Planejamento Estratégico 1

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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Me. Dorival Paula Trindade
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Com o ritmo acelerado dos avanços da tecnologia e seus impactos nos negócios,
não se pode prever as mudanças que virão, contudo, �car ao sabor do destino
também não é a melhor estratégia. O ideal é antecipar-se às mudanças com ações
condizentes com o propósito da organização. É pensar a longo prazo que trará
perpetuação à empresa, de forma saudável e competitiva.
As mudanças, quando não antecipadas, podem arruinar um negócio que levou
anos para ser construído. Diz o ditado que só temos duas certezas nessa vida: (a) a
morte; (b) as mudanças. A morte é líquida e certa e ninguém duvida dela. As
mudanças, essas são constantes, e o mundo não para de mudar. Podemos pensar
em exemplos de negócios simples que nos últimos cinco anos tiveram que se
adaptar às novas condições do mercado e ambiente de negócios, em caso
contrário, já teriam virados história. A questão é: o quanto tudo mudou? Quanto
tudo vai continuar mudando? O que podemos fazer para antecipar essas
mudanças e continuar sobrevivendo nesse mundo de mudanças constantes?
Teremos pela frente grandes mudanças decorrentes de grandes revoluções em
âmbito global. Os lucros dão condições de sustentação às corporações, mas ele é
fruto de estratégias bem-sucedidas no passado. Nada garante que uma empresa
que teve lucros incessantes no passado irá tê-los no futuro. Estrategicamente, é
importante garantir lucros para o futuro. Como fazer isso? Como garantir isso?
Nesse capítulo veremos que as respostas a essas perguntas estão no
planejamento estratégico. Bons estudos!
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É fundamental, no estudo de planejamento estratégico, compreender que uma
organização é um sistema aberto. Um sistema aberto entende a organização como
um organismo vivo em relacionamento dinâmico com o meio ambiente, ou melhor,
com o ambiente de negócios. Por isso, está sujeita a mudanças a cada instante
(BERTALANFFY, 2003).
Nesse contexto, podemos lembrar da teoria da evolução das espécies de Charles
Darwin: não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que
melhor se adapta às mudanças (DARWIN, 1859). Podemos ver a teoria dos
sistemas abertos das organizações como uma relação simbiótica com o ambiente
na qual ela recebe informações, processa-as e as transforma para consumo na
forma de estratégias. Ao processar as informações produzidas pelo ambiente
criamos um ciclo virtuoso que podemos chamar de planejamento.
Definindo Planejamento
A Organização Como UmA Organização Como Um
Sistema AbertoSistema Aberto
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Para aproveitar a energia produzida pela relação simbiótica e lidar com as
dinâmicas do relacionamento com o ambiente e as relações de negócios, torna-se
importante a geração de objetivos estratégicos por meio de um planejamento
baseado na teoria da evolução das espécies.
Esse modelo parte das seguintes premissas: a organização faz parte do meio
ambiente e retira dele os insumos que precisa para seu funcionamento, recebe os
insumos e os transforma em seus processos internos, após processados, ela
devolve-os para o ambiente em forma de produtos ou serviços que serão
consumidos. Após consumidos esses produtos ou serviços, os usuários os
devolvem em forma de informações para retroalimentar o sistema. Todos esses
movimentos, principalmente as informações que retroalimentam o sistema, são a
tônica de um planejamento estratégico para garantir a sobrevivência e evolução
das empresas.
saiba mais
Você o conhece?
Charles Darwin nasceu em 1809, na Inglaterra.
Uma viagem lhe rendeu a teoria da evolução e
um livro mais tarde intitulado como “A origem
das espécies” (DARWIN, 1859). Segundo a
teoria, da seleção natural das espécies os mais
aptos sobrevivem por meio de mutações
genéticas. Essa teoria é utilizada até hoje em
vários princípios, no meio acadêmico e inclusive
no meio corporativo.
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Com as abordagens iniciais �cou claro que planejar signi�ca tomar decisões hoje
para mudar o futuro da organização. Isto é feito por meio da inter-relação com o
ambiente de negócios utilizando a capacidade de integrar e articular todos os
elementos empresariais da sua cadeia. De modo geral, uma parcela considerável
de organizações bem sucedidas realizam o planejamento no modo formalizado, ou
seja, como parte de sua rotina diária. Dentre vários conceitos, Mintzberg (1994, p.
