Estágio IV - com 1ª correção

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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Eduardo andré busse
joão paulo busse
ROBERT WILLIAM SILVA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO,OPERAÇÕES E SEUS FUNDAMENTOS NA EMPRESA KRIEGER METALÚRGICA LTDA
BLUMENAU
2016
EDUARDO ANDRÉ BUSSE
JOÃO PAULO BUSSE ALUNO
ROBERT WILLIAM SILVA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO,OPERAÇÕES E SEUS FUNDAMENTOS NA EMPRESA KRIEGER METALÚRGICA LTDA
Relatório do Estágio Supervisionado do 8º Semestre, sobre Marketing, apresentado para Avaliação da disciplina de Estágio IV do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau. 
Prof. Orientador: Luciano Castro de Carvalho 
Coordenador de Estágio: Ciel Antunes de Oliveira Filho
BLUMENAU
2016
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Vista aérea da Unidade I...............................................................................6
Figura 2 – Organograma da organização........................................................................7
*incluir lista de figuras somente a partir da 3ª utilizada no texto
SUMÁRIO
31 introdução
2 caracterização da organização e seu ambiente
5
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3
3.1
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
3
3.2
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
3
3.3
FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO
3
3.4
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
3
3.5
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
3
3.6
PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS
3
4 diagnóstico EMPRESARIAL
4
4.1
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
4
4.2
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
4
4.3
FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO
4
4.4
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
4
4.5
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
4
4.6
PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS
4
5 ANÁLISE CRÍTICA
5
5.1
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
5
5.2
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
5
5.3
FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO
5
5.4
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
5
5.5
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
5
5.6
PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS
5
6 PROPOSTAS DE AÇÃO
6
considerações finais
7
REFERÊNCIAS
8
Apêndices
Erro! Indicador não definido.
anexos
Erro! Indicador não definido.
1 introdução
Na sociedade contemporânea, as mudanças tecnológicas que vem ocorrendo desde a revolução industrial tem grande influência nos processos empresariais, modificando constantemente a administração da produção e operações. Analisar o mercado, entender seus fornecedores e clientes se tornou fundamental para as organizações, seja um negócio consolidado ou iniciante, voltada para o mercado interno ou externo, com ou sem fins lucrativos. (PEINADO e GRAEML, 2007).
Toda organização produz algo que será destinado aos seus clientes, sendo assim, todas as demais atividades da empresa estão ligadas de alguma forma com a administração da produção. Com um melhor planejamento das operações e da produção, a empresa consegue aperfeiçoar os processos empresariais, reduzir os custos e atingir os objetivos organizacionais. (PEINADO e GRAEML, 2007). 
“A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou usa na pratica de esportes chega a você graças ao gerente de produção que organizaram sua produção.” (SLACK, 2006, p. 4).
Conforme verificado acima, a administração da produção está ligada com todas as atividades da empresa, por isso, não há como analisar um setor isoladamente. O estágio irá enfatizar o setor de produção/operações e posteriormente o setor de qualidade, visto que a empresa possui diversas parcerias internacionais e precisa cumprir as normas padrão e demais regras.
A Krieger Metalúrgica Ltda., empresa fundada em 1946, na cidade de Blumenau, como uma funilaria, que voltava sua fabricação e comercialização para panelas, regadores, calhas para águas pluviais e outros artefatos metálicos, atualmente atua no ramo metalomecânico e ambiental, seus principais produtos são estruturas metálicas especiais, unidades de tratamento de ar, unidades de ventilação natural, dutos industriais e tratamento de esgoto/efluentes. (KRIEGER, 2016).
 A Krieger é uma empresa do ramo metal mecânico, um setor que é muito participativo no setor secundário da economia brasileira, representando 35,2% do PIB industrial e que gera cerca de 2,27 milhões de trabalhadores formais no Brasil. A maioria das empresas deste ramo se localiza no Sul ou no Sudeste do país, ademais, as empresas deste segmento exportaram cerca de 51,8 bilhões de US$ no ano de 2011, seus principais mercados fora do Brasil são Argentina, Estados Unidos e Chile. (FIERGS, 2011).
