LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO - UNI 04

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Logística e Distribuição
Autoria:
Leonardo de Souza Vilela
LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
Pró-reitor acadêmico:
Prof. HerBert Gomes martins
direção ead:
Prof. riCardo ZamBrano Júnior
coordenação ead:
Profa. luCiana rodriGues ramos
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por 
quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem a auto-
rização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão 
do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
leonardo de souZa Vilela 
suPervisão de Produção ead:
franCisCo Cleuson do nasCimento alVes
design instrucional:
Carlos Vieira
Projeto gráfico e caPa:
franCisCo erBínio alVes rodriGues 
diagramação e tratamento de imagens:
JoCiVan de Castro Costa
revisão textual:
João Paulo de souZa Correia
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
VILELA, Leonardo de Souza. Logística e distribuição. Leonardo de Souza Vilela – 
Fortaleza: Centro Universitário Ateneu, 2019.
156 p. 
ISBN 978-85-64026-32-2 
1. Logística; 2. Cadeia de Suprimentos; 3. Serviços Logísticos; 4. Logística Integrada. 
Centro Universitário Ateneu. II. Título.
Caro estudante, é com grande satisfação que apresento 
o material didático da nossa disciplina Logística e Distribuição. 
Ao ler e estudar por este material, você terá condições de 
responder as atividades no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Este livro está dividido em quatro unidades de acordo 
com a ementa da disciplina. Não é nosso objetivo esgotar todo 
o assunto, ao contrário, você deverá procurar outras fontes 
além deste livro para aprofundar seu conhecimento e estar 
sempre atualizado sobre os temas estudados aqui.
A partir da leitura, você estará apto a corresponder às 
exigências solicitadas nos trabalhos acadêmicos. 
Bons estudos!
Leonardo de Souza Vilela
Seja bem-vindo!
SSumárioumário
UNIDADE 01 - A VISÃO SISTÊMICA DA LOGÍSTICA E LOGÍSTICA NO BRASIL ........... 7
1. Visão sistêmica da Logística ........................................................................................... 8
1.1. Componentes logísticos ............................................................................................... 8
1.2. Tendências e enfoque funcional ................................................................................. 13
1.3. Principais trade-off na logística .................................................................................. 15
1.4. Fluxos logísticos, ambiente e sistema ........................................................................ 17
2. Logística no Brasil ......................................................................................................... 20
2.1. Nível hierárquico do principal executivo de logística ................................................. 20
2.2. Custo logístico ............................................................................................................ 23
2.3. Crescimento da logística na visão dos usuários ........................................................ 25
Referências ....................................................................................................................... 27
UNIDADE 02 - CADEIA DE SUPRIMENTOS, ESTRATÉGIA LOGÍSTICA, 
PLANEJAMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUTOS ................... 29
1. Cadeia de Suprimentos e Estratégia Logística ............................................................. 30
1.1. Gerenciamento de cadeias de suprimento ................................................................. 30
1.2. Organização do fluxo de produtos ............................................................................. 35
1.3. Canais de distribuição ................................................................................................ 37
1.4. Distribuição física ....................................................................................................... 40
1.5. Localização e dimensionamento de instalações ........................................................ 43
1.6. Benchmarking da cadeia de suprimentos .................................................................. 46
2. Planejamento e operacionalização do fluxo de produtos .............................................. 48
2.1. Embalagens, equipamentos e meios de distribuição ................................................. 48
2.2. Sistema de processamento de pedido e gestão do ciclo de pedido .......................... 52
2.3. Armazenagem e gestão de estoques ......................................................................... 55
2.4. Logística reversa ........................................................................................................ 57
Referências ....................................................................................................................... 62
UNIDADE 03 - PLANEJAMENTO, ADMINISTRAÇÃO DO TRANSPORTE, 
TERCEIRIZAÇÃO E PROVEDORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ............................... 65
1. Planejamento e Administração do Transporte .............................................................. 66
1.1. Gestão estratégica do transporte ............................................................................... 66
1.2. Custeio do transporte rodoviário de cargas ................................................................ 74
1.3. Etapas do custeio ...................................................................................................... 77
1.4. Ferramenta de planejamento e controle .................................................................... 80
1.5. Oportunidades para redução de custos .................................................................... 82
2. Terceirização e os Provedores de Serviços Logísticos ................................................. 85
2.1. Provedores de serviços logísticos (PSL) .................................................................... 85
2.2. Provedores de serviços logísticos no Brasil ............................................................... 89
2.3. Formas de remuneração de provedores de serviços ................................................. 90
2.4. Gestão do relacionamento ........................................................................................ 92
Referências ....................................................................................................................... 95
UNIDADE 04 - LOGÍSTICA INTEGRADA NO SETOR ATACADISTA, 
DISTRIBUIDOR E VAREJISTA, SERVIÇO AO CLIENTE NO SISTEMA 
LOGÍSTICO E PROCESSOS ELETRÔNICOS DE LEITURA DE DADOS ....................... 97
1. Logística Integrada no Setor ......................................................................................... 98
Atacadista/Distribuidor e Varejista .................................................................................... 98
1.1. Caracterização da logística ....................................................................................... 98
1.2. Competitividade ........................................................................................................ 101
1.3. Reposição contínua de mercadorias ....................................................................... 103
1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) ............................................................... 106
2. Serviço ao cliente no sistema logístico ........................................................................ 108
2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo ........................................... 109
2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual ...................................................111
2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual ..................................................... 113
2.4. Gestão da capacidade e da demanda ...................................................................... 115
2.5. Logística de pós-venda ............................................................................................ 119
3. Processos eletrônicos de leitura de dados ................................................................. 121
3.1. Código de barras ...................................................................................................... 122
3.2. Eletronic Data Interchange (EDI) .............................................................................. 124
3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos ....................................... 126
Referências ..................................................................................................................... 130
MATERIAL COMPLEMENTAR ....................................................................................... 131
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 9797
LogísticA integrAdA no setor AtAcAdistA, distriBuidor LogísticA integrAdA no setor AtAcAdistA, distriBuidor 
e VArejistA, serViço Ao cLiente no sistemA Logístico e e VArejistA, serViço Ao cLiente no sistemA Logístico e 
processos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdosprocessos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdos
ApresentaçãoApresentação
Nesta unidade, você compreenderá que os clientes, por serem os princi-
pais elementos da cadeia, estão estabelecendo maior frequência de entrega, com 
quantidades reduzidas e maior variedade de produtos. Para satisfazer essa pen-
dência as organizações precisam ser mais ágeis e apresentar um elevado grau de 
qualidade nos seus produtos para evitar devoluções.
Perceberá que os atacadistas e os varejistas evoluíram significativamente 
nos últimos anos e dentre os principais fatores estão as expectativas do consumi-
dor e a disponibilidade do produto em um maior número de localidades.
Observará que a logística contribui para o sucesso das organizações forne-
cendo aos clientes entregas precisas de produtos e dentro de prazos. Independen-
te do motivo e da finalidade da entrega, o cliente que está sendo atendido é o foco 
e a força motriz para o estabelecimento dos requisitos de desempenho logístico.
Objetivos de aprendizagem
• Elucidar sobre a logística integrada no setor atacadista/distribuidor e varejista;
• Descrever o serviço ao cliente no processo logístico;
• Apresentar oportunidades no setor supermercadista virtual;
• Identificar processos eletrônicos de leitura de dados;
• Explicar os sistemas de apoio a logística e cadeia de suprimentos.
04
Uni
9898 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1. LogísticA integrAdA no setor1. LogísticA integrAdA no setor
AtAcAdistA/distriBuidor e VArejistA AtAcAdistA/distriBuidor e VArejistA 
Neste tópico, você vai aprofundar seus conhecimentos sobre logística in-
tegrada no setor atacadista/distribuidor e varejista, ao conhecer a caracterização 
da logística, a competitividade, a reposição contínua de mercadorias e a resposta 
eficiente ao consumidor (ECR).
1.1. Caracterização da logística 1.1. Caracterização da logística 
As organizações de distribuição são responsáveis por vendas e trans-
ferências de produtos do fabricante para o comércio e o consumidor. A cadeia de 
abastecimento integrada apresenta diversas organizações que podem desempe-
nhar essas corporações. Segundo Bertaglia (2009), o componente organização 
pode variar radicalmente. Os produtos podem ser distribuídos por atacadistas, 
varejistas e outros tipos de intermediários. As movimentações são efetuadas por 
transportadores, agentes fundamentais nesse processo. 
Memorize
Os atacadistas são organizações intermediárias que se dedicam às funções de venda a 
varejistas, usuários comerciais, industriais e institucionais, agindo também como agentes de compra 
e venda de grandes volumes para clientes de grande porte em termos de volume físico e financeiro.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 139), “a maioria das empresas de manu-
fatura voltadas à fabricação de bens de consumo utiliza as organizações atacadis-
tas para fazer com que seus produtos cheguem ao mercado”. Essas organizações 
fornecem valor para o perfeito funcionamento do sistema de distribuição nas di-
mensões de tempo e lugar.
A dimensão “tempo” é proporcionada pelos fatores comercialização e es-
tocagem. Os serviços de comercialização efetuados pelos atacadistas permitem 
aos varejistas efetuar a reposição dos seus estoques de forma rápida e na quan-
tidade necessária. Segundo Bertaglia (2009), a estocagem garante aos varejistas 
o abastecimento dos produtos certos de forma adequada e um sortimento amplo 
de categorias de produtos, não se limitando a produtos específicos de uma deter-
minada empresa.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 9999
A dimensão “lugar” está relacionada ao transporte e, uma vez mais, ao esto-
que. As organizações varejistas precisam confiar no abastecimento dos estoques 
e, portanto, a proximidade geográfica é fundamental. Para Bertaglia (2009), as 
organizações produtivas, exceto algumas mais poderosas, não têm condições de 
manter níveis elevados de estoques e centros de distribuição dispersos por áre-
as geograficamente extensas. Se o fizessem, o produto seria demasiadamente 
encarecido pela existência de estruturas infladas de vendas e distribuição e, por 
conseguinte, sua competitividade em preço seria afetada.
Os atacadistas evoluíram muito nos últimos anos, e de acordo com Berta-
glia (2009) eles se classificam em:
• Atacadistas de serviço completo: são organizações cujos serviços trazem 
benefícios aos fabricantes e aos varejistas, como promoções, compra direta e 
posse do estoque, redução do capital de giro e armazenagem de estoque em local 
próximo ao comércio varejista, no caso de benefício aos fabricantes. Aos varejistas, 
os benefícios podem estar relacionados ao oferecimento de crédito e variedade 
de produto em estoques, o que reduz o número de visitas de vendedores;
• Atacadistas de serviço parcial: desempenham atividades similares às organi-
zações de serviço completo, diferenciando-se delas ao oferecer benefícios mais 
limitados e, portanto, apresentarem custos inferiores. Neste caso, os fabricantes 
ou varejistas desempenham parte das atividades dos atacadistas. 
De acordo com Bertaglia (2009), os atacadistas de serviço parcial podem 
ser divididos em:
• Atacadistas de caminhão: combina a venda, o transporte e a cobrança, p. ex.: 
caminhão que fornece produtos frescos as mercearias, restaurantes, etc.;
• Atacadistas pague-e-leve: o varejista vai até o atacadista, efetua os pedidos, 
paga e transporta as mercadorias compradas, p. ex.: Makro, Assaí, Atacadão etc.; 
• Atacadistas de entrega ou agenciadores de entrega: são atacadistas que 
organizam os despachos diretamente dos fornecedores para os compradores, 
sem a necessidade de manter estoques;
100100 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Agenciadores de display: são atacadistas que comercializam categorias es-
pecífi cas de mercadorias, normalmente buscam espaço nos supermercados ou 
varejistas em que as mercadorias são colocadas para venda imediata. Esse tipo 
de organização é especializada em remédios, produtos pessoais e brinquedos;
• Cooperativas de produtores: os produtores agrícolas podem manter cooperativas 
para também realizarem a distribuição e venderem nas casas de varejo locais;
• Atacadistas de solicitação pelo correio (catálogos): esses atacadistas enviam 
catálogos aos varejistas que efetuam os seus requerimentos pelo correio.
O varejo é uma combinação de atividades destinadas a vender produtos e serviços dire-
tamente aos consumidores, para uso pessoal ou doméstico. De acordo com Bertaglia (2009), o 
papel do varejista consiste em proporcionar contatos com segmentos alvos do mercado consumidor, 
atuando como intermediário entre a produção e o consumo.
Fique atento
Por meio dos varejistas, os fabricantes conseguem deslocaros seus produ-
tos de forma eficiente até os consumidores, uma vez que eles apresentam carac-
terísticas predominantes de atendimento e objetivos de satisfação do consumidor, 
enquanto os fabricantes desenvolvem habilidades para atender às expectativas 
dos clientes intermediários. 
Conforme Bertaglia (2009, p. 142) 
[...] atento às exigências do consumidor e ao aumento da concorrência em preço e 
satisfação do consumidor, o varejo sofre constantes evoluções e, ultimamente, observa-se 
uma transferência do poder, na cadeia de abastecimento, da indústria para o varejo e deste 
para o consumidor final.
Desta forma, o consumidor detém o poder de ditar as regras de merca-
do e compra. Consequentemente, ajudam a definir as prioridades dos canais de 
distribuição. As organizações que estão em maior contato com os consumidores 
ganham em importância relativa, aumentando o seu poder.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 101101
• Qual a importância das organizações de distribuição para a logística?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
1.2. Competitividade1.2. Competitividade
Nas últimas décadas, os governos do mundo todo amenizaram as restri-
ções comerciais e o resultado disso foi um expressivo aumento do comércio inter-
nacional. Esse aumento da globalização desencadeou, na visão de Ballou (2006), 
dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimento. 
