EAD Logistica_e_Gerenciamento_da_Cadeia_de_S

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Brasília-DF.
Direito Reservado ao PosEAD.
Logística e Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos
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Elaboração:
José Carlos de Lima
Produção:
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
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Sumário
Apresentação........................................................................................................................................... 04
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................... 05
Organização da Disciplina ...................................................................................................................... 06
Introdução ............................................................................................................................................... 08
Unidade I – Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos .................................................................. 09
Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística ................................................ 09
Capítulo 2 – O Moderno Papel da Logística ............................................................................... 17
Capítulo 3 – Definições da Logística e da Cadeia de Suprimentos .............................................. 20
Unidade II – Gestão Integrada da Logística .......................................................................................... 23
Capítulo 4 – Contextualização ................................................................................................... 23
Capítulo 5 – A Logística e a Função Marketing ......................................................................... 26
Capítulo 6 – O Conceito de Custo Total .................................................................................... 28
Capítulo 7 – Logística e Lucratividade Corporativa .................................................................... 34
Unidade III – Canais de Distribuição ..................................................................................................... 39
Capítulo 8 – Noções Básicas ..................................................................................................... 39
Capítulo 9 – Valor por meio das Atividades Logísticas ............................................................... 51
Capítulo 10 – Hipóteses de Estruturação de Canal .................................................................... 44
Capítulo 11 – Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais .............................................. 52
Unidade IV – Serviço ao Consumidor .................................................................................................... 63
Capítulo 12 – O Serviço ao Consumidor .................................................................................... 63
Capítulo 13 – A Estratégia Corporativa e a Integração Interna .................................................. 65
Capítulo 14 – O Posicionamento dos Elementos de Serviço em Relação à Transação ................. 67
Capítulo 15 – Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor ..................................... 70
Para (não) Finalizar ................................................................................................................................ 84
Referências ............................................................................................................................................. 85
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Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o 
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a 
organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária desta disciplina é de 60 (sessenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua 
disponibilidade. Mas, lembre-se, há uma data-limite para a conclusão do curso, implicando a apresentação ao seu tutor 
das atividades avaliativas indicadas.
Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma didática, objetiva e coerente. 
Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do 
curso; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de 
distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação do PosEAD
Apresentação
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD.
Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e carga horária das unidades.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importância desta para 
a sua formação acadêmica.
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática 
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do 
assunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante 
é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita 
sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de 
dicionários, exemplos e sugestões, para apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos 
e enriquecê-los com a sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer 
o processo de aprendizagem.
Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir na reflexão.
Referências: Bibliografia citada na elaboração da disciplina.
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Organização da Disciplina
Ementa:
Origens da Logística. Conceitos da Logística. O papel da Logística na economia e no comércio. A Logística e a estratégia 
competitiva. Cadeia de suprimentos e seu gerenciamento. Elementos da cadeia de suprimentos. Visão integrada do 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Cadeia de valor. Processo decisório na cadeia de suprimentos. Logística e a 
Multidisciplinaridade. Logística e o ambiente de negócios.
Nessa disciplina procurar-se-á transmitir não somente conhecimentos, mas tornar o aluno capaz de “aprender a aprender” 
e “aprender a fazer”, de forma flexível, respeitando sua autonomia em relação a tempo, estilo, ritmo e método de 
aprendizagem, tornando-o consciente de suas capacidades e possibilidades para a autotransformação por meio do ensino 
a distância.
Objetivos:
•	 Identificar onde ocorre a interface das atividades logísticas com o sistema econômico e as empresas.
•	 Identificar o relacionamento entre a logística e o marketing.
•	 Explorar o desenvolvimento histórico da função logística.•	 Relacionar os conceitos de Logística e Cadeia de Suprimento.
•	 Mostrar como a logística influencia o desempenho econômico e corporativo.
•	 Entender o conceito de Cadeia de Valor.
•	 Mostrar como conduzir uma auditoria de marketing e logística.
•	 Mostrar como reconhecer áreas nas quais o desempenho logístico pode ser melhorado.
•	 Entender o papel dos intermediários na estratégia de marketing das firmas.
•	 Conhecer as diferentes estruturas de canal.
•	 Identificar fatores que influenciam o projeto de canal, sua evolução e seu desempenho.
•	 Conhecer os princípios logísticos aplicados na gestão de canal.
•	 Analisar os trade off de custos em um canal de distribuição.
Unidade I – Logística e Gerenciamneto da Cadeia de Suprimentos
Carga horária: 13 horas
Conteúdo Capítulo
A Evolução do Papel e da Importância da Logística 1
O Moderno Papel da Logística 2
Definições da Logística e da Cadeia de Suprimentos 3
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Unidade II – Gestão Integrada da Logística
Carga horária: 15 horas
Conteúdo Capítulo
Contextualização 4
A Logística e a Função de Marketing 5
O Conceito de Custo Total 6
Logística e Lucratividade Corporativa 7
Unidade III – Canais de Distribuição
Carga horária: 12 horas
Conteúdo Capítulo
Noções Básicas 8
Valor por meio de Atividades Logísticas 9
Hipóteses de Estruturação de Canal 10
Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais 11
Unidade IV – Serviço ao Consumidor 
Carga horária: 20 horas
Conteúdo Capítulo
O Serviço ao Consumidor 12
A Estratégia Corporativa e a Integração Interna 13
O Posicionamento dos Elementos de Serviço em Relação à Transação 14
Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor 15
Organização da Disciplina
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Introdução
A busca de competitividade, no atual cenário de globalização das economias, tem demandado das empresas abordagens 
sistêmica e dinâmicas nas respostas às exigências de seu ambiente de negócios. A busca de organização sob a forma de 
cadeia produtiva tem permitido ganhos de competitividade graças a uma melhor exploração das oportunidades oferecidas 
por relações mais estreitas entre as empresas e seus fornecedores e clientes. 
Nesse ambiente competitivo, em que as organizações buscam gerar e consolidar vantagens concorrênciais, a 
Logística apresenta-se como uma alternativa interessante e, nesse sentido, vêm ganhando status e adquirindo papel 
estratégico.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos – vista como elos interconectados formando uma seqüência de cadeias de 
valor – sobressai como função que integra a administração dos fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas 
num processo unificado cujo objetivo fundamental é a constante melhora na eficiência das trocas entre os produtores e 
consumidores. Nessa filosofia integrativa, o aperfeiçoamento de cada elo da cadeia, expresso em redução dos custos ou 
em adição de maior valor ao produto e/ou serviço, reflete em vantagem competitiva para os demais, incluindo, obviamente, 
o consumidor final.
Assim, pode-se dizer que o emprego da logística, de uma forma integrada, como nova estratégia capaz de criar, no interior 
das organizações, uma sincronização entre todos os departamentos/divisões, é ainda recente no Brasil. Os desafios da 
atualidade são os movimentos de produtos e materiais mais rapidamente e de modo confiável, em relação a maiores 
distâncias entre a empresa e os clientes, considerandos as imensas distâncias geográficas e qualidade dos canais de 
distribuição.
Este curso, nesse sentido, se propõe ao aprofundamento teórico das questões que envolvem o papel da Logística e 
do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira a propiciar um diferencial nas organizações, relativamente à 
logística e à valorização do capital intelectual.
Para alcançar esse intuito, o Curso apresenta-se dividido em três unidades. Na primeira, trataremos da questão da 
Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos desde a sua evolução até o seu moderno papel. A segunda trata 
da Gestão Integrada da Logística e sua correlação com a função Marketing e o conceito de custo total. E na última, 
refletiremos sobre os Canais de Distribuição, suas estruturações e seus sistemas de distribuição. O convite está feito: 
venha aprofundar seus conhecimentos e associar o que discutirmos à sua prática. Agora é com você!
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Logística e Gestão
da Cadeia de Suprimentos
Unidade I
Capítulo 1 – A Evolução do Papel e da Importância da Logística
Um dos maiores desafios quando se tenta falar sobre a evolução da Logística é decidir por onde começar. Uma coisa 
é certa, a Logística já era uma parte integrante da guerra desde o alvorecer dos registros históricos. A habilidade de 
movimentar pessoas, máquinas, armamentos e suprimentos era um importante determinador de quem seria o vencedor 
e o perdedor de conflitos, e assim permanece até os nossos dias. Durante a Guerra do Golfo, as forças americanas 
planejaram, transportaram e serviram 122 milhões de refeições durante um breve engajamento – alguém comparou a 
alimentar todos os residentes dos estados americanos de Wyoming e Vermont durante quarenta dias. Existem muitas 
histórias ilustrativas da atividade logística tanto nas guerras antigas quanto nas modernas. Uma delas nos indica a 
palavra logística como derivada do francês logistique, denominação dada ao oficial no exército de Napoleão encarregado 
de aquartelar as tropas e prover forragem para os cavalos e outros animais.
A importância do transporte de produtos do seu ponto de produção até o seu ponto de consumo também se encontra 
documentada nos arquivos da história.
Poucas áreas de estudo tiveram impacto mais significativo no padrão de vida das pessoas do que a Logística. Na verdade 
quase todas as esferas da atividade humana são afetadas direta ou indiretamente pelo processo logístico, vejamos:
•	 Quantas vezes você foi a uma loja no varejo para comprar um produto que foi anunciado pela mídia e você 
teve o dissabor de não encontrá-lo na prateleira?
•	 Já ocorreu de você fazer uma encomenda por telefone, pelo correio ou mesmo pessoalmente, e recebeu a 
mercadoria errada?
•	 Já ocorreu de você remeter uma encomenda para um cliente na mesma cidade ou mesmo por meio do país?
•	 Já ocorreu de seu fornecedor no sistema just-in-time, falhar e motivar uma redução ou mesmo paralisação de 
suas operações de fabricação?
•	 Quando foi a última vez que lhe prometeram a entrega de um item em alguns dias e acabou recebendo em 
algumas semanas?
•	 Porque remessas internacionais sempre levam muito mais tempo para chegar do que as remessas feitas em 
território nacional.
Não ligamos para o papel que a Logística representa em nossas vidas até que um problema ocorra. Geralmente encontramos 
os itens que desejamos disponível nas lojas, recebemos nossa encomenda corretamente, sem avaria, e no prazo prometido.
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Independentemente de nossa vocação como consumidores, homens/mulheres de negócio, educadores, funcionários do 
governo é importante que possamos compreender o processo logístico. 
Nesta introdução e nos capítulos subseqüentes, demonstrar-se-á como a logística interage com os diversos setores 
econômicos da economia, quer em nível macro (sociedade), quer em nível micro (empresa). Procuraremos também de 
forma intensiva mostrar o relacionamento entre a logística, o marketing, a produção e as finanças. O desenvolvimento 
histórico da logística irá facilitar a compreensão do seu papel estratégico dentro das modernas corporações. 
Muitos são os fatores subjacentes ao reconhecimento da importância da logística nos dias atuais. Entre os mais 
importantes estão os seguintes:
•	 a	 utilizaçãode	métodos	 quantitativos	 no	 desenvolvimento	 de	 ferramentas	 para	 alavancar	 o	 desempenho	
logístico;
•	 avanços	na	tecnologia	da	computação	que	permitiram	o	processamento	de	grandes	quantidades	de	dados	e	a	
aplicação prática de ferramentas logísticas.
•	 o	desenvolvimento	da	abordagem	sistêmica	e	do	conceito	de	análise	do	custo	total	pavimentando	o	caminho	
para o conceito de Cadeia de Suprimento.
•	 	o	reconhecimento	do	papel	da	logística	no	programa	de	desenvolvimento	e	a	melhoria	do	serviço	ao	consumidor,	
quando ele começa a se tornar cada vez mais exigente.
•	 a	erosão	dos	 lucros	decorrentes	da	 inabilidade	em	detectar	as	áreas	funcionais	onde	economias	de	custo	
poderiam ser realizadas;
•	 o	reconhecimento	de	que	a	logística	poderia	ajudar	a	criar	vantagem	competitiva	na	arena	do	mercado	na	
medida em que as táticas de marketing e de aumento de eficiência na produção foram perdendo força como 
instrumentos habilitadores de vantagem competitiva.
Em muitas firmas, a logística é a área mais promissora para alcançar economias de custos significativos. Em alguns 
casos, tais economias de custo podem ter um impacto maior na lucratividade do que um aumento no volume de vendas, 
isso devido à perda de eficiência do capital aplicado em áreas de diferenciação e da produção.
ANOS 1960 – A Administração de Material e a Distribuição Física
Durante a década de 1960 uma grande firma de eletrodomésticos descobriu que suas atividades logísticas não eram 
integradas sob o comando de um único executivo, mas eram dispersas por meio da estrutura da organização. Alguns 
elementos logísticos se subordinavam ao setor de fabricação enquanto outros ficavam sob o comando dos setores de 
marketing ou de finanças. A alta administração descobriu que estava gastando quase $20 milhões em atividades logísticas. 
A eliminação de atividades duplicadas, um melhor controle e uma atenção maior às atividades logísticas resultaram em 
uma economia de custos de aproximadamente $10 milhões durante o primeiro ano fiscal de implementação. 
O termo logística, nos anos 1960 e 1970, era mais difundido entre os militares onde ela era responsável pelo apoio e 
fornecimentos dos meios necessários à implementação das estratégias e táticas de guerra. Nos negócios a logística 
era constituída de dois grandes blocos: Administração de material e Distribuição Física.
A administração de material cuidava de prover as matérias-primas e os materiais para o interior da empresa alimentando 
o processo de produção – hoje um segmento denominado Inbound Logistics ou logística inbound, ou simplesmente 
logística de suprimento. Ela lidava com as compras, transporte dos insumos para a área de produção e dos produtos 
em processo e aí parava.
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
A distribuição física enviava os produtos acabados aos clientes. Ela lidava com a armazenagem e o controle dos produtos 
acabados, com o manuseio desses materiais, embalagem de proteção, processamento dos pedidos e transporte da empresa 
para os clientes. Esse segmento é também conhecido como outbound logistics, logística outbound, logística que leva ou 
simplesmente logística de distribuição.
•	 Agrupamento	de	atividades	
em dois grandes blocos:
•	 Universidade	de	Harvard cria 
o conceito de Custo Total
Administração de 
Material
Logística 
Inbound
Distribuição
Física
Logística
Outbound
Matérias-Primas
Compras
Materiais em processo
Programação da Produção
Transporte “Inbound”
Armazenagem P.A.
Manuseio de Material
Embalagem Protetora
Processamento de Pedido
Controle de Inventário
Transporte “outbound”
Serviço ao Consumidor
Figura 1
A Administração de Material cuidava da compra de matérias-primas, componentes manufaturados externamente 
e componentes semimanufaturados dentro da própria fábrica. Todo material era estocado e fornecido às linhas de 
montagem onde se transformavam em “produtos em fabricação” ou “produtos em elaboração” ou ainda materiais 
em processo aos quais eram adicionados mão de obra, trabalho de máquinas e outros custos diretos e indiretos até se 
transformarem em produtos acabados.
Uma vez transformados em produtos acabados a “Administração da Distribuição Física” assumia o comando tratando 
de gerenciar os inventários de produtos acabados e a expedição dos pedidos dos clientes e do serviço ao consumidor, 
tais como: atendimento de reclamações devoluções, trocas etc.
FÁBRICA
– Matérias-Primas
– Componentes
– Conjuntos 
Semimanufaturados
– Materiais Diversos
Inventários de 
Materiais em 
Processo
Inventário 
de Produtos 
Acabados
Administração de Material Administração da Distribuição Física
Depósito 
Externo
Distribuidor
Varejo
Usuários 
Finais
Transporte 
“Inbound”
Transporte 
“outbound”
Figura 2
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
ANOS 1960 e 1970 – A Administração de Material + Distribuição Física = Integração Interna
Ao longo dos anos 1960 e 1970, diversas forças ambientais impulsionaram o surgimento de mudanças que viriam 
pressionar e possibilitar o início da integração das funções.
Tais forças foram:
a) A aplicação dos computadores, em escala industrial, permitindo a estruturação e manipulação de grandes 
bancos de dados à realização de cálculos complexos.
b) O uso dos computadores para planejar a demanda dependente (demanda de matérias-primas e componentes 
derivada da fabricação em massa de produtos padronizados) viabilizou a utilização intensiva do Material 
Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Material – MRP que reduziu substancialmente a 
necessidade de inventários de matérias-primas e materiais em elaboração, uma vez que permitia sincronizar 
as necessidades e os tempos de obtenção com os momentos em que os componentes seriam efetivamente 
necessários.
c) A pressão por redução contínua dos custos de produção e distribuição com aumento da qualidade de serviço 
a um cliente cada vez mais exigente pressionava por uma maior coordenação entre os setores internos.
d) A inflação de dois dígitos, os altos custos de combustíveis e as altas taxas de juros à época elevavam os custos 
da distribuição o que, mais uma vez, exigia uma maior sincronia entre produção, minimização de inventários e 
racionalização do transporte.
e) Finalmente a desregulação da indústria de transporte, com o afrouxamento do controle governamental 
sobre a atividade, permite o surgimento de uma variedade de intermediários e uma maior flexibilidade na 
negociação.
ANOS 1960 e 1970
Forças Propulsoras de 
Mudança
•	 Utilização	dos	Computadores
•	 Possibilidade	de	planejar	a	
demanda dependente via 
MRP
•	 Duelo	Custos	x	Serviços
•	 Atos	custos	na	Distribuição
•	 Desregulação	(privatização)	
na indústria de transporte
•	Manipula	grandes	DB
•	Cálculos	Complexos
•	Sincroniza	transporte
Produção quer reduzir 
custos, Marketing quer 
melhor serviço
•	Inflação	dois	dígitos
•	Altos	custos	combustíveis,	
mão-de-obra
Flexibiliza negociação entre 
as partes e cria novas 
formas de contratação entre 
comprador, vendedor e 
transportador
Figura 3
ANOS 1980 – Integração Externa se Inicia
O ambiente continua em rápida mutação e novas forças propulsoras de mudança entram em ação.
 O dramático avanço da tecnologia da informação e das comunicações possibilita o desenvolvimento de novas ferramentas 
integradoras como o DRP (distribution requirement planning – planejamento das necessidades de distribuição) e o JIT 
(Just-In-Time – sincronia do fornecedor com as necessidades de matéria-prima na produção).
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
O temor ao take over hostil,1 obriga as empresas a se reestruturarem, vendendo unidades não lucrativas e não relacionadas 
com o negócio principal, ao enxugamento nos níveis gerenciais por meio do uso cada vez maior da tecnologiada informação.
Mais uma vez, o duelo entre custo e serviço ao consumidor pressiona a integração externa, melhor distribuição das 
funções logísticas entre as organizações, melhor capacitadas ou mais eficientes (atacadistas, distribuidores, operadores 
logísticos, varejistas).
A exigência cada vez maior do consumidor pela qualidade, a corrida pelo melhor tempo de resposta a essas exigências 
e a expansão dos mercados internacionais fecham esse conjunto de forças impulsionadoras das mudanças na área de 
marketing e de logística.
ANOS 1980
Forças Propulsoras de Mudança 
ao final dos anos 1980
•	Surgimento	de	Operadores Logísticos
• Tecnologias de Informação e Comunicação
•	Novas Tecnologias gerenciais MRPII, DRP, JIT
• Trade off Serviço ao Consumidor/Custo Total
•	Reestruturação Corporativa e “take over hostil”
•	Expansão	dos	 Mercados Internacionais
•	Pressão por tempo e qualidade
•	Reengenharias
•	Busca	da	Vantagem	Competitiva
•	Temor	do	take over hostil
* As gulosas: Gillette, General Mills, Ralston Purina, Nestlé, Union 
Carbide, Móbile, Westinghouse, Gulf & Western compraram micos 
nos anos 1970.
Figura 4
ANOS 1990 – A Integração Externa Avança
Nos anos 1990 a redução de custos passa a ser uma condição sine qua non para entrar na competição internacional 
semelhantemente às fichas que se compram para entrar em um jogo de cartas. Mas não apenas custos, qualidade e 
rapidez de chegada ao mercado já começam a ser pré-requisitos para competir globalmente.
A abordagem de “cadeia de suprimento” permite a compreensão do comportamento dos custos e das fontes de 
diferenciação. Tal abordagem concede aos membros da cadeia identificar áreas onde os custos podem ser reduzidos ou 
produtividade aumentada
A redução do risco vem por conta da desconcentração do investimento por meio do compartilhamento de áreas de 
expertise específicas, que podem ser capacitação de produção, transporte de produtos, níveis de inventário, marketing 
do produto e manuseio de material, mediante a alavancagem da informação sobre inventários eliminando redundâncias 
reduzindo estoques de segurança.
Enquanto a globalização tornou-se significativa a rubrica de custo-tarifas, a redução nos custos de material pela descoberta 
de novas fontes mais baratas, a redução no custo de mão de obra e o aumento da eficiência em custos indiretos (overhead) 
mais do que contrabalançaram, permitindo aumento da lucratividade das empresas. 
1 Take over hostil - Compra das empresas em dificuldades geralmente com baixo preço no mercado de ações para fragmentação e revenda com a finalidade de realização especu-
lativa de lucros.
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Para reduzir riscos de má interpretação das aspirações do mercado faz-se mister o compartilhamento da informação entre 
os diversos componentes da cadeia logística e a alocação criteriosa dos investimentos naquelas áreas e organizações 
mais adequadas à maximização da eficiência. Daí o termo alavancagem entre os componentes do canal.
Tudo isso contava com a pressão adicional de um campo de forças propulsoras composto pela globalização, das mudanças 
demográficas (mudanças no comportamento em função de sexo, faixa etária, nível cultural e de renda etc.) e mais uma 
vez a sofisticação cada vez maior nas tecnologias da informação e comunicação. 
Com a globalização, uma nova estrutura de custo se desenvolve com queda nos preços de materiais, matérias-primas e 
mão de obra que agora são adquiridos em algum lugar do planeta, onde forem mais baratos. Crescem os custos logísticos 
e as tarifas, mas cai o custo de overhead (indiretos). No balanço geral os lucros sobem.
ANOS 1990 – AVANÇA INTEGRAÇÃO EXTERNA
Pressões para aumentar eficiência do canal:
•	Redução	de	custos
•	Redução	de	riscos
•	Alavancagem	entre	componentes	do	
Canal
•	Globalização
•	Mudanças	Demográficas
•	Rápido	avanço	das	tecnologias	
de informação e Comunicações
•	Acesso	a	novos	mercados	por	meio	da	seleção	
varejistas.
•	Troca	de	informações	sobre	demanda	e	produção.
•	Compartilhamento	de	inovações	para	agilizar	oper.
•	Concentração nas core competencies entre os 
membros
Lucros Lucros
G&a G&a
Marketing Marketing
Logística
Logística
Tarifas
Overhead Overhead
Materiais Materiais
Mão de Obra Mão de Obra
PRINCIPAL
DRIVE
(Ambiente Tarefa)
CAMPO DE FORÇAS
(Macroambiente)
Figura 5
Suponha, por exemplo, que consumidores, nos Estados Unidos e na Coreia do Sul , comprem filmadoras e softwares. No 
ano seguinte, aproximadamente o mesmo número de consumidores irão comprar programas de processador de texto e 
filmadoras. Devido a diferenças de custo de mão de obra, tarifas, transportes, qualidade dos produtos e o preço efetivo 
para os consumidores diferem, como mostrado na primeira tabela. Um consumidor na Coreia do Sul e um nos Estados 
Unidos juntos pagariam um total de US$ 1.450,00 para atender as suas necessidades.
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total
Coréia do Sul US$ 250,00 US$ 500,00 US 750,00
Estados Unidos US$ 400,00 US$ 300,00 US 700,00
ECONOMIAS US$ 1.450,00
Agora, se cada economia negociasse uma com a outra, aquelas mercadorias na qual ela tem uma vantagem de custo, os 
consumidores e suas economias teriam vantagens. A Coreia do Sul tem um custo de mão de obra menor para produzir 
ilmadoras, enquanto que os Estados Unidos têm uma produção de softwares de alta qualidade e de baixo custo. Com a 
disponibilidade, transportes baratos e confiáveis, há uma vantagem econômica na especialização em produtos que podem 
ser produzidos mais baratos e na compra do restante dos produtos de outros países. Mesmo com custos de transportes, a 
Coreia do Sul pode colocar filmadoras nos Estados Unidos a um preço abaixo dos produzidos e transportados localmente. 
