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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Acesse o seu livro também disponível na versão digital.
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido; PAIÃO, Leonardo 
Silva. 
 
 Administração da Produção. Reginaldo Aparecido Carneiro; 
Leonardo Silva Paião. 
 Maringá-Pr.: Unicesumar, 2019. 
 240 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Administração. 2. Produção . 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1860-8
CDD - 22 ed. 658.404
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação e Pós-graduação 
Kátia Coelho
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Produção de Conteúdos
Celso Luiz Braga de Souza Filho
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Supervisão de Produção de Conteúdo
Nádila Toledo
Coordenador de Conteúdo
Patrícia Rodrigues da Silva
Designer Educacional
Nayara G. Valenciano
Projeto Gráico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Flávia Thaís Pedroso
Qualidade Textual
Jaqueline Mayumi Ikeda Loureiro
Cindy Mayumi Okamoto Luca
Ilustração
Rodrigo Barbosa
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e proissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, proissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando proissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou proissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Crian-
do oportunidades e/ou estabelecendo mudanças 
capazes de alcançar um nível de desenvolvimento 
compatível com os desaios que surgem no mundo 
contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógi-
ca e encontram-se integrados à proposta pedagógica, 
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação proissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos 
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no 
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm 
como principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o 
desenvolvimento da autonomia em busca dos conhe-
cimentos necessários para a sua formação pessoal e 
proissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fó-
runs e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe 
das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma 
equipe de professores e tutores que se encontra dis-
ponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em 
seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe 
trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória 
acadêmica.
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Professor Dr. Reginaldo Aparecido Carneiro
Doutor pelo Programa de Engenharia de Produção da Universidade Metodista 
de Piracicaba (UNIMEP). Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em EAD e as Tecnologias 
Educacionais pelo Centro Universitário Cesumar (UNICESUMAR). Graduado 
em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). Atuou como 
Head de Polos de Apoio Presencial pelo NEaD (Núcleo de Educação a Distância) 
da UNICESUMAR (2013-2015). Coordenou os cursos de Bacharelado em 
Administração, Tecnologia em Processos Gerenciais e Tecnologia em Gestão 
de Recursos Humanos pelo NEaD UNICESUMAR (2010-2012). Atualmente é 
coordenador dos cursos de Bacharelado em Administração e CST - Gestões 
(modalidade presencial). Atua como professor titular de graduação e pós-
graduação do Centro Universitário Cesumar. Consultor empresarial junto ao 
SEBRAE-PR. Tem experiência em gestão, atuando principalmente nas áreas 
de gestão de projetos, administração da produção, planejamento estratégico, 
pesquisa de mercado e marketing de serviços.
<http://lattes.cnpq.br/4563129029823161>
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
Concluído e obtido os créditos como aluno não regular na disciplina 
Governance and incentives in supply chains do Mestrado em Administração 
da Universidade Estadual de Maringá (2017). Técnico em Logística pelo 
Instituto de Educação Estadual de Maringá (2016). Pós-graduado em MBA em 
Tecnologia da Informação pelo Instituto Paranaense (2013). Especialista em 
Engenharia de Produção pelo Centro de Ensino Superior de Maringá (2010). 
Possui graduação em Administração pelo Centro de Ensino Superior de 
Maringá (2005). Atuo como consultor de negócios em indústrias do vestuário, 
com ênfase no planejamento e controle produtivo. Sou professor formador 
na modalidade EAD na Unicesumar nos cursos de engenharia de produção, 
gestão da qualidade, logística. Gosto do que faço, porque faço o que gosto. 
<http://lattes.cnpq.br/9758766787049726>
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina de Administração da Produção.
É com grande satisfação e prazer que iremos compartilhar com você os conhecimentos 
sobre a administração da produção, uma área da administração empolgante e com mui-
tos desaios.
Por meio deste livro, pretendemos trazer a grande relevância do fator produção para 
as organizações, mas não apenas produzir por produzir, e sim administrar a produção. 
Quando falamos em administrar, nós estamos falando de planejamento, organização, 
liderança e controle, que são funções essenciais para o gestor da produção.
O que produzir? Quanto produzir? Quandoproduzir? Como produzir? Essas são algumas 
perguntas de tantas que serão respondidas por você, futuro(a) gestor(a) de produção, 
por isso conhecer técnicas, conhecer as dimensões e as características da administração 
da produção irá te apoiar neste desaio cotidiano.