Para o autor, o primeiro é que as cadeias de suprimento estão, mais do 
que nunca, mais propensas a se tornarem globais. Uma cadeia de suprimento 
global cria muitos benefícios, tais como a capacidade de receber produtos de for-
necedores do mundo todo que podem oferecer produtos melhores e mais baratos 
que os disponíveis no país de origem da empresa. Porém, a globalização pode tra-
zer problemas à cadeia de suprimento uma vez que as instalações que a integram 
estão separadas, tornando a coordenação muito mais difícil. 
Complementando seu raciocínio, o autor cita que o segundo impacto da 
globalização é um aumento da concorrência, pois as empresas nacionais ante-
riormente protegidas devem agora competir com as empresas estrangeiras. No 
passado, caso não existissem muitas empresas capazes de satisfazer às neces-
sidades dos clientes, empresas individuais reservariam mais tempo para atender 
a esses anseios.
102102 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Entretanto, na maioria das indústrias, existem atualmente muitas empresas 
perseguindo agressivamente os negócios de seus concorrentes. Esse panorama 
competitivo faz com que o desempenho da cadeia de suprimento seja crucial para 
manter as vendas e fazê-las crescer, enquanto exige mais esforço das cadeias de 
suprimento, forçando-as a fazerem suas escolhas com mais precisão. 
Fique atento
O processo de globalização é um dos fatores mais importantes para a competitividade 
dos transportes, importante elemento da cadeia de suprimento, tanto no nível local como no inter-
nacional. De acordo com Ballou (2006, p.189) “a escolha do modal de transporte pode ser usada 
para criar uma vantagem de serviço competitivo”.
Para o referido autor, quando um comprador na cadeia de suprimentos ad-
quire de mais de um fornecedor, o serviço logístico oferecido e o preço influenciam 
na escolha do fornecedor. Inversamente, quando os fornecedores escolhem o modal 
de transporte a ser usado em suas respectivas cadeias, conseguem controlar esse 
elemento da oferta de serviço logístico e com isso influir na preferência do cliente.
Perceba que sempre que existirem alternativas de fontes de suprimento 
no canal de distribuição, a escolha do serviço de transporte se transformará numa 
decisão conjunta do fornecedor e do comprador. O fornecedor compete pela pre-
ferência do comprador através da escolha do modal de transporte. Um comprador 
racional reage a essa escolha oferecendo mais negócios ao fornecedor, e a pro-
porção de aumento de negócios é algo que irá depender do diferencial de serviços 
de transporte criado entre fornecedores concorrentes (BALLOU, 2006).
Segundo Ballou (2006), para um fornecedor, é sempre difícil consolidar-se 
num ambiente dinâmico, competitivo, em que os concorrentes conseguem ofere-
cer serviços capazes de compensar as vantagens prometidas pelos demais, e a 
relação entre a escolha do serviço de transporte e o nível de preferência potencial-
mente oferecido pelos compradores é de difícil estimativa.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 103103
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CO
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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1.3. Reposição contínua de mercadorias 1.3. Reposição contínua de mercadorias 
O sistema de contínua, ou sistema do ponto de pedido ou lote padrão, é 
o mais popular método utilizado nas fábricas e consiste em disparar o processo 
de compra quando o estoque de certo item atinge um nível previamente deter-
minado como mínimo para cobrir a produção enquanto o novo lote de compras 
é providenciado.
Esse processo de atendimento, denominado em inglês por quick response, 
é uma estratégia que, usando tecnologia, torna possível um fluxo de produtos na 
cadeia de suprimentos tão flexível e eficiente que os varejistas podem prever hoje, 
com um grau razoável de acerto, o que vão vender amanhã e assim ter os produtos 
na quantidade certa no momento adequado.
De acordo com Gonçalves (2013), para que um sistema de reposição con-
tínua funcione adequadamente, é necessário:
• A existência de uma relação comercial estável entre os parceiros do negócio;
• A garantia de um alto nível de serviços prestados pelos fornecedores;
• Uma perfeita coordenação nas operações de transporte e distribuição dos produtos;
• Confi ança mútua possibilitando a troca de informações entre os parceiros;
• Sistema de cálculo para determinar automaticamente a quantidade a ser pedi-
da no momento adequado. Como por exemplo, a utilização de um sistema de 
controle de estoque com base no tempo de reposição.
104104 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Como objetivos, Gonçalves (2013) cita que o sistema de reposição con-
tínua procura:
• Maior rotação dos estoques, com os consequentes ganhos fi nanceiros;
• Redução dos espaços ocupados pelos produtos devido a uma maior rotação do 
estoque e à resposta rápida do fornecedor (reposição contínua);
• Redução dos índices de falta de produtos pela rápida troca de informações entre 
os parceiros (fornecedores e a pronta resposta deles);
• Melhorias consideráveis no nível de serviço prestado ao cliente em face da 
existência de um produto de acordo com as necessidades. Como o sistema é 
bastante fl exível, as exigências de consumo passam a ser atendidas rapidamente;
• Aumento das vendas, especialmente pela melhoria dos serviços aos clientes, 
resposta rápida às exigências da demanda e disponibilidade de produtos nas 
quantidades certas e no momento adequado;
• Redução da necessidade de promover “liquidações” para “desovar”estoques 
encalhados de produtos, em face de uma melhor monitoração das vendas e das 
exigências dos clientes;
• Redução de custos administrativos, de reposição e outros.
Memorize
“Responsável pelo movimento dos produtos pela cadeia de abastecimento, a reposição 
contínua tem o objetivo de criar um fluxo contínuo mais freqüente e com lotes de tamanhos me-
nores, possibilitando que os auto-serviços tenham níveis de estoques reduzidos” (BERTAGLIA, 
2009, p. 276)
Para Gonçalves (2013), embora o custo da implantação de um sistema 
de reposição contínua seja relativamente alto, se fizermos uma comparação en-
tre os custos de implantação de melhorias no nível de serviço entre um sistema 
tradicional, baseado unicamente no controle de estoques com base no histórico 
da demanda, e de um sistema de reposição contínua, poderemos verificar que, 
apesar de os custos iniciais do sistema de reposição contínua serem mais altos, 
o incremento no nível de serviço ao cliente é significativamente mais reduzido do 
que no sistema tradicional.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 105105
Corroborando com esse pensamento, Bertaglia (2009) afirma que os níveis 
de serviço melhoram, uma vez que se reduz a falta de produtos. Para o referido 
autor, os estágios da reposição contínua são:
• Determinar o pedido de cada produto, baseado nos dados de vendas obtidos 
pelo histórico de vendas no sistema;
• Processar os pedidos nos centros de distribuição;
• Movimentar os produtos do centro de distribuição para o ponto de consumo.
Esses passos ou estágios, desde que bem coordenados, podem reduzir 
erros e criar um processo contínuo. O processo de integração é possível me-
diante a utilização de um adequado fluxo de informações sobre o comportamento 
da demanda que deve percorrer a cadeia de abastecimento e o processo de 
reposição propriamente dito. Isto pode ser viabilizado pela utilização da troca 
eletrônica de dados (EDI) (que iremos aprofundar no item 9.2) desde a ponta 
de consumo no varejista até os centros de distribuição dos fornecedores, de 
tal forma a permitir um perfeito sincronismo de abastecimento de produtos nas 
gôndolas do comércio varejista. 
De acordo com Gonçalves (2013), nessas circunstâncias, as ordens de 
reposição passam a ser geradas automaticamente com a utilização de modelos 
matemáticos chamados algoritmos, e as ordens definem as quantidades que 
deverão ser repostas em cada pedido e no momento adequado de se gerar o 
pedido de reposição.
• Qual o objetivo do processo e reposição contínua?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
106106 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) 1.4. Resposta eficiente ao consumidor (ECR) 
Em 1993, a indústria alimentícia americana começou a desenvolver um 
conceito inovador no relacionamento cliente x fornecedor, visando principalmente 
obter a eficiência na cadeia logística com a redução de tempos e custos envolvidos 
no processo, de modo a gerar um maior valor agregado ao consumidor. A esse 
conceito se deu o nome de Efficient Consumer Response - ECR. 
Atualmente, o conceito está bastante difundido e várias organizações no 
mundo foram criadas com o intuito de propagar o conceito do ECR e suas me-
lhores práticas. No Brasil, de acordo com Bertaglia (2009), “temos o ECR Brasil, 
composto por grandes empresas da indústria e do comércio”.
A definição de ECR é dada por Nogueira (2012, p. 163) “Estratégia na qual o varejista, o 
distribuidor e o fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos excedentes da cadeia 
de suprimentos e melhor servir ao consumidor”.
Memorize
Para Nogueira (2012), trata-se de uma estratégia da indústria supermer-
cadista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para propor-
cionar melhores resultados ao consumidor, enfocando a eficiência da cadeia de 
suprimento como um todo, em vez da eficiência individual das partes, derrubando 
os custos totais do sistema, dos estoques e bens físicos.
O ECR é uma iniciativa conjunta entre o varejo e a produção com a fina-
lidade de otimizar e sincronizar a cadeia de valor, entendendo que os varejistas 
e fornecedores devem se portar como parceiros, ao invés de adversários, como 
anteriormente se verificava nas relações comerciais.
De acordo com Bertaglia (2009), os princípios básicos do ECR são: abas-
tecimento contínuo e eficiente, sortimento eficiente nas lojas, promoção eficiente e 
introdução eficiente de novos produtos.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 107107
Ainda de acordo com o referido autor, o ECR exige uma mudança significa-
tiva nos paradigmas de relacionamento entre o fornecedor de produto e o cliente. 
Essa mudança caracteriza-se pela forma como a cadeia de abastecimento deve 
trabalhar para responder às necessidades dos consumidores, forçando a existên-
cia de melhorias na relação entre o comércio e a manufatura. Essa melhoria pode 
ser obtida de várias formas, algumas delas definidas pelo ECR como:
• Obter informações dos consumidores para efetuar o lançamento de produtos 
no mercado;
• Compartilhar informações do ponto de venda e efetuar estimativas de demanda 
em conjunto;
• Colocar no mercado produtos cuja variedade seja consistente em relação à 
demanda do consumidor;
• Realizar promoções viáveis, visando a redução de custos;
• Usar indicadores de desempenho para medir a efi ciência dos processos.
A iniciativa é direcionada para a satisfação do consumidor. Trata-se da sin-
cronização dos processos de demanda com o abastecimento. Para tanto, o enten-
dimento dos hábitos e comportamentos dos consumidores é essencial.
Introdução de novos 
produtos
Promoção de 
produtos
Abastecimento de 
produtos
Sortimento de 
produtos
Redução do tempo de 
lançamento.
Melhor defi nição 
dos alvos. Maior disponibilidade.
Redução de redun-
dância de produtos.
Maior retorno em investi-
mento.
Maior retorno em 
investimento. Redução de custos.
Melhoria na disponi-
bilidade de espaço.Melhoria de qualidade.
Colaboração 
na cadeia de 
demanda e 
abastecimento.
Redução de capital de giro.
 Redução de custos. Redução de ciclo de tempos.
Fonte: adaptado de Bertaglia (2009).
Quadro 01: Principais Benefícios do ECR
De acordo com Ching (2001), a relação entre fornecedor e cliente no ECR deve 
evoluir do tipo parceria para o tipo simbiótico, marcado por relacionamento de confiança e 
unidade. Já não se discutem preço, volume e descontos; já não se barganham posições de 
conflito. Todos os integrantes estão conscientes de que devem agregar valor ao consumidor.
108108 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O consumidor elegerá a cadeia de distribuição mais eficiente. Nesse con-
texto, exige-se eficiência produtiva para produzir rapidamente as mercadorias de-
mandadas, eficiência na movimentação da mercadoria ao longo da cadeia, eficiên-
cia na reposição do estoque nas prateleiras e eficiência dos custos dos produtos.
Fique atento
A consequência disso é a redução dos níveis de estoques em toda a cadeia de distribuição, 
a redução dos custos financeiros exigidos para a manutenção dos estoques, produtos mais frescos 
e de melhor qualidade e repasse dos ganhos nos preços para o consumidor.
Portanto, a implementação do ECR comprova bons níveis de serviços com 
baixos níveis de inventários, com redução das perdas principalmente de produtos pe-
recíveis, otimizando transporte de carga, armazenagem e estocagem (CHING, 2011).
• Comente a importância do ECR para a logística.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões)com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2. serViço Ao cLiente no sistemA Logístico2. serViço Ao cLiente no sistemA Logístico
Neste tópico você vai aprofundar seus conhecimentos sobre a qualidade 
do serviço de entrega de bens de consumo, a evolução do desempenho logístico 
físico e virtual, as oportunidades no setor supermercadista virtual, a gestão da 
capacidade e da demanda e a logística pós-venda.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 109109
2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo2.1. Qualidade do serviço de entrega de bens de consumo
A logística contribui para o sucesso das organizações fornecendo aos 
clientes entregas de produtos precisas e dentro de prazos. De acordo com Bower-
sox e Closs (2001), do ponto de vista da logística, o cliente é a entidade à porta de 
qualquer destino de entrega. Destinos típicos vão desde a residência do consumi-
dor, as empresas varejistas e atacadistas até os locais de recebimento das fábricas 
e os depósitos das empresas.