99) de�ne planejamento como, “[...] um processo formalizado para produzir e
articular resultados, na forma de um sistema integrado de decisões”. Mintzberg
ainda prossegue de forma completa sobre planejamento a�rmando que ele é:
Um processo formalizado, que leva em conta os pontos fortes e fracos da
organização, bem como as ameaças e oportunidades do ambiente, com
o objetivo de produzir e articular resultados, estabelecendo-se objetivos,
estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de decisões.
(MINTZBERG, 1994, p. 99)
Corroborando, Oliveira complementa a de�nição de planejamento estratégico,
como:
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Um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando
ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2015, p. 47).
Ao fazer uma analogia do planejamento empresarial com o planejamento militar
podemos observar que os termos empregados praticamente são os mesmos:
objetivos, metas, táticas, logísticas. Os signi�cados são os mesmos. Assim,
podemos concluir que a briga por uma fatia de mercado lutando contra os
concorrentes assemelha-se a um campo de batalha.
Com isso, vemos os motivos pelos quais uma empresa precisa adotar o
planejamento em sua rotina:
realizar suas atividades e seus processos de modo integrado com as
necessidades e anseios do mercado, bem como para antecipar suas
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Saiba mais
O livro “A arte da guerra” (SUN TZU, 2011) é
considerado a bíblia da estratégia. É um livro
escrito em tiras de bambu em 500 a. C. pelo
grande estrategista Sun Tzu. Trata-se de um
tratado de 13 capítulos abordando estratégias
de guerra. Diversos estrategistas ao longo da
história, como Napoleão e Mao Tsé-Tung,
utilizaram esse livro. Ele também é muito
utilizado  no mundo dos negócios, é um dos
livros de cabeceira de administradores e
economistas.
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expectativas;
ter uma visão de longo prazo, para poder ajustar suas decisões atuais;
adotar procedimentos formalizados e sistemáticos de objetivos, metas e
ações organizadas;
exercer o controle da empresa sobre o ambiente de negócios.
O futuro, por mais incerto que seja, é previsível. Embora essa a�rmação pareça
irracional, as incertezas podem ser transformadas em previsões e, assim, o futuro
torna-se previsível. Com isso, podemos antecipar resultados independentemente.
Se as metas não forem atingidas em sua totalidade, com planejamento é possível
chegar próximo disso, sem planejamento as chances quase que desaparecem.
Com isso, após o planejamento, temos organizações que pensam e agem baseadas
em uma estratégia.Dessa forma, os colaboradores têm um foco, sabem o que está
acontecendo e o porquê disto, sabem o que tem que ser feito e quando é
necessário que seja feito.
reflita
Re�ita
Conforme estatísticas do SEBRAE (2017), a cada 100 empresas
abertas, 84 sobrevivem, e 24 encerram suas portas em 2 anos.
Segundo o próprio SEBRAE, entre os principais motivos  dessa
baixa sobrevivência está a falta de planejamento. Esses dados são
con�rmados pelo MDIC (Ministério do Desenvolvimento de
Indústria e Comércio) e o DNRC (Departamento Nacional de
Registro Comercial).
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O Planejamento como fator crítico de
sucesso
Com planejamento, todos os detalhes são pensados. Com isso surge também o
conceito de Fator Crítico de Sucesso (FCS), fundamental para o resultado
alcançado a partir do planejamento. Todo planejamento é concebido para garantir
o sucesso. Quando planejamos, o FCS está intrínseco nele. FCS é um ou mais
atributos que a empresa não pode esquecer no plano, dado todo o cenário, para
ter ações bem sucedidas. São os detalhes que podem representar o sucesso ou
fracasso do planejamento estratégico.
Quando se elabora um planejamento, é possível que �que muito carregado de
ideias maravilhosas, que podem não vingar se esquecermos o FCS. Por exemplo,
uma fábrica bene�ciadora de arroz, que em seu planejamento tem o propósito de
expandir seu mercado e traça uma estratégia para aumento das plantas fabris,
contratação de funcionários, acordos com fornecedores e abertura de �liais em
todo o país pode ter seu plano arruinado se esquecer de contemplar o FCS, ou
seja, garantir que seus fornecedores tenham condições de atender a demanda do
aumento de produção de arroz, considerando também os riscos climáticos, já que
o arroz é produzido em plantações. Ou seja, sem mais arroz, nenhum item do plano
faz sentido.
Veja como as grandes empresas não chegam ao sucesso pelo acaso. Muito
planejamento é realizado para garantir que tudo no curto, médio e longo prazo
atinja os objetivos e metas. Explicitar os fatores chaves de sucesso e as variáveis
críticas ajuda na determinação dos pontos fortes e fracos da organização já na
etapa de análise interna.