Inversamente, os Estados Unidos têm vantagem de custo em projeto e produção de softwares e pode incorrer em custos de 
transportes, mas também colocá-los na Coreia do Sul a preços mais baixos dos que são possíveis lá. O quadro econômico 
revisado pode ser visto na segunda tabela. Os dois consumidores economizam US$ 250 (US$ 1.450 – 1.200). Altas despesas 
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de transporte poderiam impedir os países de negociarem entre si e realizarem suas vantagens econômicas comparativas, 
fazendo com que os preços internos de produtos importados ficassem maiores do que os disponíveis localmente. 
Consumidores Filmadoras Processadores de Texto Total
Coreia do Sul US$ 250,00 US$ 350,00 US 600,00
Estados Unidos US$ 300,00 US$ 300,00 US 600,00
ECONOMIAS US$ 1.200,00
Resumo da Evolução
Agora a evolução da Logística e sua transformação, no que hoje chamamos de Cadeia de Suprimento ou Supply Chain, 
pode ser resumido em 3 estágios:
a) No primeiro estágio a integração ocorreu entre as funções produção e a Distribuição Física, ou seja, essas 
funções passavam a ficar sob o comando de apenas um executivo. Ela ocorreu do lado da distribuição física 
porque lá se encontra o maior investimento em inventários (40%) e porque fica mais próxima do cliente. Esta é 
uma área de grande visibilidade e alto impacto nos ganhos, pois lida diretamente com armazenagem do produto 
acabado, controle de inventário, transporte de produtos acabados e serviço ao consumidor, e também. é uma 
área de nível baixo de investimentos quando comparada com a produção.
b) No segundo estágio a tecnologia da informação permite o uso intenso de ferramentas de integração mais 
poderosas capazes de sincronizar a demanda de produtos com produção e obtenção de matérias-primas, ou 
seja a viabilização dos links internos por meio do uso generalizado do MRP (Material Requirements Planning) 
e mais adiante pelo MRPII (Manufactoring Ressources Planning) que sincronizava também outros recursos da 
empresa como os recursos humanos, equipamentos, área financeira e de investimento.c) No terceiro estágio o dramático avanço das tecnologias de informação e comunicação permite a integração 
com fornecedores de clientes pela utilização das ferramentas JIT (Just-in-time) e DRP (Distribution Requirement 
Planning) viabilizada pela tecnologia EDI (Eletronic Data Interchange – intercâmbio eletrônico de dados) e B2B 
(Business to Business). 
Fluxo interno de material
Fornecedor
Adm. de 
Mat– 
Obtenção 
30%
Produção
30%
Distribuição 
Física 
40%
Cliente
Eficiências pela 
sincronização de 
operações Internas
Estágio 1
Logística Inbound e Outbound
Estágio 2
Links internos MRPI e MRPII
Estágio 3
Links Externos DI – JIT – DRP
Eficiência nas relações 
com fornecedores, cliente 
e intermediários
Estágio 4
ERP
Figura 6 – Evolução do conceito de logística integrada
d) No quarto estágio, por meio da tecnologia da informação, está integrando todos os setores de uma Corporação, 
permitindo aos executivos colherem informações instantâneas para solução de diversos problemas. O sistema 
denomina-se ERP (Enterprise Resources Planning).
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Fornecedor 
Nível 1
Fornecedor 
Nível 2
Compras
Gerência 
do 
Material
Produções
Distribuição 
Física
Marketing
Clientes
Consumidor
Fluxo de Produtos
Processos-
Chave
Medidas de Desempenho
Gerência de Serviço ao Consumidor
Gerência da Demanda
Atendimento dos Pedidos
Gerência do Fluxo de Produção
Suprimento/Compras
Desenvolvimento de Comercialização de Produtos
Figura 7 – O Conceito de “Supply Chain”
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Capítulo 2 – O Moderno Papel da Logística
O papel da logística torna-se cada vez mais desafiador. Novos desafios ambientais e novas complexidades cada vez 
maiores nas soluções impõem a utilização de novas tecnologias para desenhar ferramentas e produzir arquiteturas de 
software e hardware capazes de satisfazer clientes cada vez mais exigentes. Aquele consumidor da Era Industrial que 
era feliz quando conseguia comprar um carro preto, hoje, na era da informação, exige automóveis de alto desempenho, 
seguros, econômicos e com estilo que mude a cada ano; ele também estava satisfeito com um telefone preto de disco 
na sua escrivaninha ou uma cabine telefônica, hoje exige celulares multifuncionais acionados por voz.
Toda essa mudança foi criada ou catalisada por forças ambientais econômicas, sociais, políticas e tecnológicas das quais 
podemos derivar os seguintes vetores:
Globalização – As mudanças ambientais são agravadas pela incrível e crescente conectividade no planeta. Mudança 
em algum lugar, significa mudanças em todos os lugares. As principais tendências globais, na atualidade, parecem estar 
ocorrendo nas áreas de circulação de capital, diminuição do poder do estado nação, desregulação dos mercados, transações 
comandadas pelas vantagens comparativas, diversidade demográfica, ecologia transnacional etc.
Segmentação do Mercado – A estratégia de identificar consumidores com necessidades similares e atendê-los com 
produtos especialmente projetado para elas. É o oposto do comércio de massa em que a companhia oferece um produto 
básico sem distinguir entre diferentes necessidades do consumidor. Hoje, quase todas as empresas utilizam a estratégia 
de segmentação do mercado, em menor ou maior grau.
Proliferação de Novos Produtos – A utilização da segmentação e a competitividade presente em cada segmento 
provocam o surgimento de uma quantidade de produtos cada vez maior em praticamente todas as indústrias.
Menor Ciclo de Vida dos Produtos – A rivalidade crescente entre as empresas e as exigências cada vez mais radicais 
dos consumidores resulta em uma corrida sem precedentes para desenvolver e aplicar novas tecnologias, que rapidamente 
obsolescem as tecnologias vigentes, resultando em ciclos de vida cada vez mais curtos dos produtos.
Incerteza Econômica Crescente – Na medida em que parece que a economia global está imune às depressões, as 
oscilações da economia variando de recessão a aquecimento parece terem se tornado mais freqüentes e imprevisíveis.
Exigência Cada Vez Maior em Qualidade, Tempo de Resposta e Serviço – No passado se falava em satisfazer o 
consumidor, ontem em encantá-lo e hoje em surpreendê-lo.
A resposta a esses desafios são as novas tecnologias em hardware e software. 
A tecnologia tem tido impacto em todas facetas do negócio, mas é na logística que o impacto tem sido mais significativo. 
A difusão da tecnologia está mudando a maneira com que as empresas fazem negócios e como elas se relaciona com 
fornecedores e consumidores. Computadores, sistemas de informação e comunicação estão sendo utilizados cada vez mais 
no transporte, na armazenagem no processamento de pedidos, gerenciamentos dos materiais, compra e obtenção. 
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NOVAS TECNOLOGIAS – 
NOVAS FERRAMENTAS
NOVOS DESAFIOS – 
MAIOR COMPLEXIDADE
•	TECNOLOGIAS	DA	INFORMAÇÃO	
SOFT E HARD;
•	COLETA,	PROCESSAMENTO	E	
TRANSMISSÃO	DADOS
•	AUTOMAÇÃO	DA	ARMAZENAGEM
•	AUTOMAÇÃO	NOS	TRANSPORTES
•	JIT,	ECR,	QR
•	GLOBALIZAÇÃO
•	PROLIFERAÇÃO	NOVOS	PRODUTOS
•	MENOR	CICLO	DE	VIDA
•	SEGMENTAÇÃO	DO	MERCADO
•	INCERTEZA	ECONÔMICA	
CRESCENTE
•	EXIGÊNCIAS	CADA	VEZ	MAIOR	
QUALIDADE, MENOR TEMPO 
–	MELHOR	SERVIÇO
GERENCIAMENTO 
INTEGRADO DO 
SISTEMA LOGÍSTICO
A LOGÍSTICA 
UTILIZADA	COMO	
ARMA COMPETITIVA
LOGÍSTICA MODERNA
Figura 8 – O Moderno Papel da Logística
Os métodos tradicionais de gerenciar as atividades logísticas mostraram-se inadequados nos dias “de ambiente nervoso” 
dos dias de hoje e, os executivos são constantemente forçados inovar. Se as firmas não responderem apropriada e 
rapidamente, podem ter de encarar perdas de vantagem competitiva e mais adiante redução na fatia de seus mercados-alvo. 
Felizmente, a ajuda chega com as inovações e os subseqüentes desenvolvimentos em tecnologia. 
Novos métodos para coletar, processar e transmitir dados, automação das operações de armazenagem (WMS e RFID), e 
transportes (TMS), utilização de processos JIT (Just-In-Time), EDI (Eletronic Data Intechange), ECR (Eficient Consumer 
Response), QR (Quick Response), B2B (busines to busines), B2C.
O sistema logístico agora é uma cadeia de empresas parceiras, formando elos integrados utilizada como arma 
competitiva.
Microcomputadores
Palmtops
Códigos de Barra
Coletores de dados
Rádio Freqüência
Transelevadores
Sistemas GPS
Computadores de 
Bordo
Picking automático
Roteirizadores
WMS
GIS
DRP
MRP
TMS
Simuladores
Otimização de redes
EDI e B2B
GPS – Gegraphical Positioning System
WMS – Warehouse Management System
GIS – Geographical Informação System
DRP – Distribution Resource Planning
MRP – Manufacturing Resource Planning
TMS – Transport Management System
EDI – Eletronicc Data Interchange
O B2B, também conhecida como 
e-business, é a troca de produtos, serviços 
e informações entre empresas ao invés de 
trocar negócios e consumidores
Figura 9 – O Moderno Papel da Logística
Na figura a seguir, o exemplo de uma típica operação de compra eletrônica, tipo B2C, sendo realizada por um consumidor 
em algum ponto do planeta, utilizando a Internet, onde todos os membros da cadeia de suprimento estão integrados. 
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
Figura 10
O número de transações mostra a complexidade de uma transação global em que diversos atores contribuem com suas 
especializações para atingir o objetivo de melhor serviço ao menor custo total. Várias operações logísticas são realizadas 
instantaneamente, conforme o mapa conceitual acima.
Uma visão sistêmica da logística moderna pode ser ilustrada pela figura abaixo em que inputs são transformados por 
meio de planejamento,implementação, execução e controle das diversas atividades logísticas gerando como output um 
movimento eficiente de bens para o consumidor por meio da criação de valor de tempo e lugar (time and place utility) 
seguindo a orientação do Marketing para o serviço ao consumidor. 
COMPONENTES DA GESTÃO LOGÍSTICA
Input na 
Logística
Output na 
Logística
Ações Administrativas
Planejamento Implementação Controle
Tecnologia
Recursos 
Humanos
Recursos 
Financeiros
Informação
Vantagem 
Competitiva
Valor no 
tempo e lugar
Movimento 
Eficiente para o 
consumidor
Ativo 
Proprietário
Operações de Produção
Matéria- 
Prima
Inventário 
em processo
Produtos 
Acabados
Operações Logísticas
•	 Serviço	ao	Consumidor
•	 Previsão	da	demanda
•	 Comunicações
•	 Controle	de	Inventário
•	 Manuseio	de	Material
•	 Processamento	de	Pedido
•	 Apoio	em	sobressalentes	e	
Serviços
•	 Seleção	de	Localização
•	 Obtenção
•	 Embalagem
•	 Manuseio	de	Devoluções
•	 Disposição	de	Excessos
•	 Tráfego	de	Carga	e	Transp.
•	 Armazenagem
Figura 11
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Capítulo 3 – Definições da Logística e da Cadeia de Suprimento
Neste ponto do estudo, arriscamos ao exame de algumas definições para a Logística e para Cadeia de Suprimentos:
Para os militares: “Logística é a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e 
desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material 
para fins operativos ou administrativos”.
Para o Council of Logistics Management – CLM: “Logística é um processo de planejamento, implementação e controle 
da eficiência e da eficácia do fluxo e armazenamento de materiais (matéria-prima, em processo, e produtos acabados) e 
informação relacionada do ponto de origem ao ponto de destino com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor.”
Para a Association for Operations Management – APICS: “Cadeia de Suprimento é uma rede global utilizada para 
entregar produtos e serviços desde as matérias-primas até os produtos finais, ao consumidor por meio da construção de 
um fluxo de informação, distribuição física e dinheiro”.
Para Ferreira (1986, p.1045): “Conjunto de Processos destinados a satisfazer o cliente ao menor custo total”
Nossa definição: Processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e da eficácia do fluxo e armazenamento 
de materiais (matéria-prima, em processo ou acabados), recursos financeiros e informações relacionadas do ponto de 
origem ao ponto de destino com o propósito de satisfazer as necessidades do consumidor.
Examinando as definições concluímos que tanto a Logística quanto a Cadeia de Suprimento são compostas de processo 
que cobrem uma grande faixa, incluindo obtenção, projeto, apoio, fabricação, transporte e venda de produtos e serviços. 
O mais importante é observar que em todas as definições implícita ou explicitamente contém os seguintes termos-chave: 
consumidor, materiais e serviços, fluxo, informação e custos.
A definição de Ferreira é curta, mas sintetiza tudo que é dito nas demais.
De fato, a Logística e a Cadeia de Suprimentos para os fins de nosso estudo, na prática, têm o mesmo significado: 
“processos empregados para satisfazer às necessidades do consumidor com o menor custo total”. 
A Pirâmide Estratégica da Logística abaixo foi concebida para ilustrar de forma completa as tarefas a serem realizadas 
pela logística para o cumprimento de sua missão – “O melhor Serviço ao Consumidor ao Menor Custo Total” – nos três 
escalões da organização: estratégico, tático e operacional.
Serviço ao 
Consumidor
EFICIÊNCIA
EFETIVIDADE
EFICÁCIA
OPERAÇÕES
TÁTICO	–	IMPLEMENTAÇÃO
ESTRATÉGICO – ESTRUTURAS
MISSÃO
Decisão de 
Transportes (2)
Decisão de 
Localização (1)
Decisão de 
Inventários (3)
Programação de Modos, e 
roterização – tamanho e formas 
de consolidação de embarque
Número, tamanho e 
localização relativa 
– privado e público
Giro, localização Estoques 
Segurança, Estratégias 
Push/Pull, Sistemas
Processamento de 
pedidos e obrigações 
custos informações
Picking, expedição, 
embarque, manobra 
de peso
Seleção model e 
transportador, Progr. 
Veículos, equipamentos
Projeção demandas, 
reabastecimento, 
disposição excesso
(1) Muitas, Poucas?
(2) Caros, Baratos?
(3) Centralizados, Descentralizados?
Figura 12 – Pirâmide Estratégica de Logísticas
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Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos Unidade I
No primeiro escalão, as decisões estratégicas aparecem com relação à quantidade e localização de facilidades 
(fábricas e centros de distribuição), modos de transporte e localização dos inventários.
Com relação às facilidades, a decisão centra-se nas alternativas de muitas facilidades próximas ao mercado consumidor 
para melhorar o serviço, ou poucas facilidades, utilizando transportes rápidos para manter o nível de serviço.
Nos transportes, a decisão agora é descobrir qual a melhor combinação que produzirá a melhor fusão de serviço/custo. 
Por exemplo, produtos com alto valor agregado deverão, em princípio, exigir transportes rápidos (e caros) para evitar 
imobilização de capital. Contrariamente produtos com baixo valor agregado sem exigência de nível de serviço especial 
poderão utilizar transportes mais baratos. 
Com relação aos inventários a decisão é se serão centralizados próximos à facilidade de produção ou descentralizados 
próximos ao consumidor ou até mesmo nas dependências do consumidor. 
O nível estratégico é o domínio da alta administração, e as estratégias por ela concebidas, definidas em termos de 
objetivos, são ditas “efetivas” quando são bem-sucedidas.
O nível tático é o responsável pela consecução dos objetivos definidos no nível estratégico e o bom desempenho é dito 
“eficaz” e as decisões são tomadas pelos gerentes, daí a expressão “gerente eficaz”.
No nível operacional custo, qualidade e tempo são características associadas à eficiência da tecnologia, processos e 
habilidades empregadas pela empresa. Os objetivos podem ser atingidos, mas será que dentro do orçamento, com a 
qualidade desejável e no prazo programado?
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Gestão Integrada da Logística
Unidade II
Capítulo 4 – Contextualização
A nossa economia atual é marcada por incertezas e instabilidades. Conquanto se atravesse uma fase de euforia de 
crescimento no leste asiático com a China crescendo a mais de 10% ao ano, e economias latinas se recuperando de um 
longo período recessivo, diversos fantasmas do passado voltam a assombrar mercados maduros e economias globalizadas. 
Altos custos de energia, escassez de alimentos e potencial de energia, altas taxas de juros, inflação e desemprego 
posicionam dificuldades para manter o crescimento corporativo e proporcionar um retorno adequado aos investimentos. 
Nesse panorama a inovação resultante busca constantemente de alternativas para aumentar as receitas e reduzir os custos. 
Muitas empresas ainda não gerenciam a logística como um sistema integrado. Para essas empresas a implementação de 
um sistema logístico integrado irá produzir impacto substancial na lucratividade. Os fundamentos de uma gestão logística 
integrada baseiam-se em maximizar a satisfação das necessidades do consumidor e analisar o custo total, que deve ser 
definido como a minimização do custo total de transportes, armazenagem, manutenção de inventário, processamento 
de pedidos e sistemas de informação, e o custo do lote de compra, ao mesmo tempo em que alcança o nível de serviço 
desejado pelo cliente.
Durante os últimos 30 anos, a Logística emergiu como uma disciplina separada e dinâmica. Muitas importantes corporaçõesreconheceram sua importância colocando-a sob responsabilidade do nível de vice-presidente. Basicamente, a gestão logística 
integrada refere-se à administração de várias atividades como um sistema integrado. Tais atividades não necessitam 
ser executadas por uma empresa apenas. Podem ser executadas por várias empresas que utilizem de suas melhores 
competências e atuem de forma integrada como os elos de uma cadeia. Nas firmas que não adotaram uma abordagem de 
sistema integrado, a logística é um conjunto de atividades fragmentada e, frequentemente, descoordenada espalhada por 
meio de várias funções organizacionais com cada função individual tendo seu próprio orçamento, conjunto de prioridades 
e medidas de desempenho. Algumas firmas como Herman Miller e Quaker Oats, Whirlpool Corporation, descobriram que o 
custo total da distribuição poderiam ser reduzidos pela integração de atividades relacionadas com distribuição como serviço 
ao consumidor, transporte, armazenagem, planejamento e controle de inventário, processamento de pedidos, sistemas de 
informação e compras. Sem integração os inventários tendem a crescer nas interfaces críticas abaixo:
•	 	Fornecedor	–	compras
•	 	Compras	–	produção
•	 	Produção	–	marketing
•	 	Marketing – distribuição 
•	 	Distribuição	–	intermediário
•	 	Intermediário	–	cliente	(usuário)
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Figura 13 – Interações ao Longo da Cadeia de Suprimento
Observe na figura acima que os círculos representam os locais onde se formam inventários. A cadeia de suprimento 
é retratada com semelhança a um rio. Upstream (a montante) se refere aos fornecedores do fabricante. Downstream 
(a jusante) se refere aos intermediários distribuidores (atacadistas, representantes, varejos etc.). Entre cada membro, 
nós temos os diversos modos de transporte que também carregam inventários denominados pipe line ou em trânsito. O 
transporte que traz as matérias-primas para o fabricante é denominado “transporte inbound” e o que leva os produtos 
para o intermediário é denominado “transporte outbound”. O movimento na fábrica – denominado “intrastream” – 
corresponde ao ciclo de operações que transformam “matéria-prima” em “produto em processo” e “produto em processo” 
em “produto acabado”.
Agora podemos imaginar o volume de recursos investido em inventários dos mais variados e as pressões financeiras 
para reduzi-los.
No ambiente de fábrica, os inventários são formados nas interfaces descriminadas anteriormente pelas seguintes 
razões:
1. Gerentes de compra geralmente são recompensados por obterem menores preços unitários nas matérias-
primas e nos suprimentos. Nesse caso, procuram adquirir em grandes lotes para obterem descontos de seus 
fornecedores e, desse modo, aumentam os estoques médios daqueles itens.
2. Gerentes de produção são geralmente compensados por alcançar custos de produção o mais baixo possível. 
Produzindo em grandes rodadas, conseguem diluir os custos fixos e, conseqüentemente, formam grandes 
inventários de produtos em processos e acabados.
3. Vendedores gostam de ter presença no mercado pelos grandes inventários próximos aos clientes para oferecer 
um excelente nível de serviço. 
4. Em algumas companhias transporte é o único custo logístico que é monitorado. Com as tarifas de transporte 
subindo devido aos altos custos de energia, crescentes custos de mão de obra, os gerentes de transporte têm 
um forte incentivo para utilizar consolidações para utilizar caminhões e vagões fechados, e com isso conseguir 
descontos nas tarifas. Geralmente tais consolidações exigem grandes inventários na origem e no destino.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
5. Por outro lado os intermediários e consumidores tendem a reduzir seus inventários comprando mais 
frequentemente, forçando os inventários e os custos associados de volta para o fabricante.
Além de melhorar o fluxo de inventário, a integração melhora a utilização dos recursos de transportes e de armazenagem 
e evitam a duplicação de esforços funcionais. 
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Capítulo 5 – A Logística e a Função de Marketing
A maneira com que a administração aloca recursos escassos aos componentes do mix de marketing – produto, preço, 
promoção e ponto – irá determinar a fatia de mercado (market share) e lucratividade. Uma empresa pode aumentar sua 
posição no mercado por meio da alocação de mais recursos ao mix de marketing, pela alocação mais eficaz e eficiente 
entre os componentes do mix e/ou pela realização de modificações dentro de um componente para que vá aumentar 
a eficácia e a eficiência. O objetivo é alocar recursos ao produto, preço, promoção e ponto, componentes do mix de 
marketing de modo a conseguir o maior lucro possível em longo prazo. A figura, a seguir, resume os trade off 1 de custos 
que a alta administração tem de fazer. 
Figura 14
Observe alguns dos componentes do mix de marketing:
Produto – é o conjunto de todos os atributos que o consumidor recebe no ato da compra. O consumidor compra um 
“conceito de produto”. A administração pode alocar recursos no desenvolvimento de produto para levar novos produtos 
ao mercado ou melhorar a qualidade dos existentes. A qualidade do produto influencia a demanda e pode permitir que a 
empresa cobre um maior preço. Acontece que anda ficando cada vez mais difícil nos dias de hoje conseguir-se diferenciar 
do produto do concorrente.
Preço – é a quantidade de dinheiro que o fabricante recebe por seus produtos. A administração precisa determinar como 
mudanças no preço irá influenciar no comportamento dos intermediários e consumidores finais. As mudanças no preço 
não estão limitadas a mudanças no preço de lista. Quando o fabricante demanda um pagamento mais rápido nas contas 
a receber, oferece descontos pelo pagamento antecipado ou outras mudanças nas condições financeiras da compra, ele 
está mudando o preço e tais mudanças afetam a demanda. O preço que o fabricante recebe por seus produtos diferem 
dependendo do canal de distribuição utilizado.
1 Trade Off – é um termo originado na economia e que significa troca. Você cede um pouco de algo para obter um pouco de outro, mas que no final gere um desempenho ou satis-
fação maior. Aceita-se um pouco de inflação para obter um aquecimento na economia que gere mais empregos.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
A administração pode tentar aumentar as vendas e a lucratividade pela redução nos preços. Entretanto, em mercados 
maduros, esta é uma estratégia questionável por dois motivos: 
•	 Nos	mercados	maduros	reduções	no	preço	exigem	um	aumento	muito	grande	na	demanda	para	compensar	a	
perda de receita. 
•	 Nesses	mercados	competidores	irão	seguir	a	estratégia	e	reduzirão	também		o	preço,	e	tornará	quase	impossível	
conseguir uma demanda que compense e todos acabarão diminuindo seus lucros.