Fique atento
Em algumas situações, o cliente é outra organização ou um indivíduo que está tomando 
posse do produto ou serviço que está sendo entregue. Em várias outras situações, o cliente é uma 
instalação diferente da mesma empresa ou um parceiro comercial situado em alguma outra parte 
na cadeia de suprimento (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Independente do motivo e da finalidade da entrega, o cliente que está sendo 
atendido é o foco e força motriz para o estabelecimento dos requisitos de desem-
penho logístico. Um perfeito entendimento daquilo em que consiste o serviço ao 
cliente é importante para o estabelecimento de uma estratégia logística (BOWER-
SOX; CLOSS, 2001). 
De acordo com Bertaglia (2009), não há dúvidas de que o processo de
administração de pedidos desempenha um papel importante na satisfação e le-
aldade do cliente. As medidas de desempenho voltadas para o serviço ao cliente 
consideram características importantes contidas nos pedidos. Por essa razão é 
que, quanto mais um pedido a ser atendido estiver em conformidade com os re-
querimentos, mais o nível de serviço aumentará.
A gestão da qualidade é crítica para a maioria das empresas globais. Uma 
estratégia de qualidade deve estar apoiada em uma filosofia bem articulada e to-
talmente suportada pela alta direção além de baseada em objetivos mensuráveis. 
Para Corrêa (2010, p. 175) “os clientes frequentemente colocam a qualidade no 
topo dos seus critérios de avaliação de produtos”. Para o autor, qualidade também 
tem dimensões e as métricas de avaliação de desempenho devem refletir aquelas 
dimensões que são mais importantes competitivamente para a rede de suprimentos.
110110 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Segundo Corrêa (2010), a qualidade apresenta oito dimensões:
• Desempenho: são características operacionais principais de um produto. Por 
exemplo, a velocidade de entrega de uma geladeira pelo varejista;
• Acessórios: são os aspectos extras que suplementam o desempenho. Por 
exemplo, além da entrega o varejista ainda faz a instalação da geladeira;
•	 Confiabilidade: indica o quanto frequentemente o produto fica fora de operação. Por 
exemplo, o quanto frequentemente uma geladeira necessita de assistência técnica;
• Conformidade: indica o quanto um produto se aproxima da sua especificação 
ou da experiência anterior ao cliente. Por exemplo, o quanto o consumo de 
energia de uma geladeira se aproxima de sua especificação;
• Durabilidade: tempo de vida, resistência no uso, frequência de manutenção 
etc. Por exemplo, quanto tempo a manutenção feita numa geladeira a manterá 
funcionando;
• Manutenção: indica o quanto a manutenção do produto é fácil, de baixo custo 
ou amigável. Por exemplo, o quanto de dificuldade tem o cliente de operar uma 
geladeira;
• Estética: são as características relativas à aparência e à impressão. Por exemplo, 
as linhas estéticas de uma geladeira;
• Qualidade Percebida: o sentimento e a maneira como o cliente é tratado. Por 
exemplo, a educação e o polimento no atendimento de venda de uma geladeira.
Quando o cliente considera o “pacote” qualidade, raramente considera todas 
as dimensões e, se as considerasse, por certo não daria a todas o mesmo peso na 
formação da sua percepção de satisfação. Isso significa que a rede de suprimentos 
deve entender quais as dimensões que são consideradas na formação da decisão 
da compra e a importância relativa dada pelo cliente a cada uma delas. Com base 
nisso deve construir seus sistemas de avaliação de desempenho de forma a refletir 
os aspectos mais valorizados pelos clientes. O que deve ficar claro é que, além da 
atividade de transporte e entrega, o cliente levará em conta diversos fatores, acima 
citados, que refletem no desempenho da empresa que realiza o transporte, como 
também de quem produz a mercadoria comprada pelo consumidor.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 111111
• Comente as 8 dimensões da qualidade, segundo Corrêa (2010).
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual2.2. Evolução do desempenho logístico físico e virtual
A natureza da empresa de negócios está mudando. Os negócios de hoje 
estão cada vez mais “sem fronteiras”, significando que as barreiras funcionais in-
ternas estão sendo destruídas em favor da gestão dos processos horizontais e, 
externamente, a separação entre vendedores, distribuidores, clientes e empresa 
está gradualmente diminuindo.
A evolução do desempenho logístico físico e virtual é sustentada por 
uma “via” comum de informações. É o uso de informações compartilhadas que 
permite à gestão multifuncional e horizontal se tornar uma realidade. Ainda mais 
importante é a informação compartilhada entre os parceiros na cadeia de supri-
mentos, que possibilita o fluxo receptivo do produto a partir de uma extremidade da 
cadeia para outra. O que já chegou a ser chamado empresa virtual ou cadeia de 
suprimentos é, na verdade, uma série de relações entre parceiros que se baseia 
na troca de valor agregado de informações.
112112 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Curiosidade
De acordo com Bertaglia (2009), a onda do comércio eletrônico está consolidando as 
empresas de tijolo e concreto, que souberam aproveitar o momento e fizeram da internet um 
canal a mais de distribuição e comercialização. Por outro lado, muitas empresas virtuais não 
estão sobrevivendo no mercado por falta de estrutura suficiente para atender às necessidades 
do cliente. O conceito de que comércio eletrônico é apenas um bem montado (site que oferece 
produtos) já estáultrapassado. Essa é a parte mais fácil. Estruturar-se pode obter e entregar 
produtos, conhecendo e preparando os processos logísticos, é onde residem os maiores desafios.
Para Nogueira (2012), o comércio eletrônico baseado na world wide web
tem chamado a atenção da comunidade de negócios no mundo inteiro. A face mais 
conhecida do grande público é o B2B (business to business) e o B2C (business to 
consumer), onde investimentos maciços em publicidade têm sido feitos por sites
como submarino.com, amelia.com, arremate.com. O B2B está se mostrando o mo-
delo de negócios com maior taxa de crescimento para os próximos anos.
Dentre as principais vantagens para a empresa, de se comercializar pela 
internet, Nogueira (2012), aponta:
• Reduz a intermediação;
• Alcance global (amplia o mercado);
• Reduz custos administrativos e outros correlatos;
• Maior segurança, agilidade e comunicação entre os parceiros;
• Reduz o ciclo de processos mercantis.
Dentre as principais vantagens para o comércio do uso da internet para 
comercializar, Nogueira (2012) cita:
• Melhora o nível de abastecimento da loja;
• Reduz o nível de estoques;
• Reduz custos operacionais;
• Agiliza o processo de vendas;
• Nivela as oportunidades no mercado.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 113113
Dentre as principais vantagens para o consumidor, Nogueira (2012), recomenda:
• Comodidade e conveniência (comprar sem sair de casa);
• Facilidade (acesso à internet);
• Variedade (produtos do mundo inteiro);
• Preços (tendências de custos baixos e cotações mais ágeis).
 Dentre os benefícios, Nogueira (2012), indica:
• Redução da taxa de erros no atendimento de pedidos;
• Melhoria do serviço ao cliente;
• Aumento da acuracidade do recebimento e das informações;
• Melhor aproveitamento dos recursos, do espaço de armazenamento e da mão 
de obra.
A logística dependerá cada vez mais das ferramentas que a tecnologia da 
informação disponibiliza para acompanhamento dos diversos processos que en-
volvem os processos logísticos. A tecnologia da informação está evoluindo em 
ritmo acelerado, em velocidade e capacidade de armazenamento das informações, 
gerando simultaneamente reduções significativas de custos e otimizando proces-
sos. (NOGUEIRA, 2012). 
Portanto, embora tenhamos várias opções de tecnologia da informação 
para auxiliar a logística, é importante saber quais destas se adéquam à realidade 
do negócio da empresa, pois, a medida que ocorre sua contínua evolução, vão sur-
gindo várias inovações que influenciam nas operações logísticas e que aprimoram 
os sistemas de TI cada vez mais. 
2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual 2.3. Oportunidades no setor supermercadista virtual 
Ao longo das últimas décadas, as instituições varejistas vêm atravessando 
um intenso ritmo de transformação. Segundo Parente (2000) se viajasse de vol-
ta, pelo túnel do tempo, e desembarcasse em uma metrópole brasileira no início da 
década de 1960, se ficaria surpreso ao verificar que a maioria dos atuais formatos 
de loja não existia naquela época.
114114 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Segundo o autor, não se encontrariam shopping centers, ou hipermerca-
dos, ou lojas de conveniência, ou clubes de compra, ou lanchonetes fast food, ou 
restaurantes por quilo, ou redes de franquias etc. Ao longo desses 40 anos, muitos 
modelos de lojas foram cedendo lugar aos novos formatos, mais eficientes e mais 
adequados às novas necessidades do mercado consumidor.
Para o varejo alimentício, Parente (2000, p. 30) diz que:
[...] as empresas que operam no Brasil têm acompanhado as tendências mundiais, 
apresentando uma variedade muito completa de modelos e formatos de lojas, que atendem 
às diversas características e necessidades.
Pode-se, então, pressupor que, para os empresários do setor supermerca-
dista, um novo cenário se desenhou ao longo dos últimos anos, com novas perspec-
tivas, novas tecnologias disponíveis, nova economia e novos perfis de consumidores.
Essa evolução possibilitou ao setor supermercadista adentrar no comércio 
eletrônico, ou seja, com vendas através da internet. Esse setor tem característica 
peculiar, dado que possui um portfólio de produtos bastante elevado, vendem itens 
bastante variados numa mesma compra, oferecem produtos frágeis e refrigerados 
como ovos e sorvete, além de produtos que devem ser criteriosamente seleciona-
dos como frutas e legumes.
Nos supermercados virtuais os clientes realizam a escolha dos produtos que 
desejam adquirir e essa transação comercial acontece com a empresa que admi-
nistra o site, que por sua vez, compra dos fabricantes os bens selecionados. Como 
em uma negociação física, as empresas virtuais diferenciam-se através de preço.
Segundo Parente (2000), ao desenvolver analogias entre o varejo virtual e 
o varejo com lojas, verifica-se que muitos aspectos do varejo com lojas encontram 
sua contrapartida no varejo virtual. A loja é equivalente ao site do varejo virtual na 
internet. Ao visitar uma loja, vê-se primeiro sua fachada e decoração externa. Já na 
loja virtual é a home page que primeiro desperta a atenção do consumidor.
Complementando sua analogia, o autor diz que da mesma forma que o 
consumidor percorre os corredores de uma loja para procurar e selecionar os pro-
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 115115
dutos, também, na loja virtual, conecta-se pelos sites com os departamentos, e, por 
uma busca sucessiva de níveis de informações, descobre detalhes necessários 
sobre os produtos que lhe interessam, assim como sobre as condições de paga-
mento, garantias e entregas.
Perceba que para o supermercadista disponibilizar um serviço de vendas 
pela internet, ele deve assumir várias atividades que muitas vezes não existem no 
comércio tradicional. Porém, muitas dessas atividades se transformam em vanta-
gem competitiva, como por exemplo, a economia de tempo, segurança e disponi-
bilidade de produtos.
• Qual o papel da globalização para a competitividade logística?
• Qual a importância do comércio eletrônico para a logística?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.4. Gestão da capacidade e da demanda2.4. Gestão da capacidade e da demanda
O planejamento e o controle das atividades da cadeia de suprimentos/lo-
gística dependem de estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a 
serem processados pela cadeia de suprimentos. Tais estimativas ocorrem tipica-
mente na forma de planejamentos de capacidade e previsões de demanda. 
Para Martins e Laugeni (2005, p. 31) “a capacidade é a máxima produ-
ção (ou saída) de um empreendimento”. Em outras palavras, capacidade pode 
ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser 
conseguido em condições normais de operação e por um determinado período de 
tempo. Para os autores, a capacidade pode ser vista como:
116116 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Capacidade do projeto: também denominada capacidade teórica, é aquela 
que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto;
• Capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta após o desconto de 
todos os tempos de parada tecnicamente necessários para que o equipamento 
ou o sistema implantado funcione adequadamente.
A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano, 
número de veículos por dia ou ano, número de clientes atendidos por mês, número 
de lugares disponíveis por dia (em aviões, por exemplo). Segundo Martins e Lau-
geni (2005) a capacidade está relacionada à dimensão tempo e é importante não 
confundir capacidade com volume, pois, volume de produção é o quese produz 
atualmente, enquanto a capacidade é o máximo que pode ser produzido. 
O conhecimento da capacidade de produção de atendimento e de forneci-
mento de um serviço é fundamental para não provocar frustrações junto aos clien-
tes, não subestimar um atendimento e evitar comprometimentos que a empresa 
não tenha condições de atender, do ponto de vista logístico, como, por exemplo, 
grandes quantidades e um curto prazo, entrega sem danos no produto, entre outros.
Ainda com relação à capacidade, Ching (2001) cita que muitas pessoas 
advogam a criação de uma fábrica com capacidade balanceada, em que todos os 
recursos tenham a mesma medida de produção e estejam sendo utilizados. Con-
sideramos que, se um recurso está ocioso, estamos perdendo dinheiro ou, então, 
investimos mais que o necessário. Por outro lado, acreditamos que ao utilizarmos 
os recursos ao máximo, estaremos ganhando mais dinheiro.
A decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empre-
sa durante um longo período de tempo, sendo necessário um estudo adequado da 
demanda para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de necessidade 
ao longo do tempo. Perceba que a capacidade a ser instalada dependerá da precisão 
da estimativa da demanda e da parcela/fatia de mercado que a empresa detém. 