O ramo metal mecânico é bem diversificado, com muitas empresas competindo entre si, com clientes e grandes mercados em potencial, sendo difícil realizar um planejamento, visto que em alguns meses a empresa pode estar em sua capacidade máxima e em outros com a produção totalmente parada, por isto, identificar um processo ideal de produção coerente com a previsão de demanda é fundamental para reduzir os custos e ter confiabilidade nas vendas, entregando no prazo determinado. (FIERGS, 2011).
A administração da produção e operações tem participação fundamental na estratégia organizacional. Martins e Laugeni (2005) afirmam que as atividades realizadas pelos diversos setores da empresa têm como meta alcançar seus objetivos de curto, médio e longo prazo e na maioria dos casos, estas atividades tem uma relação entre si muito complexa, pois nem sempre a transformação da matéria prima no produto final irá agregar valor ao produto. O objetivo da administração da produção e operações é a gestão eficaz das atividades da empresa para alcançar os objetivos da mesma.
O objetivo principal deste estágio é analisar a administração da produção e operações executada na empresa, a fim de buscar maior conhecimento na área. E para responder o tal objetivo, foram identificados os seguintes objetivos específicos:
· Identificar como funciona a administração da produção e operações na empresa.
· Mapear as possíveis falhas no sistema de produção
· Buscar alternativas na literatura pertinente para solucionar as possíveis falhas. 
· Propor ações de melhorias no tema abordado, caso necessário.
2 caracterização da organização e seu ambiente
A Krieger Metalúrgica Indústria e Com Ltda iniciou suas atividades em 1946, em Blumenau, SC, sob a denominação de Funilaria Krieger, voltada para a fabricação e comercialização de panelas, regadores, e outros artefatos de metal. (KRIEGER, 2016).
A empresa foi fundada pelo imigrante alemão Adam Krieger e de sua esposa Gertrud Herta Krieger. A Funilaria Krieger cumpriu sua caminhada até o ano de 1967, quando houve um redirecionamento da linha de produtos. A empresa passou então, a fabricar e comercializar calhas para águas pluviais, coifas, exaustores e demais produtos afins, assim mantendo-se até o ano de 1980, quando assumiu a atual denominação. (KRIEGER, 2016).
A grande expansão da indústria têxtil no Vale do Itajaí levou-a a diversificar sua linha de produtos, passando a fabricar tanques, perfis metálicos e dutos que processam e conduzem o ar para as mais diversas finalidades, especializando-se ainda na fabricação e montagem de estruturas metálicas de médio e grande porte para todo o território nacional. (KRIEGER, 2016).
Com o ingresso das montadoras da indústria automobilística no Brasil, que ocorreu de forma mais acentuada nos anos 90 e inicios dos anos 2000, a Krieger passou a ser requisitada para participar da fabricação da linha de pintura automotiva das mais diversas indústrias voltadas para este ramo da economia que se instalavam no país. (KRIEGER, 2016).
Além de atuar na indústria têxtil e automobilística, tem presença de destaque, também na indústria química, celulose, farmacêutica, fumageira e outros segmentos. (KRIEGER, 2016).
Em 2001 adquiriu as instalações do parque fabril da Hoh Maquinas, o que, juntamente com os investimentos em tecnologia e na capacitação de sua mão de obra, está oportunizando o desenvolvimentode novos produtos e equipamentos, a exemplo dos Dutos T.D.C., com desbobinador para o uso simultâneo de 10 bobinas de diversos tipos de material e espessura, posicionando-se assim, como a única empresa na América Latina a dispor de recursos industriais para a fabricação deste tipo de equipamento, além, da capacitação para fabricar a linha de dutos denominada Giro Tubo ou Spiro Duto. (KRIEGER, 2016).
A partir do ano de 2008, passou ainda a atuar na área de tratamento de efluentes através de fornecimento de aerotores aeróbicos, sob licença da empresa Stählermatic, detentora da tecnologia. (KRIEGER, 2016).