Na Unidade 1, pontuaremos o que é administração da produção, levaremos você a uma 
breve relexão e, logo em seguida, será compreendido esse conceito que irá nortear 
toda a nossa disciplina, sem ignorar o fator histórico. 
Na Unidade 2, o propósito é demonstrar alguns ambientes de negócios e o seu impacto 
no gerir da produção, a entrega de valor, os fatores logísticos e os fatores de qualidade 
que integrados e focados em atender o cliente, fazem toda a diferença. Outro tópico 
que será abordado são os modelos de produção e as suas classiicações. Entender e 
saber aplicar corretamente os modelos de produção tornam a organização mais produ-
tiva, é o fazer mais com menos. Classiicar o ambiente de produção é fundamental para 
determinadas tomadas de decisões produtivas.
Na Unidade 3, será trabalhado o programar, o planejar e o controlar a produção. Em 
muitas empresas industriais, temos aquele departamento intitulado PCP ou PPCP, que 
é justamente o setor que programa, planeja e controla a produção. Pode até ser um 
desejo seu, futuramente, gerir esse departamento, se assim for uma dedicação extra se 
justiica. Concorda?
Na Unidade 4, reservou-se um espaço para falarmos brevemente da gestão de estoques 
e seu impacto na administração da produção. Logo em seguida, mencionar-se-ão atri-
butos importantes na produção, como instalações produtivas, layout e lead time.
Por im, concluiremos essa nossa jornada na Unidade 5 que falaremos do outro lado da 
administração da produção, que é administrar a produção de um serviço, o qual possi-
velmente muitos acadêmicos(as) enfrentarão esse desaio, entender o que se espera e o 
que se vivencia em um serviço é fundamental para essa gestão. 
Assim, espero que esse livro possa contribuir com sua formação acadêmica e proissio-
nal. Seja 110% em seus estudos, se dedique, se empenhe, seja um vencedor. 
Um grande abraço e ótimos estudos.
APRESENTAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
15 Introdução
16 O que é Administração da Produção 
21 História da Produção 
30 Administração da Produção: Conceitos Introdutórios 
45 Administração da Produção: Fator Estratégico 
59 Considerações Finais 
68 Referências 
70 Gabarito 
UNIDADE II
AMBIENTES DE NEGÓCIOS E MODELOS DE PRODUÇÃO E SUA 
CLASSIFICAÇÃO
73 Introdução
74 Ambientes da Entrega de Valor no Processo Produtivo 
77 Ambientes da Logística no Processo Produtivo 
82 Ambientes da Qualidade no Processo Produtivo 
86 Os Modelos de Produção 
98 Classiicação dos Sistemas de Produção 
114 Considerações Finais 
125 Referências 
126 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE III
PROGRAMAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
129 Introdução
130 O que é Planejamento e seus Tipos 
136 Planejamento Estratégico da Produção 
139 Planejamento Mestre da Produção 
143 Programação e Controle da Produção 
148 Considerações Finais 
159 Referências 
160 Gabarito 
UNIDADE IV
GESTÃO DE ESTOQUE, INSTALAÇÕES, LAYOUT E LEAD TIME 
PRODUTIVO
163 Introdução
164 Gestão de Estoque: Conceitos Introdutórios 
168 Instalações Produtivas 
170 Layout no Processo Produtivo 
180 Lead Time Produtivo 
183 Considerações Finais 
192 Referências 
193 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE SERVIÇOS E O FUTURO DA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
197 Introdução
198 A Natureza dos Serviços 
202 Gerenciando o Serviço como um Produto 
205 Dimensões da Qualidade na Prestação do Serviço 
223 O Futuro da Administração da Produção 
228 A Nova Revolução - Indústria 4.0 
230 Considerações Finais 
237 Referências 
238 Gabarito 
239 CONCLUSÃO
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Professor Me. Reginaldo Aparecido Carneiro
Professor Esp. Leonardo Silva Paião
CONTEXTO HISTÓRICO, 
CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Compreender o que é administração da produção.
 ■ Apresentar o desenvolvimento histórico da administração da produção.
 ■ Descrever os conceitos introdutórios da administração da produção, como 
o processo de transformação, a visão sistêmica e os compostos de bens e 
serviços.