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Tratando-se especi�camente do processo de planejamento, quatro elementos são
essenciais na elaboração e gestão dos planos de ação para atingir a visão de curto,
médio e longo prazo:
tempo;
ambiente;
modo;
atendimento das necessidades do público-alvo.
O tempo se refere ao período a que se destina o plano: época e prazos. O ambiente
se refere à delimitação da área geográ�ca de abrangência do plano dentro do
contexto do ambiente de negócios. O modo é a maneira com que os gestores
esperam atingir os resultados propostos: metodologias e ferramentas de gestão
utilizadas. Por �m, ter a certeza de que o plano atenderá as necessidades e as
expectativas do público-alvo é a razão da existência das empresas. Quanto a isso,
percebemos que “é para a(s) pessoa(s) para quem a estratégia é primariamente
voltada, pois ela tem grande in�uência na decisão dos bens ou serviços a serem
adquiridos” (JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007, p. 132).
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Com essas diretrizes podemos sugerir uma sequência baseada nas melhores
práticas da administração para planejar e implantar um plano de ação. Deve-se
começar decidindo a visão de futuro da empresa: para aonde vamos. Também é
preciso determinar a missão da empresa (sua razão de existência e contribuição à
sociedade), e seus valores (éticos, morais, qualidade, tecnológicos, dentre outros, a
serem decididos pelos gestores). Esses são os pilares que vão sustentar suas
decisões de longo prazo. Visão, Missão e Valores é o que as empresas chamam de
carta de valores.
Reforçando a questão sob outro prisma, onde estamos (momento atual da
empresa), o que temos (nossos recursos) e para onde vamos (objetivos e metas)
são elementos essenciais de um planejamento. Sem esses elementos, um plano
não funciona. Isso pode tornar as estratégias empresariais incoerentes.
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Uma estratégia é uma sequência lógica de regras, ações e movimentos que são
tomados a partir de decisões e servirão para orientação do comportamento de
uma organização. As estratégias funcionam como um guia para o futuro. Elas
podem ser gerais ou especí�cas. Pode-se veri�car que as estratégias existem
quando �ca absolutamente claro qual a manobra utilizada para alcançar os
objetivos.
Estratégias EmpresariaisEstratégias Empresariais
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Desta forma, os planos não podem ser realizados se não forem previamente
concebidos, formulados e transformados em ações estratégicas formais. Isso
determinará como a organização realizará tarefas e como todos os colaboradores
devem se comportar.
Figura 1 - Sequência lógica da estruturação de um planejamento de sucesso.
Fonte: winui, Shutterstock, 2018.
Figura 2 - As principais vantagens de se elaborar um planejamento estratégico
empresarial.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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Toda empresa deve, ou pelo menos deveria, ter uma estratégia de negócios para
que, a partir dela, possa se organizar em todos os sentidos: administrativamente,
para sua produção, para gestão de pessoas, para administração �nanceiras e até
mesmo para de�nir suas relações com o mercado (clientes, fornecedores, poder
público, concorrentes etc.).
A seguir, vejamos os conceitos e alguns exemplos de estratégias empresariais.
Conceitos básicos
A palavra estratégia vem do grego strategos que signi�ca “a arte do general”. Por
isso, �ca fácil fazer uma analogia entre as guerras convencionais e a guerra no
mundo corporativo, principalmente com relação à competição acirrada pelo
mercado.
A era da globalização exige muito mais das empresas num mundo sem fronteiras.
Quando menos se espera aparece um concorrente com um novo produto, serviço,
tecnologia ou produto substitutivo às portas de seu negócio.
Dentro desse cenário, as empresas tiveram que aprender rapidamente a
desenvolver modelos estratégicos para que seus negócios não sejam afetados por
essa nova ordem econômica. Isso signi�cou criar habilidades para analisar todo o
ambiente interno e externo (micro e macroeconômico) e assim produzir ações
planejadas para sua sobrevivência. Isso independe do tamanho ou porte do
negócio.