Participou de importantes obras no Vale do Itajaí, bem como no santuário da Madre Paulina, localizado em Nova Trento/SC. (KRIEGER, 2016).
Hoje a empresa conta com aproximadamente 200 funcionários, divididos entre a sede e a filial da empresa. Os principais clientes da Krieger Metalúrgica, atualmente, são os da indústria automobilística e o próprio estado, em virtude do sistema de tratamento de efluentes. (KRIEGER, 2016). 
Segue Missão e Visão da empresa Krieger Metalúrgica Ltda. 
Missão: Transformar materiais metálicos, gerando soluções de qualidade, com tecnologias que satisfaçam as expectativas do cliente, valorizando os acionistas, colaboradores e fornecedores. (KRIEGER, 2016).
Visão: Ser uma empresa de padrão internacional no ramo metal mecânico, com diferencial de excelência em seus produtos e investimentos em tecnologia, para um desenvolvimento sustentável. (KRIEGER, 2016).
Figura 1: Foto aérea da Unidade I
Fonte: site da empresa (2016).
A empresa foi escolhida para este relatório de estágio, pois apesar de ser uma indústria de médio porte e possuir parcerias internacionais, não possui nenhum produto padrão, tendo dificuldades em planejar a demanda. Desta forma, torna-se interessante e útil identificar o processo de produção e operações atual e pontuar melhorias caso seja necessário.
Figura 2: Organograma funcional da Krieger Metalúrgica Ltda.
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Podemos dizer que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo, se entrelaçam, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administração da Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades. 
Slack (1999, p. 25) simplifica o conceito de administração da produção dizendo que se “trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”
3.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.
Para uma definição mais rigorosa, podemos dizer que a “Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços). ”
Se quiséssemos ser muito rigorosos com o que representa esse campo de trabalho, o que se faz hoje, nas modernas organizações, com a coleta de alimentos do homem pré-histórico, passando pela caça, pela agricultura, pastoreio, etc., até a formação das primeiras cidades há cerca de 6.000 anos. E assim por adiante. Os percursores das primeiras máquinas usadas em escala quase industrial seriam encontrados na Idade Média, com a sua própria Revolução Industrial, quase nunca comentada, que prossegue até pelo menos o século XIV.
As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos EUA.
A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas.
Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, quando a nação americana se firmou definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americanas eram virtualmente definitivas.
A administração da produção pode também ser vista como a parte de qualquer responsabilidade de função ou gerência que envolva produção de produtos e serviços internos da organização, em contraste com as decisões estritamente técnicas que eles podem tomar dentro de suas funções. (SLACK 2002)
O tema administração da produção compreende uma vasta gama de assuntos, que não devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu significado conjunto. As atividades de administração da produção acontecem a todo o instante, em número e frequência muito maiores do que possam parecer. O cotidiano atual nos mantém imersos, de tal forma, nas atividades de produção que julgamos ser necessário emergir deste contexto para visualizar e compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder administrá-las com maior propriedade.
Segundo Slack (2002) A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo desde o que se veste, come, usa, lê chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Até os livros utilizados nesse relatório também foram produzidos.
Um modelo de transformação é composto por input, processo de transformação e output. Os inputs são os recursos de entrada geralmente classificados recursos a serem transformados e recursos de transformação. Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores. Os recursos de transformação são compostos por instalações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações).
Modelo de transformação, o processo de transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. Um exemplo é a fábrica de automóveis, que produz bens físicos, contém corte e conformação de metais e processos de montagem. Esta fábrica, transforma aço, plástico, tecido, pneus e outros materiais em veículos que são entregues ao consumidor final. Os funcionários de um hospital e a tecnologia transformam os próprios consumidores. Os pacientes são parte do input e do output de produção, estes são “processados”.
Pode-se definir a produção em três termos: função produção, gerentes de produção e administração da produção. A função produção se encarrega de reunir os recursos para a produção de bens e serviços. Os gerentes de produção se encarregam de controlar os recursos envolvidos pela função produção. Administração da produção é a ferramenta do gerente de produção para gerir a função produção de maneira eficiente.