No caso de empresas já instaladas, o desenvolvimento de estimativas de 
demanda é que precisa conhecer a capacidade instalada, ou seja, depende des-
sa informação para que a estimativa alcance o resultado mais próximo possível. 
A empresa deve conhecer sua capacidade e entender/estimar qual demanda de 
clientes deseja atender. Para tanto, a empresa deve valer-se de um planejamento.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 117117
O planejamento apropriado das demandas externas e internas traz ao ecos-
sistema empresarial importantes benefícios. Para Bertaglia (2009), a gestão da 
demanda abrange:
• A estimativa de vendas;
• A entrada de pedidos;
• O processamento de pedidos;
• O serviço ao cliente;
• A distribuição física.
Analisando os itens anteriores, conclui-se que os limites entre a cadeia de 
abastecimento e a cadeia de demanda são bastante tênues, e por vezes, as or-
ganizações trabalham de forma distinta quando os processos são comparados. O 
importante, entretanto, é que se dê a devida importância a eles.
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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118118 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O mercado, principalmente de tecnologia da informação, busca apresentar 
ganhos adicionais em um ou outro processo, cada um “puxando a brasa para a sua 
sardinha”. Para Bertaglia (2009), essa é uma conduta que deve ser rigorosamente 
analisada. O importante é identificar as prioridades da empresa. Muitas vezes, o 
foco pode estar voltado para o relacionamento com o cliente, no caso, a demanda. 
A gestão da demanda é a ligação entre o mundo interno da organização e os acon-
tecimentos e as variáveis do mercado, ou seja, externas à empresa. Para muitas 
empresas, o planejamento e o controle de prazos e quantidades correspondem a 
uma interação constante com os clientes. Para outras, correspondem às coordena-
ções extremamente críticas, balanceando operações internas e necessidades de 
componentes para converter produtos.
Mas qual a finalidade de se gerenciar a demanda?
De acordo com Bertaglia (2009), a administração da demanda possibilita 
estabelecer um canal de comunicação entre processos internos de planejamento e 
as suas fontes externas de “demanda”.
A função do gerenciamento da demanda é coletar e agregar as demandas 
das necessidades de produtos. De acordo com Ching (2001), a fonte de tais dados 
torna-se possível pelos pedidos reais e previstos de clientes, pedidos das filiais, 
necessidades interfábricas, necessidades de lançamento de produtos, necessida-
des promocionais etc.
O que devemos esclarecer é que o elemento básico nessa coleta de in-
formações sobre clientes é um estudo de mercado, com projeções de demandas 
efetuadas com rigor e a partir das quais se determina a capacidade instalada do 
novo negócio. Os dados coletados devem ter uma aproximação máxima da reali-
dade, evitando dados muito acima ou muito abaixo do esperado. Se isso ocorre, as 
projeções otimistas levam a uma capacidade ociosa, com custos que não poderão 
ser absorvidos pelas unidades produzidas. Por outro lado, projeções pessimistas 
levam a uma demanda reprimida, que também não é bom para a imagem da em-
presa, além de incentivar novos concorrentes a entrarem no mercado.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 119119
• Qual a importância da gestão da demanda para uma organização?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
2.5. Logística de pós-venda2.5. Logística de pós-venda
A administração moderna ensina que um dos critérios-chave para um 
relacionamento duradouro e a garantia de fidelização de clientes, conquistados 
por meio da logística empresarial integrada, é a qualidade ou o nível de serviços 
logísticos que lhes são oferecidos. Para Leite (2009, p. 186),
[...] critérios como rapidez, confiabilidade nas entregas, frequência de entregas, 
disponibilidade de estoques e, mais recentemente, a política de flexibilidade empresarial e 
a prestação de serviços em assistência técnica, se adotados em operações de venda e de 
pós-venda, agregam valor perceptível aos clientes, contribuindo para sua fidelização.
Um consistente processo de diferenciação tem sido obtido, por meio 
desses preceitos, por empresas líderes no mercado, ao se focalizar um re-
lacionamento eficaz entre clientes e fornecedores, adequando produtos e 
processos às necessidades e valores corporativos de seus clientes, permi-
tindo duradoura relação de fidelidade nos negócios. Para Leite (2009), uma 
verdadeira “corrente virtual” se forma em direção ao mercado, acrescentando 
“eficazmente” valor de diferentes naturezas a seus produtos ou serviços, per-
ceptível ao cliente ou ao consumidor final.
Entende-se por flexibilidade operacional a capacidade da empresa de oferecer todos 
os serviçosde maneira flexível, ou seja, passível de mudanças no tempo, tais como flexibilidade 
de data de entrega, nas quantidades entregues, entre outras possibilidades (LEITE, 2009).
120120 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Com o objetivo de melhorar as condições operacionais dos parceiros e, 
em consequência dos consumidores finais, Leite (2009) afirma que parcerias se 
estabelecem nos negócios de todas as naturezas, visando eliminar redundâncias 
e melhorar a eficácia das ações conjuntas nas diversas fases da cadeia direta e 
reversa de mercadorias.
Os bens de pós-venda caracterizam-se por apresentarem pouco ou ne-
nhum uso, distinguindo-se dos produtos de pós-consumo, os quais se caracteri-
zam por serem utilizados até o fim da vida ou eventualmente até não apresentarem 
utilidade ao primeiro possuidor, que os disponibiliza ou comercializa para outras 
utilizações (LEITE, 2009).
Fique atento
“O produto logístico de pós-venda, de natureza durável, semidurável ou descartável, 
constitui-se de bens comercializados por meio dos diversos canais de distribuição mercadológicos 
e que são devolvidos sem uso ou com pouco uso, por diferentes motivos, pela própria cadeia de 
distribuição direta ou pelo consumidor final”. (LEITE, 2009, p. 187)
Empresas modernas utilizam a logística de pós-venda, diretamente ou por 
meio de terceirizações com empresas especializadas, por diferentes objetivos es-
tratégicos, como, por exemplo, o aumento de competitividade no mercado pela 
diferenciação de serviços, a recuperação de valor econômico dos produtos, a obe-
diência à legislação, garantindo imagem corporativa, entre outros.
O tempo de retorno transforma-se em importante fator que merece atenção 
nas operações logísticas, devido à obsolescência rápida dos diversos modelos 
lançados no mercado, exigindo ágeis ações empresariais na liberação de espaço 
e no equacionamento do retorno das quantidades excedentes de estoque, princi-
palmente no ramo de varejo.
Segundo Leite (2009), as quantidades de produtos que fluem nos canais 
reversos de pós-venda variam de acordo com o tipo de produto, ou seja, de carac-
terísticas como sazonalidade, ciclo de vida comercial, giro de estoques, sistema de 
comercialização estabelecido, obsolescência, impacto do retorno no resultado ope-
racional, condições tecnológicas de remanufatura ou reforma, entre outros motivos.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 121121
Completando o seu pensamento, Leite (2009) diz que os motivos desses 
movimentos reversos de produtos de pós-venda enquadram-se em pelo menos 
três categorias: “comerciais”, “qualidade” e “substituição de componentes”. Diver-
sos destinos podem ser dados às inúmeras possibilidades de retorno e movimento 
de estoques nos fluxos reversos de mercadorias: venda no mercado primário, re-
parações e consertos, doação, desmanche (canibalização), remanufatura, recicla-
gem industrial e disposição final.
Memorize
Portanto, um dos aspectos de maior interesse para a logística, aliado à estratégia em-
presarial, é a flexibilidade de retorno de mercadorias, por meio de contratos específicos ou por 
iniciativas próprias de bem servir aos clientes e ao consumidor final, agregando-lhes valor financeiro, 
de prestação de serviços, valor legal e ecológico.
• Qual o papel da logística reversa para as organizações?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
3. processos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdos 3. processos eLetrÔnicos de LeiturA de dAdos 
Neste tópico você vai aprofundar seus conhecimentos sobre o código de 
barras, o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) e os sistemas de apoio a logística 
e cadeia de suprimentos.
122122 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
3.1. Código de barras3.1. Código de barras
Um importante ator no processo de automação é o código de barras que 
tem por finalidade simplificar, consideravelmente, a entrada de dados nos sistemas 
informatizados, assim como facilitar as operações, tanto nos pontos de venda de 
materiais quanto nos pontos de despacho e recebimentos das cargas enviadas 
pelos fornecedores.
Os códigos de barras são largamente usados em supermercados, fábri-
cas, armazéns e em outras unidades operacionais e logísticas. Inicialmente, os 
códigos de barras representavam dados com base em linhas verticais de várias 
larguras e espaços entre elas. De acordo com Corrêa (2010, p.387), “no Brasil a 
organização a cargo da padronização de códigos usados em códigos de barras é 
a GS-1 Brasil (<www.ean.org.br>)”.
A GS1 padroniza os códigos de barras para que a leitura possa ser reali-
zada em qualquer país do mundo. Para Nogueira (2012, p. 157) “é importante res-
saltar que possuímos software que geram códigos de barras, sem a necessidade 
de ser padrão EAN, para que as empresas possam fazer seus controles internos 
e até mesmo externos”.
Porém, a padronização dos códigos para unidades de fluxo (produtos, 
itens, contêineres, paletes) é muito importante para a gestão de redes de supri-
mento como elemento de integração entre parceiros da rede, que, com códigos 
padronizados, podem rapidamente identificar o item que flui entre suas operações.
A representação tradicional, segundo Corrêa (2010), era denominada de 
código de barras de uma dimensão e em geral representava uma sequência de 
números. Mais recentemente, foram criados padrões de representação de duas 
dimensões, em que os dados são representados por pontos, quadrados, hexágo-
nos e outras formas, para permitir que mais informações sejam representadas em 
menor espaço.
Fique atento
“Código de barras é uma forma de representação gráfica que permite leitura ótica por 
aparelhos com tecnologia laser chamados scanners (ou leitoras)”. (CORRÊA, 2010, p. 387)
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 123123
Visibilidade completa na rede de suprimentos requer a capacidade de os 
membros saberem exatamente onde se encontram os itens de fluxo (produtos, 
embalagens). Com os códigos de barra de uma dimensão, isso já pode ser atingido 
de forma mais simples e livre de erros. Identifica-se o item através de leitura ótica 
e, a partir daí, informações mais completas podem ser obtidas em bases de dados. 
Com os códigos de barra de duas dimensões, pode-se embutir na etique-
ta de identificação, além da informação do código do produto, mais informações, 
como por exemplo, uma descrição simples. Com a evolução tecnológica, entretan-
to, surgiu a possibilidade de se embutirem, em etiquetas do tamanho daquelas que 
trazem os códigos de barras (ou menores, em alguns casos), circuitos eletrônicos 
(chips) que podem acumular muito mais informações sobre o item, como por exem-
plo, a composição de um palete (quais produtos), ou a data da validade de um 
produto, além de informações sobre instruções de uso.
Segundo Gonçalves (2013), mais recentemente, foi introduzida a chamada 
etiqueta eletrônica (TAG) que também começa a ter seu uso intensificado e resul-
tará em benefícios ainda maiores, principalmente se levarmos em conta que não 
haverá mais a necessidade de utilizar equipamentos de leitura como os scanners 
para códigos de barras, que necessitam estar bem próximos do produto, visto que, 
funcionando como um emissor de radiofrequência, será possível sua leiturapor 
varredura eletrônica no local em que se encontra o produto.
Uma aplicação prática desse sistema de varredura eletrônica no local em 
que se encontra o produto é a contagem eletrônica dos produtos existentes em 
um armazém: com a utilização das etiquetas eletrônicas, ou TAGs, em todos os 
produtos, basta utilizar um equipamento de leitura de radiofrequência (RFID) para 
imediatamente saber a quantidade de cada produto existente no armazém, evitan-
do, assim, a necessidade de uma contagem física.
E porque as empresas devem otimizar sua logística com sistemas como este?
Para Nogueira (2012), os benefícios de se implementar tecnologia de códi-
go de barras são significativos:
• Redução dos ciclos de processamento;
• Aumento das taxas de output;
• Aumento na precisão das informações;
124124 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Redução das perdas com materiais;
• Baixo custo e menor tempo de implantação;
• Fácil utilização;
• Uso de equipamentos compactos;
• Alta velocidade de captura dos dados;
• Informações: validade, data de fabricação, local onde foi produzido, dentre outras.
Não importa qual o negócio da organização, a tecnologia de captura de da-
dos por código de barras poderá auxiliá-la a atender os mais difíceis desafios com 
que ela se defronta. (NOGUEIRA, 2012).
• O que é um sistema de identificação por código de barras? Quais são as vantagens de sua 
utilização?
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Pratique
3.2. 3.2. Eletronic Data Interchange (EDI)Eletronic Data Interchange (EDI)
A ideia por trás do EDI (eletronic data interchange - intercâmbio eletrônico 
de dados) é relativamente simples. Segundo Nogueira (2012), muitas empresas 
utilizam computadores para organizar os processos comerciais e administrativos 
ou ainda para editar textos e documentos. A maioria das informações é produzida 
no computador manualmente, através de digitação.
De acordo com o referido autor, quando as empresas se comunicam, por 
exemplo, para encomendar mercadorias ou cobrar os clientes, ao invés de imprimir 
relatórios em papel e enviá-los por fax para seu parceiro, elas obtêm uma forma 
de transferir eletronicamente essas informações diretamente do computador da 
empresa para os computadores de seus clientes, fornecedores, bancos e outros.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 125125
Fique atento
“EDI é a troca automatizada, de um computador para outro, de informação de negócios 
estruturada, entre uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido 
internacionalmente”. (ECR - BRASIL, 1998, p. 23 apud NOGUEIRA, 2012, p. 162).