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No campo da administração, as estratégias foram criadas partindo de três
perspectivas (MINTIZBERG, 1994, p. 199):
tradicional: com base na análise do ambiente interno e externo,
elencando seus pontos porte e fracos, bem como as ameaças e
oportunidades descortinadas que serão a base de determinação das
ações em prol da missão/visão/valores, objetivos e estratégias;
a organização como uma fonte de recursos: os recursos de que a
empresa dispõe para produzir bens e serviços para seu público-alvo, tais
como, recursos �nanceiros, recursos físicos, recursos humanos, recursos
tecnológicos, recursos materiais, dentre outros. Quanto maior sua
disponibilidade de recursos ou sua capacidade de consegui-los, maiores
serão as chances de alcançar sucesso em seus projetos.
rede de relações: competência da empresa se articular em redes. A
capacidade com que a empresa ou organização se articula pode
aumentar seu poder de barganha e vantagem competitiva em diversosmercados.
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Portanto, podemos conceituar estratégia como o meio pelo qual a empresa realiza
as propostas idealizadas no campo do planejamento e das ações.
Figura 4 - A ilustração representa a importância de uma vantagem competitiva: sair
na frente.
Fonte: Viktor88, Shutterstock, 2018.
Figura 5 - Todos os elementos que compõem uma estratégia: uma boa estratégia é
uma combinação de condições e fatores.
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
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A formulação das estratégias normalmente se dá nos três níveis da pirâmide
organizacional: estratégico (estratégias corporativas), tático (da unidade de
negócios) e operacional (detalhes funcionais).
Com relação aos níveis estratégicos temos:
Corporativo ou nível estratégico
Composto pelos dirigentes e responsáveis por determinar as diretrizes do
negócio. Seleção das áreas de negócios
ONDE a empresa vai competir.
Da unidade de negócio, também conhecida como nível tático
De�ne COMO a empresa vai competir nos mercados escolhidos pelo nível
superior. Funcional ou nível operacional
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Nas áreas funcionais e operacionais (chão de fábrica, marketing, vendas, compras,
almoxarifado, etc.) são de�nidas QUAIS e recursos serão utilizados para que as
estratégias sejam cumpridas.
A estratégia pode ser considerada como uma sequência de decisões em
determinado tempo e com um plano de ação a ser colocado em prática pela
organização.
Práticas organizacionais
A estratégia se propõe a indicar o caminho para atingir os objetivos e metas.
Considerando essa questão, temos então vários pontos genéricos que devem
receber atenção na formulação das estratégias e, assim, podemos classi�cá-las
quanto (OLIVEIRA, 2015):
ao alcance: local, regional, global, etc.;
à área funcional: marketing, �nanças, RH, produção;
aos recursos �nanceiros: investimento, manutenção, desinvestimento;
ao mercado: liderança, diferenciação, foco ou nicho especí�co de
mercado;
ao comportamento: conservador, agressivo, tradicional;
ao produto: novos produtos, diversi�cação, penetração de novos
mercados.
Nessa linha de práticas estratégicas existem vários autores que produziram
inúmeras teorias que já garantiram o sucesso em vários negócios. Para maior
entendimento, citaremos um autor em especial: Michel Porter. Sua linha de
pesquisa envolve as questões ligadas às vantagens competitivas nas empresas.
Porter (1986), dentre seus inúmeros trabalhos, desenvolveu a teoria que �cou
conhecida como Estratégia Genérica de Porter, que propunha três possibilidades
práticas para empresas em termos de posicionamento no mercado:
liderança em custos;
diferenciação;
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foco.
A �gura a seguir utiliza o mercado das companhias aéreas como exemplo e ilustra
bem como essas empresas se posicionaram estrategicamente no mercado para
conseguir uma vantagem competitiva com relação aos concorrentes.
Com a ilustração acima, �ca claro como as três companhias direcionaram suas
ações de modo a se tornarem competitivas.
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A TAM (atualmente LATAM) procurou se diferenciar na qualidade e nos detalhes
do atendimento para atingir um público que é não sensível ao preço, mas sim
sensível a um atendimento de qualidade em todos os quesitos. Por outro lado, na
contramão da TAM, a GOL trabalhou a e�ciência para atingir um menor custo em
suas operações e ofertar o mesmo serviço pelo menor preço possível, atingindo,
dessa forma, a pela liderança nos custos. Assim, a companhia atinge um público
com menor poder de compra e sensível a preço, mais preocupado com o serviço
principal (transporte aéreo) ao invés dos mimos propostos pela concorrente. Já a
LÍDER TAXI AÉREO procurou focar sua atuação em um público muito seleto, os
executivos que viajam a negócios, precisam de agilidade e não têm problemas em
pagar, por essa exclusividade, um preço muito alto pelo serviço.