 ■ Descrever como a administração da produção pode ser entendida como 
fator estratégico dentro das organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O que é administração da produção
 ■ Histórico da produção
 ■ Administração da produção: conceitos introdutórios
 ■ Administração da produção: fator estratégico
INTRODUÇÃO
Prezado(a) acadêmico(a), nesta primeira unidade, você terá um contato inicial 
com a disciplina. Iremos propor uma rápida relexão no primeiro tópico desta 
unidade sobre o que é administração da produção. Logo em seguida, haverá 
uma breve introdução sobre a evolução histórica do processo produtivo, a partir 
dos modelos mundialmente conhecidos: Fordismo e Toyotismo. Nesse sentido, 
demonstro a importância de um conhecimento sobre toda essa evolução no con-
texto da administração da produção.
Além disso, faz-se necessário, ainda, uma compreensão sobre o processo de 
produção de produtos, tendo como referência a abordagem sistêmica: entrada, 
processo e saída. Toda vez que se aborda esse assunto é inevitável que o aca-
dêmico(a) tenha uma visão holística do processo. Eis o motivo pelo qual esse 
conteúdo é abordado na primeira unidade.
A partir dessa essência, busca-se destacar uma análise sobre as estratégias de 
operações como forma de obtenção de vantagem competitiva para uma indús-
tria, diante de um mercado cuja concorrência se apresenta de forma acirrada. 
Não podemos deixar de compreender tais fatores estratégicos, diante de muitas 
variáveis relacionadas direta (e indiretamente) a uma organização.
Para inalizar, o acadêmico(a) terá informações sobre as funções auxiliares de 
um administrador da produção. Você entenderá a importância desse proissio-
nal ter as informações corretas, no momento oportuno, para que a sua atividade 
tenha um suporte de informação condizente com as suas ações.
Desejo a você um ótimo aproveitamento do conteúdo desta primeira unidade!
Introdução
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O QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a), quero iniciar esta nossa jornada, propondo um desaio 
para você. Sobre essa nossa disciplina, administração da produção, você já parou 
para reletir sobre o que é administração da produção?
Eu convido você, nesse exato momento, a reletir por alguns minutos, sobre 
sua vivência proissional, acadêmica ou pessoal, sobre o que é administra-
ção da produção e, quem sabe até, colocar no papel essa sua relexão. Topa?
Tenho certeza de que você aceitou este desaio e reletiu sobre o que seria, na sua 
opinião, a administração da produção. O mais comum é que quando reletimos 
sobre algo da administração da produção, sempre nos vem algo que remeta à 
indústria ou a algum processo de transformação. Se você escreveu a sua rele-
xão dentro deste raciocínio, você está no caminho correto. Mas a administração 
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Sticky Note
Gerenciamento dos recursos diretos que sao necessasrios para obstencao dos produtos e servicos de uma organizacao
Kalmedia
Sticky Note
analizar todos os custos e metas a ser cumprida
O que é Administração da Produção
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da produção é bem mais abrangente, podendo ser utilizada até em uma presta-
ção de serviço, e veremos isso no decorrer de todo o livro. Espero que, ao inal 
da leitura e com o aprendizado dessa unidade, você volte para sua anotação e 
faça um exercício, realizando nova relexão, agora com o que aprendemos e per-
ceba se você alteraria algo, ou manteria a sua primeira opinião sobre o que é 
administração da produção. Posso contar contigo?Para ampliar o nosso conhe-
cimento, quando falamos em administração de produção, falamos de uma área 
das organizações responsável em gerir a produção de bens e serviços. Serviços? 
Isso mesmo, serviços em que alguns autores, para trazer essa abrangência, utili-
zam o termo APO - Administração da Produção e Operação. Em nossos estudos, 
utilizaremos apenas administração da produção.
De maneira breve, a administração da produção é responsável em gerir a 
produção. Portanto, uma separação da palavra gerir e a palavra produção faz-se 
necessária. Quando trago a palavra gerir, estou me referindo justamente à admi-
nistração cujo administrador ou gestor tem algumas funções básicas que devem 
ser exercidas, em que aprendemos, na teoria geral da administração, o que é pla-
nejar, organizar, dirigir ou liderar e controlar, e essas funções sendo realizadas 
para a produção de um bem ou serviço. Já a produção não acontece sozinha, 
é um processo que origina um novo produto, ela necessita de vários recursos 
que, em ambiente de transformação, gerarão o produto, bem físico ou serviço. 
Destacaremos alguns desses recursos necessários para a produção:
 ■ Recursos humanos: pessoas, mão de obra disponível interna ou externa.