O intercâmbio EDI padroniza a forma como os computadores enviam e re-
cebem dados. O EDI acelera o ritmo com que clientes e transportadores trocam 
informações operacionais como programações de embarque, roteiros de entrega 
e rastreamento da carga, além de permitir a emissão de faturas e romaneios livre 
de erros, por eliminar a necessidade de interferência humana no processo (NO-
GUEIRA, 2012). 
Dentre as várias facilidades e benefícios, Nogueira (2012) destaca:
• Redução de custos administrativos e operacionais, frente à brusca redução dos 
trâmites que originam montes de papéis, os quais operam em fl uxos viciosos de 
vaivém de vias de documentos, protocolos e assinaturas;
• Agilidade no processo, porque grandes volumes de dados comerciais podem 
ser comunicados de um computador a outro em questão de minutos, permitindo, 
por exemplo, reduzir prazos de entrega e garantindo maior satisfação por parte 
do cliente;
• Eliminação de erros: o EDI elimina os inevitáveis erros resultantes da entrada 
manual de dados;
• Aumento da produtividade, pois o EDI permite que as empresas controlem e 
manejem melhor as necessidades de produção, compras e entregas.
Como era de se esperar, vários esforços foram feitos com relação à 
redução de papéis por conta de documentos a serem encaminhados entre 
as empresas. Em algumas ainda existe uma responsável por passar fax de 
pedidos aos seus fornecedores, apesar de ser coisa do passado. O EDI surgiu 
principalmente para agilizar esse processo e garantir a precisão e segurança 
da informação.
A cadeia de suprimentos depende cada vez mais da agilidade dos parceiros 
na troca de dados em busca da eficácia na satisfação do consumidor final, em ter o 
produto na hora certa, momento certo, com qualidade e ao menor custo. 
126126 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Deve-se ficar claro, portanto, que para a gestão dos negócios, a tecnolo-
gia da informação através da ferramenta EDI, impacta diretamente os relaciona-
mentos da empresa com os seus parceiros e, sua utilização, representa uma ten-
dência para as operações logísticas, uma vez que se compete, constantemente, 
pela melhoria da eficiência operacional, redução de custos e elevação do nível de 
serviços aos clientes. Portanto, constitui um conjunto de ferramentas favoráveis à 
melhoria do desempenho da logística nas empresas.
• Qual o papel do EDI para a cadeia de suprimentos?
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual. 
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Pratique
3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos 3.3. Sistemas de apoio à logística e à cadeia de suprimentos 
A utilização das ferramentas de tecnologia aplicada ao gerenciamento da 
cadeia de suprimentos foi fator primordial para a operacionalização dos proces-
sos e seus gerenciamentos, permitindo, assim, um melhor acompanhamento da 
demanda de produtos, de acordo com as exigências dos consumidores, que se 
refletiu em melhorias significativas na programação das compras por parte dos pro-
dutores e de grandes atacadistas e no abastecimento do mercado varejista. Para 
tanto, as ferramentas são alimentadas por informações consistentes e corretas.
Portanto, é preciso entender que o fluxo de informações é um elemento de 
grande importância nas operações logísticas. Os conjuntos básicos de informações 
logísticas incluem pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, 
programação de atividades dos depósitos, documentação de transporte e faturas.
Antigamente, o fluxo de informações baseava-se principalmente em papel, 
resultando em uma transferência de informações lenta, pouco confiável e propensa 
a erros. O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de 
uso, permitem aos executivos contarem com meios para coletar, armazenar, trans-
ferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez. 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 127127
A transferência e o gerenciamento eletrônico desse fluxo de informações 
proporcionam uma oportunidade de reduzir os custos logísticos mediante sua me-
lhor coordenação. Além disso, permite o aperfeiçoamento do serviço baseando-se 
principalmente na melhoria da oferta de informações aos clientes. 
É importante ressaltar que, para se fazer uso adequado da tecnologia da 
informação na logística, é importante que se tenha o conhecimento dos processos 
logísticos, sabendo quais são as melhores práticas a serem utilizadas para cada 
momento de seu processo, e que, caso necessário, a empresa conte com sistemas 
de apoio. De acordo com Nogueira (2012, p. 149),
[...] na grandemaioria das vezes, ainda, muitas empresas mal conhecem o conceito 
de logística e menos ainda as ferramentas que podem dar a sustentação para o bom desem-
penho de suas atividades.
Para implementação de sistemas de apoio à logística e cadeia de suprimen-
tos, tomou-se por base as considerações de Nogueira (2012), que destaca:
• Conhecimento do processo para escolha do sistema adequado ao negócio da 
empresa;
• Redução dos custos operacionais;
• Acuracidade da operação;
• Segurança operacional;
• Administração de retornos do estoque em vazio;
• Velocidade operacional;
• Garantia da imagem da empresa;
• Acuracidade de localização;
• Intensidade de fl uxo;
• Administração de horas extras;
• Áreas de estocagem;
• Administração de fl uxos de retorno em vazio;
• Movimentação livre de perdas;
• Informação em tempo real;
• Qualifi cação de pessoal;
• Acuracidade de estoque;
• Movimentação livre de perdas;
• Investimentos em TI.
128128 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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Nogueira (2012), cita que os principais sistemas de informações geren-
ciais dão suporte aos processos globais da empresa, abrangendo todas as uni-
dades organizacionais e conectando a empresa a seus clientes e fornecedores. 
Assim, o autor, destaca dentro dos processos logísticos os sistemas: 
• ERP (enterprise resource planning ou sistema de gestão integrada): são 
sistemas que integram e coordenam os principais processos da empresa através 
de um software, organizando e disseminando a informação de forma integrada 
entre as diferentes áreas da empresa. Essa integração faz uso de uma base de 
dados comum a toda empresa, consolidando assim toda a operação do negócio 
em um único ambiente computacional;
• WMS (warehouse management system ou sistema de gerenciamento de 
armazém): trabalha com a integração de hardware, software e equipamentos 
periféricos para gerenciar espaço físico, estocagem, armazenagem, equipamen-
tos e mão de obra em centro de distribuição (armazéns).
• TMS (transportation management system ou sistema de gestão de trans-
porte): é utilizado pelas empresas de transporte auxiliando no planejamento, 
execução, monitoramento e controle das atividades relativas à consolidação 
da carga, expedição, emissão de documentos, entregas e coletas de produtos, 
rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, apoio à negociação, 
planejamento de rotas e modais, monitoramento de custos e nível de serviço e 
planejamento e execução de manutenção da frota.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 129129
A logística dependerá cada vez mais de ferramentas como estas, que a 
tecnologia da informação disponibiliza para acompanhamento das diversas ati-
vidades que envolvem os processos logísticos. A tecnologia da informação está 
evoluindo em ritmo acelerado, em velocidade e capacidade de armazenamento 
das informações, gerando simultaneamente reduções significativas de custos e 
otimizando processos.
Hoje, segundo Nogueira (2012), existem várias opções de tecnologia da 
informação para auxiliar a logística, porém é importante saber quais destas se 
adéquam à realidade do negócio da empresa que adquire a mesma. À medida que 
a tecnologia da informação prossegue sua trajetória de contínua evolução, vão sur-
gindo várias inovações que influenciam nas operações logísticas com tendências 
a se aprimorarem cada vez mais.
Nesta unidade você percebeu que com o advento das parcerias, é grande o número 
de empresas que têm sistemas interligados com os fornecedores, e os pedidos de reabaste-
cimento são feitos diretamente pelo computador, através do EDI.
Aprendeu que a variação e a diversificação na demanda têm sofrido grandes 
modificações, obrigando as organizações a fornecerem uma variedade maior de produtos e 
que os clientes, um dos principais elementos da cadeia, estão exigindo maior frequência de 
entrega, com quantidades reduzidas e maior variedade de produtos. O atendimento correto 
dessas novas exigências deve estar apoiado por estudos de previsão de demanda e também 
pelo autoconhecimento da capacidade da empresa. 
Compreendeu que o produto logístico de pós-venda constitui-se em bens com 
pouco ou nenhum uso e que ela ocupa-se do planejamento, operação e controle dos fluxos 
desses produtos retornados e das informações correspondentes, apresentando impacto 
diferenciado entre os diversos setores empresariais, em consequência das quantidades dos 
fluxos reversos, que variam bastante entre os setores empresariais.
Relembre
Além disso, entendeu que o código de barras é de grande importância para a agi-
lidade e bom andamento de um processo logístico informatizado, pois, além da finalidade de 
identificar um produto, ele contém informações importantes inerentes ao mesmo, como sua 
validade, origem etc. E que as tecnologias e sistemas de apoio visam dar resolutividade aos 
problemas de logística e sua aplicação tende a crescer nas operações logísticas.
130130 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
ReferênciasReferências
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presarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abasteci-
mento. 2. ed. ver. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de 
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, Henrique Luiz. Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de 
suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada - Su-
pply chain. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais. 7. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2013.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2. 
ed., ver. aum. atual. São Paulo: Saraiva, 2005.
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logística empresarial: uma visão local com 
pensamento globalizado. São Paulo: Atlas, 2012.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 131131
A importÂnciA dA LogísticA do setor de comprAs em umA A importÂnciA dA LogísticA do setor de comprAs em umA 
empresA de BLindAgem de VeícuLos AutomotiVosempresA de BLindAgem de VeícuLos AutomotiVos
Alexandre Eduardo Oliveira 1
João Batista Ximenes 2
Resumo
O processo de globalização enseja um grau de competitividade cada vez 
mais elevado, entre as indústrias do mundo contemporâneo. A atividade de com-
pras é uma área essencial e de alta relevância para as organizações, já que a 
aquisição de matérias primas, suprimentos e componentes representa um fator 
decisivo nas operações logísticas. Se bem desenvolvido, esse processo gera redu-
ção de custos e melhorias consideráveis nos lucros. No presente artigo, procurou-
se identificar as principais dificuldades enfrentadas por uma empresa de blindagem 
automotiva na cidade de Fortaleza, em seus processos de compras. Trata-se, por-
tanto, de um estudo de caso, onde foram analisados todos os processos relaciona-
dos à aquisição de materiais e sua logística no abastecimento. Além desse aspec-
to, busca-se também apresentar a forma de como os gestores estão trabalhando 
junto aos colaboradores, o desenvolvimento do processo e a excelência nos seus 
processos. Nos dias atuais, para uma empresa se tornarcompetitiva nesse mer-
cado, deve realizar investimentos consideráveis em materiais e ferramentas que 
reforcem e agilizem as ações logísticas de compras, com taxa de retorno a médio 
ou a longo prazo. A metodologia empregada no presente artigo foi descritiva, de 
natureza qualitativa de um estudo de caso. Resumindo, no estudo pretende-se 
mostrar oportunidades em redução de custos através do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos da empresa, com o envolvimento de todos os setores.
Palavras-chave: Logística, Compras, Blindagem, Redução de custos.
Material complementar
1Aluno do curso de Administração de Empresas da Faculdade Ateneu – FATE.
2Orientador e Professor da Faculdade Ateneu – FATE.
132132 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1. Introdução1. Introdução
No mundo atual torna-se cada vez mais necessária a rapidez nos processos 
logísticos, sendo imprescindível o investimento em ferramentas que dão suporte 
a redução do tempo de espera no abastecimento. Esta é uma realidade inexorá-
vel, considerando a elevada concorrência que existe atualmente a nível global, 
tornando indispensável à conquista de diferencial competitivo por parte das orga-
nizações, como um fator de segurança para garantir sobrevivência dentro de um 
mercado altamente volátil e exigente.
Essa realidade despertou nas empresas a necessidade de buscar a oti-
mização dos processos internos, com o objetivo de racionalizar os custos e atin-
gir níveis cada vez maiores de desempenho, para a satisfação dos seus clientes. 
Dentro desse novo contexto, as organizações começaram a utilizar métodos mais 
eficientes e eficazes de trabalho nas diversas áreas de: marketing, finanças, con-
tabilidade e também a logística. No âmbito da logística, pode-se perceber que a 
partir dos anos 80 essa área iniciou o seu desenvolvimento em termos de novos 
conceitos, métodos e, principalmente, em relação à importância dada pelas em-
presas a essa área.
A logística possui uma visão organizacional holística, que agiliza a gestão 
dos recursos materiais e financeiros, nos fluxos operacionais da empresa, geren-
ciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produção, o 
armazenamento, o transporte e a distribuição dos produtos, monitorando as opera-
ções e gerenciando informações.
Neste trabalho, procurou-se como objetivo geral analisar a importância da 
logística de compras como um instrumento relevante de redução de custos e a 
conquista de um diferencial competitivo em uma organização, tendo como objeti-
vos específicos a analise das características do processo de compras da empresa 
Beta, verificando todas as etapas e processo de compra desta empresa, para reali-
zação da prestação de serviço de blindagem de veículos e a identificação de quais 
os benefícios obtidos no processo de compras adotado pela empresa.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 133133
A atividade de blindagem de veículos automotores é um processo com-
plexo, caro e de controle rigoroso, por isso envolve a utilização de mão de obra 
especial e materiais específicos. Além desses aspectos, toda produção é fiscali-
zada pelo exército, envolvendo desde a autorização para o início dos trabalhos 
até a vistoria final, antes da remessa ao DETRAN para atualização documental do 
processo de blindagem.
