuniões 
com superiores, subordinados e pares, originalmente pertencentes à dimensão “Foco de 
Atenção” e classificada na dimensão “Monitoramento”, embora tenham tido as cargas 
fatoriais mais baixas na dimensão (0,5870 e 0,5828). Pela Tabela 4, pode-se perceber que 
estes itens ocupam as últimas colocações em seus fatores. Dessa forma, esses itens poderiam 
ser classificados como no estudo original, dadas as magnitudes de suas cargas fatoriais serem 
muito similares às maiores cargas fatoriais obtidas para esses itens, mais uma vez dando 
evidências à similaridade com o estudo original. 
3.4 Análise das diferenças entre os grupos: porte e origem de capital 
Como aprofundamento das análises, foram realizados alguns testes para verificação se 
as características da composição da amostra levariam a diferentes resultados caso na descrição 
das variáveis que compõem as hipóteses da pesquisa. Para essa análise, em geral, é utilizada a 
técnica de Análise de Variância ou ANOVA, que “é uma técnica utilizada para determinar se 
as amostras de dois ou mais grupos vêm de populações com médias iguais” (Hair et al, 1998, 
p. 327), pela qual testa-se se as médias dos grupos são iguais. Assim, em um teste tipo 
ANOVA, verifica-se se há contraste entre as médias, e que pela hipótese nula, as médias são 
iguais, sendo H0: μ 1=μ2=... =μk (HAIR et al, 1998, p. 334). 
Como no caso da amostra da pesquisa, não é possível utilizar-se a ANOVA, que é 
recomendada para testes paramétricos, a opção foi utilizar a técnica equivalente indicada para 
testes não paramétricos, o teste de Kruskal-Wallis, recomendado para escalas ordinais (Favero 
et al, 2009, p. 178) e a rejeição da hipótese nula levaria a identificar diferenças entre os 
grupos analisados. 
Assim, foram utilizadas duas variáveis para o teste: 
 o porte da empresa, dividido em duas categorias: (G1) que envolve micro, pequenas e 
médias empresas, com faturamento abaixo de R$ 60 milhões e (G2) grandes empresas, 
com faturamento igual ou superior a R$ 60 milhões. A escolha se deu em função de se 
testar se o volume de recursos possivelmente disponíveis influenciam as diferentes 
condições em que as empresas operam. 
 a origem do capital, dividida em duas categorias: (G1) empresas de capital nacional e (G2) 
empresas de capital estrangeiro e/ou misto. A escolha se deu em função de se testar se as 
políticas e práticas de empresas internacionais podem representar diferenças na 
mensuração do desempenho se comparadas a empresas nacionais. 
Dessa forma, a Tabela 5 apresenta um sumário dos resultados dos testes realizados. 
 
Tabela 5 Análise das diferenças das variáveis de acordo com o porte e a origem de capital das empresas 
respondentes 
 