O gerente de produção pode assumir duas posições em uma empresa: linha de frente ou retaguarda. Os gerentes linha de frente possuem um contato maior com os consumidores por isso atuam no processamento do consumidor. Os gerentes na retaguarda possuem um baixo contato com o consumidor por isso atuam no processamento de materiais e informações.
A administração da produção é fundamental ao gerente de produção no desenvolvimento dos processos de transformação, Slack (1999) divide-a em duas responsabilidades principais: responsabilidade indireta e responsabilidade direta.
Para Slack (1999) temos as seguintes as responsabilidades indiretas:
a) Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restriçõesfornecidas pela capacidade instalada de produção;
b) Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;
c) Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores “serviços” aos demais departamentos da empresa. (SLACK, 1999, p. 49)
Segundo Slack (1999) as responsabilidades diretas são:
a) Entender os objetivos estratégicos da produção;
b) Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
c) Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
d) Planejar e controlar a produção;
e) Melhorar o desempenho da produção. (SLACK, 1999, p. 49-50)
Ao final do processo de transformação dos inputs são criados os bens ou serviços (output). Esses produtos serão comercializados pela empresa para garantir sua sustentabilidade e crescimento.
Tudo que foi discutido até o momento serve para tornar a produção altamente eficiente e eficaz. A preocupação com a eficácia da produção fica a cargo da estratégia de produção. Para “fazer as coisas certas” Slack (1999) destaca dois conjuntos de decisões fundamentais. O primeiro envolve a definição precisa do papel da produção na empresa e sua função para atingir os objetivos organizacionais. O segundo toma parte na tradução desse papel em objetivos de desempenho para o sistema de produção. Slack (1999, p. 50) considera cinco objetivos de desempenho a serem seguidos pelo sistema de produção: “[...] a qualidade dos bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que é produzido e o custo de produção”.
Concluindo o ciclo de produção, é necessário ressaltar a importância do planejamento e controle e ainda da constante melhoria dos processos produtivos, assim como a constante revisão e melhoria das estratégias de produção.
3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
Planejamento e controle é a conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. É o conjunto de atividades diárias que garante que a operação ocorra de uma forma contínua. (SLACK, 2002)
De acordo com Slack, (2002) “Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda”
O planejamento e o controle da produção são muito importantes para que os objetivos de uma organização sejam alcançados, nos prazos e com qualidade de seus produtos. Estas ações garantem que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequado, garantindo uma produção eficaz. Assim teremos um alto índice de produtividade e qualidade, menor índice de falhas e erros, consequentemente, menor custo de produção, e maior lucratividade
Planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um plano não garante que um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. [ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. Nigel Slack, Stuart Chambers , Robert Johnston. Pg.283]
O Planejamento pode ser feito a longo, médio e curto prazo. Os aspectos de planejamento variam conforme a importância e a proximidade da data do evento. Os principais pontos abordados de acordo com a forma de planejamento são, no planejamento de curto prazo usa previsões de demanda totalmente desagregada ou real; faz intervenções nos recursos para corrigir desvios dos planos, leva em consideração os objetivos operacionais e os custos de suas operações. O planejamento de médio prazo, usa previsões de demanda desagregada, determina recursos e contingencia e tem objetivos tantos em termos financeiros como operacionais, já o de longo prazo usa previsões de demanda agregada, determina recurso de forma agregada e os objetivos estabelecidos são em grande parte em termos financeiros
A Capacidade é outro indicador ao qual precisamos estar atentos, pois pode ser tornar um grande problema ou ser a solução, no caso de não ser ou ser bem avaliado e implementado respectivamente. Além desse aspecto, a Capacidade afeta diretamente:
Nas Operações: Pois, para o atendimento da Demanda existente ou futura, temos que ter a estratégia correta e levantamento preciso da Capacidade.
Nas Finanças: Pois não só afeta numa relação direta os resultados financeiros da empresa no seu faturamento, como também para se atender uma possível necessidade de ampliação da Capacidade, um novo investimento.