Portanto, é possível afirmar que essa análise representa uma experiência 
ímpar, com importante contribuição profissional e acadêmica, fundamentalmente 
pelas particularidades envolvendo atividade como um todo.
2. Fundamentação teórica2. Fundamentação teórica
2.1. Logística Integrada (LI) e Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS)
Atualmente o gerenciamento logístico busca o foco na integração das ati-
vidades da empresa e na intensa troca de informações, pois, considerando que 
todas elas fazem parte de um processo único, cujo objetivo é satisfazer as necessi-
dades do cliente final, não há razões para gerenciá-las separadamente, incorrendo 
em riscos desnecessários à empresa.
O processo logístico inicia com o cliente gerando demanda para a manufa-
tura, que realiza os entendimentos necessários de abastecimento junto aos seus 
fornecedores, para em seguida efetuar a fabricação e, finalmente, disponibilizar o 
produto acabado para a distribuição ao consumidor final. Após o consumo do pro-
duto ele pode ser reintegrado ao processo produtivo ou de negócios por meio da 
logística reversa através da reciclagem, remanufatura, reuso, entre outros.
De acordo com Ching (2001), o alto desempenho na cadeia de logística 
integrada (LI) requer maior qualidade nos processos, foco nas necessidades do 
serviço prestado ao cliente, provendo melhoria na estrutura de custos por meio 
de todo o processo e redução de prazos de entrega. Para Arbache et al. (2004), 
a LI é uma forma organizada de perceber todos os processos que geram valor 
para o cliente final de um produto, independentemente de onde ele esteja sendo 
executado, se na própria empresa ou em alguma outra com a qual há algum tipo 
de relacionamento.
134134 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Essa mudança conceitual na forma como as empresas gerenciam sua rela-
ção com o produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar com outros com-
ponentes da cadeia os processos-chave do negócio, é justamente o gerenciamen-
to da cadeia de suprimentos (ARBACHE et al., 2004). Wanke (2003) ressalta que 
o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) 
é uma tarefa mais complexa que a gerência logística dos fluxos de produtos, ser-
viços e informações relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo. 
Essa complexidade deve-se ao fato de que o GCS envolve, além do geren-
ciamento logístico de forma integrada, estratégias de relacionamentos com forne-
cedores e clie ntes, visando maior durabilidade nos negócios por meio de parcerias 
baseadas na confiança e na colaboração, que finalmente geram vantagens com-
petitivas. Muitas empresas descobriram que por meio dessas parcerias poderiam 
melhorar o projeto de produto, estratégias de marketing e de serviço ao cliente, 
além de encontrar formas mais eficientes de trabalharem juntas.
Percebe-se que, quanto mais estreito o relacionamento entre fornecedor 
e comprador, maiores serão as chances de as habilidades de cada parte serem 
aplicadas para benefício mútuo. De acordo com Christopher (1997), muitas empre-
sas descobriram que por meio da forte cooperação com os fornecedores poderiam 
melhorar o projeto do produto, praticar engenharia de valor dos componentes e 
geralmente descobrir meios mais eficientes de trabalharem juntos.
Igualmente, de acordo com Marini (2003), um dos principais objetivos do 
GCS é atender o consumidor final com maior eficiência, tanto pela redução de 
custos quanto pela adição de mais valor aos produtos finais. A queda dos custos 
tem sido obtida mediante a diminuição do volume de transações de informações 
e papéis, dos custos de transporte e estocagem, da eliminação dos pontos de 
controle de qualidade e da redução da variabilidade da previsão de demanda de 
produtos e serviços.
Na indústria automotiva, segundo Christopher (1997), aproximadamente 
12% dos custos de materiais para o fabricante de automóveis são incorridos pelos 
custos logísticos dos fornecedores. No relacionamento tradicional de adversários, 
o fabricante de automóveis poderia procurar reduzir seus custos de materiais pres-
sionando a margem de lucro do fornecedor de componentes, o que no relaciona-
mento integrado não ocorre.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 135135
2.2. A necessidade, as vantagens e as capacidades
 requeridas na integração da cadeia de suprimentos
Sob essa nova ótica dos negócios, as empresas devem conhecer as tecno-
logias que serão implementadas e a flexibilidade para resolver problemas, inovan-
do e permitindo a criação de um canal de comunicação aberto para que possa ha-
ver integração entre seus processos. É premente a troca de informações, a gestão 
das atividades e tecnologias avançadas de logística, o desenvolvimento de novos 
projetos que incentivem a existênciade confiança e de cooperação direta entre 
parceiros (MARINI, 2003).
Christopher (1997) declara que a maior implicação dos desafios para uma 
organização ágil seja talvez a prioridade que deve ser dada à integração, não so-
mente a integração interna da organização, mas também com seus fornecedores, 
distribuidores e clientes finais, que é buscada pelo conceito de GCS. Pires (2004) 
salienta que em muitos setores industriais já não é suficiente apenas integrar as 
operações, estruturas e infra-estruturas internas com a estratégia competitiva: a 
tendência é a integração dos processos internos da empresa com fornecedores 
externos e clientes, formando uma CS com propósitos e procedimentos definidos 
e consistentes. Dessa forma, a vantagem competitiva obtida conjuntamente, ao 
longo da CS, torna-se sustentável e mais difícil de ser copiada e ultrapassada 
pelos concorrentes.
As novas exigências têm sido seguidas como referência para que as mon-
tadoras e seus fornecedores diretos possam manter a eficiência não só nas suas 
atividades diretas, como também ao longo da cadeia. Destacam-se entre as prin-
cipais exigências das montadoras para com os fornecedores: saúde financeira, 
integração eletrônica, desenvolvimento de novos produtos e processos, padrões 
internacionais de custo e qualidade, logística confiável, redução de desperdícios, 
entre outros (PIRES, 2004).
A qualidade e a confiabilidade têm se tornado mais importantes com a intro-
dução da produção Just-in-Time (JIT) e com o uso dos sistemas ERP, pois dessa 
forma os componentes e matérias-primas somente são solicitados quando existe a 
demanda, o que reduz, sensivelmente, os custos com inventário. As parcerias na 
CS permitem às montadoras gerenciar fornecedores e subfornecedores e cooperar 
e maximizar a lucratividade para todos os parceiros (KILLEN et al., 2004).
136136 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
De acordo com Scavarda e Hamacher (2004), uma das questões críticas da 
GCS da indústria automotiva é o desenvolvimento de capacidades que permitem 
que atividades e processos sejam integrados ao longo da CS. Os mesmos autores 
afirmam que essas capacidades são conjuntos de ações que possibilitam a cria-
ção, produção e comercialização de determinado produto, gerando valor agregado 
ao consumidor final no término do processo.
Estes fatores ou conjunto de ações, de acordo com Ross (1998) apud Sca-
varda e Hamacher (2004), apontam que outro fator crítico para o sucesso da GCS 
é a racionalização e integração dos processos dos negócios da CS, das capa-
cidades inovadoras, por parte dos membros da cadeia, antecipando o potencial 
competitivo e abrindo novas áreas de competição.
2.3. Suprimentos (compras)
A atividade de suprimentos em uma empresa fornece apoio fundamental ao 
sucesso do sistema logístico, é ela que supre o processo produtivo, com todas as 
necessidades de materiais, além disso, contribui com uma parcela significativa na 
redução de custos da empresa, por meio de negociações de preços, na busca de 
materiais alternativos e do desenvolvimento de fornecedores. A aquisição de 
matérias-primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na 
atividade de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar 
redução e melhorias consideráveis nos lucros.
Além dessas funções básicas, a atividade de suprimentos, segundo a 
nova configuração da GCS, desempenha algumas ações que apoiam o processo 
de abastecimento da produção. De acordo com Ching (2001) e Christopher (1997), 
são o desenvolvimento de relacionamentos estratégicos com fornecedores e de 
novos materiais; qualificação e redução do número de fornecedores.
Segundo Moraes, (2005) A gestão da aquisição – a conhecida função de 
compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em 
face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada 
vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e 
repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 137137
2.4. Administração de estoques
O fato de manter estoques está relacionado com a necessidade de dis-
ponibilizar o produto ou material no momento certo, porém há consenso entre as 
empresas no sentido de eliminar ou reduzi-los ao mínimo possível, tentando ade-
quar-se a um dos pressupostos da GCS.
O equilíbrio entre custos e objetivos constitui-se verdadeiro desafio para 
as empresas. É importante ressaltar que nem sempre é possível o atendimento 
a 100% dos clientes: o enfoque do gerenciamento logístico integrado sugere que 
as necessidades de serviço dos clientes devem ser satisfeitas dentro dos limites 
razoáveis de custo. Quanto maior for o nível de serviço da empresa, maiores serão 
seus custos, pois se a meta da empresa é entregar sempre no menor tempo e com 
a maior disponibilidade de produtos possível, deve estar ciente de que terá seus 
custos com transportes e estoques maximizados.
Alguns conceitos e técnicas têm sido adotados no intuito de minimizar os 
custos com estoques, enquanto garantem a disponibilidade dos produtos, dentre 
eles o Just in Time – JIT, a curva ABC, o Milk Run – MR e diversos sistemas e 
tecnologias de informações, que serão tratados nas seções seguintes.
2.5. Just-in-time (JIT)
Para Christopher (1997), de todos os conceitos e técnicas que surgiram, nas 
últimas décadas, a filosofia JIT é uma das que vieram para ficar. De acordo com 
esse conceito, nenhum produto deve ser fabricado, nenhum componente deve ser 
pedido enquanto não houver necessidade. Essencialmente, o JIT adota o conceito 
de puxar a produção, na qual a demanda puxa os produtos em direção ao merca-
do. O fluxo de componentes pertinentes a esses produtos também é determinado 
pela mesma demanda. O JIT contrasta com o sistema atual de empurrar, no qual 
os produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e são 
posicionados na CS como reguladores entre as várias funções e entidades.
138138 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
2.6. Curva ABC
Outra técnica utilizada pelas empresas visando redução de custos com ma-
nutenção de estoques é a curva ABC, uma das mais antigas e conhecidas, sendo 
ainda utilizada por muitas empresas. Segundo Ching (2001), baseia-se no raciocí-
nio do diagrama de Pareto, em que nem todos os itens têm a mesma importância, 
e a atenção deve ser dada para os mais significativos. Adotando esse raciocínio 
na administração de estoques, entende-se que nem todos os itens estocados me-
recem a mesma atenção ou precisam manter a mesma disponibilidade para satis-
fazer os clientes.
2.7. Modelo Milk Run – MR
O modelo MR ou rota do leite surgiu como alternativa para a concentração 
ou consolidação de um volume adequado de materiais, possibilitando a redução 
de custos com estoques e transporte que impacta diretamente no custo do produto 
final. O MR permite às indústrias manter seu nível de estoque muito baixo, ou seja, 
quase zero. Constitui-se numa estratégia que envolve um transportador que coleta 
a produção de vários fornecedores e os entrega de uma só vez.
Para Pires (2004), o principal objetivo do MR é reduzir custos logísticos de 
abastecimento por meio de economias de escala e racionalização das rotas, bem 
como aumentar a confiabilidade do processo. A lógica desse modelo é ter um siste-
ma de suprimento com roteiros e horários predefinidos para as coletas de materiais 
junto aos fornecedores.
2.8. Importância da administração de compras
A administração das compras de uma empresa era visualizada como um 
fator meramente burocrático. O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foi 
marcante para a atuação de Compras, pois a redução de matéria-prima no cenário 
mundial, decorrente da crise, demandou dessa função uma atitude mais ativa para 
o ressuprimento das necessidades das empresas. A sua atuação, durante aquele 
período de escassez, trouxe uma significativa atenção da organização para o setor. 
Os fatores quando, quanto e como comprar, passarama ser determinantes para 
a continuidade das empresas no mercado competitivo (MARTINS & ALT, 2001). 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 139139
A aquisição de produtos e serviços representa um fator decisivo na ativida-
de de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar redução 
nos custos e melhorias consideráveis nos lucros. A Administração de Compras 
assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volu-
me de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, afastando cada vez mais a 
visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro 
de despesa e não um centro de lucros (MORAES, 2005).
2.9. A função de compras nas organizações
Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo estabeleci-
mento do fluxo dos materiais na organização, pelo segmento junto ao fornecedor, 
e pela agilidade da entrega.”
Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a 
administração de recursos materiais de uma empresa. Saber comprar de forma a 
beneficiar a organização é determinante não somente para a competividade, mas 
também para a permanência da empresa no mercado. Pequenas reduções no cus-
to das aquisições podem refletir positivamente no lucro da empresa. Para isso é 
fundamental manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de 
negociação e estabelecer um relacionamento baseado na confiança mútua entre 
o cliente e o fornecedor.
Ballou (2001) comenta que as atividades relacionadas a compras envolvem 
uma serie de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços, 
determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na 
demanda, entre outros.
Conforme afirmam Gaither e Frazier (2001), o departamento de compras 
desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa. “Sua 
missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornan-
do-se responsável pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros ele-
mentos na estratégia de operações”.
Para isso é fundamental manter um banco de dados de fornecedores atu-
alizado, ter poder de negociação e estabelecer um relacionamento baseado na 
confiança mutua com o fornecedor.
140140 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham 
nesta área estejam muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilida-
des interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, 
boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.
Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, a função compras 
não é mais vista como uma atividade rotineira e sim como parte do processo de 
logística das empresas. Isso porque mais do que simplesmente adquirir produtos, 
o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos os outros setores da 
empresa, influenciando e sendo influenciado. 