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Com essas práticas estratégicas, as três companhias aéreas conquistaram públicos
distintos, incorporando parte da fatia de mercado das concorrentes. Entretanto,
essa é apenas umas das estratégias empresariais. Existem muitos outros tipos,
como veremos a seguir.
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Não é possível esgotar neste capítulo todos os tipos de estratégias empresariais já
criadas, mas, podemos trazer à tona algumas das principais e, assim, entender
como as empresas se organizam para conseguirem resultados. Estas estratégias,
de forma genérica, estão alinhadas com a fase ou estágio do ciclo de vida do
produto ou da empresa (CVP) (KOTLER; KELLER, 2006), ou até mesmo, conforme
a situação da empresa naquele momento frente a alguma crise ou cenário.
Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias
EmpresariaisEmpresariais
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Nos itens a seguir foram utilizados exemplos e casos reais para dar uma visão bem
clara de como as empresas se portam.
Manutenção
Quando o per�l gestores e investidores é conservador e a empresa identi�ca um
ambiente com muitas ameaças e incertezas, elas podem adotar estratégicas de
manutenção, ou seja, estratégias que conduzem as empresas a um estado de
hibernação até que o nível de riscos diminua a ponto de não comprometer as
riquezas já acumuladas em seus ativos �nanceiros. Pode-se admitir também a
manutenção dos níveis já conquistados quando não interessa crescer ou se
desenvolver sem comprometer alguns dos critérios da carta de valores acima
citada. Assim, essas estratégias se dividem em duas.
Estratégia de estabilidade
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É a manutenção do estado atual. Muito apropriada para quando o custo da
expansão pode ser maior que o resultado proporcionado, ou pode, até mesmo,
consumir os ganhos acumulados até o momento. É o caso da Sony, quando
entendeu que não valia mais a pena investir na pesquisa e desenvolvimento de
novos aparelhos de DVD, por ter identi�cado que o produto havia chegado ao seu
ciclo �nal e seria substituído por novas tecnologias. A estratégia foi adotada para
eliminar os estoques e encerrar a produção.
Outra empresa que adotou a estratégia de manutenção foi a Cachaçaria Imperial,
em Minas Gerais, que limitou sua produção e venda a 250 barris mensais para não
comprometer sua qualidade e sua reputação. As perdas �nanceiras nos lucros
foram compensadas com o aumento dos preços, que não impactou na clientela �el
e que valoriza a supremacia e valor da marca do produto.
Estratégia de redução
Quando �ca claro que alguma variável do ambiente de negócio está deixando o
desempenho da empresa abaixo do esperado, há altos custos para manter o
negócio no estado atual e outras estratégias se mostraram inócuas, o cenário
coloca a sobrevivência da empresa em risco. É o momento de adotar estratégias
de redução.
Como exemplo, a tradicional fábrica de máquinas de costura Singer vendeu as
unidades de fabricação das máquinas de costura e computadores para se
concentrar em produtos eletrônicos de alta tecnologia, que lhe proporcionavam
baixoscustos operacionais e alto retorno.
Nestes  casos,  pode  haver  a  necessidade  de  um  downsizing,  conceito  que  se
 refere  ao achatamento  ou horizontalização  da  estrutura  organizacional,  na
 qual  se  aproxima  o  nível estratégico  do  operacional, melhorando os processos
de comunicação e os custos. O downsizing também implicar na demissão de
funcionários ou em programas de demissão voluntária para reduzir a folha de
pagamento. Outras ações que podem acompanhar a estratégia são:
Reengenharia
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Alterar processos a �m de identi�car novos formatos de produção ao menor custo
possível.
Reestruturação
Eliminação de linhas de produtos, novas estruturas mais enxutas, apropriadas ao
novo cenário.
Outsourcing
Terceirização de atividade meios.
Crescimento
Esse tipo de estratégia é utilizada quando temos um bom momento no ambiente
de negócios e as condições são favoráveis a iniciativas empreendedoras. Todas as
situações podem se transformar em oportunidades de negócios, sendo importante
não desprezar essa janela de oportunidades, já que o momento é propício para
lançar novos produtos, aumentar o investimento em produção, marketing,
expandir fronteiras, dentre outras ações. Essa estratégia pode se dividir em duas
frentes.
Crescimento interno
Aumento das vendas ou participação no mercado. Nessa frente ainda podemos
ver subdivisões como:
Crescimento no mesmo negócio A GOL, aumentou o número de voos aumentando
sua frota de 34 para 42 aviões em um mesmo ano. Dessa forma, conseguiu adotar
52 novas frequências de voos, incluindo voos noturnos.