Na Contabilidade Diretamente ligado ao item Finanças, pois é nesse departamento ou setor onde se traduz em números exatos a saúde financeira da empresa.
Nas Compras: Pois sempre existirá a dúvida entre Produzir ou Comprar.
No Marketing: Pois campanhas de marketing relacionadas com venda de um determinado produto ou serviço podem causar problemas relacionados com a Capacidade ou não atender a essas novas demandas causadas por estas campanhas.
Nos Recursos Humanos: Que além de orientar as contratações caso sejam necessárias, também será responsável por treinamentos, reciclagem, principalmente se for necessário algum tipo de ampliação.
Toda empresa deve realizar o seu Planejamento de Capacidade, que deve estar de acordo com a sua Missão e posicionamento no mercado, e refazê-lo toda vez que pretender alterar a sua atuação, seja em uma ampliação nos negócios, numa alteração do escopo principal, ou mudança de localização, enfim, qualquer alteração no planejamento anterior.
3.3 FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO
3.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. (SLACK, 2002).
Para definir qualidade segundo o pensamento de Slack (2002), Há diversas maneiras. Entre essas estão a abordagem transcendente, que vê a qualidade como "excelência inata"; a abordagem baseada na manufatura, que vê a qualidade como "livre de erros"; a abordagem baseada no usuário, que vê a qualidade como "adequada a seu propósito"; a abordagem baseada no produto que vê a qualidade como "um conjunto mensurá​vel de características"; e a abordagem baseada no valor, que vê a qualidade como um equilíbrio entre "custo e qualidade"
O processo de controle de qualidade é uma preocupação fundamental e chave de muitas empresas atualmente. Há uma crescente consciência de que bens e serviços de qualidade alta podem proporcionar para a organização, uma grande vantagem competitiva. Tendo a preocupação com a boa qualidade, é possível reduz os custos de retrabalho, refugo e devoluções e ainda gerar consumidores satisfeitos. A qualidade se tornou uma obrigação, não é possível mais em um mercado de extrema competitividade, uma empresa ter 90% de qualidade e 10% razoável, a busca pela qualidade total é imprescindível.
Para Garvin (1992) É possível identificar cinco abordagens principais sobre a definição de qualidade:
a) Transcendente
b) Baseada no produto
c) Baseada no usuário
d) Baseada na produção
e) Baseada no valor
Enquanto as definições na perspectiva da produção consideram a qualidade como conformidade com as especificações, as baseadas no usuário estão calcadas nas preferências do consumidor (GARVIN, 1992)
Segundo Garvin (1992) ainda identifica oito categorias da qualidade. A seguir, temos as definições:
a) Desempenho: refere-se as características operacionais do produto;
b) Características: são os adicionais, características secundárias que suplementam o produto básico;
c) Confiabilidade: se trata da probabilidade de algum defeito, ou o mau funcionamento do produto num determinado período;
d) Conformidade: reflete o quão padronizado o produto está de acordo com as características pré-estabelecidas;
e) Durabilidade: é uma forma de mensurar a vida útil de um produto, até não poder mais cumprir sua missão;
f) Atendimento: facilidade no reparo e assistência prestado ao produto;
g) Estética: é a questão do acabamento e detalhes sobre a aparência do produto;
h) Qualidade percebida: O “status” do produto,o quão bem ele é comentado por seus clientes, sobre a sua reputação e imagem.
Podemos ainda definir e classificar estas oito categorias em grupos maiores, sendo cada categoria estanque e distinta, em muitos casos elas estão inter-relacionadas. Mas concentram-se implicitamente em dimensões diferentes de qualidade, baseada em (GARVIN, 1992):
a) No Produto: concentram-se no desempenho, nas características e durabilidade;
b) No Usuário: concentram-se na parte estética e na qualidade percebida;
c) Na Produção: concentram-se na conformidade e na confiabilidade.
Para Slack (2002) na visão da operação, o uso da palavra conformidade indica que há necessidade de atender a uma especificação clara (abordagem da manufatura); garantir que um produto ou serviço está conforme as especificações é uma tarefa-chave de produção.