 12
Porte (1) Origem Capital (2) 
Variável 
G1 G2 
Nível de 
significância 
Hipótese G1 G2 
Nível de 
significância 
Hipótese 
Dimensão 
Monitoramento 
69,85 89,59 0,0112 H1A 72,37 85,45 0,1318 H2A 
Dimensão 
Foco Atenção 
71,61 84,25 0,1162 H1B 75,04 74,85 0,9823 H2B 
Dimensão 
Tomada de 
Decisão 
Estratégica 
73,17 79,98 0,3951 H1C 75,90 71,42 0,6074 H2C 
Dimensão 
Legitimação 
74,60 76,10 0,8561 H1D 76,33 69,73 0,4672 H2D 
Obs.: Utilização do teste de Kruskall-Wallis; 
Utilização do método de Monte Carlo, 95% de nível de significância 
(1) N=149; G1-Micro, Pequenas e Médias = 109; G2-Grandes = 40 
(2) N=149; G1-Nacionais = 119; G2-Estrangeiras/Mistas = 30 
Fonte: elaborado pelos autores 
Assim, verifica-se apenas na hipótese H1A uma diferença entre os grupos, ou seja, 
apenas a dimensão Monitoramento apresenta diferença de uso entre as empresas de maior 
porte (usam em maior grau) e de menor porte (usam em menor grau). Com relação ao porte, 
não há diferença nas demais dimensões e com relação à origem de capital não há diferença em 
nenhuma das quatro dimensões. 
4 Conclusões 
4.1 Implicações de ordem acadêmica 
Os resultados da pesquisa sugerem que os Sistemas de Mensuração e Avaliação de 
Desempenho podem ser utilizados de diferentes perspectivas, como ferramenta de 
monitoramento, cujos resultados foram mais evidenciados pelas respostas da pesquisa. 
Qualquer que seja o seu propósito, o uso efetivo dos SMADs pode ser um importante subsídio 
para a gestão do desempenho organizacional. O resultados das hipóteses aponta ainda que o 
Monitoramento é diferente entre empresas de maior e de menor porte, aparecendo como um 
elemento diferenciador na gestão destes dois grupos de empresas. Isso significa que grande 
parte dos gestores ainda priorizam contar com um SMAD para o controle e o monitoramento 
das atividades organizacionais, apontando para um caráter tradicionalista dos gestores para o 
uso desses sistemas. Tal fato, por vezes, pode limitar o uso dos SMADs dentro de suas reais 
possibilidades, impedindo que esses sistemas possam oferecer todo o suporte e tecnologia de 
gestão que eles têm em seu potencial, ficando eles sub-utilizados e sendo assim menos 
efetivos para a gestão estratégica da organização. 
Dessa forma, o caráter estratégico dos SMADs, que se apoia na possibilidade dessas 
ferramentas em sustentar o planejamento de longo prazo, a tomada de decisões, o 
desenvolvimento interno e de pessoas, dentre outras caracterpisticas, pode ser limitado. Com 
isso os SMADs podem acabar por ter uma função acessória no que tange à estratégia 
organizacional. Ou seja, pode existir uma ilusão de que a organização conta com uma 
ferramenta susntetadora da estratégia organizacional, quando pode não haver sequer uma 
estratégia organizacional alinhada e bem definida caso essa seja gerencialmente sustentada, 
aos olhos da alta diretoria, pelo subestimado SMAD. Afinal, somente acompanhar resultados 
de metas e indicadores não garante o sucesso da implementação da estratégia organizacional. 
Em outras palavras, pode-se estar desconsiderando e negligenciando elementos fundamentais 
para a condução e implementação adequada daestratégia organizacional. 
Ademais, é importante ressaltar que não há diferenças verificadas para as demais 
dimensões, nem quanto ao porte e nem quanto à origem de capital. Além disso, a tipologia 
 
 13
proposta por Henri (2009) parece apropriada, pois foi confirmada em quase sua totalidade em 
sua composição, via análise fatorial. 
4.2 Implicações de ordem prática 
A amostra de dados obtida nesta pesquisa pode ser, de certa forma, considerada como 
representativa da indústria paulista e nacional, dada a representatividade da indústria deste 
Estado, com o predomínio de empresas de menor porte, de capital privado nacional e sem 
ações em bolsa, típicos na economia nacional. Assim, é plausível se considerar que as mesmas 
condições e dificuldades enfrentadas por essas empresas seriam também repetidas para outras 
empresas no cenário brasileiro. De certa forma, os resultados da pesquisa evidenciam que 
ainda há um grande espaço para melhoria do uso dos SMADs nas organizações. 
5 Limitações e futuras pesquisas 
No caso deste estudo, que apresenta as naturais restrições metodológicas: (i) a 
pesquisa é de caráter descritivo; portanto não se tem a intenção de se determinar as possíveis 
relações de causa-e-efeito entre as variáveis, mas tão somente as suas características 
descritivas e correlações; (ii) para a pesquisa de tipo survey, por não se tratar de uma amostra 
probabilística, e sim intencional, as conclusões se refeririam apenas àquela amostra estudada; 
e (iii) as conclusões se referem aos resultados dados pelas técnicas de análise utilizadas, 
dentro dos requisitos necessários e dos níveis de significância estabelecidos. A possibilidade 
de realização de pesquisas com amostras maiores e representativas da indústria brasileira e 
também de outros setores, levaria também a possibilidade de comparações setoriais, em 
função das diferenças entre eles que seriam refletidas nos seus sistemas de mensuração de 
desempenho. 
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