Promoção – são as propagandas e as vendas pessoais. Aumentos nas despesas com propaganda irão aumentar as 
vendas, mas a partir de determinado ponto o aumento de despesas não gerarão aumento nas vendas que compensem os 
investimentos. O nível de apoio necessário depende do canal de distribuição utilizado. Por exemplo, fabricantes que usam 
vendas diretas têm de gastar mais com vendedores. O tamanho da força de vendas influencia o tamanho do mercado 
potencial e a fatia de mercado (Market Share). Para justificar a despesa adicional, entretanto, gastos com promoção 
devem levar a uma contribuição igual ou superior em termos de aumento de venda. Em muitas indústrias existe uma 
oportunidade para utilizar o pessoal de venda mais eficazmente, treinando vendedores em que o valor agregado que é 
proporcionado por uma excelente logística.
Ponto – Representa o que o fabricantegasta com serviço ao consumidor e pode ser entendido como o output do sistema 
logístico. O componente ponto também considera os canais de distribuição a empresa. O canal de distribuição utilizado 
afeta o nível de serviço necessário, mas também afeta os custos. O serviço ao consumidor é a interface da logística com 
o marketing. Enquanto o serviço ao consumidor é o output do sistema logístico, a satisfação do consumidor acontece 
quando a empresa tem bom desempenho em todos os demais componentes do mix. Por exemplo, disponibilidade do produto 
na prateleira e no tempo de resposta baixo pode influenciar o preço cobrado se os consumidores estão dispostos a pagar 
mais por melhores serviços – diríamos que se aumentou o valor agregado percebido pelo consumidor. Em contrapartida, 
os fabricantes têm de acrescentar custos ao custo do produto e dessa forma os custos logísticos podem afetar o preço 
de mercado praticado pela empresa.
Quando estiver avaliando alternativas de serviço ao consumidor a empresa deverá sempre considerar o impacto na 
lucratividade em longo prazo que cada pacote estratégico poderá proporcionar.
Nos próximos cadernos, os assuntos canais de distribuição e serviço ao consumidor serão examinados à exaustão. 
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Capítulo 6 – O Conceito de Custo Total
A análise do custo total é uma das ferramentas mais importantes para gerenciar as funções logísticas. Um princípio 
importante é: “A gestão logística deve se esforçar para minimizar a soma dos custos logísticos e não apenas cada um 
deles separadamente”.
A administração deve abordar, de forma integrada, os custos logísticos seguindo o princípio acima mencionado porque 
quando se reduz um custo, automaticamente aumentam outros componentes de custo. Entretanto, o comportamento 
dos custos são diferenciados permitindo que uma análise racional descubra o trade off 1 ideal. Uma gestão eficaz dos 
custos somente pode ser realizada por meio de um sistema integrado que minimize o custo total restringido, entretanto, 
pelos objetivos de serviço ao consumidor da firma. As categorias de custo são:
•	 Nível	de	Serviço	ao	Consumidor	(Custo	das	vendas	previstas)
•	 Custo	de	transportes
•	 Custos	de	armazenagem
•	 Custos	de	processamento	de	pedidos
•	 Custos	de	aquisição	de	lotes	de	mercadorias
•	 Custos	de	manutenção	de	inventário.
Nível de Serviço ao Consumidor
O custo associado às alternativas estratégicas de serviço ao consumidor, formuladas pelas empresas, é o custo das 
vendas perdidas. Esse custo não se restringe à margem de contribuição perdida por cada item não vendido. A perda de 
credibilidade pela falha sistemática em atender a demanda é um custo que afeta também a lucratividade futura. Esse é um 
custo de difícil ou impossível medição pelas empresas. Alternativamente é usado um percentual de demanda atendida em 
determinado período de tempo e utilizada uma distribuição estatística (geralmente a “normal”) para calcular estoques de 
segurança que mitiguem o impacto no serviço. A existência desse estoque automaticamente gera um custo adicional de 
manutenção de inventário, ou seja, em troca de um menor custo de vendas perdidas, aumenta-se o custo de manutenção 
de inventário. Isso é trade off . 
Custos de Transportes
Os custos de transporte podem ser identificados por segmentos. Trata-se dos que trazem (transportes inbound) 
matérias-primas e materiais para a planta fabril; custos de transportes que levam o produto acabado para o cliente 
(transportes outbound); custos por cliente, por tipo de canal de distribuição, por transportador, por produto. O detalhamento 
do custo é importante para que se possa identificar os incrementos ou decrementos provocados por mudanças nos 
sistemas logísticos. Na figura, a seguir, uma estrutura detalhada dos fatores que influenciam o valor da tarifa de um 
modo de transporte.
1 Trade Off – conforme foi explanado anteriormente significa uma troca de uma determinada grandeza por outra buscado melhorar o benefício total. Assim, quando aumentamos 
o nível de estoque comprando grandes lotes, aumentamos os custos de manutenção de inventário, mas reduzimos o número de operações de compra e, portanto, o custo total de 
aquisição.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Figura 15 – Estrutura da formação do custo de transportes
Custos de Armazenagem
Os custos de armazenagem são aqueles que aumentam ou diminuem conforme o número de instalações de armazenagens 
(ou centros de distribuição – CD). É claro que existe um impacto no nível geral de inventários na medida em que se 
aumenta ou diminui o número de CD, mas esses custos não podem ser confundidos com os custos de manutenção de 
inventário porque muitos deles são fixos ( custos de salários do pessoal do armazém, iluminação, depreciações, custo de 
capital investido). Um impacto em nível geral de inventário é gerado pela necessidade maior em estoques de segurança 
que são alocados em cada unidade de armazenagem. 
No caso de instalações alugadas ou em leasing, os custos associados com a armazenagem são na maioria fixos e tomam 
a forma de uma função degrau. Por exemplo, uma empresa pode necessitar de almoxarife, auxiliar de escritório, guarda de 
segurança e equipe de quatro movimentadores de material. Dependendo do aumento do movimento de entrada e saída pode 
haver necessidade, a partir de certo ponto, ou de trabalhar horas extraordinárias ou de aumentar o tamanho da equipe de 
empregados. Entretanto, esses custos são afetados pelo movimento de entrada e saída e, não pelos níveis de inventário. 
O volume de venda irá afetar esses custos variáveis, mas os níveis de inventário terão pouco ou nenhum efeito.
Os custos de armazenagem podem ser separados em duas categorias, a primeira engloba aqueles relacionados com 
a taxa de produção (manobra de entrada e saída), também denominados em língua inglesa througput costs, mas que 
podemos denominar custos de movimentação de materiais (mão de obra, empilhadeiras, pontes rolantes, esteiras afetados 
pelo MOVIMENTO DE ENTRADA E SAÍDA); a outra categoria engloba os custos fixos relacionados com a instalação 
(iluminação, calefação, refrigeração, locação, leasing afetados por LOCALIZAÇÃO E TAMANHO DE CD’S).
Custos de Processamento de Pedidos
Essa categoria de custos somente pode ser subdividida em custos fixos – preparação, transmissão, entrada, comunicação 
e atendimento que variam com a frequência de pedido – e, picking, embalagem, manuseio, acondicionamentos que são 
variáveis com o tamanho do lote pedido. A administração deve estar atenta a incluir na análise apenas os custos que 
se modificarão com a decisão. Podemos observar que as duas modalidades de custo são inversamente correlacionadas. 
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Quanto maior a frequência de pedidos para uma mesma demanda anual, menor será o tamanho de lote.
Custos de aquisição de lotes de mercadoria
São custos relacionados com lotes de produção e lotes de compra que mudam como resultado de uma mudança nas 
decisões de compra ou de produção.
Em todas as rodadas de produção de um lote, geralmente, ocorrerão os seguintes custos:
•	 Custos	de	configuração	do	ambiente	de	produção.
– Tempo gasto em configuração.
– Inspeção.
– Resíduos produzidos por testes.
– Ineficiências de início de operações.
•	 Capacidade	perdida	devido	à	mudança	de	atividade.
•	 Manuseio	de	material,	programação	e	expedição.
Os custos de preparação e capacidade perdida são disponíveis na maioria das firmas manufatureiras, uma vez que 
são utilizados como inputs para o planejamento da produção. A empresa pode aproximar os outros custos dividindo o 
incremento no total de custos incorridos para dois níveis diferentes de atividade de produção, pela variação no volume.Também pode recorrer à análise de regressão para separar custos fixos e variáveis. O resultado dessa análise poderia 
ser utilizado para planejamento logístico. 
Na compra, o procedimento para estimar é semelhante. Uma análise de regressão envolvendo dados, associando totais 
de ordens de compra realizadas e custos totais envolvidos pode da mesma forma separar o custo fixo do variável com a 
quantidade de ordens emitidas e permitir seu uso para fins de planejamento.
Os custos, claramente relacionados com a ordem de compra utilizados para planejamento logístico, incluem custos que 
surgem apenas quando uma ordem é emitida do tipo abaixo:
•	 Preparação;
•	 Pesquisa	e	seleção	de	fornecedores;
•	 Transmissão;	
•	 Recepção	(fixas	e	variáveis);	e
•	 Inspeção	(fixas	e	variáveis).		
A seguir, a figura esquematiza a estimativa de Custo de Operação de Aquisição, utilizando a técnica ABC (Activity Based 
Costing).
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Figura 16 – Processamento do custo de emissão de uma ordem de compra
Custos de Manutenção de Inventário
Conceitualmente, os custos de manutenção de inventário estão relacionados com nível médio de estoque praticado pela 
organização. Os custos de manutenção podem ser discriminados em quatro grupos: 
1. CUSTOS DE OPORTUNIDADE ou de capital é obtido:
•	 Taxa	média	ponderada	pelos	valores	devidos,	cobrada	pelos	credores	da	empresa,	bancos,	fornecedores	e	
proprietário (juros bancários, juros embutidos no preço e dividendos); ou
•	 Taxa	de	oportunidade	decorrente	da	percepção	de	riscos	ambientais	que	afetam	o	negócio	e	a	preferência	pela	
liquidez por parte da alta gerência.
2.	 CUSTOS	DE	SERVIÇO	DE	INVENTÁRIO
Esses custos abrangem os impostos (quando houver) e os prêmios de seguro pagos como consequência de se 
manter inventários. Em geral eles variam com o nível de inventário que se está mantendo. Ambos os custos 
podem ser calculados como uma taxa resultante do valor pago, dividida pelo inventário médio no ano anterior e 
acrescentado ao custo do dinheiro.
3.	 CUSTOS	DE	ESPAÇOS	DE	ARMAZENAGEM
Em geral quatro tipos de facilidades de armazenagem podem ser consideradas:
•	 Fábrica;
•	 Espaços	Públicos;
•	 Espaços	Alugados	(leased);
•	 Espaços	de	propriedade	da	organização	(privados).
Armazéns da Fábrica
Os custos associados aos armazéns de fábrica são geralmente fixos. As poucas despesas variáveis que se modificariam 
com o nível de inventário, como o custo de levantar o inventário, devem ser incluídas como custo de manutenção. Custos 
fixos e os alocados não são relevantes para tomadas de decisão, exceto que se avalia alternativas de canal.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Armazéns Públicos
As despesas com facilidades de armazenagem públicas são usualmente baseadas na quantidade de inventário mantidas em 
estoque. Elas incluem o aluguel do espaço efetivamente utilizado, bem como taxas de manuseio. Os depósitos públicos são 
geralmente utilizados porque eles oferecem alternativas mais econômicas para prover o serviço ao consumidor desejado 
sem incorrer em excessivos custos de transporte. Naturalmente, as despesas de armazenagem pagas durante o tempo 
em que o inventário permanece na área de armazenagem deve ser incluído no cálculo do investimento em estoque.
Armazéns Alugados
O espaço em facilidades alugadas ou leased é normalmente contratado para um período de tempo especificado. A 
quantidade de espaço alugado é baseada no máximo de armazenagem requerida durante o período coberto pelo contrato. 
Desse modo, a taxa de despesa de aluguel de armazenagem não flutua com o nível de inventário.
Armazéns de Propriedade (Privada) da Empresa
Os custos associados com armazéns de propriedade da empresa são primariamente fixos, embora alguns possam ser 
variáveis com o manuseio. Todos os custos operacionais que podem ser eliminados quando a empresa fechar uma 
facilidade proprietária, resultante de uma transferência, para uma armazenagem pública devem ser incluídos como custos 
de armazenagem e não como custos de manutenção de inventários.
4. CUSTOS DE RISCO DE INVENTÁRIO
Os custos de risco de inventário variam de empresa para empresa, mas, tipicamente, incluem despesas por:
•	 Obsolescência;
•	 Danos;
•	 Furtos;	e
•	 Realocações.
Obsolescência
É o custo agregado de cada unidade, pois ela não pode ser mais utilizada e precisa ser alienada por preço inferior ao de 
mercado. Resulta da diferença entre o seu custo original e seu preço de alienação, ou entre o preço original de venda e 
o preço de venda reduzido.
Danos
Esse custo deve incluir apenas aquela parcela proporcional ao nível de inventário. Danos incorridos durante os embarques 
devem ser considerados junto com as despesas de manuseio, porque esses danos serão incorridos independentemente do 
nível de inventário. Os danos podem relacionar-se com manuseio do material, tarefas rotineiras de manutenção, qualidade 
e treinamento do gerenciamento e mão de obra e tipo de produto.
A quantidade de custo variável pode ser isolada por meio de análise de regressão ou desenho dos dados graficamente. É 
conveniente em qualquer caso verificar o grau de correlação entre os dados que estão sendo tratados.
Furtos
Na opinião das autoridades no assunto, o roubo de inventário é um problema mais sério do que o desfalque de caixa. É 
muito mais comum, envolve muito mais empregados, e é mais difícil de controlar. Todavia, esse custo pode estar mais 
relacionado com as medidas de segurança do que com os níveis de inventário, muito embora eles, definitivamente, variem 
com o número de locais de armazenagem. Consequentemente, em muitas companhias, é apropriado associar parte ou 
totalidade dos custo de furto com uma categoria de custo de armazenagem.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Realocação
Custos de realocação são incorridos quando o inventário é transferido de uma facilidade para outra com a finalidade de 
evitar obsolescência. Por exemplo, quando um item qualquer está sendo consumido em uma determinada região, como 
por exemplo, na Base Naval de Natal, e está imobilizado em Belém, a Marinha troca o custo de obsolescência por um 
custo adicional de transporte.
•	 Custos	de	serviço	de	inventário,	como	seguros	e	taxas	sobre	inventário	quando	houver;
•	 Custos	de	espaços	de	armazenagem	na	armazenagem	pública	cobrada	por	espaço	ocupado;	e
•	 Custos	de	risco	de	inventário	que	inclui	obsolescência,	danos,	furtos	e	realocação.1
O custo de manutenção é calculado somando todas as taxas e multiplicando pelo estoque médio no período em apreço.
Figura 17 – Custo de manutenção de inventários
1 Alocação refere-se à movimentação lateral entre depósitos para manter serviço quando ocorre uma ruptura de estoque.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Capítulo 7 – Logística e Lucratividade Corporativa
Em ambiente de incerteza econômica, a alta administração está interessada em gestão de ativos e fluxo de caixa. Isso 
é uma consequência natural da aversão ao risco, e a consequente preferência pela liquidez. Em logística, existe duas 
estratégias para aumentar o fluxo de caixa e aumentar o retorno sobre os ativos:
a) Redução do estoque médio de contas a receber; e
b) Redução do investimento em inventários, diminuindo o valor do estoque médio. 
Consideremos que uma empresa está operando eficaz e eficientemente. Quando a alta administração, arbitrariamente, 
determina uma redução de contas a receber e/ou nível de inventários sem que haja uma mudança tecnológica de sistema 
ou mudança no sistema logístico, o efeito pode ser devastador no desempenho e na lucratividade. Por exemplo, se a 
empresa modifica suas condições de venda, tornando-os mais severos, e isso corresponderá a um aumento no componentepreço do mix de marketing. O impacto, mantido constante os demais componentes do mix, poderá ser a perda de posição 
competitiva com conseqüente redução no volume de vendas. Além disso, haverá impacto também no fluxo de caixa dos 
clientes e estes, em conseqüência, ficarão obrigados a reduzir seus inventários para gerar caixa. Essa estratégia implicará 
em compras mais freqüentes, aumentado o custo de processamento de pedidos pelo fabricante.
Da mesma maneira, quando a empresa diminui, arbitrariamente, os níveis de inventário para aumentar o giro, na ausência 
de uma mudança sistêmica, pode aumentar o custo de transporte por não utilizar plena capacidade do modo e/ou custo 
de setup de produção por processar lotes pequenos e lutar com níveis menores mantendo o objetivo de padrão de serviço. 
Nesse caso, ocorrerá o desgaste do nível de serviço e uma queda na participação do mercado pode ser uma questão de 
tempo. Em resumo, qualquer que seja o conjunto de circunstâncias, custos crescentes de transportes e/ou produção, ou 
perda da contribuição das vendas perdidas podem de longe exceder o ganho na redução do custo de inventário. 
Portanto, quando a empresa decide focalizar em mudanças de sistema que aumentem a eficácia e/ou eficiência, ela pode 
ser capaz de atender a todos objetivos da empresa. Pela atualização de um sistema obsoleto de processamento de contas 
a receber e de informação, a empresa pode alcançar parte ou todas das seguintes metas:
1) Níveis crescentes de serviço ao consumidor.
2) Níveis mais baixos de inventários.
3) Embarques melhor consolidados.
4) Menor custo de transporte devido à consolidação de fretes.
5) Menores custos de armazenagem.
6) Recebimentos mais rápidos.
7) Melhor previsão da demanda e melhor planejamento da produção.
8) Melhoria no fluxo de caixa e retorno sobre ativos.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
O Modelo Estatégico do Lucro
Uma maneira bastante útil de verificar se uma determinada mudança estratégica irá afetar a lucratividade, e em última 
análise o retorno sobre o capital aplicado na empresa é utilizar o Modelo Estratégico do Lucro. Ele demonstra que o 
retorno sobre o patrimônio líquido, ou seja, aquele capital que efetivamente pertence ao empresário ou aos acionistas, 
é financeiramente função de três variáveis que a administração pode controlar:
1) Margem de lucro Líquido – O lucro líquido como percentual das vendas é uma medida da eficiência e da 
eficácia com que o produto é fabricado e vendido. Entretanto, o lucro líquido apenas não é uma medida suficiente 
de performance. Há que se utilizar uma medida que demonstre o grau de eficiência com que a empresa está 
utilizando seus ativos. Essa medida é o giro dos ativos.
2) Giro dos Ativos – O número de vezes que o ativo total (caixa, bancos, contas a receber, estoques, máquinas, 
equipamentos, instalações marcas, patentes) está contido nas vendas totais e, portanto, é uma medida da 
eficiência com que estão sendo utilizados os ativos para gerar o nível de vendas
3) Retorno sobre os Ativos – O retorno sobre os ativos é determinado pela multiplicação da margem de lucro 
líquido pelo giro de ativos. Informa a lucratividade do valor dos ativos empregados pela empresa. Por essa razão, 
pode ser considerada uma medida simples da performance corporativa. Pode-se deduzir, conseqüentemente, 
que uma firma pode aumentar seu retorno sobre ativos ou aumentando seu lucro líquido ou reduzindo os ativos 
que ela emprega.
4) Alavancagem Financeira – A alavanca financeira é calculada dividindo os ativos totais pelo patrimônio 
líquido da empresa. Ela demonstra como a firma utiliza capital externo para aumentar o retorno sobre o seu 
patrimônio líquido. Se uma empresa consegue tomar dinheiro emprestado a 5% e consegue investir esse 
capital em ativos capazes de gerar um retorno de 15% o ganho por ação será maior se a empresa financia seu 
crescimento, tomando emprestado e utilizando os recursos de caixa provenientes das operações do que pela 
venda de mais ações. Todavia se a empresa utilizar em excesso a alavancagem poderá ter problemas de caixa 
caso as vendas declinem.
5) Retorno sobre o Patrimônio Líquido – Uma importante medida de desempenho para os acionistas, ou seja, 
os proprietários da empresa é o retorno sobre o patrimônio líquido, que pode ser obtido pela divisão do lucro 
líquido pelo patrimônio líquido ou pela multiplicação do retorno sobre os ativos pelo grau de alavancagem. 
O modelo estratégico do lucro, ou ainda como é mais conhecido, Dispositivo Dupont, ou Árvore Dupont foi desenhado 
pela corporação Dupont, como forma de medir rapidamente o impacto de decisões de marketing e logística, conforme 
veremos nos exemplos a seguir. 
Retorno 
Sobre PL
Alavancagem
Financeira
Retorno 
sobre Ativos= X
Margem 
Líquida
Giro de Ativas
Lucro Líquido
Vendas
Lucro Bruto
Despesas 
totais
Imposto de 
Renda
Vendas
CMV
Despesas 
Variaveis
Despesas 
fixas
Vendas
Ativos totais
Ativos 
Circulantes
Ativos Fixos
Contas a 
receber
Inventário
Outros Ativos 
Circulantes
X
/
/
+
+
+
+
–
–
–
Figura 18 – O Modelo Estratégico de Lucro (Dispositivo Dupont)
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Os demonstrativos financeiros abaixo retratam o balanço e os resultados simplificados de uma empresa a CRISTIANE 
& CUNHA LTDA. Esses demonstrativos serão transportados para o dispositivo Dupont, e assim, permitir avaliar na, 
rentabilidade final, o impacto de decisões estratégicas.
CRISTIANE & CUNHA LTDA
Demonstrativos de Resultados
Receita de Vendas ..................................100.000
CMV .......................................................... 55.000
margem bruta sobre vendas ....................... 45.000
Despesas Operacionais:
Variáveis ............................................... 15.000
Fixas ...................................................... 20.000
Lucro Líquido ante IR ................................ 10.000
IR ............................................................... 5.000
Lucro Líquido .............................................. 5.000
ATIVOS CIRCULANTES
Caixa .......................................................... 1.000
Contas a Receber ........................................ 8.000
Inventário ................................................. 15.000
Outros ativos circulante ............................ 1.000
Total dos ativos circulantes ....................... 25.000
PERMANENTE
Terras ......................................................... 4.000
Plantas e Equipamentos ............................ 25.000
(-) Dep. Acum. 10.000 ................................ 15.000
Outros ativos fixos ................................... 6.000
TOTAL DE ATIVOS ................................... 50.000
PASSIVO	E	PATRIMÔNIO	LÍQUIDO
PASSIVO
Contas a Pagar ............................................ 8.000
Títulos a Pagar ........................................... 2.000
Total do Passivo Corrente ......................... 10.000
Títulos de Longo Prazo .............................. 15.000
Passivo total ............................................. 25.000
PATRIMÔNIO	LÍQUIDO
Capital ........................................................ 5.000
Lucros Retidos 20.000 .............................. 25.000
TOTAL DE PASSIVO E PL. ......................... 50.000
Figura 19 – Modelo Estratégico do Lucro – Dispositivo Dupont
Esse é um resumo da estrutura financeira da CRISTIANE & CUNHA LTDA antes das tomadas de decisão que iremos 
testar. O retorno sobre o PL também conhecido na literatura financeira como ROI (Return On Investment).
 Lucro Liq. 
 PL
 Ativos Totais 
 PL
 Lucro Liq. 
 Total ativos 
Retorno 
Sobre PL
20%
Alavancagem 
Financeira
2
Retorno 
sobre Ativos
10%
= X
Margem 
Líquida
5%
Giro de Ativas
2%
Lucro Líquido
$ 5
Vendas
$ 100
Lucro Bruto
$45
Despesas 
totais
$ 35
Imposto de 
Renda
$ 5
Vendas
$ 100
CMV
$ 55
Despesas 
Variaveis
$ 15
Despesas 
fixas 
$20
Vendas
$ 100
Ativos totais
$ 50
Ativos 
Circulantes
$ 25
Ativos Fixos
$ 25
Contas a 
receber
$ 8
Inventário
$ 15
Outros Ativos 
Circulantes
$ 2
X
/
/
+
+
+
+
–
–
–UM EXERCÍCIO
Impacto financeiro das 
decisões logísticas
Figura 20 – Modelo Estratégico do Lucro – Dispositivo Dupont
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
Agora vamos testar o impacto de uma decisão em aumentar as vendas 7%. Consideramos que um aumento de 7% nas 
despesas variáveis irá proporcionar o efeito desejado. 