O objetivo das atividades de compras é obter e coordenar o fluxo contínuo 
de suprimentos de modo a atender aos programas de produção; comprar os mate-
riais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos; 
e procurar as melhores condições para a empresa (DIAS, 2005).
Martins e Alt (2001) ainda comentam que esses objetivos devem estar ali-
nhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor 
atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado a função 
compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais so-
fisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito.
Baily et al. (2000) também concordam que o processo de compras cada vez 
mais está se envolvendo na tomada de decisões estratégicas das empresas, pois 
Compras são vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de 
redução de custos e também a maior consciência do crescimento do gasto em 
materiais e do potencial de lucro de compras.
Para Arnold (1999) a função compra é um processo muito amplo que acaba 
por envolver a todos na organização. O setor específico, geralmente, em face da 
competitividade empresarial, precisa da ajuda de outros setores da organização, 
como o de desenvolvimento de produtos, área financeira, para que as aquisições 
realmente tragam benefícios para a organização.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 141141
Martins e Alt (2001) afirmam que: Toda empresa na consecução de seus 
objetivos necessita de grande interação entre todos os seus departamentos ou 
processos, no caso de assim estar organizada. A área de compras interage in-
tensamente com todas as outras, recebendo e processando informações, como 
também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas toma-
das de decisão.
Segundo Moraes (2005) o departamento de compras também pode assu-
mir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços 
com os fornecedores. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, 
portanto, a competitividade da empresa.
O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de esto-
que. A ele compete à tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem com-
prados para que os demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos 
continuamente. É importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando 
o uso eficiente dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital 
investido em estoques (DIAS, 2005).
Dias (2005) afirma que esta é uma questão delicada e que está diretamente 
ligada à administração de compras, pois níveis de estoque, apesar de significarem 
uma segurança de que a produção não precisará sofrer interrupções, ao mesmo 
tempo demanda custos na maioria das vezes altos para a empresa, pois tem que 
ser armazenados e controlados constantemente. Os níveis de estoque da empresa, 
por exemplo, afetam o custo de produção e podem trazer outros problemas, como a 
necessidade de um maior controle, de pessoal e despesas com a sua manutenção.
Assim, a área de compras tem uma função importante de cuidar para que 
os níveis de estoque da empresa estejam sempre equilibrados.
A evolução da função compras nas organizações mostra que é fundamental 
a atenção a ser dada a este setor. Atualmente as empresas se preocupam muito 
com o processo de compras, pois este sendo executado com sucesso pode ser 
motivo de redução de custos para a empresa. Neste sentido cabe aos responsá-
veis por tal processo estarem atentos a preço, prazo, volume e qualidade para se 
beneficiarem da execução eficaz deste processo (DIAS, 2005).
142142 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
2.10. O perfil do profissional de compras
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham 
nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilida-
des interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, 
boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.
Baily et al. (2000) definem o perfil ideal do comprador moderno da seguinte 
forma: 
“Vê a função como geradora potencial de lucro: acredita que deve contri-
buir para os planos a longo prazo como parceiro em igualdade de condi-
ções. Possui MBA; forte base financeira e tecnológica; assume que a área 
de compras é vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contri-
buição criativa para os planos e as políticas corporativas. Aspira assumir 
uma diretoria; ansioso para eliminar as deficiências da administração de 
recursos humanos e proporcionar melhores condições de trabalho. Possui 
metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de melhor planeja-
mento, criatividade e colaboração de outros executivos da empresa.
2.11. Evolução do processo de compras e os benefícios obtidos
O papel de Compras modificou-se muito. Até a década de 70, as áreas de 
compras estavam restritas a um papel operacional dentro das organizações. A 
função básica de compras era: comprar materiais e serviços externos para atender 
as necessidades dos usuários. Porém, com o passar do tempo e o aumento do 
volume de transações, odepartamento de compras limitou-se a processar pedidos 
de compras. Grande número de fornecedores, alto número de atividades que não 
agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um grande nú-
mero de atividades burocráticas, que impediram a existência de um pensamento 
estratégico sobre o negócio da empresa (Riggs & Robbins, 2001).
A partir da década de 80, sob a influência da filosofia japonesa Just in time, 
muitas empresas norte-americanas e brasileiras, começaram a adotar a compra 
em pequenos lotes. A partir da década de 90, a globalização, a reengenharia de 
atividades, o aumento da competição e a pressão para redução de custos, fizeram 
com que a atenção das empresas fosse desviada para a área de Compras. “A 
partir de agora, irá existir um grande benefício das relações entre as empresas e 
seus fornecedores. Esta oportunidade será fonte de vantagem competitiva e não 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 143143
pode mais ser negligenciada” (Drucker apud Baily, 2000). Dentre os benefícios 
que contribuíram para o aumento da importância da área de Compras a partir da 
década de 90, pode-se citar:
a) A reengenharia de processos – A reengenharia de processos fez com que 
as abordagens interfuncionais superassem as antigas visões funcionais dentro 
da organização. Esta abordagem fez com que a área de Compras tivesse foco 
no processo interfuncional e não apenas na função isolada de compras (Baily 
et al. (2000).
b) O fracasso das técnicas tradicionais de reduções de custos – As empresas 
mediante a competição global buscaram meios de reduzir custos de mão de 
obra, processos e materiais. A área de compras tentou reduzir custos através 
de árduas negociações com fornecedores e da adoção de práticas de tercei-
rização. O fracasso das práticas mais usadas de redução de custos geraram 
a necessidade de obtenção de outras formas de extração de valor da área de 
compras (Wright apud Moncza et al.,1998).
c) O fracasso das relações adversárias com fornecedores – O exemplo da rela-
ção de colaboração com fornecedores das indústrias japonesas mostrou-se mais 
adequado para o contexto atual, do que a tradicional abordagem de adversários. 
As áreas de compras começaram a preocupar-se a entregar maior valor para o 
cliente final (Laserte, 1998). Baily et al. (2000) acrescentam que o grande avanço 
da tecnologia fez com que o conceito de compras fosse visto como um processo 
contínuo que visava integrar os fornecedores aos processos da organização. Deste 
modo, seria possível, adquirir vantagens competitivas oriundas de reduções de 
custos, desenvolvimento tecnológico, melhoria da qualidade e redução do tempo 
do ciclo de desenvolvimento dos produtos. Laserte (1998) afirma que apesar da 
constatação da necessidade de transformação, as mudanças ainda são lentas e 
o foco da área de compras ainda reside em processos funcionais.
Conforme Baily (2000), a percepção de que a função compras não é mais 
uma atividade rotineira de administração de “pedidos”, está mais reconhecida. 
Neste novo cenário, a área de Compras passa a ter um papel pró-ativo em con-
traste com o antigo papel reativo que desempenhava. Conforme Riggs & Robbins 
(2001), “É preciso repensar o processo de compras, substituindo o sistema moroso 
e antiquado por um processo gerencial simples que crie valor em cada compra”.
144144 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
É por este motivo cada vez mais as empresas executam uma maior cola-
boração, transparência e profissionalismo na relação com os clientes internos, o 
desenvolvimento de relacionamentos desenvolve ganho para ambas as partes, 
com fornecedores, parcerias de longo-prazo e qualificação dos seus profissionais. 
3. O processo de compras da empresa beta3. O processo de compras da empresa beta
A empresa escolhida para realização desta pesquisa foi a Beta Blindagens, 
uma organização fundada em 2007, inicialmente composta por dois sócios e atu-
almente propriedade exclusiva do sócio mais novo, um empresário bem sucedido 
e acionista de várias empresas de renome em Fortaleza, com tradição de família 
de vários anos, acumulando assim experiência na área industrial.
A empresa Beta localiza-se na região metropolitana de Fortaleza e hoje 
atende a uma demanda muito elevada de blindagem para veículos automotores. É 
possível afirmar que há uma tendência de expansão considerável, primeiro devido 
à elevação do padrão de vida da população e, segundo, devido os altos índices de 
violência atualmente registrados em todo o estado do Ceará.
A empresa Beta tem a missão de proporcionar a máxima segurança aos 
seus clientes através da prestação de serviço de elevado padrão na blindagem 
automotiva, gerando benefício para a sociedade cearense, cuja meta principal é 
disponibilizar proteção e confiança. Desta forma, está cada vez mais presente na 
vida das famílias através de uma ferramenta de segurança, obedecendo padrões 
elevados de valores e conceitos, daí porque lidera de forma absoluta absoluta o 
segmento de blindagem automotiva regional.
A Beta hoje pode ser considerada como a melhor empresa de blindagem 
automotiva, provendo serviços de qualidade superior com segurança, confiabili-
dade e sustentabilidade, no emprego de políticas éticas e transparentes. Assim, 
a administração ocorre de forma transparente e com respeito às leis, seguindo 
rigorosamente as normas e os procedimentos de segurança e meio ambiente.
Em 1987 começava uma nova alternativa de proteção veicular criada pela 
empresa Massari – uma das pioneiras na blindagem automobilística e a mais an-
tiga no Brasil que, em 1950, atuava no segmento de proteção aos veículos de 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 145145
transporte de valores, os chamados carros fortes – uma divisão de blindagem para 
automóveis de passeio o que permitiu à empresa se adaptar à demanda de novos 
modelos e as necessidades e expectativas dos clientes. Atualmente, a frota nacio-
nal de carros blindados vem crescendo ano a ano e segundo o Sistema Nacional 
de Registro do Exército, o total de veículos blindados no país é da ordem de 55.000 
automóveis, dos quais, 74% são do Estado de São Paulo. Segundo a Associação 
do setor, a frota nacional de blindados já ultrapassa 70.000 unidades.
Na empresa em estudo, a gestão de compras foi desenvolvida após forte 
alavancagem na demanda por serviços em que anteriormente não existia um setor 
especifico para aérea de suprimentos.
O processo de compras na empresa Beta ocorre vislumbrando vários fato-
res que podem influenciar diretamente no planejamento de aquisição de suprimen-
tos, tais como preços, qualidade dos produtos, tempo de entrega, distância dos for-
necedores, custos dos fretes, apenas para citar os principais. Considerando que a 
maior parte dos produtos de utilizados nas blindagens de veículos é produzida em 
São Paulo, o sistema de reposição contínua exige muita precisão nas realizações 
dos pedidos, para que o estoque de segurança seja mantido a níveis que impeçam 
a escassez de produtos na linha de produção.
No sistema de planejamento de compras, a empresa adota 03 modalidades 
distintas, da seguinte forma: nas provisões para 30 dias, as compras são realiza-
das por lotes, levando em consideração o número de contratos fechados com en-
trega para o mesmo mês em destaque, sendo que os produtos vêm de outra praça, 
diminuindo assim o risco com atraso nas entregas pelos fornecedores. Pedidos 
quinzenais são compras de grande valor financeiro, sendo que os fornecedores 
ficam localizados em Fortaleza, com garantia de reposição de estoque constante. 
Esta modalidade de compra proporciona uma vantagem quanto aos pagamentos 
das faturas, pois além de permitir a extensão dos prazos de pagamentos, 
possibilita melhor aproveitamento do espaço de armazenamento, em função da 
utilização do estoque do fornecedor. A terceira modalidade de compra utilizada 
nesta empresa em estudo é a de aquisição semanal em que os fornecedores em 
destaque têm estoque constante da mercadoria e rápido atendimento de entrega,nesse caso são produtos de pequeno valor financeiro e uso geral dentro da empre-
sa, essa técnica ajuda a diminuir custos desnecessários com estoque.
146146 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
O fechamento de pedidos leva em conta não só o melhor preço mas funda-
mentalmente a qualidade das mercadorias ofertadas, o que permite agregar valor 
ao produto final, que é direcionado a um publico de alto poder aquisitivo e de senso 
crítico apurado, e por isso deixando a negociação de preço para um segundo plano.
Considerando a necessidade de uma gestão muito eficiente nas compras, o 
uso da logística como ferramenta de minimização de custos se torna imprescindí-
vel na empresa Beta, cuja operação de suprimento foi escolhida para a execução 
desta pesquisa. Desta forma, foi realizada uma entrevista com um roteiro previa-
mente estabelecido, para a obtenção de elementos indispensáveis para a realiza-
ção da presente pesquisa. O funcionário que participou da entrevista foi o gestor de 
produção da empresa Beta, que manifestou sua posição quanto à necessidade de 
criar um setor de compras utilizando o mais elevado padrão de sistema logístico.
Na entrevista, o gestor apresentou o seguinte posicionamento:
“Diante ao crescimento da empresa, e aos altos índices de violência no 
país, que vem a influenciar diretamente com a demanda do mercado de 
segurança é necessário cada vez mais garantias, quanto à capacidade de 
controlar os estoques e executar o processo de compras de forma padro-
nizada atendendo a requisições na hora certa e quantidades corretas sem 
falar em preço e qualidade, sendo assim necessária a criação de um setor 
de compras trabalhando junto à logística objetivando criar um sistema que 
possa atender as demandas e expectativas da organização.” 
Conforme a resposta do gestor da empresa, percebe-se o interesse da em-
presa em atender as exigências do mercado e o pronto atendimento ao seu cliente 
externo e interno . Segundo Ballou (1993), estabelece uma definição mais genera-
lista, para o que chama de “manifesto ou missão da logística”: A logística empre-
sarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam 
o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de 
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos 
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos 
clientes a um custo razoável.