Criação de novos negócios A GOL Transportes Aéreos criou a GOL LOG e entrou
no ramo de logística se  aproveitando da sua própria infraestrutura já existente.
Penetração de mercado A McDonald’s levou seus restaurantes para países não
capitalistas, onde a marca outrora encontraria problemas, mas atualmente é bem
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vista por uma parcela signi�cativa da população e do governo nesses locais.
Crescimento externo
Busca o fortalecimento e crescimento por meio de recursos de terceiros,
formando parcerias com organizações externas por meio de fusões, aquisições e
alianças estratégicas:
Aquisição O Banco Itaú comprou o Unibanco para aumentar sua participação no
mercado e consequentemente aumentou seu número de carteira de clientes.
Dessa forma, incrementou seu público-alvo para vendas de produtos e serviços
�nanceiros. Outro exemplo é o do Grupo Wal-Mart, que adquiriu a rede de
supermercados Bompreço passando de 25 para 149 lojas em 2004. Com isso a
empresa ampliou consideravelmente seu número de pontos de vendas (PDVs).
Fusão Ocorre quando duas empresas se unem para formar uma só e dominar o
mercado pelo tamanho das operações. A AmBev é a associação de várias
cervejarias, dentre elas, a Brahma, Antártica, Skol, Budweiser, Stella Artois,
Serramalte e Quilmes. A BR Foods é a fusão da Sadia com a Perdigão.
Aliança estratégica Quando duas empresas formam uma parceria para cooperação
em determinada área, porém sem envolver propriedade conjunta. É o caso da IBM
e da Apple, que se uniram para desenvolver um sistema operacional único, que
dominasse o setor.
Assista, no vídeo a seguir, detalhes de como o simples circo poder virar a maior
empresa de entretenimento do mundo movida pela �loso�a do Oceano Azul.
<http://bit.ly/2khKRyq>
http://bit.ly/2khKRyq
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Essas estratégias são ideias que, em momentos de setor aquecido, permitem o
crescimento com baixo risco aos negócios.
Desenvolvimento
Enquanto no crescimento o propósito é o aumento de dimensão, quantidade,
intensidade da empresa no mercado, na estratégia de desenvolvimento o
propósito é o progresso, a evolução, o ganho de importância no mercado para
inquietar a concorrência e deixá-la mais frágil.
A partir dessa circunstância, a criação e desenvolvimento de Clusters, Arranjos
Produtivos Locais (APL´s), Joint Ventures e Redes, passam a ser a melhor opção
estratégica. Con�ra os exemplos a seguir.
Cluster
Um cluster é uma concentração de empresas que estão em uma mesma região ou
espaço e se unem por possuírem características semelhantes. Elas colaboram
saiba mais
Saiba mais
Uma das razões do sucesso do Cirque du Soleil
é uma estratégia brilhante denominada Teoria
do Oceano Azul (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Essa teoria ensina as empresas a tornarem seus
concorrentes irrelevantes por meio da análise
de uma série de variáveis. Elimina-se aquilo que
têm alto custo e o cliente não valoriza, e
aumenta-se aquelas de baixo custo às quais o
cliente dá muito valor.
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entre si e, assim, se tornam mais e�cientes. Embora sejam empresas concorrentes,
procuram se fortalecer para se tornarem mais competitivas em outros mercados.
Exemplo: as indústrias calçadistas da cidade de Franca se unem para desenvolver
novos produtos, para treinamento e capacitação de colaboradores, assim como
para buscar acesso a crédito, dentre outras vantagens. Dessa forma, torna-se
possível para elas competir em mercados externos, como a Itália e a França, onde
os clientes são altamente exigentes.
Joint Venture
Na década de 1980 e 1990 a Volkswagen e a Ford criaram uma joint venture para
produzir carros mais modernos. A motivação desse empreendimento foi o risco de
perder clientes devido à abertura de mercado proporcionada no governo Collor,
que liberou a importação e consequentemente a entrada no país de carros mais
modernos. Essas empresas se reuniram para um projeto em conjunto com
elevados riscos e, assim, se dispuseram a compartilhar lucros e prejuízos caso
houvesse algum. Outra vantagem é a troca de know-how, ou seja, de
conhecimento, proporcionada por empreendimentos desse tipo.
Arranjos Produtivos Locais (APL's)
"São aglomerações de empresas, localizadas em um mesmo território, cidade ou
região, que apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de
articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores
locais, tais como: governo, associações empresariais, instituições de crédito,
ensino e pesquisa" (SEBRAE, 2017).