 Lucro Liquido 
 PL
 Ativos Totais 
 PL
 Lucro Liquido 
 Total ativos
Retorno Sobre 
PL
24%
Alavancagem 
Financeira
2
Retorno sobre 
Ativos
12%
= X
Margem 
Líquida
5,65%
Giro de Ativas
2,14%
Lucro Líquido
$ 5,05
Vendas
$ 107
Lucro Bruto
$ 48,15
Despesas 
totais
$ 36,05
Imposto de 
Renda
$ 6,05
Vendas
$ 107
CMV
$ 58,85
Despesas 
Variaveis
$ 16,05
Despesas 
fixas 
$20
Vendas
$ 107
Ativos totais
$ 50
Ativos 
Circulantes
$ 25
Ativos Fixos
$ 25
Contas a 
receber
$ 8
Inventário
$ 15
Outros Ativos 
Circulantes
$ 2
X
/
/
+
+
+
+
–
–
–UM EXERCÍCIO
Impacto financeiro das 
decisões logísticas
( (
Figura 21 – Modelo Estratégico do Lucro – Dispositivo Dupont
Um aumento de 7% nas vendas provoca aumento de 7% no custo da mercadoria vendida e aumento nas despesas 
variáveis, já que ambos são custos que variam diretamente com as vendas. Como consequência, o efeito se propaga por 
meio do ramo superior da árvore e o lucro líquido aumenta, assim, a margem líquida agora é de 5,65. No ramo inferior 
com uma venda maior, o giro de ativos aumenta. A partir desse ponto as fórmulas Dupont demonstram o impacto final 
no patrimônio líquido, um aumento de quatro pontos percentuais.
Agora vamos testar uma redução em ativos circulantes, contas a receber e inventários e despesas fixas respectivamente 
de 4 m, 2 m e 2 m. Seguindo a árvore Dupont, constatamos um aumento também de quatro pontos percentuais no 
patrimônio líquido.
Como vimos, a árvore Dupont nos ajuda a comparar impactos financeiros de decisões de marketing e logística. No segundo 
exemplo, poderíamos ter adquirido um novo sistema de processamento de pedidos que teria aumentado a eficiência nos 
processos de contas a receber e no planejamento e controle de inventários, e de ainda teria reduzido despesas fixas. 
Essa decisão ainda possui duas vantagens adicionais. Na primeira teríamos criado uma vantagem competitiva difícil de 
ser copiada pelo concorrente e, na segunda, o fluxo de caixa teria aumentado de 7 milhões que poderiam ser investidos 
em outros tipos de ativo.
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Gestão Integrada da Logística Unidade II
 Lucro Liquido 
 PL
 Ativos Totais 
 PL
 Lucro Liquido 
 Total ativos
Retorno Sobre 
PL
24%
Alavancagem 
Financeira
1,76
Retorno sobre 
Ativos
13,6%
= X
Margem 
Líquida
6%
Giro de Ativas
2,27%
Lucro Líquido
$ 6
Vendas
$ 100
Lucro Bruto
$ 45
Despesas 
totais
$ 33
Imposto de 
Renda
$ 6
Vendas
$ 100
CMV
$ 55
Despesas 
Variaveis
$ 15
Despesas 
fixas 
$18
Vendas
$ 100
Ativos totais
$ 44
Ativos 
Circulantes
$ 19
Ativos Fixos
$ 25
Contas a 
receber
$ 6
Inventário
$ 11
Outros Ativos 
Circulantes
$ 2
X
/
/
+
+
+
+
–
–
–UM EXERCÍCIO
Impacto financeiro das 
decisões logísticas
( ( ( (
Figura 22 – Modelo Estratégico do Lucro – Dispositivo Dupont
Melhorias no retorno sobre ativos e no fluxo de caixa alcançado por meio do aumento na produtividade, têm mais um 
benefício: Não forçam outros membros do canal a reagir de uma maneira que poderia produzir um impacto negativo na 
eficiência do canal. 
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Canais de Distribuição Unidade III
Canais de Distribuição
Unidade III
Capítulo 8 – Noções Básicas
Mesmo nas economias primitivas cujas trocas de produção doméstica já se realizavam, os produtos precisam ser 
movimentados do ponto em que são produzidas para o local onde serão consumidas. As trocas acontecem sempre que 
há uma discrepância entre o tipo, a quantidade e a disponibilidade de mercadorias diferentes da necessária, em outras 
palavras sempre que existe sobra e alguém necessita, ocorre uma troca. Os canais começam a desenvolver-se quando 
muitas trocas acontecem entre produtores e consumidores.
A grande preocupação é em que extensão a inclusão de um intermediário irá aumentar a eficiência da troca? Em outras 
palavras, em que grau a soma dos custos de transporte, armazenagem e movimentação física serão menores com a inclusão 
de intermediários sem que ocorra impactos negativos no processo de troca? Por outro lado, os atacadistas e varejistas 
também estarão buscando os fabricantes que proporcionarão os produtos que seus consumidores estão necessitando.
O canal de distribuição pode ser definido como a coleção de organizações internas ou externas ao fabricante e que realizam 
funções na distribuição do produto. As empresas podem incluir internamente organizações que realizam funções típicas 
de distribuição com redes de Centro de Distribuição – CD. O canal de distribuição se organiza basicamente em função 
do mercado alvo e do produto.
Alguns aspectos merecem uma atenção especial na definição de canal de distribuição.
1. A coleção de organizações podem ser internas ou externas ao fabricante. Isso significa que o fabricante 
pode ser proprietário de todos os escalões de produção e distribuição como fábricas, depósitos, meios de 
transportes e até mesmo pontos de venda. Um exemplo típico é a Petrobras, uma gigante da indústria de 
petróleo. Por outro lado, um pequeno fabricante pode depender de uma série de intermediários para fazer seu 
produto chegar às mãos de seu consumidor alvo, tais como atacadistas, distribuidores, brokers, varejistas etc.
2. O segundo aspecto digno de nota é que o canal de distribuição, conforme veremos mais adiante, irá organizar-
se em função das características do mercado que poderá ser disperso, concentrado, emergente, maduro e do 
produto que poderá ser novo ou velho conhecido do cliente, simples ou complexos de grande e pequeno valor.
Antes do surgimento de um mercado as mercadorias eram trocadas diretamente entre os produtores o que levava a um 
número elevado de transações e, muitas vezes, a discrepância entre o que se produzia e o que se desejava consumir. O 
surgimento do mercado veio criar um ponto de reunião onde as trocas podiam ser realizadas com maior eficiência devido 
a facilitação do processo de comunicação que permitia um conhecimento mais amplo das necessidades e disponibilidades.
À medida que o comércio foi se expandindo, um número crescente de transações começou a se formar entre produtores e 
consumidores, o que tornava mais uma vez processo de distribuição ineficiente, favorecendo o surgimento de intermediários 
especializados em determinadas operações de distribuição. Observe-se que onde se tinham quatro fabricantes e quatro 
consumidores, transações diretas demandariam 16 transações logísticas. As simples inserção de um intermediário entre 
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fabricante e consumidor seria capaz de reduzir pela metade o número de transações, além de outras vantagens como 
permitir uma melhor regulação entre a oferta e a demanda das mercadorias.
A atividade em um canal de distribuição é bastante intensa e se processa basicamente em duas mãos. A informação 
transita em uma pista de mão dupla e se constitui no elemento crucial para coordenação dentro do canal. Pedidos vêm 
do consumidor, atravessa os intermediários e chegam ao fabricante. Produtos são embarcados em grandes volumes para 
os intermediários e chegam ao consumidor na embalagem e quantidade compatíveis.Pó
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Capítulo 9 – Valor por meio das Atividades Logísticas
Os intermediários realizam eficientemente diversas e importantes operações logísticas entre as quais as discriminadas 
abaixo:
Reunião e Classificação – Intermediários recolhem de pequenos produtores, na indústria agrícola e extrativa, mercadorias 
do mesmo tipo, mas com graus diferenciados de qualidade ou de determinadas características e separam esses produtos 
em diversos graus ou classificações. Exemplos são leites do tipo A, B e C, arroz agulhinha, blue rose, amarelão, feijão 
preto, mulatinho, branco etc.
Acumulação – Uma vez separados e classificados são acumulados e formados grandes estoques de produtos com 
características homogêneas para formar grandes inventários a granel.
Alocação – Os grandes estoques agora são convertidos em embalagens de fornecimento menores adequadas aos 
transportes que serão utilizados para distribuir.
Combinação – Agora os produtos em embalagens adequadas são combinados em coleções adequadas ao gosto dos 
compradores e nos pontos de venda mais adequados à sua distribuição. Por exemplo, sapatarias irão vender sapatos, bolsas, 
cintos e outros produtos de couro; uma loja de material esportivo terá vestuário e material utilizado nos diversos tipos de 
esporte; supermercados uma imensa coleção de materiais de consumo nas categorias de alimentação, limpeza etc., tudo 
para que o consumador final possa efetuar uma busca eficiente dos itens que irão satisfazer às suas necessidades.
Reunião-Classificação Acumulação Alocação Combinação
Classificação 
de suprimentos 
heterogêneos 
em grupos 
homogêneos
Desenvolvimento 
de um banco 
de estoque 
de produtos 
homogêneos 
para formar um 
inventário agragado
Divisão dos 
estoques 
homogêneos 
em unidades de 
fornecimento 
menores
Combinação dos 
produtos em 
coleções ao gosto 
dos compradores
SORTING OUT CONSOLIDATION BREAKING BULK MIXING OU 
ASSORTING
Produtos agrícolas e extrativos Produtos acabados manufaturados
Figura 23 – Os intermédios e as funções logísticas
Consolidação – nessa operação, cargas pequenas provenientes de diversos fabricantes são recebidas em um CD onde 
são consolidadas em um único transporte destinado a um determinado comprado.
Break Bulk – Nessa operação logística, suponha que um grande carregamento pode vir por meio de uma ferrovia ou de 
um transporte aquático de baixo custo. Chega a uma plataforma de um CD, e nela é subdividida em cargas menores que 
são reembaladas e carregadas em outra plataforma, em transportes de menor tonelagem e despachadas para diversos 
compradores. Por exemplo, o arroz chega em embalagens de 60 kg e é reembalado em sacos de 1kg.
Cross Docking – Utilizado para redistribuir o carregamento sem formar inventário e sem reembalar. O CD de um 
supermercado recebe carregamento de um produtor em um transporte de grande capacidade (vagões, grandes carretas 
etc.) e despacha para diversos pontos de venda em caminhões menores.
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Mixing – Uma das principais atividades da logística é consolidar em um grande armazém com produtos de diversas 
origens e fabricantes para formação de pacotes destinados a múltiplos clientes. Essa operação também é denominada 
assortment, ou seja, produção de variedades. O atacadista cria variedades para os varejistas e estes, por sua vez, criam 
variedades para o consumidor. 
A introdução dos intermediários veio, naturalmente, gerar uma série de economias de custos além de propiciar um melhor 
atendimento das necessidades do consumidor, conforme se pode verificar.
Eficiência Mediante os Custos
Ao longo do tempo, estratégias de redução de custos foram desenvolvidas atraindo a atenção dos empresários e executivos 
para a importância que começava a se delinear na atividade logística. Os intermediários são mais eficientes em termos 
de custo nas situações abaixo:
Custos de venda – Como vimos anteriormente, intermediários reduzem número de contatos porque é por meio deles que 
o produtor se comunica com milhares de consumidores. Imagine como seria se a Gessy Lever tivesse que de distribuir 
sozinha, no mundo, sua produção de sabonetes! 
Custos de transportes – Fabricantes podem efetuar embarques de grandes volumes, utilizando transportes de baixo 
custo (trens, navios) para os intermediários que, por seu turno, repassam volumes menores a outros membros da cadeia 
ou até mesmo para consumidores finais.
Custos de manter Inventário (carrying costs) – Se o intermediário tomar posse do inventário, o fabricante poderá 
produzir sob pedido firme do intermediário, sem formar estoque.
Custos de processamento de pedido – um número muito menor de pedidos encaminhado ao fabricante.
Contas a receber/débitos duvidosos – se o intermediário assume a posse.
Custos de serviço ao cliente – pode ser mais bem-gerenciado pelo intermediário já que será um número menor e maior 
proximidade do usuário final.
Estratégias de Redução de Custo
Existe uma teoria de estrutura de canal baseada em dois conceitos fundamentais. São eles: Postponement (Adiamento) 
e Speculation (Consolidação).
POSTPONEMENT – O embarque e a localização do processamento do produto final devem ser adiados até o recebimento 
da encomenda do cliente. 
A ideia é evitar o embarque das mercadorias antes que a demanda ocorra (adiamento de tempo), e adiar a criação da 
forma do produto em antecipação àquela forma de demanda (adiamento de forma).
Exemplos:
Sears e J C Penny em suas operações de “varejo por catálogo” adiam o atendimento de pedidos com relativamente 
poucos pontos de distribuição. Este é um “adiamento de tempo”.
Dell Computer Corp, fabricante de computadores pessoais com entrega pelos correios pratica “adiamento de forma”. 
A partir do recebimento do pedido e das opções disponíveis, o computador é montado.
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Sherwin - Williams, cria uma variedade infinita de cores de tintas a partir de uma pequena variedade de pigmentos, 
fazendo a mistura das cores no ato da venda “adiamento de forma”.
Star Kist Foods, enlata atum sem rótulo e remete para pontos de distribuição onde serão apostos, dependendo da 
marca, “adiamento de forma”.
Empresas podem estar particularmente interessadas em postponement nas áreas de:
 Etiquetamento: produtos vendidos por meio de várias marcas, produtos com alto valor unitário, alta flutuação 
de valor.
 Embalagem: produtos com diversos tamanhos de embalagem, produtos com alto valor unitário, produtos com 
alta flutuação na venda.
 Montagem: produtos fabricados em várias versões, produtos que economizam cubagem se transportados 
desmontados, produtos de alto valor unitário.
 Fabricação: produtos com alta proporção de componentes comuns, produtos de alto valor unitário, produtos 
com alta flutuação nas vendas.
 Tempo: produtos com alto valor unitário, grande número de pontos de distribuição, alta flutuação nas vendas.
SPECULATION (Consolidação) – A acumulação de grandes embarques a partir de pequenas encomendas (consolidação) 
é uma força econômica poderosa no planejamento logístico que pode representar economias substanciais tanto em 
fabricação quanto em transporte. Por exemplo, pedidos chegando a um depósito podem ser combinados com os de outros 
que estão, provavelmente, para chegar e aumentar o tamanho do embarque, e assim auferir uma economia resultante 
do preenchimento de determinado modo de transporte: caminhão, vagão, navio, avião.
Um bom exemplo é o de um atacadista que adquire uma variedade de produtos de inúmeros fornecedores em pequenas 
quantidades, para depois apoiar uma rede varejista. Instruindo a seus fornecedores para direcionar todas as entregas 
para um terminal de consolidação, e a partir dali, abastecer um armazém à medida que fossem completadas cargas de 
caminhões fechados.Lo
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Capítulo 10 – Hipóteses de Estruturação de Canal
Sempre em busca de aumento da eficiência os canais de distribuição foram se organizando naturalmente ao longo do 
tempo e algumas hipóteses foram formuladas por Mallen e apoiadas pelos conceitos de postponent e speculation de 
Bucklin. Essas hipóteses são aceitas como explicação para o comportamento dos fabricantes em repassar, ou não, 
funções logísticas para intermediários:
1. Um produtor irá repassar a função de marketing para o intermediário sempre que este for capaz de realizá-la 
com maior eficiência;
2. Uma economia contínua poderá ser obtida por meio de uma ampla faixa de mudanças de volume; o setor 
intermediador da indústria (e talvez um intermediário individualmente) irá e tornar cada vez maior. É o caso 
específico da Toys RUs, gigante na intermediação da indústria de brinquedos.
3. Um produtor irá manter para si a função de marketing se ele puder realizá-la pelo menos tão eficientemente 
quanto o intermediário. Supõe-se o melhor controle e a melhor proximidade do consumidor para gerar vantagem 
competitiva.
4. Se um produtor é mais eficiente em um mercado, ele irá realizar a função de marketing; se em outro mercado 
o intermediário for mais eficiente será ele quem realizará a função;
5. Se não houver economias de escala em um mercado em crescimento, é de se esperar que mais firmas entrem 
no canal. Explica-se porque uma das barreiras de entrada de empresas em uma indústria é a economia de 
escala já conquistada pelos pioneiros.
Supridor
Distribuidor/Agentes
Representantes
Fabricantes
Distribuidor/Atacadista
Varejistas/
Representantes
Usuário Final
Figura 24 – Estruturas alternativas de canal
A figura, acima, ilustra todas as possibilidades de canal com sete membros.
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Fluxos Dentro do Canal de Distribuição
A figura, a seguir, mostra os canais de distribuição de um fabricante de produtos de mercearia que vende seus produtos 
para atacadistas, cadeias de supermercados, cooperativas e militares. Os atacadistas servem contas de varejo. Todas as 
contas são servidas por uma força de vendas de amplitude nacional. As linhas tracejadas indicam o fluxo da informação 
em dupla mão.
GÊNEROS 
ALIMENTÍCIOS – 
MERCEARIA
Fornecedores
Fabricante
Planta
Depósitos de 
Campo
Outra Planta
Atacadistas Cooperativas
Depósitos de Redes 
de Loja
Instituições 
Militares
Varejistas
Consumidores
Á informação precede o 
Produto
Figura 25 – Fluxos dentro do Canal de Distribuição
A figura 26, abaixo, ilustra os canais de distribuição de um varejo de calçados. Os varejos de fábrica também vendem 
produtos de outros fabricantes nacionais de fabricantes estrangeiros.
Varejista de Calçados
Fornecedores 
Europeus
Unidades 
Produtoras
Fornecedores 
Domésticos
Fornecedores do 
Leste
Fornecedores de 
Matérias-Primas
Consolidadores de frete
Centro de 
Distribuição do 
Centro-Oeste
Centro de 
Distribuição 
Oeste
Lojas de Varejo Propriedade de Empresa
Consumidor
A qualidade e a velocidade 
da informação irá determinar 
o tamanho do inventário em 
cada nível do canal
O Fluxo de Informação afeta o 
nível de inventário
Figura 26 – Fluxos dentro do Canal de Distribuição
A figura, acima, mostra os canais de distribuição de um fabricante de bens de capital que vende uma grande variedade de 
equipamentos pesados para cinco mercados de empresa (não consumidor). O canal primário de distribuição é composto 
por revendedores independentes que funcionam como intermediários. Para uma linha de produto, são utilizados a força 
de vendas de empresa e revendedores independentes. O fabricante, também, vende diretamente para o governo e para 
contas nacionais especiais. Embora a firma embarque a maioria dos produto diretamente para os revendedores, para 
algumas linhas de negócio, ela usa depósitos de consolidação ou centros de distribuição (CD) como locais de armazenagem. 
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Canais de Distribuição Unidade III
Na maioria dos casos, o fabricante precisa estabelecer um link de comunicação direta entre o consumidor e a firma, 
porque alguns problemas de produto somente aparecem quando ele já está nas mãos do usuário. Nesse caso, uma linha 
0800 pode evitar muitas situações judiciais de alto custo para empresa e/ou má propaganda boca-a-boca que pode 
produzir impacto negativo nas vendas.
Se os consumidores dispuserem de uma maneira adequada para se comunicar com a firma, existe menos chance de ser 
criada uma situação potencialmente perigosa. Um serviço de atendimento ao consumidor pode alertar, por exemplo, a 
necessidade de um “recall” de produto.
Fabricante de Bens Industriais
Fornecedores
FABRICANTES
Unidades 
Produtoras
Centro de 
Distribuição
Depósitos de 
Sobressalentes (3)
Depósitos de 
Consolidação
Representantes 
Independentes
Representantes 
Próprios
Mercados agrícolas, indústrias, de 
transporte e governo
Governo e certas 
contas nacionais
As empresas necessitam 
de um link com o 
consumidor – “recall” 
de produtos pode ser 
antecipado
Figura 27 – Fluxos dentro do Canal de Distribuição
Na figura 28 há várias alternativas de canal para distribuição de bens industriais. Um agente é um elemento intermediador 
independente de ganhar comissão pelas vendas realizadas pelo fabricante. Um broker também é um elemento independente 
especialista em determinados mercados que aproxima as duas partes, aquele que quer vender e aquele que quer comprar 
mediante honorários recebidos de ambas as partes.
Figura 28 – Canais Alternativos para Distribuição de Bens Industriais
Canais podem ser longos, com vários membros ou curtos como o marketing direto. 
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Canais de Distribuição Unidade III
Principais Componentes das Estratégias para Canal de Distribuição 
O elemento-chave na seleção de um sistema de distribuição é determinar sua estrutura. As decisões sobre estrutura são: 
Tipo de Canal; Comprimento do Canal; Intensidade da Distribuição; e Administração do Canal
Tipo de canal
Essa decisão envolve a escolha de um canal direto (marketing direto) ou um canal com intermediários. O critério para 
essa decisão é a percepção de qual alternativa é mais econômica. Como o gerente poderá estimar os custos de cada 
uma? Suponhamos que um fabricante encara a seguinte situação: 
•	 Os	Agentes	independentes	do	fabricante	cobram	5	%	de	comissão	sobre	a	venda.
•	 Os	representantes	de	vendas	da	empresa	(vendedores)	recebem	3%	de	comissão.
•	 O	custo	de	administrar	e	apoiar	a	força	de	vendas	da	empresa	acrescenta	500	mil	anuais.
Para determinar qual a alternativa mais econômica, utilizamos uma equação que permita avaliar qual o volume de vendas 
que igualam os custos totais de cada alternativa. No exemplo dado:
0,03v +500.000 = 0,05v
Chega-se ao valor de v = 25 milhões que é o ponto de indiferença de escolha entre as duas alternativas. Isso significa 
que para vendas inferiores a 25 M é mais barato utilizar o agente independente da firma. Vendas acima são mais baratas 
de estruturar, ou seja, praticar o marketing direto. A explicação para o fato é que, com o aumento das vendas, o custo 
fixo de administração fica diluído.
Intensidade da Distribuição
A cobertura da distribuição pode ser visualizada como um continuum que vai de intensivo ao exclusivo, em que o seletivo 
se posiciona no meio dos dois extremos. A natureza do produto irá determinar o tipo de cobertura. A figura, a seguir, 
contém exemplos de cada tipo de distribuição.
I. Na distribuição intensiva todos os pontos de venda disponíveis são usados para distribuir o produto. Ela é 
apropriada para produtos de conveniência tais como: pão, goma de mascar, cerveja e refrigerantes, jornais. Para 
o consumidor, disponibilidadesignifica uma loja localizada nas redondezas e um mínimo de tempo necessário 
para pesquisar o produto em uma loja.
II. Na distribuição seletiva apenas alguns pontos de venda disponíveis na área são escolhidos para distribuir 
o produto. A distribuição seletiva é apropriada para produtos com processos de compra mais pesquisados. 
Geralmente se enquadram bens duráveis como eletrodomésticos, computadores, sistemas de som . Tais produtos 
são mais caros que mercadorias de conveniência. Os consumidores estão dispostos a despender mais tempo 
pesquisando e visitando vários pontos de venda para comparar preços.
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Distribuição 
Exclusiva
Distribuição 
Seletiva
Distribuição 
Intensiva
Mercedes
Caterpillar
Carties
Victor Hugo
Louis Vuilton 
Tiffany’s
Cigarros
Refrigerantes
Consumo 
geral
Mobilias
Computadores
Eletro-domésticos
Cosméticos
Tipo de Canal
Intensidade da 
Distribuição
Desenho de 
Canal
Administração 
do canal
Figura 29 – Principais componentes da estratégias para Canal de distribuição
III. Na distribuição exclusiva, somente um ponto de venda é utilizado em uma grande área geográfica. A distribuição 
exclusiva é adequada para produtos que são comprados menos freqüentemente, consumidos durante um longo 
período de tempo ou requerem informação ou serviço de apoio para que sejam melhor adaptados às necessidades 
dos consumidores. Exemplos são carros de luxo, joias finas, tratores. O fabricante que usa distribuição exclusiva 
geralmente espera que o representante mantenha um inventário completo de apoio, treine adequadamente seus 
vendedores, participem de programas promocionais e forneçam um excelente serviço ao consumidor.