 ■ Recursos físicos ou materiais: matéria-prima, materiais de consumo, 
estoques, máquinas, equipamentos, entre outros.
 ■ Recursos inanceiros: disponibilidade de caixa e investimento.
 ■ Recursos mercadológicos: demanda, preferências do consumidor, per-
il do consumidor.
 ■ Recursos tecnológicos: computadores, redes, sistemas e automação.
 ■ Recursos informacionais: informações sobre o seguimento em geral.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Produzir sem pessoas, sem materiais, 
sem equipamentos, sem dinheiro, 
sem demanda, sem tecnologia e 
sem informação é quase uma missão 
impossível. A escolha dos recursos 
de maneira eiciente com sua com-
binação adequada faz a empresa ser 
mais produtiva. Segundo Chiavenato 
(2007, p. 59), “os recursos são os 
meios empregados para possibilitar 
as ações e operações da empresa e 
proporcionar eiciência e eicácia no 
alcance dos resultados desejados”. 
Para consolidar o aprendizado, traremos conceitos de administração da produ-
ção de alguns autores:
Quadro 1 - Conceitos da administração da produção
Para Chiavenato 
(2005, p. 13):
“Administração da Produção e Operações - APO é a área da admi-
nistração que utiliza recursos físicos e materiais da empresa que re-
alizam o processo produtivo por meio de competências essenciais”.
Para Gaither e Frazier 
(2005, p. 5):
“Administração da produção e operações (APO) é a administração 
do sistema de produção de uma organização, que transforma in-
sumos nos produtos e serviços da organização.”
Para Moreira (2008, 
p. 1):
“De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações 
diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um 
bem físico ou à prestação de um serviço”.
Para SLACK et al. 
(2013, p. 3):
“Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos 
que criam e entregam serviços e produtos. A função produção é a 
parte da organização responsável por essa atividade”.
Fonte: os autores.
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Perceba, caro(a) aluno(a), que os autores trazem as atividades e os recursos como 
sendo essenciais para se gerar o produto ou o serviço da organização. Sobre os 
recursos, já estudamos e veremos as atividades da administração da produção 
no decorrer do nosso livro, que é a programação, o planejamento e o controle da 
produção, a deinição de layouts, a atenção com os leads times e tantas outras. 
Essas atividades podem ser aplicadas tanto na produção de produtos como para 
serviços? Para responder essa pergunta, recorrerremos a Moreira (2008, p. 2):
Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao pú-
blico, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas 
e controladas, e é aqui que se justiica que ramos tão diferentes na-
quilo que colocam à disposição dos clientes possam ser estudados em 
conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo, determinar o 
tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre ca-
pacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde 
será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, inalmente, são co-
muns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle.
Antes de irmos adiante, disponibilizaremos, a seguir, uma lista das principais 
siglas e abreviaturas utilizadas na Administração da produção.
Quadro 2 - Principais siglas e abreviaturas na administração da produção
AGVs: veículos autoguiáveis. 
Andons: dispositivos sinalizadores.
Autonomação: controle autônomo de defeitos.
Bufers: estoques protetores.
CAD: desenho auxiliado por computador.
CCQ: círculos de controle da qualidade.
EDI: troca eletrônica de dados (Eletronic Data Interchange).
Gargalos: limitações do sistema produtivo.
GPS: sistema de localização via satélite (Global Positioning System).
Jidoka: autonomação ou controle autônomo dos defeitos.
JIT: justo no tempo (Just In Time).
Kaizen: melhoramento contínuo.
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Kanban: sistema puxado de programação e acompanhamento da produção.
Layout: instalações industriais, arranjo físico.
Lead Time: tempo de passagem ou atravessamento.
Linha stop-and-go: linha de velocidade controlada.
Mix: variedades.
MOD: mão de obra direta.
MP: matéria-prima.
NQA: nível de qualidade aceitável.
OC: ordem de compra.
OF: ordem de fabricação.
OM: ordem de montagem.
OJT: treinamento no chão de fábrica (On The Job Training).
P&D: pesquisa e desenvolvimento.
PA: produto acabado.
PCP: planejamento e controle da produção.
PFA: análise do luxo de produção.
PMP: plano-mestre de produção.
PO: plano operacional.
Poka-yoke: dispositivos a prova de erros.
RM: requisição de materiais.
Setup: troca de ferramentas ou preparação.
Staf: pessoal de apoio.
TC: tempo de ciclo.