Portanto, as empresas que integram APL´s não são necessariamente
concorrentes. Um exemplo pode ser observado no mercado de turismo na cidade
de Santos. O arranjo local é integrado por hotéis, restaurantes, casas de shows e
empresas de entretenimento, por agências de turismo e pela prefeitura. Essas
empresas e instituições se organizam, formando uma única indústria do turismo.
Elas compartilham o mesmo cliente de forma organizada, aumentando o poder de
negócios pela capilaridade.
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Redes
São caracterizadas por empresas do mesmo ramo de negócios que se unem para
compartilhar da mesma infraestrutura. Com esse compartilhamento elas ganham
escala e maior poder de negociação com fornecedores, além de conseguirem uma
redução de custos operacionais. Exemplo: a Rede Smart de supermercados, que na
verdade é uma rede de pequenos proprietários de supermercados de bairro, não
tinha como competir com as grandes redes. Ao se unirem em rede, passaram a
comprar mercadorias em grandes volumes, e com isso tiveram acesso a preços
mais competitivos. Além disso, podem usar das mesmas estratégias das grandes
redes, como propagandas em mídias caras, sistemas informatizados de gestão,
acesso a crédito e poder de negociações com entidades �nanceiras, dentre outros
ganhos.
Com esses tipos de estratégias é possível procurar novos mercados, novos clientes
e novastecnologias por conta da sinergia potencial. A combinação de algumas
delas pela mesma organização pode trazer vantagens competitivas difíceis de
serem vencidas em curto prazo pelos diversos concorrentes do mercado.
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Ao planejar, nada �ca ao acaso. O planejamento estratégico é a arte de prever o
futuro. Com planejamento você saberá exatamente para onde está indo e aonde
pode chegar. Parafraseando Carroll (1865), na obra Alice no país das maravilhas: se
você não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve.
Um planejamento deixa claro a todos qual a visão de longo prazo, ou seja, para
aonde estão indo e onde querem chegar em termos de objetivos, metas e
resultados, dessa forma, estabelece um foco. Ao planejar, todos os gestores
participam (e devem participar), compartilhar informações e ter um foco claro: o
objetivo central. A grande vantagem nisso é não deixar a organização nas mãos do
acaso.
PlanejamentoPlanejamento
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Em planejamento participativo, a conspiração não pode ser entendida como algo
nocivo, mas sim como uma situação positiva, que compreende a união de
pensamentos positivos. Johnson, Scholes e Whittington (2007) argumentam que o
conhecimento e a experiência das pessoas e colaboradores das empresas
representam os principais fatores para permitir o sucesso das estratégias.
saiba mais
Saiba mais
O �lme Assassinato em Gosford Park, de Robert
Altman, (2001) retrata a capacidade de prever
 o futuro e mostra como um planejamento
estratégico deve se antecipar ao mercado. É um
�lme recheado de mistério e gira em torno do
assassinato de um milionário durante uma
festa. Preste atenção no papel da governanta,
que dá as melhores lições sobre como prever as
necessidades dos clientes.
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Muito embora tenhamos grandes ganhos na participação do maior número de
colaboradores no planejamento, muitas corporações procuram deixar o projeto e
execução apenas nas mãos dos gestores, perdendo a grande oportunidade de
conhecer a diversidade de ideias, de dados e de fatos que dariam enorme
contribuição às ações do plano.
Conceitos básicos
Podemos entender conceito como a concepção ou sentido que caracteriza a
palavra planejamento de acordo com os termos estratégicos de uma organização,
como:
idealizar uma nova forma de criar valor para os clientes;
ser capaz de organizar um conjunto de ações e competências que
produzam esse valor;
capacidade da empresa operar esse conjunto de ações de forma e�ciente
e e�caz. Neste caso, e�ciência corresponde à capacidade de realizar
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processos de maneira adequada. Já a e�cácia é a capacidade de agregar
resultados.
En�m, planejamento estratégico é a capacidade de produzir um resultado único,
que os competidores não consigam copiar à curto prazo e, por consequência, gerar
mais valor para a empresa, acionistas e todos os demais stakeholders, ou seja,
aqueles que são afetados direta ou indiretamente pela empresa, parte interessada
ou interveniente.