Depois se perguntou quanto tempo a empresa levou para se adaptar a nova 
realidade. Obteve-se a seguinte declaração: “A empresa levou em torno de 12 me-
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 147147
ses para implantar esse novo sistema de logística integrada ao setor de compras” 
(Entrevistado).
De acordo com a resposta, a empresa teve um processo em um tempo 
razoável já que a mesma no mesmo período estava passando por uma opera-
ção de crescimento produtivo e físico com a mudança para um prédio novo com 
capacidade física de 4000 m², um aumento significativo baseando pelo tamanho 
do prédio antigo que ficava em torno de 1500 m². De acordo com Marini (2003), é 
premente a troca de informações, a gestão das atividades e tecnologias avançadas 
de logística, o desenvolvimento de novos projetos que incentivem a existência de 
confiança e cooperação direta entre parceiros.
A terceira pergunta foi sobre quais as dificuldades encontradas para implan-
tação do setor de compras agregado à logística. Resposta do gestor:
“A maior dificuldade é implantar uma nova cultura, já que todas as compras par-
tiam do gestor administrativo e não de um profissional de compras (Entrevistado).”
Conforme resposta do entrevistado, ainda hoje é difícil as pessoas se 
adequarem a mudanças. Segundo Chiavenato (2002), a cultura organizacional 
repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradicionais e hábitos, dentro 
de uma forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos 
de cada organização.
Em seguida, questionou-se como a empresa superou (ou está superando) 
essas dificuldades. Veja a explicação do gestor:
“Através de muito esforço e suporte da gestão de produção, relatórios 
constantes e verificações periódicas dos indicadores de custos junto ao fi-
nanceiro. Com o amadurecimento e incorporação do setor na empresa e de 
todos os seus benefícios, ficando assim cada dia mais fácil o atendimento 
ao nosso cliente interno.” 
Destarte, a organização terá um investimento contínuo em ferramentas e 
capacitação dos seus colaboradores, o que proporcionará a esta um potencial para 
alcançar os objetivos que a empresa almeja. Christopher (1997) declara a maior 
implicação dos desafios para uma organização ágil seja talvez a prioridade que 
148148 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
deve ser dada à integração, não somente a integração interna da organização, 
mas também com seus fornecedores, distribuidores e clientes finais, que é busca-
da pelo conceito de gestão de cadeia de suprimentos GCS.
4. Metodologia4. Metodologia
Para realização da presente pesquisa foi adotado uma revisão, acerca dos 
assuntos logísticos e de suprimentos. A pesquisa foi realizada por meio de roteiro 
de entrevista.
A pesquisa tem natureza exploratória e descritiva. Exploratória, pois tem 
“como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema” (GIL, 1991, p. 
45). Descritiva, visto que adota “como objetivo primordial a descrição das caracte-
rísticas de determinada população ou fenômeno” (GIL, 1991, p. 46). Além disso, 
esta descreve quais as dificuldades encontradas na logística de compras de uma 
empresa de blindagem em Fortaleza.
A técnica utilizada para a execução deste trabalho foi o estudo de caso, 
para tanto, utilizou-se as diretrizes de Estudo de Caso conforme Yin (2005), “es-
tudo de caso é uma investigação empírica, um método que abrange tudo plane-
jamento, técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos”. Gil (2004, p. 54) o 
define como “estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo 
seu amplo e detalhado conhecimento”.
O instrumento de coleta de dados utilizado foi um roteiro de entrevista. Para 
Yin (2010), a entrevista é uma das fontes de informação mais importante para o 
estudo de caso. Essa técnica é utilizada sempre que os dados não são encontra-
dos em registros e fontes documentais, podendo ser facilmente obtidos por meio 
de contatos pessoais (CERVO; BERVIAN, 1996).
A principal vantagem da entrevista aberta e também da semi-estruturada é 
que essas duas técnicas quase sempre produzem uma melhor amostra da popu-
lação de interesse. Ao contrário dos questionários enviados por correio que têm 
índice de devolução muito baixo, a entrevista tem um índice de respostas bem 
mais abrangente, uma vez que é mais comum as pessoas aceitarem falar sobre 
determinados assuntos (SELLTIZ et al, 1987).
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 149149
Conforme Bardin (1977, p. 42), as questões abertas representam:
“[…] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, 
por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das 
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência 
de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis 
inferidas) destas mensagens.”
Deste modo, pode-se verificar que os fragmentos das entrevistas foram ve-
rificados de acordo com a metodologia e análise de conteúdo, visto que foram veri-
ficados os conteúdos das mensagens, os quais permitiram conhecer as condições 
do setor de compras e a preocupação da empresa com sua logística.
5. Análise dos resultados5. Análise dos resultados
A empresa Beta é uma empresa nova, mas com grande potencial e imensas 
oportunidades, pois possui um produto diferenciado e de alto valor agregado, por 
se tratar de um item de segurança que oferece proteção e segurança aos seus 
clientes. Além desses aspectos, a empresa pratica um preço justo, daí porque tem 
alcançado um crescimento extraordinário, registrando um percentual de 300% no 
último ano.
Em virtude a essa ótica, foi utilizada a analiseSWOT para analisar os pon-
tos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do setor de compras da em-
presa Beta.
Pontos fortes:
• Parcerias com transportadoras e diferenciação nas entregas: contrato 
fechado com transportadoras que tenham comprometimento e planejamento 
diferenciado, realizando operações logísticas que atendam as particularidades 
de cada fornecedor com foco em aperfeiçoar todo processo de coleta e entrega.
• Grande espaço de armazenagem e recebimento de cargas: estrutura física 
adequada para agilizar todo processo de carga e descarga, contando com 
espaço e local adequado para recebimento de vários veículos de diferentes 
portes, contanto co m espaço suficiente para armazenagem, disposição e 
organização de material.
150150 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
• Localização: local em que a empresa Beta está situada fica no corredor de 
entrada e saída da cidade de Fortaleza e próximo as transportadoras que tem 
parceria com a mesma, facilitando o acesso dos veículos de carga e descarga, 
ganhando em rapidez nas entregas e coletas dentro da empresa.
• Credibilidade	financeira: por se tratar de uma empresa de propriedade de um 
empresário com renome em Fortaleza, cujo nome passa solidez e confiança 
ao seu investidor demonstrando que será capaz de realizar os projetos que se 
propõe sejam eles de expansão, parcerias ou estruturações.
• Integração dos setores: setor de logística e suprimentos unificado para concen-
trar toda a informação sobre pedidos de compras em um único local no intuito 
de facilitar o planejamento e acompanhamento da logística da empresa.
• Qualidade nos processos e procedimentos: planejamento e execução, 
com acompanhamento de cada fase do ato de compra de suprimetnos, em 
busca da excelência nos processos e procedimentos usando como ferramenta 
principal a logística para redução de custos.
Pontos fracos:
• Matéria prima principal localizada em praças distantes da fábrica: devido 
todo desenvolvimento relacionado à blindagem automotiva partir de São Paulo, 
fica focalizado na cidade todos os fornecedores de matéria prima dificultando 
assim à logística
• Poucos fornecedores: apesar do grande crescimento da procura por blindagem 
automotiva, ainda são poucos fornecedores de matéria prima.
• Matéria prima escassa: em virtude do grande crescimento da violência no Brasil, 
a procura por blindagens em carros de passeio está maior do que a oferta de 
material para produção dos mesmos.
• Demora	na	liberação	das	cargas	pelos	órgãos	fiscalizadores: fiscalização 
no Estado do Ceára é muito lenta e demora muito na liberação das cargas que 
entram no Estado.
Oportunidades:
• Novos produtos ou serviços inovadores: a entrada de novos produtos balís-
ticos pode acarretar em uma maior oferta de matéria prima para produção de 
carrocerias blindadas ou serviços que venham a inovar diminuindo tempo de 
transporte e de produção da mercadoria junto aos fornecedores.
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 151151
• Novas tecnologias: as novas tecnologias como sistemas integrados junto aos 
órgãos fiscalizadores da Sefaz pode diminuir o tempo que a mercadoria fica 
parada nos postos fiscais, já que o objetivo do Governo é fazer toda a operação 
de cobrança de impostos enquanto a mercadoria ainda viaja.
• Pré-contratos com as fabricas: algumas fábricas estão firmando pré-contratos, 
com seus clientes, onde é estipulada uma quantidade mínima de compra por mês, 
e independente dos pedidos aquela quantidade já fica disponível para o cliente.
• Novos fornecedores: a entrada de novos fornecedores de matéria prima cria 
uma expectativa de garantia no fornecimento de suprimentos e queda de preço 
motivado pela concorrência.
• Vinda de fábricas para o nordeste: mediante ao grande numero de blindagens 
no nordeste alguns fornecedores de matéria prima do sul do país estão estudando 
a possibilidade de construção de fábricas de material balístico no nordeste. 
Ameaças:
• Mudança na tributação: aumento de impostos relacionados a suprimentos 
balísticos.
• Falta de matéria prima: existem poucos fornecedores de matéria prima para 
produção de carrocerias blindadas de veículos automotivos.
• Manifestações sócio/políticas: manifestações ocorridas em São Paulo 
fecham principais corredores de acesso às transportadoras atrasando envio 
de cargas.
• Aumento exagerado da procura: procura por material balístico está maior do 
que a oferta.
Através desses dados, é possível ter uma maior noção dos pontos fracos 
e fortes da logística de compras da empresa Beta, do cenário em que a empresa 
está inserida, além de servir como auxílio para que profissional do setor de com-
pras e a Direção da empresa fiquem atentos ao movimento do mercado.
Nesta fase, a empresa incorpora o conhecimento obtido com a busca de 
informação, a avaliação dos pontos críticos da sua logística, e elabora seu planeja-
mento de compras. Uma decisão final é tomada para satisfazer uma necessidade, 
e essa decisão inclui a seleção do tipo de modal de transporte, quantidade de 
compra e parcerias com os fornecedores.
152152 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
6. Conclusão6. Conclusão
Concluído o presente estudo, pode-se compreender a importância do pro-
cesso de compras dentro de uma empresa com atividade muito específica, como é 
o caso da Beta, que executa a blindagem de veículos automotores.
O processo de blindagem de um automóvel é um processo caro e trabalho-
so, que exige um cuidado muito grande na escolha da empresa que irá efetuar a 
transformação do veículo, tendo em vista que a qualidade do produto aplicado é 
fundamental para a segurança contra possíveis atentados de trânsito.
A empresa em estudo é a líder do setor no Ceará e atualmente tem expan-
dido sua atuação em toda região Nordeste, o que tem dificultado o cumprimento 
de alguns prazos de entrega, face ao elevado número de pedidos. Embora tenha 
assumido recentemente outra planta industrial, o aumento crescente da demanda 
tem superado todas as expectativas. 
Esse movimento crescente interfere seriamente no processo de compras, 
considerando que os principais fornecedores estão localizados no estado de São 
Paulo . Essa longa distância exige a aplicação de diferentes estratégias na enco-
menda de matérias primas, principalmente porque a empresa adota uma política 
de baixo estoque.
Mesmo assim é possível a adoção do processo de Milk Run, uma técnica de 
reposição programada, tanto para os materiais de longa distância quanto daqueles 
produzidos por empresas regionais do Ceará. Esse tem sido um desafio perma-
nente para a equipe de suprimentos, que adota sistema de logística diferenciado 
para cada tipo de situação.
Quanto à importância da logística no setor de compras da empresa Beta, 
foi constatada a relevância na redução de custos já que a empresa usa como ins-
trumento de diferencial competitivo o planejamento estratégico de suas compras, 
agregado a logística em um único setor da organização
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 153153
Foram analisadas as características do processo de compra da empresa 
Beta, no sistema de planejamento de compras, a empresa adota 03 modalidades 
distintas, provisões para 30 dias, as compras são realizadas por lotes, levando em 
consideração o número de contratos fechados com entrega para o mesmo mês em 
destaque, Pedidos quinzenais, os fornecedores ficam localizados em Fortaleza, 
com garantia de reposição de estoque constante, a terceira modalidade é a aquisi-
ção semanal em que são produtos de pequeno valor financeiro e uso geral dentro 
da empresa.
Verificaram-se as principais dificuldades de logística do setor de compras 
da empresa Beta, que seriam a distância e a quantidade reduzida de fornecedores, 
que ficam localizados no sul do país, matéria prima escassa e a demora na libera-
ção das cargas pelos órgãos fiscalizadores.
Constataram-se os benefícios obtidos no processo de compra adotado pela 
empresa Beta, que é a redução de custos desnecessários com estoque.
Apesar de todos esses desafios, pode-seperceber no presente estudo, que 
se restringe ao setor de compras e logística da empresa Beta, a adoção de critérios 
de logística de suprimentos atuais, porém com a necessidade de aprimorar alguns 
detalhes, especialmente na identificação de maior número de fornecedores para 
garantia da produção. 
Por fim, a presente pesquisa representa um caso atípico de atividade em-
presarial, com raríssimos temas escritos tanto no meio acadêmico como literário. 
Contudo, no que diz respeito às técnicas da logística de suprimentos, apresenta 
um modelo comum a muitas empresas que realizam serviços especiais.
Como sugestão para trabalhos futuros, considera-se importante quantificar 
os níveis de estoques intermediários em relação à velocidade dos processos lo-
gísticos. Esse estudo, se realizado com auxílio de métodos de simulação infor-
matizada, permitirá a discriminação do nível de estoque ideal para cada tipo de 
processo de compra, auxiliando, portanto, na escolha da operação logística que 
melhor atenda às necessidades da empresa Beta.
154154 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
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