Comprimento do canal
Agora, se a decisão da administração é utilizar intermediários, o cumprimento e a intensidade da cobertura deverão ser 
decididos. Canais mais curtos oferecem maior controle porque há menos intermediários. A franquia é popular porque 
fabricantes como o Mcdonald’s pode lidar diretamente com os franqueados, estipulando condições para operações de 
estocagem e vendas, mediante um contrato. Empresas grandes como a Sears e o Wal-Mart também preferem canais 
mais curtos que lhes permitam lidar diretamente com seus fornecedores. 
Sistemas de Distribuição para Materiais de Consumo
I. Marketing direto ao consumidor. Algumas firmas de mercadorias de consumo usam o marketing direto para vender 
produtos diretamente ao consumidor. Três métodos são geralmente empregados: vendas de porta em porta, varejos de 
propriedade do fabricante, vendas via Internet e catálogos. Amway com 750 mil representantes vendendo sabonetes e 
produtos relacionados e Avon, com mais de 350.000 reps, vendendo cosméticos são de longe os maiores vendedores 
porta a porta. Outras que também fazem uso do porta a porta são Mary Kay, Eletrolux aspiradores de pó Herba Life, 
produtos nutricionais para controle de peso, Tupperware, produtos domésticos, Dell Computers, computadores.
Outros fabricantes estabelecem seus próprios varejos para vender as mercadorias diretamente aos consumidores. 
Dessa maneira eles contornam os custos de atacadistas e varejistas. Essa estratégia, todavia, só funciona se o 
fabricante tiver condições de realizar a distribuição mais eficientemente do que aqueles intermediários. Quando a 
IBM começou a introduzir PCs em 1980, ela estabeleceu dois canais: um para vender máquinas por meio de grandes 
lojas varejista como Computerland e suas próprias lojas de varejo chamadas Product Centers. Logo as Product Centers 
foram contaminadas por controle ineficiente de inventário e altos custos indiretos, levando a IBM a concluir que era 
mais eficiente distribuir mediante intermediário do que diretamente aos consumidores.
Um terceiro método de marketing direto é por meio de catálogos e pelo correio. Empresas como a L.L. Bean, Fingerhut, 
Horchow e Sharper confiam, basicamente, em catálogos, enquanto outros como a Avon, usam essa modalidade para 
complementar a venda porta a porta. A Sharper Image alcançou sucesso atendendo o segmento de profissionais de 
alto nível que não têm tempo para comprar presentes ou para si próprio.
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Canais de Distribuição Unidade III
Canais curtos são recomendados nos diversos contextos exemplificados abaixo e ilustrados na figura 30.
•	 Ambiente de marketing em rápida transformação – A proximidade ao consumidor permite a captação 
mais rápida e com maior precisão da mudança de hábitos e comportamento do consumidor.
•	 Estágios iniciais do ciclo de vida do produto – As grandes incertezas predominam com relação à sobrevivência 
do produto, tais como: a aceitação pelo público, que modificações deverão ser rapidamente implementadas 
no mix de produto, para melhor satisfazer às exigências de um consumidor que começa a definir melhor suas 
preferências, ou ainda, para contra-atacar rapidamente movimentos por parte dos concorrentes.
•	 Utilização complexa do produto – Os produtos de alta complexidade podem exigir a presença de vendedores 
especialmente qualificados pelo fabricante para assistir os inícios de utilização ou mesmo manter um suporte 
adequado durante o ciclo de vida operacional do produto. Afinal, a aquisição de uma usina termo-elétrica não 
a mesma coisa que adquirir um refrigerante em uma máquina automática. 
•	 Processo de compra extenso – A complexidade de alguns processos de aquisição em que muitas variáveis 
e exigências do comprador estão em jogo, muito comum nas negociações com órgãos do governo ou até 
mesmo entre grandes empresas podem exigir a presença constante do fabricante para efetuar alterações de 
projeto, para ajustes técnicos durante o próprio processo de fabricação, testes de protótipos, ajustes finais 
renegociação de custos etc.
Margens de lucro 
adequada para suportar 
distribuição
Linha completa de 
produtos
Número pequeno 
e concentração de 
compradores
Compras grandes e 
não-freqüentes
Necessidade de 
assistência técnica 
especial
Processo de compra 
extenso
Utilização complexa 
do produto
Estágios iniciais 
do ciclo de vida do 
produto
Ambiente de 
marketing em 
rápida mudança
Oportunidade 
para vantagem 
competitiva
Distribuição 
pelo 
Fabricante
Figura 30 – Fatores favorecendo distribuição pelo fabricantes
•	 Necessidade	de	assistência	especial – O caso é típico na aquisição e implementação de sistemas complexos 
de processamento de dados em que a presença do analista se faz constante, especialmente, nas fases de 
utilização e aprendizagem pelo usuário.
•	 Compras	Grandes	e	não	frequentes – Tais compras dispensam a participação do intermediário uma vez que 
dificilmente acrescentariam eficiência ao processo e significariam mais um elemento de custo.
•	 Número	pequeno	e	concentrado	de	clientes	– A concentração permite uma rápida adaptação às condições 
locais e ao comportamento do consumidor além de uma maior velocidade de resposta aos desejos e necessidades 
do consumidor, contrariamente à dispersão geográfica de um grande número de clientes.
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Canais de Distribuição Unidade III
•	 Linha	completa	de	produtos – O fabricante possui uma linha completa e extensa de produtos, se isso ocorrer 
ele pode alcançar um volume de vendas em tal escala que lhe permita de forma lucrativa um encurtamento do 
canal de distribuição eliminando a participação de intermediários.
 Certas linhas de cosméticos com suas próprias lojas, vendedores ou sistemas de franquias podem se enquadrar 
nesta situação. Avon, Amway, Mary Kay, Tuppeware, Dell Computers.
•	 Oportunidade	para	vantagem	competitiva – O marketing direto pode ser uma saída para se obter vantagem 
competitiva por meio de um melhor serviço ao consumidor e para escapar de um canal que já esteja saturado 
de competidores de peso. Este é o caso da Dell, queescapou da distribuição no varejo para evitar confronto 
com IBM e a Compacq. 
II. Fabricante para Varejistas. A maioria dos fabricantes não comercializa seus produtos diretamente ao consumidor. 
Um método, ilustrado no segundo canal na figura 31, é contornar o atacadista e vender diretamente ao varejista. 
Grandes fabricantes, com sua própria equipe de vendas, vendem diretamente a grandes varejistas como por exemplo 
K-Mart, Wal-Mart, Sears, Dayton Hudson. Os fabricantes podem vender economicamente a estes varejos porque 
eles compram em grandes quantidades e, conseqüentemente, podem executar com eficiência a função do atacadista. 
Existem várias razões porque os fabricantes contornam o atacadista. Como fabricantes eles podem realizar funções 
de facilitação, transacional e logísticas mais eficientemente do que os atacadistas. Além disso, o contacto direto com 
fabricante proporciona aos grandes varejistas uma melhor capacidade de controlar variedades de mercadorias que 
compram. Eles podem acelerar a entrega, o que é particularmente importante, quando mercadorias são perecíveis.
III. Fabricante para Atacadista para Varejo. Alguns fabricantes utilizam atacadistas como intermediários, ou porque 
são muito pequenos para vender diretamente ao varejo, ou porque os varejos são muito pequenos para adquirir 
quantidades econômicas. Grandes fabricantes de material de consumo como General Foods ou Procter & Gamble 
usam atacadistas como intermediários para vender a pequenos varejistas, embora possa vender diretamente aos 
grandes varejistas. 
Atacadistas tendem a florescer em áreas de novos negócios quando eles podem construir uma variedade de produtos 
de muitos fabricantes mais economicamente do que os varejistas. Por exemplo, atacadistas começam a ser usados por 
varejistas na venda de software de computador porque eles podem avaliar e selecionar ofertas de muitos fabricantes, 
tanto grandes quanto pequenos. Poucos varejistas teriam tempo ou conhecimento especializado para fazer isso.
Figura 31 – Canais Alternativos para Distribuição de Bens de Consumo
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Canais de Distribuição Unidade III
IV. Uso de Agentes e Brokers. Os dois últimos sistemas de canal na figura acima, usam agentes e Brokers para vender 
diretamente a varejistas (quarto sistema) ou vender para atacadista que, então, irão vender para varejistas (quinto 
sistema). A divisão de cuidados pessoais da Sunbeam ilustra o primeiro caso. A divisão era muito pequena para 
desenvolver sua própria equipe de vendas e vender sua linha de eletrodomésticos, então, ela contratou os serviços 
de 21 agentes de fabricantes para visitar varejistas, coordenar demonstrações dentro de loja e apresentar a linha 
produtos de forma profissional.
Fabricantes também utilizam brokers para distribuir seus produtos. Quando a Mr Coffee, primeira máquina elétrica 
de fazer café, foi introduzida a companhia utilizou agentes de fabricante para vender tanto a máquina quanto os 
filtros a lojas de departamento e de eletrodoméstico. Entretanto, cedo se tornou aparente, que os usuários de Mr. 
Coffee acharam inconveniente ir às lojas de departamento e eletrodoméstico para comprar filtros; era muito mais 
fácil comprá-los na mesma loja de alimentos onde o café era comprado. A empresa não tinha recursos para vender 
para 165 mil lojas de varejo de alimentos nos Estados Unidos, então ele contratou um número de brokers de alimento 
(aqueles que vendem produtos de fabricantes de alimentos para fabricantes em base permanente), e assim pudessem 
vender os filtros para supermercados e lojas de alimentos. 
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Canais de Distribuição Unidade III
Capítulo 11 – Sistemas de Distribuição para Produtos Industriais
Bens industriais requerem diferentes tipos de sistemas de distribuição dos materiais de consumo. A figura, a seguir, 
mostra os quatro canais de distribuição mais comuns para produtos industriais – marketing direto e três diferentes 
sistemas que envolvem agentes ou distribuidores como intermediários. 
I. Marketing Direto para Compradores Industriais. O marketing direto é muito mais comum do que produtos de 
consumo por pelo menos duas razões. Primeiro, a maioria dos mercados industriais têm poucos compradores, e fazer 
vendas diretas é muito mais econômico. Segundo, compradores industriais preferem negociar diretamente com os 
fabricantes devido ao alto preço e à complexidade tecnológica de muitos produtos. Dessa forma, eles acham melhor 
confiar na competência técnica da equipe de vendas do fabricante do que na de um intermediário
Figura 32 – Canais Alternativas para Distribuição de Bens Industriais
Os fabricantes industriais utilizam três métodos para vender diretamente para compradores: sua própria equipe de 
vendas, telemarketing e vendas por catálogo e Internet. A IBM vende a maioria dos seus computadores mainframe e 
cerca de 20% dos PCs para grandes clientes por meio da sua própria força de vendas. Outras companhias industriais 
tais como Hewlett-Packard, GTE, e National Cash Register também vendem diretamente para grandes clientes.
Em certos casos, o alto custo de visitas do pessoal de venda torna impraticável contatar pequenos clientes, e por isso, 
muitos fabricantes industriais usam telemarketing e Internet para atingir pequenos clientes em escala nacional. 
O alto custo de venda pessoal também levou a Xerox, a Digital Equipment e a IBM a utilizar catálogos e encomendas 
pelo correio para vender para compradores industriais. Dozier Equipment, um fabricante de equipamentos de segurança, 
manobra de carga e de suprimento industriais com matriz em Nashville, vende por meio de seu site na Internet, onde 
oferece três opções de colocação de pedidos: fax, telefone skype e e-mail.
II. Uso de Intermediários em Distribuição Industrial. Os três canais adicionais para produtos industriais, envolvendo 
venda por meio de agentes e/ou distribuidores, apresentam alguns riscos, uma vez que fabricantes perdem o controle 
direto sobre vendas quando intermediários estão envolvidos. Geralmente é mais eficaz um representante da empresa 
negociar com o comprador, especificações de produto, instalação, e manutenção.
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A Ingersoll-Rand começou utilizando distribuidores para vender suas ferramentas pneumáticas devido à grande faixa de 
usos de suas linhas de produtos. Até metade dos anos 1970, a empresa vendeu indiretamente para grandes usuários 
na indústria. Mas depois disso, ferramentas pneumáticas começaram a ser demandadas por pequenos compradores, 
e distribuidores foram capazes de dar um melhor serviço de apoio local para esse mercado mais amplo e espalhado.
Torriscan Corp., um pequeno fabricante regional produtor de medidores de pressão é outro fabricante industrial que 
usa intermediários. Diferentemente da Ingerso-Rand, a empresa usa agentes de fábrica para chegar a seus clientes 
porque precisa do apoio de marketing em que os agentes dão. Eles ajudam a Torriscan a evitar as despesas fixas 
com organização de vendas, ao mesmo tempo que oferecem uma cobertura mais ampla e especialização na linha de 
produto. O uso de agentes permitiu à empresa expandir sua base de clientes. Com o aumento das vendas, a Torriscan 
já está em posição de vender diretamente para grandes clientes.
Ainda outro canal industrial que envolve o uso de intermediários é o uso de agentes para vender aos distribuidores. 
Esse canal é mais eficaz se a companhia quer vender uma nova linha, e está tendo problemas em se estabelecer um 
distribuidor. Agentes são especialistas em produtos industriais para facilitar aceitação de produtos entre distribuidores. 
Esse canal é tipicamente utilizado por pequenos fabricantes de equipamentos industriais que desejam delegar a 
responsabilidade pelo marketing de suas linhas para agentes, enquanto ganham uma base de distribuição mais amplaapoiada por distribuidores.
Sistemas de distribuição múltipla 
Muitas companhias usam mais do que um sistema de distribuição. Por exemplo, grandes empresas de bens de consumo, 
freqüentemente, para grandes varejistas, mas usam os atacadistas e agentes para vender para pequenas contas de 
varejo. Algumas firmas também vendem diretamente para consumidores, e por meio de intermediários. GM, Ford, Chrysler 
e outros fabricantes vendem a maioria de seus carros pelos revendedores independentes, mas também vendem diretamente 
mediante representação da companhia em algumas cidades grandes. Lojas da empresa são estabelecidas porque é muito 
caro para independentes operará-las nesses mercados. O problema é que essa dualidade antagoniza revendedores locais 
que possuem suas próprias lojas e a companhia acabam competindo com eles. 
Grandes firmas industriais também usam o sistema de distribuição dual, vendendo diretamente para grandes clientes e 
usando distribuidores para contas menores.
Sistema de distribuição verticalmente integrado
A combinação de dois ou mais estágios de um canal sob um gerenciamento denomina-se integração de canal vertical.
Enquanto os membros de um sistema de canal convencional trabalham independentemente e raramente cooperem, os 
participantes de um canal verticalmente integrado coordenam seus esforços, ou seja, distribuem as tarefas de acordo 
com as respectivas competências para alcançar seus objetivos com relação ao mercado-alvo. Isso resulta em grande 
eficiência e alavanca na satisfação do consumidor final.
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Canais de Distribuição Unidade III
Integração vertical (VMS)
É uma forma de canal logístico no qual um dos membros coordena ou gerencia as atividades do canal para obter eficiência, 
baixo custo de distribuição focalizando na satisfação do cliente.
Figura 33 – Integração de Canal
Sistema Corporativo – O líder é proprietário do canal (Goodyear Tire, Sherman Williams, Hart Shaffner and Marx, 
Exxon, BR, Shell) ou seja possuem suas próprias lojas. Esse tipo de canal proprietário de lojas é também conhecido como 
integração para frente porque o fabricante está adqurindo pontos de venda para ficar mais próximo do consumidor.
Sistema Contratual – ligado por acordo legal – Mcdonald’s, Bob’s, Boticário, Mundo Verde – Essa é outra forma de 
integração de funções de distribuição. Aqui, fabricantes independentes fazem um contrato com intermediários para 
coordenar as funções de distribuição que podem ser mais eficientemente desempenhada juntos do que separados. Três 
tipos de sistema contratual absorvem 40% de todas as vendas do varejo. São eles: cadeia de varejistas comandados por 
atacadistas, cooperativa de varejistas e sistemas de franquias.
Cadeia de varejistas comandada por atacadistas – grupos de varejistas organizados por um atacadista em uma 
operação em cadeia para ajudá-los a obter as mesmas economias de compra das grandes cadeias de varejistas. O 
atacadista pode prover mercadorias e serviços de forma mais econômica do que se tivesse de vender para cada varejista 
separadamente. 
Sistema Administrado – terceiro tipo de sistema verticalmente integrado é o sistema de canal administrado. Aqui, a 
integração das atividades de distribuição é realizada por meio do poder de um dos membros do canal e não pela propriedade 
ou pelos arranjos contratuais. O mais poderoso membro do canal assume a condição de líder de canal e como tal insta 
os demais a cooperarem (Kellogs, Sony).
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Canais de Distribuição Unidade III
Figura 34 – Integração de Canal VMS
Cooperativas de varejistas – grupos de varejistas independentes que se juntam para estabelecer um escritório de 
compra de atacado. Os varejistas compram por meio dessa cooperativa e colaboram na promoção de fixação de preços. A 
cooperativa consegue uma escala de compra capaz de obter preços competitivos com as grandes cadeias independentes. 
Sistemas de Franquia – Uma empresa-mãe – geralmente um fabricante – permite membro do canal – geralmente 
um varejista, às vezes chamado de dealer – o direito de vender os produtos da companhia sob seu nome e de acordo 
com regras específicas constantes do contrato de franquia. O contrato, geralmente, especifica que o franqueado é 
representante exclusivo da companhia naquela área. O franqueador pode ajudar o franqueado no estabelecimento da 
loja, treinar o pessoal, estabelecer orientações sobre como será o layout da loja e como ela deverá ser operada. Exemplos 
de franquia incluem: 
•	 Sistema	de	franquia	de	varejo	comandada	por	fabricante	– revenda de automóvel, posto de gasolina
•	 Sistema	de	franquia	de	atacado	comandada	por	fabricante – engarrafadora de bebidas.
•	 Empresa	de	serviço	franqueando	varejo – locação de carro, cadeias de motel.
•	 Sistemas	Verticalmente	Integrados	Múltiplos
Na figura acima foram apresentados três sistemas verticalmente integrados separadamente. Entretanto, algumas firmas 
usam esses sistemas em combinação. Como vimos, a IBM usa um sistema administrado quando vende seus PCs por meio de 
varejistas independentes, e um sistema de propriedade da companhia quando vende mainframe e serviços diretamente para 
grandes compradores. As companhias estabelecerão tais sistemas múltiplos para satisfazer necessidades diferenciadas 
dos segmentos de mercado. Os PCs da IBM são mais vendidos por meio de varejistas independentes porque eles podem 
colocar à disposição do pequeno cliente uma variedade maior de opções de hardware e software. Mainframes são vendidos 
pelos sistemas da própria companhia de modo que os representantes da IBM possam contatar compradores industriais 
diretamente para desenvolver sistemas personalizados e mais complexos atendendo suas necessidades específicas. 
Com o advento da Internet e o uso de ferramentas de e-commerce, surge mais uma alternativa para facilitar o marketing 
direto que pode mediante a flexibilidade da WEB dispensar ou se somar, eventualmente, a outros sistemas de canais de 
distribuição.
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Canais de Distribuição Unidade III
Liderança de Canal
A eficácia de um sistema verticalmente de marketing administrado repousa na liderança do canal. Produtores, varejistas 
ou atacadistas podem assumir essa liderança. Para se tornar um líder, um membro do canal deverá desejar influenciar 
e dirigir a desempenho geral do canal. Alem disso, para alcançar os objetivos desejados o líder deve ter poder, ou seja, 
habilidade de influenciar a realização dos objetivos dos outros membros do canal. 
Figura 35 – Integração de Canal VMS
A figura, acima, nos mostra que o poder dos líderes de canal se deriva de sete fontes, duas econômicas e cinco não 
econômicas.
As cinco fontes não econômicas – recompensa, conhecimento, referência, legitimidade e coerção – são fundamentais 
para o estabelecimento de liderança. Um líder de canal irá ganhar poder de recompensa pelo provimento de benefícios 
financeiros. O poder de conhecimento materializa-se quando os outros membros acreditam que o líder possui os 
conhecimentos necessários para o funcionamento adequado do canal. Toys RUs é capaz de prover apoio financeiro e de 
conhecimento de mercado e design de brinquedos para sua rede de fabricantes. O poder de referência emerge quando 
outros membros se identificam ou imitam o líder. O poder legítimo surge quando existe uma relação de superior para 
subordinado. O poder de coerção é função da habilidade do líder para punir outros membros do canal.
Em muitos países, fabricantes assumem a liderança nos canais de marketing. Um fabricante, cuja eficiência da alta escala 
de produção demanda vendas crescentes, pode exercer o poder provendo financiamento, aconselhamento gerencial, 
assistência no processamento de encomendas e material de apoio. Por exemplo, a BMW e Mercedes controlam totalmente 
seus representantes,especificando o design e layout de showrooms, níveis de desconto e cotas de modelos. A coerção 
causa a insatisfação, sendo esta mais forte do que qualquer impacto de recompensa, e para tanto o poder de coerção 
pode ser a principal causa de conflito no canal. 
Os varejistas também podem ser líderes de canal por meio da dominação com cadeias nacionais e o crescente uso de 
marcas próprias. Pequenos varejistas também podem-se tornar líderes de canal quando conquistam o respeito de seus 
fregueses em mercados locais e regionais.
Atacadistas também podem exercer a liderança, embora no passado eles fossem mais poderosos quando a maioria dos 
fabricantes e varejistas eram pequenos carentes de financiamento e espalhados pelo território de seus países. Hoje em 
dia, os atacadistas montam cadeias voluntárias (cooperativas) com vários varejistas que abastecem com aquisição de 
lotes de necessidades consolidadas, obtendo, portanto menores preços. Em retorno, os varejistas direcionam a maioria 
de suas compras para o atacadista líder.
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Canais de Distribuição Unidade III
Passos para desenvolvimento de um sistema de Canal
O roteiro abaixo pode ser utilizado para desenvolver de forma sistemática um sistema de Canal: 
•	 Estabelecer	os	objetivos	do	canal.
•	 Formular	a	estratégia	do	canal.
•	 Determinar	estruturas	alternativas	de	canal.
•	 Avaliar	as	estruturas	alternativas	de	canal.
•	 Selecionar	a	estrutura	de	canal.
•	 Determinar	alternativas	para	membros	de	canal.
•	 Avaliar	e	selecionar	membros	individuais	do	canal.
•	 Medir	e	avaliar	desempenho	do	canal.
•	 Avaliar	alternativas	de	canal	quando	os	objetivos	não	forem	alcançados.
1. Determinar os objetivos do canal 
•	 Amplos	–	lucratividade;	Fatia	de	mercado;	ou	diferenciação	nos	segmentos;
•	 Restrito	–	evitar	competição,	substituição	de	intermediário;
•	 Base	Zero	–	O	canal	ainda	não	existe	e	será		desenhado	a	partir	do	nada.
2. Avaliar ambiente de distribuição
•	 Características	de	mercado-alvo.
•	 Concentração.
•	 No de clientes.
•	 Forças	competitivas.
•	 Leis,	dispositivos	reguladores.
•	 Tecnologia,	Economia,	Sociologia.
3. Característica do produto
•	 Valor
Produtos com alto custo unitário requerem um grande investimento em inventário. Consequentemente, 
fabricantes com recursos limitados usualmente desviam parte da despesa utilizando intermediários. 
Uma grande margem de lucro por unidade pode, em alguns casos, cobrir o custo de vendas diretas, o que pode 
ser um estímulo ao fabricante para utilizar um canal de distribuição direta. Todavia canais tendem também 
a ser indiretos quando o valor unitário é baixo, a menos que o volume de vendas seja suficientemente grande 
para suportar um canal direto. Em geral a distribuição intensiva é usada para produtos de baixo valor.