E na visão do consumidor, a qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor porque, para o consumidor, a qualidade de um produto ou serviço em particular é aquilo que ele percebe como qualidade.
Para criar uma visão conciliada destas duas, a da qualidade da operação que se preocupa em atingir as expectativas dos consumidores. A visão do consumidor é o que ele percebe ser o produto ou serviço. Em uma visão unificada, qualidade pode ser definida como o grau de adequação entre as expectativas dos consumidores e a percepção deles do produto ou serviço. O uso dessa ideia permite-nos olhar a visão de qualidade do consumidor (e, portanto, de satisfação) com o produto ou serviço como o resultado da comparação de suas expectativas sobre o produto ou serviço com suas percepções de seu desempenho.
O planejamento e controle de qualidade pode ser dividido em seis passos.
O primeiro passo é definir as características de qualidade do produto ou serviço. No segundo passo, definir como medir cada característica de qualidade. O terceiro é estabelecer padrões de qualidade para cada característica de qualidade. O passo quatro é controlar qualidade em relação a esses padrões. O quinto passo é encontrar e corrigir causas de má qualidade e o sexto e último é continuar a fazer melhoramentos sempre. (SLACK 2002)
Passo 1 - Muito do que define a "qualidade" de um produto ou serviço terá sido especificado no projeto. No entanto, nem todos os detalhes de projeto de um produto ou serviço são úteis no controle da qualidade de sua produção. Por exemplo, o projeto de um televisor pode especificar que seu gabinete externo seja feito de um material em particular. Cada televisor não é, todavia, checado para ter certeza de que o gabinete é de fato feito daquele material.
Passo 2 - Essas características devem ser definidas de tal forma que possam ser medidas e então controladas. Isso envolve tomar uma característica de qualidade geral como a "aparência" de um carro e desdobrá-la o máximo possível em seus elementos constituintes. Por exemplo, "aparência" como tal é difícil de medir, mas "precisão de cores", "acabamento de superfície", "número de arranhões visíveis" são todos capazes de serem descritos de maneira mais objetiva. Eles podem mesmo ser quantificados.
Passo 3 - Quando os gerentes de produção já identificaram como as características de qualidade podem ser medidas, precisam de um padrão de qualidade contra o qual elas possam ser checadas, de outro modo não saberiam se elas indicam bom ou mau desempenho. O padrão de qualidade é o nível de qualidade que define a fronteira entre o aceitável e o inaceitável. Tais padrões podem bem ser limitados por fatores operacionais, como o estado da tecnologia na fábrica e os limites de custos de fazer o produto. Ao mesmo tempo, todavia, eles precisam ser adequados às expectativas dos consumidores.
Passo 4 – Depois de estabelecer os padrões adequados, a produção vai então precisar checar se os produtos ou serviços estão conforme os padrões. Haverá momentos nos quais os produtos ou serviços não estarão conforme os padrões. No inicio do processo, os recursos de entrada a serem transformados poderiam ser inspecionados, para garantir que estejam conforme as especificações. Durante o processo, as checagens podem acontecer em qualquer estágio, ou de fato em todos os estágios.
Passo 5 Encontrar e corrigir causas de má qualidade. Em um nível mais amplo, a qualidade é melhor modelada como a lacuna entre as expectativas dos consumidores relativamente ao produto ou serviço, e suas percepções relativas ao produto ou serviço.
Passo 6 Continuar a fazer melhoramentos. Mesmo a melhor das operações produtivas precisará melhorar, porque os concorrentes também estão fazendo melhoramentos. Esta parte do livro olha para como os gerentes podem fazer sua produção desempenhar-se melhor, parar de falhar e coordenar suas atividades de melhoria.
3.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações temam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas cujas insta​lações físicas têm papel fundamental na produ​ção de seus bens e serviços. Em operações como centrais elétricas, hotéis, companhias aéreas e refinarias petroquímicas as atividades de manutenção serão responsáveis por parte significativa do tempo e da atenção da gerência de produção. (SLACK 2002)
3.6 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS
Desenvolver conteúdos com apoio de boas referências, conforme as indicações do professor orientador.