TG: tecnologia de grupo.
TQC: controle da qualidade total.
TX: taxa de produção.
WIP: materiais em processo (Work In Process).
Fonte: os autores.
Finalizamos este primeiro tópico e, como resultados, recriamos o nosso enten-
dimento sobre o conceito da administração da produção. Agora estudaremos, 
no próximo tópico, a história da produção.
História da Produção
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HISTÓRIA DA PRODUÇÃO
Não poderia deixar de abordar o assunto “produção” sem mencionar, mesmo 
que rapidamente, um histórico sobre a produção propriamente dita.
Ao longo de sua história, o ser humano sempre produziu bens com a i-
nalidade de atender às suas necessidades e desejos. De início, começou a 
produzir machados de pedra, pontas de lanças e outros objetos para faci-
litar a sua sobrevivência. Posteriormente,ao descobrir o fogo e os metais, 
pôde fazer instrumentos de trabalho mais aperfeiçoados. A descoberta do 
ferro e a possibilidade de transformação dessa matéria-prima em objeto 
representaram para o ser humano grandes avanços no aperfeiçoamento 
de seus instrumentos de trabalhos: (foices, facões, lanças, machadinhas, 
correntes...). O aperfeiçoamento dos instrumentos de trabalho deu ao ser 
humano maior poder sobre a natureza. (ENERGIAS, on-line).
Martins e Laugeni (2015, p. 1) airmam que “quando polia a pedra a im de trans-
formá-la em utensílio mais eicaz, o homem pré-histórico estava executando uma 
atividade de produção.” Partindo desse ponto, explicaremos a evolução histórica do 
processo de produção bem como as etapas evolutivas do homem nesse contexto.
A evolução começou por volta de 9000 anos a.C. quando o homem vivia da 
caça e dos alimentos que recolhia. Ele possuía o hábito de icar agrupado em clãs, 
com isso iniciou a transformação de domesticar animais e a prática da agricultura.
No Ano de 7000 a.C., na cidade de Çatal Hüyük, localizada na Turquia e que 
pode ter sido uma das primeiras cidades do mundo onde os homens iniciaram uma 
nova civilização, o processo de construção demonstrava um planejamento fora do 
comum, pois, nessa cidade, existiam pequenas casas retangulares de tijolos crus, 
estendendo-se em degraus pela encosta de uma colina, e cada casa tinha suas respec-
tivas paredes, formando grandes blocos de habitação. Naquela época, começaram a 
martelar o cobre, o chumbo e, posteriormente, apareceu a cerâmica.
Kalmedia
Highlight
PRE HISTORIA
Kalmedia
Sticky Note
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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O Império da Babilônia, que teve um papel signiicativo na história da 
Mesopotâmia, foi, provavelmente, fundado em 1950 a.C. O povo babilô-
nico era muito avançado para a sua época, demonstrando grandes conhe-
cimentos em arquitetura, agricultura, astronomia e direito.
Iniciou sua era de império sob o amorita Hamurabi, por volta de 1730 a.C., 
e manteve-se, assim, por pouco mais de mil anos. Hamurabi foi o primei-
ro rei conhecido a codiicar leis, utilizando no caso, a escrita cuneiforme, 
escrevendo suas leis em tábuas de barro cozido, o que preservou muitos 
destes textos até ao presente. Daí, descobriu-se que a cultura babilônica 
inluenciou em muitos aspectos a cultura moderna, como a divisão do dia 
em 24 horas, da hora em 60 minutos e daí por diante (HISTÓRIA, on-line).
A Babilónia possuía apenas dois recursos naturais — um solo fértil e a 
água do rio. Numa das maiores realizações de todos os tempos, os enge-
nheiros da Babilónia desviaram as águas do rio por meio de represas e 
imensos canais de irrigação. Cruzando grandes distâncias através do vale 
árido, esses canais despejavam suas águas revigorantes sobre o solo fértil. 
Isso se coloca entre as primeiras façanhas da engenharia conhecidas na 
história. Abundantes colheitas foram a recompensa por esse sistema de 
irrigação que o mundo nunca tinha visto antes.(PÁSCOA, on-line).
A economia era baseada na agricultura, principalmente, no cultivo da ce-
vada. [...] Eles tinham uma produção de lã que era extensa e era convertida 
em peças de tecidos, e possuíam uma grande indústria lanicultora. [...] 