O valor do produto também influencia seu custo de manutenção de inventário, bem como a tendência de se 
cobrar preços especiais para transportar. Produtos de varejo de baixo valor e de baixa margem podem ser 
transportado por vagões ferroviários e armazenados em depósitos intermediários. Componentes de alto valor 
e produtos como mercadoria de alta moda podem ser transportados por avião para minimizar o inventários em 
transito e reduzir o custo de manter inventário em um local centralizado
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•	 Tecnicalidade
Produtos muito técnicos usualmente requerem demonstração por pessoal de vendas especializados. Além 
disso, serviços pré e pós-venda frequentemente requerem que peças de reposição sejam estocadas, Produtos 
técnicos incluem itens tais como computadores, componentes de som estéreo de alto valor, equipamentos 
de vídeo e câmeras dispendiosos, carros esporte importados, e uma multiplicidade de produtos industriais. 
Geralmente, canais diretos e seletivos ou políticas de distribuição exclusiva são utilizados para essas 
espécies de produtos
•	 Aceitação	pelo	Mercado
O grau de aceitação pelo mercado determina a quantidade de esforço de venda que será necessário. Se um 
fabricante líder oferece um novo produto e planeja uma significativa promoção introdutória, a aceitação 
pelos clientes será grande e, portanto, os intermediários estarão ávidos em manter o produto em suas 
prateleiras. Todavia novos produtos com baixa aceitação pelo mercado e baixa identificação com marca 
requerem uma venda agressiva em cada nível do canal, se o intermediário reluta em apoiar a linha, o fabricante 
pode necessitar de pessoal de venda especialmente treinado para promover a linha nos vários escalões do 
canal.
•	 Permutabilidade	
A permutabilidade ou intercambiabilidade do produto está fortemente relacionada com a fidelidade à marca. A 
fidelidade de marca é baixa para itens de conveniência e alta para produtos especiais. Quando a fidelidade à 
marca é baixa, a substituição do produto é provável e a distribuição intensiva é necessária. As empresas 
colocam recompensas nos displays nos pontos de venda em áreas de alto transito. Para ganhar o apoio dos 
atacadistas e/ou varejistas os fabricantes podem oferecer margens maiores que o normal para mercadorias 
do tipo shopping e especial (mercadorias especiais são as que o comprador analisa nas diversas opções antes 
de fechar a compra). A distribuição exclusiva ou seletiva torna o apoio ao produto mais fácil.
•	 Valor/volume/peso,	granel
Baixa relação valor/volume (carvão, minério, bauxita, areia) tem baixo custo de estocagem, mas alto custo de 
transporte. Nesse caso, o uso de transportes de baixo custo e posterior operação de break-bulk próximo aos 
pontos de venda é recomendável. Estes produtos geralmente exigem equipamentos e habilidades especiais 
para manuseio de carga. Intermediários podem ser uma boa solução. Produtos com alta relação valor/volume 
(equipamentos eletrônicos, instrumentos musicais, joias), possuem altos custos de armazenagem e transportes 
relativamente mais baratos. Com baixo peso e cubos pequenos, uma quantidade maior pode ser transportada 
em um caminhão, vagão ferroviário ou contêiner e, em consequência, reduzir o custo unitário de transporte. 
Canais diretos ou distribuição exclusiva e seletiva tendem a ser mais adequados.
O embarque em caminhões tanque de suco de laranja concentrado da Florida para os mercados do norte dos 
EUA para então serem embalados é um exemplo de movimentação do produto a granel para próximo do ponto 
de consumo para superar as restrições de custo de transportar o produto embalado para a venda.
•	 Perecibilidade
Perecibilidade diz respeito à deterioração física ou obsolescência causada por mudanças no padrão de compra 
do consumidor ou mudanças tecnológicas. Produtos perecíveis são usualmente vendidos em uma base direta 
de forma a mover o produto por meio do canal mais rapidamente e reduzir o risco potencial de perdas 
de inventário.
•	 Concentração
Quando o mercado é concentrado em uma determinada área geográfica, os canais diretos podem ser o 
método de distribuição mais eficaz e eficiente. Quando os mercados são mais dispersos, intermediários 
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Canais de Distribuição Unidade III
mais especializados são necessários; eles podem levar vantagem devido a eficiências derivadas de grandes 
quantidades transportadas resultante de movimentações combinadas. Devido às grandes dispersões dos 
mercados muitas empresas processadoras de alimentos utilizam “brokers” (agentes intermediários) para 
comercializar seus produtos. Este fato – alta dispersão – explica a existência de firmas de consolidação 
tais como despachantes de frete que combinam cargas de diversas procedências para serem transportadas 
para mesmas áreas geográficas – e firmas de fretes locais dispostas a agregar pequenos embarques para 
fechar caminhões e vagões ferroviários para movê-los para pontos distantes.
•	 Sazonalidade
Sazonalidade deve ser considerada quando aplicável.Para alguns produtos, o pico no volume de vendas em 
certas épocas do ano (venda de brinquedos no Natal, por exemplo); em outras épocas, matérias-primas, tais como 
frutas e vegetais frescos, podem estar disponíveis apenas em certas épocas do ano. Ambos os casos exigem 
armazenagem fora de época. Fabricantes devem investir em armazéns ou prover incentivo aos intermediários 
para que eles realizem a função de armazenagem. Por exemplo, fabricantes podem oferecer um desconto 
sazonal para atacadistas ou varejistas que concordem em assumir entregas antecipadas. 
•	 Amplitude	e	profundidade	da	linha
A amplitude e profundidade de uma linha de produtos de um fornecedor influenciam o desenho de um canal. 
Fabricantes com produtos de baixo valor unitário podem utilizar uma distribuição intensiva com vendas diretas 
se a linha de produtos for ampla o suficiente para resultar em um volume médio de vendas relativamente 
grande. Fabricantes de produtos para supermercados como a Kellogg, Procter & Gamble e General Food são 
exemplos. Usualmente, um fabricante com uma linha de produtos limitada irá utilizar canais indiretos para 
alcançar cobertura de marketing a um custo aceitável.
4. Avaliar comportamento de compra do consumidor
•	 Quem,	o	que	e	quando	compra.
•	 Como	percebe	o	produto.
•	 Onde	–	Ponto	de	venda	–	Conveniência,	shopping ou especializados.
5. No canal determinar: o Que; Como; e por Quem
•	 Que	tipos	de	serviços	devem	ser	providos	pelo	canal	de	marketing para assegurar satisfação do consumidor 
final.
•	 Como	é	que	atividades	de	marketing/logísticas devem ser executadas para gerar aqueles serviços, e quanto 
custará a execução daquelas atividades.
•	 Quem	está	em	melhor	posição	para	executá-las	do	ponto	de	vista	da	eficácia	e	da	eficiência.
6. Decidir se usa intermediário
•	 Decidir	o	comprimento	do	canal.
•	 Decidir	o	tipo	de	distribuição.
•	 Intensiva.
•	 Seletiva.
•	 Exclusiva.
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Canais de Distribuição Unidade III
7. Desenvolver a estratégia de canal
•	 Estratégia	Push (empurrar) – Pequenos fabricantes, iniciantes com produtos desconhecidos terão de amargar 
resistência de intermediários em aceitá-los para redistribuição devido a pequena escala e ainda fraca demanda. 
Como não têm recursos para investir em propaganda maciça terão de conceder descontos e melhores margens 
para o distribuidor.
•	 Estratégia	Pull (puxar) – Grandes empresas com produtos conhecidos com grande demanda resultantes, também, 
de investimento em propaganda e promoção encontrarão distribuidores ávidos por trabalhar com a linha. 
8. Assegurar cooperação e resolver conflitos – Como vimos anteriormente, em canais verticalmente integrados o 
papel da liderança é fundamental para coordenar o canal. A existência de um líder com poder e vontade de liderar 
é fundamental para assegurar a cooperação e mitigar conflitos. 
9. Estimar a Lucratividade da Configuração 
A lucratividade dos vários canais de distribuição é principal critério para avaliação do projeto de um canal. Uma vez 
concluída a configuração do canal o passo mais importante é estimar a lucratividade das alternativas de canal por 
meio de uma abordagem de margem de contribuição que considera as receitas e os custos variáveis e contrapõe 
total dos custos fixos. É preciso avaliar custos variáveis de manufatura para vários níveis de atividade e custos 
variáveis de marketing e logística, tais como comissões sobre vendas, transportes, armazenagem e processamento 
de pedidos e de contas a receber. Também é necessário adicionar para cada canal custos fixos incorridos em cada 
segmento, incluindo despesas como devedores duvidosos, promoção de vendas, salários e custos de manutenção 
de inventário (custo de oportunidade, riscos e serviços de inventário). Finalmente, a administração irá utilizar o 
custo de oportunidade da corporação para estimar, o custo de posse de todos os outros ativos requeridos para 
cada opção de canal. Com relação a instalações: máquinas, equipamentos e viaturas não se esquecer de estimar 
a depreciação. O valor da margem líquida do segmento irá determinar qual a alternativa de estrutura é a melhor 
opção do ponto de vista financeiro.
Figura 33 – Fluxo de Custos dentro do Canal de Distribuição
Observe o fluxo de custos ao longo do canal. O produto sempre entra como custo variável. Em cada estágio custos da 
obtenção e outros custos variáveis e de distribuição tais como armazenagem de campo se houver, custos de marketing, 
comissões, transportes outbound (transporte que leva) são adicionados. O custo total de fabricação inclui os variáveis e 
outros custos. O preço de venda incorpora o ressarcimento dos custos fixos e variáveis e o lucro de cada membro do canal.
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Canais de Distribuição Unidade III
Gestão da Cadeia de Suprimento e Quick Response.
Embora vários termos tenham sido utilizados para descrever a integração de canal, incluindo gestão de pipe line (inventário 
em trânsito), gestão da cadeia de suprimento, logística entre corporações e abordagem do sistema total, “Gestão da 
Cadeia de Suprimento” é tipicamente o termo preferido na manufatura enquanto que Quick Response tem a preferência do 
varejo, já que esse termo se refere especificamente à integração do varejo com o fabricante, para maximizar a satisfação 
do consumidor pela colocação do inventário certo no tempo certo e no local certo. Para se conseguir esse equilíbrio, a 
informação sobre demanda e oferta necessita estar disponível em tempo real. 
Muitos programas de Quick Response conectam apenas fabricante e varejista, mas na indústria de vestuário os links 
estendem-se da loja varejista para a confecção do vestuário, indo alcançar o fabricante do tecido e o fabricante da fibra. 
O Quick Response veio reduzir o tradicional ciclo de nove meses da moda para seis semanas e a meta é reduzir para 
duas semanas.
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Serviço ao Consumidor Unidade IV
Serviço ao Consumidor
Unidade IV
Capítulo 12 – O Serviço ao Consumidor
De uma organização espera-se altos níveis de serviço aos consumidores porque o conhecimento das expectativas desses 
clientes e a compreensão do desempenho da empresa, nas diversas variáveis logísticas em relação aos competidores, é 
vital para alcançar a cada vez mais fugidia excelência. À medida que a competição no setor doméstico e internacional 
e o grau de exigência dos consumidores aumentam, os gerentes precisam utilizar a logística como arma para criar uma 
vantagem competitiva sustentável no mercado. 
O serviço ao consumidor representa a interface do output da logística com componente “praça” do mix de marketing da 
companhia. É por ele que se mede a eficácia do sistema logístico em agregar ao produto valor em tempo e lugar. É, portanto, 
por meio dele que fica definido se e quantos clientes irão migrar para o concorrente ou quantos virão engordar a fatia 
de mercado da empresa. Se considerarmos que custos e serviços são variáveis interdependentes, podemos concluir que 
o nível de serviço ao consumidor irá provocar impacto direto nos custos logísticos e, em última análise, na lucratividade 
da empresa. Portanto, no projeto das operações logísticas e na sua integração com o componente, o mix de marketing 
é imperativo para que o serviço ao consumidor seja considerado como a parte vital. O ciclo da estratégia da empresa se 
fecha quando o mix de marketing se torna uma peça alinhada com a estratégia de mercado.
Definição de Serviço ao Consumidor
Muitas definições já foram concebidas em diversos contextos para o serviço ao consumidor. Esse serviço deve compor, 
com o mix de marketing, um conjunto harmônico para maximizar a satisfação do consumidor dentro das limitações de 
recursos da companhia.
Abaixo são exemplificadasalgumas definições com focos diferenciados, às vezes genéricos, e às vezes muito 
específicos:
•	 Relacionada com a atividade – todas as atividades necessárias para aceitar, processar, entregar e cobrar 
os pedidos dos clientes.
•	 Relacionada com a Performance – As providências na remessa dos itens solicitados pelo cliente dentro do 
prazo máximo de 10 dias – Fabricante de Alimentos.
•	 Percentual	de	pedidos	recebidos	e	processados	em	48	horas	sem	formação	de	obrigações.
•	 Relacionado com a filosofia da Corporação – Um complexo de atividades envolvendo todas as áreas do 
negócio combinadas para entregar e faturar os produtos da empresa de maneira que seja percebida como 
satisfatória pelos clientes e que contribua para alcançar nossos objetivos – Fabricante de Alimentos.
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Serviço ao Consumidor Unidade IV
Duas definições mais atualizadas, uma extensa e completa e outra resumida e genérica, mas não menos completa do 
que é serviço ao consumidor:
•	 [...]	como	um	processo	que	ocorre	entre	comprador,	vendedor	e	uma	terceira	parte,	resulta	na	agregação	de	
valor ao produto ou serviço que está sendo negociado. Esse valor agregado no processo de troca pode ser de 
curto prazo como uma simples transação ou de prazo mais longo como em uma relação contratual. O valor 
agregado é também compartilhado uma vez que ambas as partes da transação ou do contrato resultam em 
melhores condições ao final da transação do que estavam antes da transação acontecer. Assim numa visão 
de processo, segundo Robeson e Capacino: “Serviço ao consumidor é um processo para prover significativo 
benefícios de agregação de valor à cadeia de suprimento com eficácia de custo”.
Os Elementos de Serviço ao Consumidor
Existe um grande número de elementos ou variáveis logísticas associadas ao serviço ao consumidor, entretanto, o grau 
de importância de cada um deles varia de empresa para empresa dependendo sempre das necessidades do consumidor. 
Peter	Gilmour	[s/d]	desenvolveu	a	seguinte	lista	de	variáveis	ou	elementos	de	serviço	ao	consumidor:
1. Disponibilidade do item. É a habilidade que tem o supridor de atender aos pedidos do consumidor dentro 
do limite de tempo considerado normal para a respectiva indústria. Em algumas, o atendimento é direto do 
estoque e em outras pode ser, por exemplo, seis semanas.
2. Serviço de apoio após venda. É a pronta reposição de item defeituoso ou danificado. Ajudar na instalação 
do equipamento se o cliente está tendo dificuldades. Acompanhamento para se assegurar que o cliente está 
satisfeito com a compra.
3. Atendimento eficiente dos pedidos e das perguntas por telefone, skype, fax ou Internet. Inclui 
disponibilidade de pessoal especializado para sanar dúvidas específicas de natureza técnica, disponibilidade, 
preço, condições, status de pedido anterior. Um ponto importante é o treinamento das recepcionistas e dos 
operadores para imediatamente reconhecer o contato certo para lidar com a chamada do cliente.
4. Facilidade efetuar o pedido. É a eficiência, precisão e simplicidade da burocracia necessária para cumprir 
requisitos legais e de interface do sistema da empresa com o sistema do cliente.
5. Representação técnica competente. É o resultado de treinamento, carga de conhecimento e prontidão dos 
representantes no atendimento das chamadas dos clientes.
6. Confiabilidade. É o compromisso do fornecedor em manter o tempo e as condições de entrega prometidos, 
ou avisar em tempo caso qualquer das condições não puderem ser atendidas.
7. Tempo de resposta. É o tempo decorrido entre a colocação do pedido e o recebimento da mercadoria pelo 
cliente.
8. Capacidade de demonstrar mesmo antes da compra. É a preocupação do fornecedor em permitir que, um 
cliente prospectivo examine um equipamento de sua propriedade, antes de fechar um contrato de compra. 
Esse elemento inclui também a preocupação e a competência da equipe do fornecedor em demonstrar o 
funcionamento do equipamento mesmo sem que tenha havido qualquer compromisso de compra.
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Capítulo 13 – A Estratégia Corporativa e a Integração Interna
Como se desenvolve o planejamento estratégico dentro de uma corporação? Como se desenvolve uma estratégia 
corporativa? Sete passos são cuidadosamente executados para se chegar ao nível tático onde marketing, produção e 
logística se entrelaçam.
Figura 34 – Integração na Cadeia de Valor Interna
Primeiro: a alta administração, que continuamente “varre” os ambientes, detecta a oportunidade. Para tanto ela 
analisou detalhadamente setores político, econômico, social e tecnológico(PEST) e avaliou as expectativa dos principais 
stakeholders da organização, internos e externos. Em seguida, a ferramenta SWOT é utilizada para detectar ameaças, 
oportunidades ambientais e pontos fortes e fracos da organização; 
Segundo: os mercados e a direção a ser tomada pela companhia são definidos;
Terceiro: os fatores críticos de sucesso para o negócio são identificados;
Quarto: as competências distintivas existentes e a desenvolver são identificadas;
Quinto: os segmentos são selecionados;
Sexto: os posicionamentos em relação aos segmentos são estabelecidos e divulgados;
Sétimo: Marketing, Produção e logística coordenam-se para impregnar suas atividades com o posicionamento 
determinado pela alta administração;
A figura 34 mostra a integração na cadeia de valor interna por meio de uma sequência de passos até chegarmos aos 
elementos fundamentais para as estratégias de marketing, produção.
Essa abordagem é importante para melhor entendermos os mecanismos de integração do serviço ao consumidor com os 
quatro componentes do mix de marketing e com as relações do apoio logístico integrado com área de engenharia e produção. 
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Assim, podemos começar a dizer que o serviço ao consumidor é a interface da logística com o marketing. É importante 
observar que, embora o serviço ao consumidor seja um bom output da logística, a satisfação do consumidor se completa 
quando a empresa equilibra de forma perfeita todos os componentes do mix de marketing. 
Manipulando variáveis, como disponibilidade do produto, tempo de resposta aos pedidos a empresa pode diferenciar o 
produto se os clientes de determinado segmento de mercado estão dispostos a pagar algo mais por um melhor serviço. 
Nesse caso, o fabricante pode adicionar os custos logísticos aos custos de produção do produto, e aí teremos então os 
custos logísticos afetando o preço de mercado estabelecido pela companhia
O serviço ao consumidor pode ser utilizado, frequentemente, para gerar vantagem competitiva. Ajustando sistematicamente 
o pacote de serviço ao consumidor, para satisfazer os objetivos estabelecidos para o segmento de mercado servido a firma 
procura melhorar o serviço ao consumidor e/ou reduzir o custo total da logística. O mais importante é quando estiver 
avaliando alternativas estratégicas de serviço ao consumidor, a empresa deve visar a maximização da lucratividade em 
longo prazo. Aumentos de despesas, nos vários componentes do mix de marketing requerem aumentos de vendas que 
recuperem os custos incorridos. A maioria das empresas possuem recursos limitados e, portanto, devem distribuí-los 
pelo mix de marketing de forma a aumentar a fatia de mercados e a lucratividade. Transferindo recursos do mix de 
marketing para o serviço ao consumidor de áreas onde não estão produzindo um aumento suficiente de vendas pode 
resultar em economias além de melhoria no nível de serviço ao consumidor. A grande vantagem disso é o aumento de 
margem resultante do aumento de vendas que irá diretamente engordar a última linha do demonstrativo de resultados da 
empresa, o lucro líquido. O impacto no lucro líquido é substancial porque a redução de custosnos outros componentes 
do mix suplanta o aumento de custo do serviço ao consumidor.
A figura 34 ilustra todos os trade offs de custo possíveis para implementar o conceito de gestão de logística integrada. 
Para tanto, deve-se tentar minimizar o custo total e não o custo de cada atividade. A tentativa de minimizar os custos de 
cada atividade, individualmente, pode aumentar o custo total. Por exemplo, consolidar o inventário de produtos acabados 
em um pequeno número de facilidades pode reduzir o custo de manutenção de inventários, mas, em contrapartida, pode 
aumentar os custos de transporte, ou ainda levar a um volume menor de vendas em decorrência de um nível de serviço 
ao consumidor mais baixo. Da mesma maneira economias associadas a compras em grandes lotes podem ser menores 
que os custos de manutenção de inventário resultantes dos maiores estoques médios. 
A alta administração deve considerar o total de todos os custos logísticos descritos na figura 34. Redução de custos 
em um componente invariavelmente aumenta o de outros componentes. Uma gestão eficaz e economias reais de custo 
podem se realizadas apenas pela abordagem da logística como um sistema integrado e pela minimização do custo total, 
considerando os objetivos de serviço ao consumidor da empresa.
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Capítulo 14 – O Posicionamento dos Elementos de Serviço
em Relação à Transação
Agora vamos examinar os elementos com relação ao instante em que eles ocorrem na Transação entre comprador e 
supridor. Nesse caso, os elementos podem ser “pré-transacionais”, “transacionais” e “pós-transacionais”.
Elementos Pré-transacionais – As atividades pré-transacionais estão mais ligadas a aspectos organizacionais e 
estruturais que produzirão impactos indiretos, mas importantes nas vendas. Essas atividades vão, em última análise, 
refletir um perfil da política da organização em relação ao serviço ao consumidor. Abaixo, discriminamos os principais 
elementos dessa fase.
1. Declaração escrita da política de serviço ao consumidor. O enunciado da política de serviço ao consumidor 
deve refletir tanto as necessidades dos clientes quanto as possibilidades da empresa. Ela deve definir padrões 
de serviço, quem é o responsável pelo quê, a quem responde pelos resultados e com que freqüência.
2. Divulgação ao cliente da declaração de política. É extremamente importante que um documento 
especificamente elaborado comunique os aspectos da política de serviço ao consumidor que sejam de interesse 
dele. Esse comportamento e a seriedade no compromisso com o serviço reforçam a confiabilidade e a dependência 
do cliente. É importante que a empresa estabeleça sua política de forma que ao divulgá-la tenha certeza de 
que irá realmente honrar seu compromisso, caso contrário, a perda de confiabilidade será inevitável.
3. Estrutura Organizacional adequada. Não existe um modelo específico para se criar uma estrutura de 
serviço ao consumidor, todavia, é fundamental que ela seja flexível e facilite a comunicação entre as atividades 
envolvidas no serviço ao consumidor. Comunicação externa com o consumidor deve ser facilitada por meio de 
um número de telefone (0800), site contendo um link que facilite a comunicação por e-mail, chat, skype etc.
4. Flexibilidade no sistema. Da mesma maneira que a estrutura, o sistema deve ser planejado de modo que seja 
capaz de responder, de forma eficaz, a situações extremas não planejadas, tais como tempestades, inundações, 
escassez de matérias-primas, greves, paralisações de transportes etc.
5. Serviços para educação do consumidor. Cursos, seminários, manuais para treinamento ajudam o consumidor 
a melhorar seu gerenciamento de inventário, realizar um pedido, ou se conhecimento sobre materiais constituem 
elementos de serviço ao consumidor.
Elementos Transacionais – Os elementos transacionais são as atividades que estão diretamente ligadas a operações 
de venda, mas estão geralmente associadas aos serviço ao consumidor.
1. Nível de stockout1 – É uma medida de disponibilidade de produto. Os stockouts devem ser registrados por 
produto e por cliente para uma perfeita localização da natureza do problema. Explica-se por produto os itens 
de grande popularidade que vários clientes são afetados. Por cliente, pode significar que um cliente importante 
está sendo mal servido. Quando um stockout ocorre, o bom relacionamento com o cliente pode ser preservado 
por meio de um item substituto equivalente, com a transferência de material de um depósito para outro ou 
pela aceleração da expedição tão logo o produto seja reabastecido.
2. Informação sobre pedido – Trata-se da habilidade em prover informações sobre o status da ordem – recebida, 
em processamento, em aquisição, pronta para embarque, data de entrega prevista, em obrigação. O número 
1 Stockout – Significa demanda não atendida diretamente da prateleira. O nível de stockout é geralmente medido como % da demanda não atendida por unidade de tempo. O 
contrário do stockout é fill rate ou seja a quantidade de demandam atendida em determinada unidade de tempo.
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de pedidos em obrigação e o tempo de resposta para atendimento da obrigação são boa medida da eficiência 
do sistema. Os pedidos em obrigação também devem ser registrados por cliente e categoria de produto para 
identificar áreas-problema.