4 diagnóstico EMPRESARIAL
Elaborar uma introdução ao item 4, oferecendo uma visão abrangente dos conteúdos que serão desenvolvidos.
4.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Descrever a situação atual da empresa na perspectiva do item solicitado, detalhadamente. É possível usar aqui gráficos, tabelas e imagens, se oportuno, na perspectiva de melhor entendimento do item abordado.
4.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
Descrever a situação atual da empresa na perspectiva do item solicitado, detalhadamente. É possível usar aqui gráficos, tabelas e imagens, se oportuno, na perspectiva de melhor entendimento do item abordado.
4.3 FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO
Descrever a situação atual da empresa na perspectiva do item solicitado, detalhadamente. É possível usar aqui gráficos, tabelas e imagens, se oportuno, na perspectiva de melhor entendimento do item abordado.
4.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Descrever a situação atual da empresa na perspectiva do item solicitado, detalhadamente. É possível usar aqui gráficos, tabelas e imagens, se oportuno, na perspectiva de melhor entendimento do item abordado.
4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Descrever a situação atual da empresa na perspectiva do item solicitado, detalhadamente. É possível usar aqui gráficos, tabelas e imagens, se oportuno, na perspectiva de melhor entendimento do item abordado.
4.6 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS
Descrever a situação atual da empresa na perspectiva do item solicitado, detalhadamente. É possível usar aqui gráficos, tabelas e imagens, se oportuno, na perspectiva de melhor entendimento do item abordado.
5 ANÁLISE CRÍTICA
Elaborar uma introdução ao item 5, oferecendo uma visão abrangente dos conteúdos que serão desenvolvidos.
5.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Analisar criticamente as informações coletadas no diagnóstico empresarial em relação aos referenciais teóricos pesquisados.
5.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA
Analisar criticamente as informações coletadas no diagnóstico empresarial em relação aos referenciais teóricos pesquisados.
5.3 FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO
Analisar criticamente as informações coletadas no diagnóstico empresarial em relação aos referenciais teóricos pesquisados.
5.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE
Analisar criticamente as informações coletadas no diagnóstico empresarial em relação aos referenciais teóricos pesquisados.
5.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO
Analisar criticamente as informações coletadas no diagnóstico empresarial em relação aos referenciais teóricospesquisados.
5.6 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS
Analisar criticamente as informações coletadas no diagnóstico empresarial em relação aos referenciais teóricos pesquisados.
6 PROPOSTAS DE AÇÃO
Elaborar uma introdução ao item 6 indicando os itens estudados mais significativos para a elaboração de planos de ação, conforme os modelos a seguir. Justificar os motivos da escolha dos itens.
Plano 1 – Proposta de melhoria da Satisfação dos Clientes
	INDICADOR
	METAS
	PROPOSTA DE AÇÕES
	RESPONSÁVEL
	PRAZO
	Satisfação dos clientes
	Aprimorar relacionamento da empresa com principais clientes, até Dezembro de 2015.
	Cronograma de visitas da diretoria
Ações de integração como partida de futebol
Ações de brindes para as festas de departamentos dos clientes
	Gustavo
Gustavo/ Sergio
Catarina
	Julho de 2015
Agosto de 2015
Setembro de 2015
Plano 2 – xxx
	INDICADOR
	METAS
	PROPOSTA DE AÇÕES
	RESPONSÁVEL
	PRAZO
	
	
	
	
	
considerações finais
Destaque neste ponto se os objetivos geral e específicos foram alcançados. Aponte os principais pontos positivos e negativos identificados no diagnóstico. Comente as propostas de ações recomendadas bem como se novas pesquisas devem ser feitas salientando o porque da(s) mesma(s). 
REFERÊNCIAS
FIERGS. Caderno Setorial Metal Mecânico. Disponível em: <http://adesm.org.br/wp-content/uploads/2011/11/Metal-Mec%C3%A2nico-FIERGS.pdf>. Acesso em: 16/08/2016
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