Planejamento estratégico, tático e
operacional
Dependendo do ponto de referência, o planejamento estratégico pode ganhar
níveis que variam da alta administração aos níveis mais baixos de uma estrutura
organizacional. Por isso, faz todo sentido organizar o planejamento nesses níveis
para uma formulação ideal, mais coerente, que leve em conta que em cada um dos
saiba mais
Saiba mais
Leia o livro “Competindo pelo futuro”, seu autor,
Prahalad (2005), como era conhecido no meio
acadêmico mundial, foi um dos maiores
cientistas da administração moderna e
brilhante consultor de estratégia de negócios.
O livro é um manual de planejamento e desa�a
os executivos a realizarem previsões para o
setor em que atuam, e assim de�nirem
estratégias.
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níveis. Embora possam ter o mesmo objetivo corporativo, os propósitos são
de�nidos de acordo com as condições de atribuições e responsabilidades de cada
nível da pirâmide, portanto, os resultados esperados são diferentes. No entanto, o
que se espera é que o todo seja maior que a somatória das partes, lembrando o
�lósofo Aristóteles (RUSSELL; ALVES, 2004).
Assim, como já visto nos itens anteriores desse capítulo, estes níveis são divididos
em três:
Planejamento estratégico
Nível no qual são tomadas as decisões sobre o futuro de acordo com os
interesses do negócio. É elaborado pela alta administração da empresa
(conselho de acionistas, presidente executivo, diretores e
superintendentes).
Planejamento tático
Deve decompor os objetivos e políticas traçadas pela alta administração
em subobjetivos e distribuí-los a todo o corpo gerencial e de gestores.
São os responsáveis por garantir a e�ciência e e�cácia do plano. Sempre
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que observam alterações no ambiente de negócios fazem novos ajustes
ou novos planos de ações.
Planejamento operacional
Se dá na base da pirâmide organizacional (organograma) e é suportado
pelos líderes, supervisores e coordenadores. Estes são responsáveis pela
execução e operação do plano, bem como cumprimento dos prazos,
normas e regras. Devem garantir que tudo será realizado conforme o
planejado.
No quadro a seguir podemos ver mais claramente as diferenças entre os níveis:
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Muito embora o planejamento possa, em teoria, ter esses três níveis dentro da
organização, eles fazem parte de uma única peça de planejamento. Quando há o
alinhamento de todos os envolvidos nesse processo, com sinergia, a convergência
das ações e uma visão compartilhada pelas lideranças o resultado é o sucesso do
planejamento.
Com isso, concluímos esse capítulo, sempre lembrando que a organização opera
como um sistema aberto, sujeita a mudanças a cada instante. No entanto, é
preciso reforçar que, sem um planejamento, a empresa �ca sujeita ao acaso e a
resultados incertos e duvidosos. Com planejamento estratégico o futuro é
previsível, embora sempre seja necessário admitir que os cenários podem mudar,
por isso os planos não podem ser engessados. Para esses casos podem ser
elaborados planos de contingência, que são uma pausa na execução até que o
correto ajuste de desvios do plano seja realizado. Assim, a organização poderá
seguir em frente , realizar sua visão corporativa e então preparar a próxima visão.
O ciclo é virtuoso.
Quadro 1 - Diferentes atribuições e responsabilidades entre os níveis da
organização.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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conclusão
Conclusão
Concluímos esse capítulo relativo ao planejamento estratégico. Foi possível
entender a importância para as empresas planejarem com uma visão de longo
prazo se querem realmente tornarem-se competitivas, valor fundamental de
sobrevivência nos negócios.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer o que alimenta e faz girar o ecossistema de uma organização;
classi�car a economia como um sistema aberto e reconhecer a teoria da
mão invisível, de Adam Smith;
reconhecer que as mudanças são inevitáveis e devem ser consideradas
ao realizar um planejamento;
estabelecer um certo números de conceitos e de�niçõespara aprender a
projetar e executar um plano;
analisar os diversos tipos de estratégias e comparar os desempenhos
entre as empresas;
julgar o valor e o conhecimento dos cenários nas propostas de ações
estratégicas;
conhecer as diversas práticas organizacionais possíveis para atingir os
objetivos;
avaliar de forma crítica casos de empresas famosas que conseguiram
sucesso em seus planos;
compreender que ao planejar nada �ca ao acaso, dessa forma,
reconhecemos que o planejamento estratégico é a arte de prever o
futuro;
identi�car, ao construir um planejamento, os seus fatores críticos de
sucesso, com foco nos resultados esperados;
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compreender que em cada nível da organização deve ser formulado o
tipo de estratégia que se adapte melhor às suas condições, fatores e
níveis de responsabilidade.
referências
Referências
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