3. Elementos do ciclo de atendimento – É o tempo decorrido entre o instante em que o cliente colocou o 
pedido e o momento em que este é entregue a ele. Vários componentes compõem o ciclo de pedido, entre eles 
os tempos individuais das atividades: comunicação, entrada da ordem, processamento da ordem, pic-king & 
packing 1 transporte e entrega.
4. Embarques em emergência – São embarques realizados com manobras especiais que encurtam o tempo, 
norma do ciclo de atendimento. Tais operações não padronizadas têm naturalmente um custo mais elevado 
que o procedimento normal. Entretanto, o custo de perder um cliente importante pode ser bem maior. Nesse 
caso a gerência deve estar preparada para definir a faixa de clientes que podem merecer este tipo especial de 
processamento.
5. Transferências (transhipments) – São transportes de produtos entre centros de distribuição, para evitar 
um stockout. Esta é uma operação que eleva o custo do produto e, portanto, deve existir um trade off 
(compromisso) entre o nível de segurança dos estoques e o custo total de transferência. Geralmente são 
realizados em antecipação de uma demanda. 
6. Acurácia do sistema – Entende-se como o grau de precisão com que o sistema processa os diversos dados 
de um pedido tais como, produto e quantidades pedidas, datas, cobrança etc. Erros do sistema afetam tanto 
o fabricante quanto o cliente implicando custos para ambas as partes. Deve ser medido e informado como 
uma, percentagem de ordens processadas pelo sistema.
7. Facilidade de colocar pedido – Refere-se ao grau de dificuldade que o cliente pode experimentar para colocar 
um pedido. São possíveis causas dessas dificuldades, uso de formulários complicados, terminologias não 
padronizadas. Uma das maneiras de mitigar tais erros é conduzir pesquisas de campo com os clientes com o 
propósito de identificar as causas do problema.
8. Substituição do produto – Substituir temporariamente o produto em que o cliente aguarda o recebimento 
do item comprado, ou espera que o item previamente adquirido seja reparado. No caso de indisponibilidade do 
produto pedido, a empresa pode substituí-lo por outro em tamanho ou embalagem diferente, mas de desempenho 
igual ou melhor. 
Figura 35 – Impacto da Substituição no Nível de Serviço
Esse tipo de procedimento eleva o nível de serviço. Por exemplo, se o cliente pede um xampu para cabelos secos de 
300 ml e estiver disposto a aceitar o mesmo xampu na embalagem de 200 ml ou 500 ml o fabricante pode aumentarseu 
nível de serviço naquele período de tempo. A sensibilidade do nível de serviço ao número de substitutos é muito grande. 
1 Picking & packing – Pega do produto na área de armazenagem, embalagem e deslocamento para o setor de expedição.
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Estatisticamente, para um nível de serviço sem substituição de 70%, havendo 1 (um) substituto o nível de serviço sobe 
para próximo de 90%, com 2 (dois) substitutos o nível chega a 97% e para 3 (três) o nível se aproxima dos 100%. 
Observe a figura 35 acima.
Para as substituições de produto é conveniente que o fabricante mantenha um bom sistema de comunicação com o 
cliente e se entenda antes com o cliente confirmando sua aceitação quanto a substituições. Depois então, o fabricante 
pode elaborar sua política para substituição de produtos.
Elementos Pós-transação. Os elementos pós-transação ocorrem após a venda e servem de apoio ao produto. É também 
conhecido como o pós-venda. Abaixo estão os mais importantes itens do pós-venda.
1. Instalações, garantias, alterações, reparos, sobressalentes. Os elementos pós-transação podem ser 
decisivos na concretização da compra. Na verdade, nos dias atuais, eles formam com o produto um pacote 
completo e indivisível, em que o cliente está pagando por uma tecnologia (embutida no produto), por um 
apoio para seu perfeito funcionamento durante um período considerado suficiente para verificação de mal 
funcionamento prematuro, ou pelo funcionamento como o esperado pelo cliente e pela continuidade de 
funcionamento em longo prazo por meio da disponibilidade de documentação técnica e dos componentes de 
reparo durante a vida útil do produto.
2. Acompanhamento do produto. O acompanhamento do produto é necessário para evitar principalmente 
situações em que a segurança do cliente possa estar ameaçada por problemas de engenharia do projeto e/ou 
processo de fabricação. Além dos danos que possam causar à pessoa física situações litigiosas, como por 
exemplo, custos inaceitáveis ao fabricante.
3. Reclamações, reivindicações e devoluções. É muito caro mover as mercadorias no sentido inverso. Isto é 
um dos objetos da logística reversa. Os canais de distribuição estão preparados para otimizar o movimento na 
direção do consumidor e não na direção contrária. Além disso, a correta atenção às reclamações e reivindicações 
dos clientes é uma importante fonte de aprimoramento do produto, da estratégia de marketing, dos processos 
internos, da logística e até mesmo do desenvolvimento de novos produtos entre outras funções da empresa. 
Por outro lado, na própria política de serviço ao consumidor a alta administração deve especificar como tratar 
as reclamações e reivindicações, manter seus registros inclusive dos motivos das devoluções.
4. Substituição de produto. Enquanto aguardam o reparo de um produto defeituoso ou mesmo enquanto aguarda 
a chegada de um item comprado, a empresa pode colocar temporariamente o produto. Empresas seguradoras 
oferecem carro substituto enquanto o cliente aguarda o reparo de seu veículo. Elas inclusive disponibilizam 
táxis para levar e trazer o cliente do reboque do veículo para a oficina.
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Capítulo 15 – Como Montar uma Estratégia de Serviço ao Consumidor
O esforço de um programa de marketing pode tornar-se ineficaz por políticas mal concebidas de serviço ao consumidor. 
Isso pode acontecer quando ela é baseada em padrões da indústria, opiniões e julgamentos da administração e não baseada 
no que o consumidor efetivamente quer, ou no que iria maximizar a lucratividade da empresa. Afinal, de que adianta você 
ter um excelente produto, muito bem-promovido e a um bom preço, se você não consegue achá-lo na prateleira? Por 
outro lado serviço ao consumidor excessivo irá produzir impacto no custo total e, portanto, no lucro final da companhia. 
Assim, é essencial que a firma adote uma política de serviço ao consumidor baseada nas necessidades do consumidor e 
consistente com a estratégia geral de marketing (preço, produto, promoção, canal) e que contribua para os objetivos de 
lucratividade de longo prazo da empresa.
Quatro métodos despontam como os mais importantes de se estabelecer uma estratégia de serviço ao consumidor: a) 
Determinar o serviço no canal com base no conhecimento das reações do consumidor aos níveis de stockout; b) basear-se 
no trade off custo/receita; analisar ABC de serviço ao consumidor; e c) Auditoria de serviço ao consumidor.
1º Método: Trabalhando com as Reações do Consumidor aos Stockouts
Nas empresas de produtos de consumo em geral, podemos medir o nível de serviço entre o fabricante e seus intermediários. 
Acontece que um stockout do produto no atacadista para um pedido do varejista nem sempre resulta em um stockout 
no varejista a um compra pelo consumidor final. Em ambos os casos o stockout irá depender dos estoques de segurança 
mantidos por cada um.
Uma das maneiras de se estabelecer o nível de serviço adequado é estudar a reação dos consumidores a um stockout. 
Será que ele irá mudar de loja, será que ele aceitrará outra marca, outra embalagem? Se o nosso consumidor que procura 
uma embalagem de Seda Shampoo de 120 ml, aceitará a substituição por outra marca na mesma embalagem ou ainda 
em embalagem diferente? Tudo dependerá do grau de fidelidade desse consumidor àquela marca que ele foi inicialmente 
procurar. 
Em alimentação infantil, devido aos riscos envolvidos, os fabricantes preferem direcionar a maior parte de seus orçamentos 
em propaganda para os hospitais e médicos, porque eles é quem indicarão às mamães o produto a ser consumidos por 
seus bebês. Mesmo que duas marcas de renome possuam a mesma composição de ingredientes, é muito mais provável 
que o consumidor prefira mudar de loja do que mudar de marca.
Nesses casos, esse tipo de informação é importante porque a penalidade ao fabricante incorrida em um stockout ao 
varejista é pequena em relação a um stockout a um hospital ou ao médico. Se um mau serviço resulta em um stockout 
de produto para o doutor que o motiva, por exemplo, mudar do produto Nanon da Nestlé para o produto do Laboratório 
Mead Johnson, aquele fabricante perderá vendas para todas as mamães que consultarem aquele doutor. Pior ainda é 
se o hospital muda no seu inventário uma marca por outra em decorrência de um mau serviço. Imagine-se as mães que 
acabam de dar a luz, qual a marca que procurarão quando de lá saírem?
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Figura 36 – Reações do Consumidor aos Stockouts
No varejo, o administrador deve estar atento para aqueles itens em que os consumidores estariam dispostos, em função 
de repetidas situações de stockout, trocar sua fidelidade para outra loja. O atacadista por seu turno poderia alongar seu 
tempo de resposta ao varejo, mas em contrapartida reduzir sua variabilidade. Dessa forma o planejamento do varejista se 
adaptaria a um lead time mais longo, mas a redução na incerteza lhe diminuiria a necessidade de estoques de segurança.
Todavia, na maioria das situações o consumidor não está muito disposto a ir para outra loja para realizar sua compra, e 
isso nos leva ao segundo passo da decisão ilustrado na figura 36. Ele vai decidir se ficará satisfeito com a substituição. 
Se ainda estiver estoque em casa poderá adiar a compra, caso contrário poderá considerar a substituição por uma outra 
marca.
Entretanto, com relação a outros produtos, eletrodomésticos, por exemplo, uma pesquisa realizada pela Sears e a Whirlpool 
no início dos anos 1970 constatou que a maioria dos consumidores estaria disposta a aceitar prazos de entrega de cinco 
a sete dias. O impacto desse conhecimento foi direto nos sistemas logísticos das empresas. Elas concluíram que era 
desnecessário manter estoques nas lojas além do que estava no salão para demonstração, eque mesmo nos centros de 
distribuição seria necessário armazenar apenas itens menores de grande giro. Portanto, outros itens de grande valor com 
geladeiras, máquinas de lavar, fornos elétricos somente eram fabricados e preparados para embarque nos armazéns, 
quando o varejista confirmava o pedido. No caso da Sears, uma vez fabricado, o produto é encaminhado para um CD de 
mixagem do fabricante de onde é embarcado em caminhões fechados para um CD da Sears e de lá para o consumidor. 
Todas essas operações: manufatura, armazenagem no fabricante transporte para armazém e entrega ao consumidor 
duraram os cinco a sete dias requeridos.
Já pensou? Antes a Sears teria que prever e armazenar cada tipo de cor, tamanho e características especiais de cada 
eletrodoméstico.
É claro que esse método não pode ser aplicado em todos os bens de consumo, mas serve para ilustrar como o conhecimento 
da reação do consumidor aos stockouts pode ajudar no projeto da política de serviço ao consumidor e, até mesmo, no 
desenho de um sistema logístico eficaz e eficiente. 
É natural que o consumidor se disponha a trocar de loja quando ele experimenta um stockout de uma marca para a qual 
ele dedica forte fidelidade. O tomador de cerveja Skol dificilmente a trocará por Schincariol, preferirá mudar de bar. 
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Sempre observando a figura 36 chega-se à alternativa final quando o consumidor encara o stockout no varejista: trocar 
de marca. Ele pode escolher uma marca de preço mais baixo, mesmo preço ou preço mais alto. Nesse caso, o varejista 
não perde venda, mas o fabricante sim, e permite ao competidor realizar uma prova e obter compensação por isso. Se o 
fabricante perceber que o consumidor está desejando trocar de tamanho, deverá incentivar os atacadistas e varejistas 
a aceitar tais substitutos.
Se uma substituição de marca se realiza, o fabricante perde o correspondente à margem de contribuição de uma venda. 
O perigo aí é o consumidor passar a considerar a marca substituta como a primeira escolha por ocasião da compra. O 
fabricante perderá o valor presente das futuras margens de contribuição que ele teria auferido se a substituição não 
tivesse ocorrido.
2º Método: Trade off de Receitas/Custos
O trade off é uma expressão originada na área de economia e significa troca. Lá por exemplo, quando se fala em trade off 
de inflação versus crescimento, estamos lidando com o fato de se admitir certa taxa de inflação para ganhar crescimento 
e, portanto, reduzir o desemprego. As grandezas (índice de preços) na economia e a taxa de desemprego são inversamente 
correlacionadas. O fenômeno é retratado pela curva de Philips.
Figura 37 – Curva de Phillips – Trade off inflação vs Desemprego
Em logística, quando se fala de trade off Receita/custos estamos nos referindo a um aumento de custos para obter em 
troca uma melhoria de serviço o que poderá, em consequência, resultar em um aumento da receita. O cliente estaria 
disposto a pagar mais ou mais clientes seriam servidos e a venda aumentaria. Em outras palavras, o que se perde em 
eficiência, ganhar-se-ia em eficácia. 
Como se processa o trade off de receita/custo? A soma dos custos com atividades logísticas tais como transporte, 
armazenagem, processamento de pedidos e sistemas de informação, setup de produção, compras e planejamento e 
controle de inventário, podem ser visualizadas como despesas da empresa para serviço ao consumidor. 
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Figura 38 – Estabelecendo a Estratégia de Serviço ao Consumidor
A figura 38 ilustra a interação dos custos para concretizar um conceito de gestão logística integrada. Para alcançar 
o menor custo logístico os administradores devem minimizar o custo logístico total para um determinado nível de 
serviço. Não basta apenas diminuir determinado custo logístico. A redução deve ser sistêmica, caso contrário outro 
custo aumentará. Esse é o princípio que governa o custo total. Entretanto, o custo associado com um nível de serviço 
pode ser comparado com o aumento de vendas necessário para recuperar custos adicionais. Por exemplo, a empresa 
está atualmente oferecendo um nível de serviço ao cliente de 95% – pelas suas medições – com o menor custo total. 
Se a gerência de vendas insiste que o nível de serviço seja aumentado para 98% para poder alcançar os objetivos de 
penetração de mercado, o custo do método logístico mais eficiente pode ser calculado, para o novo objetivo de serviço 
e, em seguida, comparado com o custo atual. Será que o novo custo é compensado pelo benefício auferido? Ou será que 
alternativa estratégica deva ser avaliada?
Vamos examinar agora como se processa o trade off de receita/custo com um exemplo prático. Vamos supor que o custo 
do sistema logístico mais eficiente para a meta de 98% seja $2 M maior que o custo do sistema atual. Suporemos também 
que $1 de venda contribua com $0,25 para pagar custos fixos e lucro. Nesse caso, a empresa em cada $1 incorre em 
$0,75 para pagar custos de produção, logística e marketing. Queremos saber qual o volume adicional de vendas será 
necessário para reequilibrar a equação receita/custo? É simples, tudo que teremos que fazer é dividir os $2M de aumento 
em custos pelos $0,25 de margem de contribuição. Esse valor é o que podemos chamar de Break Even Point (BEC) ou 
Ponto de Equilíbrio1.
Embora o objetivo final dos fabricantes seja atender às necessidades do consumidores, exceto quando praticam o marketing 
direto, eles raramente realizam transações com eles. Geralmente os fabricantes conseguem alcançar os consumidores 
por meio de distribuidores, atacadistas e varejistas. Portanto, se o fabricante deseja um bom desempenho de sua cadeia 
de abastecimento, deve-se preocupar também em como os intermediários reagem a falhas de serviço.
3º Método: Análise ABC
Aqui, para aumentar a eficácia do serviço ao consumidor se utiliza da análise ABC um método utilizado frequentemente na 
gestão de inventário e que se baseia na Curva de Pareto. A lógica subjacente na Curva de Pareto aplicada originalmente 
1 Break Even Point ou Ponto de Equilíbrio é dado pela fórmula V = F/(P – CV) ou V = F/MC, onde V é a venda em unidades que equilibra os custos totais, F é os custos fixos totais, 
P é o preço de venda e CV é o custo variável unitário. MC = P-CV, é denominada margem de contribuição. Substituindo F por DF e V por DV chegamos ao valor desejado.
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na distribuição de renda é que poucos detêm a maior parte das riquezas e muitos ficam a migalhas que sobram. Isso se 
aplica às sociedades de um modo geral, qualquer que seja a ideologia ou regime político.
Esse princípio se aplica em várias áreas da administração, principalmente em inventários para realizar uma gerência 
seletiva1.
Na estratégia de serviço ao consumidor, estaríamos aplicando o princípio em uma matriz bidimensional produto/cliente 
de modo a melhor distribuir o esforço de gerenciamento de serviço ao consumidor. Na linha, teríamos uma classificação 
A, B, C, D de produtos por ordem de margem de contribuição e na coluna teríamos os clientes classificados por volume 
de vendas em I, II, III, IV e V. O número de classes, tanto de produtos quanto de clientes pode ser variado. No corpo da 
matriz, poderemos ler diversas combinações, desde a mais importante, AI – produto de maior margem com cliente com 
maior venda – até a de menor significância, DV – produto de menor margem com cliente de menor venda.
Tabela 2 – Matriz de contribuição de Cliente/Produto
Classe Cliente Contribuição Produto/Cliente
A B C D
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20
Fonte:	LALONDE,	ZINSNER,	Bernard	e	Paul	H.,	Costomer	Meaning	and	Measuring	pp	181
A tabela 2 ilustra a matriz de contribuição quepode ser usada para classificar os clientes e os produtos de acordo com 
seu impacto no desempenho de lucro do fabricante. Ela é interpretada conforme se segue.
1. Produtos na categoria A são os mais lucrativos seguindo-se as categorias B, C e D. Os produtos na categoria 
A representam uma pequena percentagem do total da linha de produtos. 
2. Produtos na categoria D representam os menos lucrativos da empresa. Tipicamente 80% da linha de produtos 
caem nessa categoria.
3. Clientes na categoria I são os mais lucrativos para o fabricante e podem representar não mais que 5 ou 
10%.
4. Clientes na categoria V são os menos lucrativos porque eles compram em pequenas quantidades ou geram 
baixo volume de vendas anuais. Essa categoria contém a maioria dos clientes da empresa.
5. A combinação mais lucrativa ocorre quando os produtos da categoria A são vendidos aos clientes da categoria 
I (prioridade 1). A próxima combinação mais lucrativa ocorre quando produtos na categoria B são vendidos aos 
clientes na categoria I. A combinação seguinte mais lucrativa são os produtos de categoria A vendidos aos 
clientes na categoria II,e assim por diante até que a combinação menos lucrativa de produto-cliente ocorra 
– quando os produtos da categoria D são vendidos para os clientes na categoria V (prioridade 20). 
A matriz de contribuição produto-cliente é posta em operação de maneira similar ao mostrado na tabela 3. À faixa de 
prioridade que vai de 1 a 5 é atribuído um padrão de disponibilidade em estoque de 100%. E um padrão de cycle time 
(ciclo de processamento de pedido) de 48 horas, e os pedidos são despachados completos em 99% do tempo. A razão 
porque o padrão de atendimento do pedido não é 100 %, é que clientes do grupo I também encomendam itens na faixa 
de prioridade de 6 a 10.
1 Gerencia Seletiva. A gerência seletiva de inventários com classificação ABC dedica maior esforço de gestão àqueles itens com o maior valor no inventário, a classe A e menor 
esforço para a classe C. Como o número de classe A é muito menos que classe C (lei de Pareto) consegue-se aumentar a eficiência gerencial em relação ao valor total do inven-
tário.
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A prioridade mais baixa, 16 a 20, tem um padrão de disponibilidade em estoque de 90%, um padrão de entrega de 120 
horas e um padrão de atendimento de pedido de 93%. Esse método reconhece a necessidade de abastecer os clientes 
mais importantes com níveis de serviço que incentivem repetição de negócios.
Uma empresa não irá deixar de fora seus melhores clientes na compra de seus produtos mais lucrativos. As contas menos 
lucrativas podem produzir um resultado melhor com a redução do custo de serviço
Tabela 3 – Estratégias para a matriz Produto/Cliente
Faixa de 
Prioridade
Padrão em 
Estoque
Tempo de 
Resposta (h)
Taxa Pedido 
Completo
1-5 100% 48 99%
6-10 97.5 72 97
11-15 95 96 95
16-20 90 120 93
Por exemplo, um método de se transformar contas não lucrativas em contas lucrativas é limitar o tempo em que os 
pedidos podem ser colocados e, então, consolidá-las para embarque aos clientes. Assim, estabelecendo que os clientes 
de uma determinada área geográfica coloquem seus pedidos numa base quinzenal, numa segunda-feira, por exemplo, 
para entrega na sexta-feira seguinte, a firma pode aumentar sua lucratividade. Benefícios para o cliente pode incluir 
uma menor variabilidade do ciclo de atendimento; maiores disponibilidade em estoque; e, se o cliente paga o frete, um 
menor custo de transporte.
4º. Método: Auditoria de Serviço ao Consumidor
Auditoria de serviço ao consumidor é utilizada para verificar o padrão de serviço que a organização está fornecendo e para 
fazer um benchmark1 em relação à concorrência com o objetivo de sanar pontos fracos e obter vantagem competitiva. A 
auditoria procura identificar as variáveis importantes de serviço, investigar a maneira com que são controladas e como 
se processa a comunicação em relação a elas dentro da empresa.
A auditoria se processa em quatro fases: 
1. Auditoria Externa de Serviço ao Consumidor onde se pesquisa a opinião do consumidor em relação à 
importância e ao desempenho da empresa e do concorrente mais forte sobre um conjunto significativo de 
variáveis de serviço;
2. Auditoria Interna de Serviço ao Consumidor onde os aspectos gerenciais da empresa como estrutura 
organizacional, responsabilidades, autoridades, processos e comunicações inter e intra-funcioanais são 
avaliados;
3. Identificação de Soluções Potenciais onde com base nas inconsistências entre as práticas da empresa e 
as expectativas dos clientes identificadas, são desenvolvidas estratégias para saná-las;
4. Estabelecimento dos Níveis de Serviço ao Consumidor onde são estabelecidos níveis de serviço alvo 
para os diversos segmentos; são disseminados para todos os empregados responsáveis por distribuição das 
linhas de produtos; estabelecem-se relatórios formais de desempenho e assegura-se que todo procedimento 
periodicamente para assegurar que o pacote reflita as necessidades atuais do cliente. 
1 Benchmarking. É um teste comparativo geralmente tomando como referência uma empresa líder do mercado que se supõe possuir as melhores práticas em determinada área, 
como marketing, logística, produção, RH etc. 
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Serviço ao Consumidor Unidade IV
Auditoria Externa do Serviço ao Consumidor
Este é o ponto de partida. Os objetivos dessa fase são:
a) Identificar como as variáveis logísticas devem ser avaliadas;
b) Definir qual o grau de importância que o consumidor atribui a essas variáveis quando tomam uma decisão de 
compra;
c) Descobrir como o consumidor está percebendo o desempenho da nossa empresa em relação àquelas 
variáveis.
Entre as variáveis mais importantes em produtos de consumo encontram-se:
•	 Tempo	médio	do	ciclo	de	atendimento	do	pedido.
•	 Variabilidade	do	ciclo	de	atendimento.
•	 Variabilidade	da	dotação	em	estoque.
•	 Precisão	no	atendimento	do	pedido.
•	 Informação	do	status do pedido.
•	 Ação	tomada	com	relação	a	reclamações	e	política	de	devolução.
•	 Transmissão	remota	de	pedidos	(computer to computer)1.
•	 Habilidade	em	atender	pedidos	de	emergência.
•	 Procedimentos	de	Cobrança.
•	 Cargas	paletizadas	e	unitizadas	para	manobra	de	carga.
•	 Atendimento	de	reivindicações.
•	 Eficiência,	velocidade	e	precisão	na	cobrança.
•	 Grau	de		disponibilidade	de	inventário.
•	 Política	de	transportes	e	habilidades	em	selecionar	o	transportador.
•	 Permissão	para	o	distribuidor		pegar	material	nos	armazéns	do	fabricante.
É recomendável que antes de se proceder à pesquisa, se desenvolva uma lista de variáveis em uma entrevista com 
os consumidores para que se tenha certeza de que eles realmente entenderão a linguagem que será utilizada na 
entrevista.
A participação do pessoal de marketing é também um fator importante porque variáveis relevantes ligadas ao mix de 
marketing poderiam ser também incluídas, além do que eles são especialistas na estruturação de questionários. 
Deve-se ressaltar que as variáveis utilizadas em auditoria externa devem ser escolhidas sob medida para a indústria que 
estamos estudando. O uso de perguntas de instrumentos de pesquisas passadas caso tenham sido aplicadas em estruturas 
de indústrias e canais diferentes podem levar a más interpretações ou a respostas em branco.
Um aspecto importante na auditoria externa é apurar o desempenho competitivo entre as empresas mais importantes 
da indústria. 
Aconselha-se antes de remeter os questionários, realizar um pré-teste com um pequeno grupo para, mais uma vez, se 
assegurar de que as perguntas estão sendo bem-entendidas. A lista de endereçados pode ser obtida de contas a receber, 
1 Computer to computer – mais conhecido como EDI (Eletronic Data Interchange) ou troca eletrônica de dados através de um protocolo fechado.
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77Serviço ao Consumidor Unidade IV
relações de compradores prospectivos, contratos, licitações perdidas, contas inativas etc.
Um estudo de serviço ao consumidor que enfatize o grau de importância das variáveis que estão sendo pesquisadas 
e que, assuma com maior grau de importância, determinam a fatia de negócio de cada empresa vendedora pode estar 
laborando erro por uma ou mais das seguintes razões:
 I. Todos os principais fornecedores de uma indústria podem estar operando em níveis de portais, ou seja, em 
níveis praticamente iguais, o que torna difícil distinguí-los;
 II. As variáveis para as quais existam variações significativas de desempenho podem ser melhores indicadores 
de fatia de mercado do que as variáveis acima;
 III. Os clientes podem cotar uma variável como extremamente importante, mas não existir nenhum supridor com 
capacidade de prover o nível de serviço adequado;
 IV. Uma variável pode ser contada de baixa importância e com uma baixa variação de desempenho. Além disso, 
pode não haver um único supridor com capacidade de prover o nível de serviço adequado. Em conseqüência, 
o cliente não reconhece as vantagens de um desempenho superior naquela variável. Alguém que melhore o 
desempenho pode conseguir uma melhoria na fatia de mercado.
Chegamos à conclusão que, para se determinar quais variáveis apresentam portunidades em desenvolver vantagem 
competitiva e aumentar a fatia de mercado e lucratividade, é necessário se dispor de ambas as medidas, de importância 
e desempenho. Isso permitirá a alta administração visualizar o seu posicionamento em relação aos concorrentes do 
ponto de vista do consumidor. Outro aspecto muito importante é que a administração deve considerar a possibilidade de 
melhorar as percepções do consumidor em relação a seus níveis de serviço.
Finalmente, a administração deve comparar os dados obtidos da percepção do serviço pelo consumidor com os dados 
de controle interno de desempenho. Isso pode chegar a dois tipos de conclusão: a) O consumidor não está percebendo 
corretamente o serviço que está sendo entregue; b) Existe alguma incorreção na maneira com que está sendo medido 
o desempenho. No primeiro caso a ação pode ser tentar modificar a percepção do cliente com relação ao serviço. No 
segundo, a metodologia utlizada para medir o desempenho é que deve ser reavaliada.
Ao final da pesquisa, a análise dos resultados irá ajudar a alta administração a identificar ameaças, problemas e 
oportunidades.
A Pesquisa da “Importância da Variável” e do “Desempenho das Firmas”
Vamos a partir de agora acompanhar um processo de pesquisa para auditoria externa de consumidor onde serão avaliadas 
dez variáveis de serviço por meio de um benchmarking competitivo.
O benchmark competitivo mais significativo ocorre quando o consumidor avalia o desempenho dos competidores uns com 
os outros juntamente com a avaliação da importância dos atributos utilizados na pesquisa. 
Uma vez que a administração tenha utilizado esse tipo de análise para determinar oportunidades para ganho de vantagem 
competitiva, todo esforço deve ser feito para identificar a melhor prática, isto é, o uso de sistemas e tecnologias mais 
eficazes em termos de custo, não importando a indústria na qual ele tenha sido implantado com sucesso. 
Empresas que não são competidoras da empresa são mais suscetíveis em compartilhar seu conhecimento e é possível 
descobrir oportunidades para vantagens competitivas significativas sobre os rivais na indústria.
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Uma metodologia para um benchmark competitivo é apresentada com dados colhidos de um segmento da indústria 
química. A análise envolve uma comparação do desempenho de dois importantes fornecedores da indústria. Os produtos 
comercializados por essas firmas foram considerados commodities. Nesse exemplo, somente duas firmas são analisadas, 
mas a análise pode ser expandida par mais de um competidor ou mais de um segmento. 
Tabela 4 (Fonte: LAMBERT, Douglas M., Strategic Logistic Management.)
No VARIÁVEL LOGÍSTICA IMPORTÂNCIA EMP. “A” EMP. “B” DESEMP. REL.
1 Precisão nos Pedidos 6,42 5,54 5,65 -0,11 
2 Habilidade nas emergências 6,25 4,98 5,23 -0,25 
3 Providências nas reclamações 6,07 4,82 5,18 -0,36 
4
Precisão na previsão e cumprimento de 
datas de embarque
5,92 4,53 4,73 -0,20 
5 Taxa de atendimento de pedido 5,69 5,29 5,27 0,02 
6 Ajustamento a erros em cobranças 5,34 4,64 4,90 -0,26 
7
Disponibilidade de Pedido 
guarda-chuva
4,55 5,03 4,15 0,88 
8 Freqüência de entregas 4,29 5,07 5,03 0,04 
9
Pessoal de processamento de pro-
cessamento na sua área de mercado
3.58 5,33 5,21 0,12 
10
Entrada de pedido de computador para 
computador
2,30 4,07 3,53 0,54 
O primeiro passo é gerar uma tabela – a tabela 4 – com avaliação de importâncias para cada variável bem como de 
avaliações de desempenho da firma e seus principais competidores. Para simplificar, nos dados para esse exemplo, somente 
as variáveis de serviço ao consumidor são consideradas e somente 10 delas são incluídas. As variáveis foram selecionadas 
por um grau médio de importância e uma amostragem sistemática aleatória de 10 medidas foi selecionada. Os atributos 
selecionados asseguram que a discussão e a análise seriam realizadas em um conjunto de atributos representativos de 
uma faixa completa de importância para os clientes.
A Matriz de Posição Competitiva
O próximo passo é preparar uma matriz da posição competitiva em duas dimensões: importância e performance relativa. O 
desempenho é determinado pelo cálculo da diferença na avaliação da empresa base e a avaliação do principal competidor. 
Existem nove células na matriz que podem ser agrupadas em três grandes categorias:
1. Vantagem competitiva
a. Grande força (alta importância, alta performance relativa).
b. Pequena força (baixa importância, e performance relativa alta).
2. Paridade competitiva
3. Desvantagem competitiva
a. Grande fraqueza (alta importância, baixa performance relativa)
b. Pequena fraqueza (baixa importância, baixa performance relativa)
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Tabela 5 – Matriz de Posição Competitiva
(Fonte: LAMBERT, Douglas M., Strategic Logistic Management. pp. 138)
A primeira e mais importante célula representa a grande força da empresa. Os atributos nessa célula precisam ser 
enfatizados nas comunicações. A segunda célula mais importante representa a grande fraqueza da companhia. Esta 
necessita ser melhorada, ou o cliente precisa ser convencido que esses atributos não são importantes. A célula de pequena 
importância representa aquelas coisas em que a firma faz bem, mas que os clientes acreditam não serem importantes.
Os clientes necessitam ser convencidos que esses atributos são importantes para eles ou gastos devem ser reduzidos.
A matriz de posição competitiva pode ser criada em uma variedade de maneiras, baseadas nos objetivos do administrador. 
Por exemplo, a empresa pode ser comparada com a média de todos competidores para a indústria como um todo. Essa 
matriz fornece uma representação da posição competitiva da empresa no mercado como um todo. A segunda opção é 
comparar a empresa com a média de todos competidores para cada segmento. Esta matriz provê uma representação da 
posição competitiva em cada segmento e sugere estratégias específicas para o segmento. A terceira opção é comparar 
a empresa com a média de todos os competidores para qualquer grande cliente. Esta matriz provê uma representação da 
posição competitiva da empresa para um cliente apenas e sugere estratégias específicas para clientes. Essas análises 
podem ser estendidas para estudar a posição competitiva da firma relativa aos competidores na indústria ou dentro de 
segmentos de mercado. A realização de análises utilizando competidores específicos permitirá a administração buscar a 
captura de clientes principais desses competidoresquando a firma é a segunda ou terceira fonte de suprimento. Também 
provê informação que pode ser utilizada para desenvolver estratégias para proteger os clientes principais da ameaça 
competitiva de segundos e terceiros competidores. 
O desempenho relativo da companhia A, quando comparada com a Companhia B é apresentada na Tabela-5. A firmas 
A e B são muito similares em desempenho, as diferenças máximas e mínimas são 0,88 e 0,02, respectivamente em 
uma escala de zero a sete. As avaliações são estatisticamente diferentes para três dos atributos. Além disso, nenhuma 
diferença administrativamente útil pode ser encontrada em geografia, tipo de cliente ou volume de vendas.
A célula do topo na coluna de paridade administrativa sugere que a melhoria de desempenho deveria ser feita nos atributos 
1, 2, 3, 4, 5 e 6 desde que os custos incrementais associados com o alcance dessas melhorias não fossem maior que 
as receitas incrementais obtidas com a providência. Por exemplo, realização de um programa de qualidade no serviço 
no centro de distribuição (CD) pode resultar em uma significativa melhoria na acurácia no atendimento de pedidos e 
essa melhoria pode ser relativamente de baixo custo ou até de custo nenhum para a firma. Por outro lado, a precisão na 
CUIDADO
Se ocorrem grandes 
desvios nas avaliação 
de importância e 
desempenho torna-se 
necessário verificar se 
existe segmentação 
de mercado. Caso 
afirmativo, a análise 
deve ser realizada por 
segmento de mercado.
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previsão da demanda e o cumprimento das datas de embarque para produtos personalizados podem requerer um novo 
pacote de projeção de demanda ou modelo de planejamento da produção. Também melhoria na taxa de atendimento 
completo do pedido pode requerer novos sistemas computacionais ou um aumento significativo nos níveis de inventário 
de segurança. Em resumo, existem duas variáveis que podem ser manipuladas. Primeiro a preferência pode ser melhorada 
por um melhor desempenho de fato, ou pela mudança na preferência dos compradores com relação ao desempenho atual 
da firma, caso suas percepções possam ser demonstradas serem incorretas usando os dados de desempenho internos da 
firma. Segundo, a importância de um atributo pode modificada provando ao cliente porque ele pode ser mais ou menos 
importante do que ele acredita ser.
Como será mostrado, existe um perigo em se usar a matriz competitiva propriamente dita para identificar oportunidades 
estratégicas de ganhar vantagem competitiva. É necessário desenvolver uma matriz de avaliação do desempenho para 
ser usada em conjunção com a matriz de posição competitiva. A matriz de avaliação de desempenho é obtida criando-se 
uma matriz do tipo três por três com a importância de cada atributo e a avaliação de desempenho da firma como as duas 
dimensões. A matriz é dividida em nove células conforme se segue:
1. Manter/melhorar serviço (alta importância, alto desempenho).
2. Melhorar serviço (alta importância, médio desempenho).
3. Definitivamente melhorar (alta importância, baixo desempenho).
4. Melhorar serviço (média importância, baixo desempenho).
5. Manter serviço (média importância, médio desempenho).
6. Manter serviço (baixa importância, baixo desempenho).
7. Reduzir/manter serviço (média importância, alto desempenho).
8. Reduzir/manter serviço (baixa importância, médio desempenho).
9. Reduzir/manter serviço (baixa importância, alto desempenho).
A Matriz de Avaliação do Desempenho
A matriz de avaliação do desempenho apresentada na tabela 6 mostra que a empresa A não estava atingindo as 
expectativas dos clientes em quatro das seis variáveis consideradas de alta importância pelos clientes e estava excedendo 
as expectativas nas duas menos importantes variáveis (aquelas avaliadas como 2.3 e 3.58 em importância). 
Tabela 6 – Matriz de Avaliação de Performance
(Fonte: LAMBERT, Douglas M., Strategic Logistic Management. pp 139)
IMPORTANTE
Essa matriz implica na conclusão 
de que se so recursos de 
marketing estiveram sendo 
alocados da maneira mais 
eficiente e eficaz os números 
estarão dispostos em uma 
diagonal, ou seja, desefaremos 
estar desempenhando em um 
nível de 5 ou mais para aquelas 
variáveis que os clientes 
cotaram com maior importância, 
entre 5 e 3 nas variáveis de 
média importância e etc...
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Resultados similares foram encontrados para os outros fornecedores avaliados pelos respondentes: Nenhum fornecedor 
estava desempenhando além das expectativas em todas as variáveis consideradas de alta importância pelos clientes, 
e todos estavam realizando acima das expectativas nas variáveis que eram consideradas de baixa importância. Uma 
observação de cautela deve a: altos desvios do padrão em importância ou avaliação de performance que tornam necessário 
determinar se existe segmentação de mercado. A matriz de performance acima implica que se os recursos de marketing 
estivessem sendo alocados da maneira mais eficiente e eficaz , todos os números deveriam ficar dispostos em diagonal. 
Isto é, nos desejaríamos desempenhar em um nível cinco ou mais nas variáveis que os clientes avaliaram com de alta 
importância, entre três e cinco para aquelas variáveis cotadas como de média importância e daí por diante. Entretanto, 
como será demonstrado no passo quatro isso pode não ser a estratégia ideal quando a informação contida na tabela 7 
for também considerada.
As duas matrizes devem ser utilizadas em conjunto porque a matriz de posição competitiva sozinha pode resultar em 
conclusões incorretas acerca das áreas de melhoria. Por exemplo, a matriz competitiva indica que a administração deve 
aumentar as despesas nos atributos 1, 2, 3, 4, 5 e 6 em um esforço para torná-las grandes forças. A matriz de avaliação 
de performance sugere que os atributos 2, 3, 4 e 6 oferecem as maiores oportunidades para construir uma vantagem 
competitiva.
As duas firmas foram avaliadas similarmente em todos os atributos. Consequentemente, a matriz de avaliação do 
desempenho necessita ser analisada para identificar as áreas que oferecem as melhores oportunidades para melhoria. 
Em alguns casos, a indústria inteira pode estar desempenhando mal em um atributo, e melhorar o desempenho da firma 
pode representar uma substancial oportunidade para ganhar vantagem competitiva. Como um exemplo, clientes acham 
que a precisão no atendimento dos pedidos (atributo 1) era um dos atributos mais importantes do serviço ao consumidor 
(6.4 em uma escala de 7 pontos). Entretanto, a empresa e seus principais competidores foram cotados virtualmente no 
mesmo nível de desempenho neste atributo (5.5 e 5.7 respectivamente) e existe definitivamente uma oportunidade para 
melhoria. Quando as duas matrizes são consideradas simultaneamente, pode ser visto que o atributo 5 não representa o 
mesmo potencial para melhoria que os atributos 1, 2, 3, 4 e 6. Isto ocorre porque a companhia A esta desempenhando 
perto da expectativa do cliente no atributo 5. Enquanto a matriz de avaliação de performance sugere que a firma poder 
reduzir os gastos nos atributos 7, 8, 9 e 10, a matriz de posição competitiva sugere que cautela é importante com os 
atributos 8, 9 e 10 uma vez que redução de gastos neles pode resultar em uma fraqueza competitiva relativa. E evidente 
que se deve ter cuidado na interpretação de dados com respeito a alguns atributos. Sistema de entrada de encomendas 
computador para computador recebeu uma nota baixa em importância. Entretanto, esse atributo pode ser de vital 
importância para um pequeno número de grandes clientes. 
Tabela 7 – Oportunidades Estratégicas para Vantagem Competitiva
(Fonte: LAMBERT, Douglas M., Estratégic Logistic Management.p.p 141)
CUIDADO
Se ocorrem 
grandes desvios 
nas avaliações 
de Importância 
de performance 
torna-se necessário 
verificar se existesegmentação de 
mercado. Caso 
afirmativo, a análise 
deve ser realizada por 
segmento de mercado
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O fracasso em implementar sistemas de encomenda computador para computador pode resultar na perda desses clientes. 
Por outro lado, pequenos clientes podem classificar tais tecnologias “guerra nas estrelas”. Para esses clientes, o simples 
fato de dispor de alguém no setor de vendas do fornecedor para responder ao telefone e dar entrada em um pedido em 
um terminal apenas on-line é tudo que é necessário.
Pode ser necessário um estudo em maior profundidade para se verificar se as despesas podem ser reduzidas sem afetar 
significativamente a decisão de compra.
A matriz de avaliação de desempenho e a matriz de posição competitiva podem ser utilizadas em conjunto para guiar o 
desenvolvimento de estratégia logística para vantagem competitiva.
É importante enfatizar que uma estratégia logística da firma deve ser desenhada dando total consideração à estratégia 
básica da empresa e também aos custos envolvendo uma mudança na estratégia. Dentro do pacote de serviço ao 
consumidor, deve ser possível alongar o lead time para alguns clientes e usar tempo adicional de planejamento para 
prover a esses clientes, com nível mais elevado de disponibilidade em estoque, uma entrega mais consistente. Isso pode 
melhorar o serviço sem aumentar os custos e pode, em consequência, melhorar a lucratividade. Se a melhoria no serviço 
conduz a aumento nas vendas, lucros irão crescer mais tarde.
Em situações em que clientes prefeririam níveis mais baixos de serviços de marketing em troca de níveis mais altos de 
serviço ao consumidor, o mix de marketing da firma deve ser reajustado.
Auditoria Interna de Serviço ao Consumidor
A auditoria interna de serviço ao consumidor é realizada pela revisão das práticas atuais da companhia. Essa fase 
irá prover uma referência para avaliar o impacto das mudanças que seriam realizadas na estratégia de serviço como 
decorrência da auditoria externa. A auditoria interna irá prover respostas para as seguintes questões:
•	 Como	o	serviço	ao	consumidor	é	atualmente	medido	na	firma?
•	 Quais	são	as	unidades	de	medida?
•	 Quais	são	as	medidas	padrão	ou	objetivos?
•	 Qual	o	grau	atual	de	atendimento	–	resultados	versus objetivos?
•	 Como	tais	medidas	são	obtidas	por	meio	do	sistema	de	informações	corporativo	e	do	sistema	de	processamento	
de pedidos?
•	 Qual	é	o	sistema	de		relatório	interno	de	serviço	ao	consumidor?
•	 Como	 cada	 uma	 das	 áreas	 funcionais	 da	 organização	 (e.g.	 logística,	marketing) percebe o serviço ao 
consumidor?
•	 Quais	as	relações	entre	aquelas	áreas	funcionais	em	termos	de	comunicação	e	controle?
Entrevistas com a administração também é uma ótima forma de se obter dados. As entrevistas serão realizadas com 
gerentes envolvidos com processamento de ordens de serviço, planejamento e controle de inventário, armazenagem, 
transporte, serviço ao consumidor, finanças, produção, vendas e marketing. Ela é uma ferramenta eficaz para descobrir 
como esses gerentes percebem o serviço ao consumidor, como se comunicam com o cliente e como ocorre a interface 
entra aquelas áreas funcionais. Abaixo seguem os aspectos que devem ser abordados nesses tipos de entrevista:
•	 Definição	de	responsabilidades;
•	 Tamanho	e	estrutura	organizacional;
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•	 Processo	e	autoridade	para	tomada	de	decisão;
•	 Medição	de	desempenho	e		resultados;
•	 Definição	de	serviço	ao	consumidor;
•	 Percepção	da	administração	de	como	os	clientes	definem		o	serviço	ao	consumidor;
•	 Planos	para	alterar	ou	melhorar	o	serviço	ao	consumidor;
•	 Comunicações	intrafuncionais;
•	 Comunicações	interfuncionais;
•	 Comunicações	 com	 contactos-chave	 tais	 como	 consumidores,	 clientes,	 transportadores	 comuns	 e	
fornecedores 
Estabelecimento de Níveis de Serviços ao Consumidor
Os passos finais da auditoria é o estabelecimento dos novos padrões de serviço e a avaliação contínua do desempenho. A 
administração deve estabelecer metas em nível de serviço por segmentos. Deverão ser considerados segmentos de clientes, 
áreas geográficas, canais de distribuição e linhas de produtos. Todos os empregados envolvidos com a distribuição devem 
ser informados sobre os novos níveis, e incentivos devem ser estabelecidos para encorajar a consecução dos objetivos. 
Toda a auditoria deve está registrada em documentação oficial e todo o procedimento deve ser repetido periodicamente 
de modo a assegurar que o rumo seja sempre corrigido em consonância com as variações nas necessidades e nos desejos 
do consumidor. 
O que Pode Impedir uma Boa Estratégia de Serviço ao Consumidor?
Muitas empresas não conseguem ter uma estratégia eficaz de serviço ao consumidor. Essas empresas acabam sendo 
vítimas de custos ocultos do serviço ao consumidor:
1. Negligência em perceber a lucratividade ou o valor subjacente ao bom serviço ao consumidor;
2. Serviço ao consumidor mal definido;
3. Política de serviço ao consumidor irrealista, ou seja, algo que não se pode cumprir;
4. Má utilização do serviço ao consumidor apenas como incentivo de venda;
5. Linhas de autoridade mal demarcadas;
6. Custos do serviço ao consumidor não considerado;
7. Equacionamento do número de depósitos com o serviço ao consumidor, ou seja, acréscimos de elementos 
físicos ao invés de sistemas;
8. Emprego de pessoal mal treinado e mal remunerado;
9. Compreensão errada do mercado.
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Para (não) Finalizar
EXTRATO DO ARTIGO A Utilização da Logística como Ferramenta Estratégica apresentado nos Anais do ENENPAD 2002.
Autoria: Simone Regina Didonet, Luiz Carlos Pistóia de Oliveira, Rudimar Antunes da Rocha. 
O desafio de responder, com eficiência e eficácia, ao cenário competitivo dos últimos tempos, trouxe a necessidade de 
as empresas redimensionarem suas atividades.
No Brasil, a visão da logística como um processo integrador, tanto quanto uma ferramenta estratégica, começou a 
ganhar relevância a partir da década de 1990, que foi marcada pela explosão do comércio internacional, estabilização 
econômica e privatização da infra-estrutura (FLEURY, 2000).
Conforme Stock et al. (1998), a logística é entendida como um processo de planejamento, implementação e controle do 
fluxo de bens, serviços e informações relacionados, do ponto de origem até o ponto de consumo. Nesse conceito, pode-se 
perceber a evolução da logística, antes considerada uma atividade que se preocupava de maneira isolada com as tarefas 
de transporte, armazenamento e estoques.
A passagem de uma perspectiva pontual para uma perspectiva estratégica torna a logística um processo coordenado 
e integrado, que se centraliza em alguns aspectos considerados essenciais. Estes compreendem as necessidades de 
serviço ao cliente, os lead times, o custo e o valor agregado, as opções de fonte de produto e a análise de trade offs 
(CHRISTOPHER, 1997).
O processo logístico centralizado nos aspectos supramencionados contribui para que a logística tenha uma dimensão 
maior na empresa. De acordo com o IMAM (1996), ela pode ser entendida como uma linha horizontal hipotética, que 
representa o fluxo de produto e das informações. Esse fluxo integra funções individuais situadas na estrutura vertical da 
empresa, como, por exemplo, as funções de suprimento, produção, distribuição física, marketing e finanças. Para Pires 
e Ayres (2000), a integração destas funções alinha a logística a objetivos e estratégias empresariais, o que contribui 
para a performance da empresa como um todo.
Nesse sentido, considerando a interface da logística com o ambiente externo da empresa, já que seu gerenciamento envolve 
funções nos dois extremos – fornecedores e clientes (BOWERSOX e CLOSS, 1996) –, tratá-la como uma ferramentaestratégica e alinhá-la às estratégias empresariais ganha importância, na medida em que a concorrência fica mais acirrada 
e as organizações veem a necessidade de superar suas ineficiências para beneficiar clientes e reduzir custos.
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Referências
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