As caravanas de mercadores saíam para vender suas mercadorias e iam 
à busca de marim, cobre e estanho. [...] As transições comerciais eram 
feitas à base de troca, e, em alguns casos, usavam-se barras de ouro e prata. 
(GONÇALVES, on-line).
Por Volta de 3500-2500 a.C., a meta-
lurgia surgia em uma cidade no sul da 
Mesopotâmia, com a fabricação de peças 
e objetos em bronze. No Egito, aparece-
ram ferramentas obtidas a partir do cobre. 
Nesse período, foi fabricado o vidro, usado 
como produto nos fornos de olarias. Uma 
das maiores invenções da humanidade, a 
roda, teve sua origem na Mesopotâmia.
No ano de 2780–2280 a.C., os egípcios 
impressionaram o mundo pela técnica 
de construção das pirâmides. 
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[...] A pirâmide tinha a função de abrigar e proteger o corpo do faraó 
mumiicado e seus pertences (jóias, objetos pessoais e outros bens ma-
teriais) dos saqueadores de túmulos. Logo, essas construções tinham de 
ser bem resistentes, protegidas e de difícil acesso. Os engenheiros, que 
eram sacriicados após a conclusão da pirâmide para não revelarem os 
segredos internos, planejavam armadilhas e acessos falsos dentro das 
construções. Tudo era pensado para que o corpo mumiicado do faraó 
e seus pertences não fossem acessados. 
As pirâmides foram construídas numa época em que os faraós exer-
ciam máximo poder político, social e econômico no Egito Antigo. 
Quanto maior a pirâmide, maior seu poder e glória. Por isso, os faraós 
se preocupavam com a grandeza destas construções. Com mão-de-o-
bra escrava, elas eram construídas com blocos de pedras que chegavam 
a pesar até duas toneladas. Para serem inalizadas, demoravam, muitas 
vezes, mais de 20 anos. Desta forma, ainda em vida, o faraó começava a 
planejar e executar a construção da pirâmide. 
A matemática foi muito empregada na construção das pirâmides. Co-
nhecedores desta ciência, os arquitetos planejavam as construções de 
forma a obter o máximo de perfeição possível. As pedras eram corta-
das e encaixadas de forma perfeita. Seus quatro lados eram desenhados 
e construídos de forma simétrica, fatores que explicam a preservação 
delas até os dias atuais. [...] Eles utilizaram um sistema de produção de 
matéria-prima, logística de transportes, engenharia e construção. Tam-
bém foram excelentes agricultores, cultivando, principalmente, o trigo 
e a cevada, utilizados na fabricação de pães. A produção do linho usado 
na fabricação do vestuário era exportada para todo o mundo mediter-
râneo. A fabricação de vasos, objetos e utensílios era moldada na cerâ-
mica e talhada na madeira, no cobre e no ouro (PIRÂMIDE, on-line). 
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Já, em 450 a.C. – 300 d.C., o mundo pode conhecer as construções arquitetôni-
cas do Império Grego e do Império Romano. Um dos símbolos de maior sucesso 
artístico da Grécia é a sua requintada arquitetura, principalmente, as elegantes 
colunas de pedra e os frontões triangulares, esculpidos em três “estilos” de arqui-
tetura desenvolvida pelos gregos.
[...] O estilo dórico é o mais velho e simples, com fortes colunas e fron-
tões cobertos com esculturas que, naquela época, poderiam ter sido 
pintadas de azul ou vermelho para criar impacto. O Parthenon é o me-
lhor exemplo existente de templo dórico. Estes estilos foram criados 
para construir templos para os deuses. Esculpidos em mármore, eles 
imitavam as técnicas de cortes em madeira das construções originais.
[...] O estilo jônico loresceu aproximadamente na mesma época, nas 
cidades ricas da Ásia Menor. É mais suave e mais decorativo, com inas 
colunas que apresentam espirais no inal do capitel. O estilo atingiu o 
seu ponto máximo no Templo de Artemisa em Éfeso.
[...] O estilo coríntio apresenta intrincadas folhas de acanto esculpi-
das no topo das colunas, signiicando inluências do estilo vindas do 
Oriente Médio. A grandiosidade do estilo coríntio o transformou no 
tipo de construção favorito da Roma Imperial. Em Atenas, artes mo-
numentais como os templos de Atena Pártenos, da Vitória Áptera, do 
Erectéion e muitos outros, que mostram a grandiosidade de uma épo-
ca. (PORTAL, on-line). 
A engenharia civil romana também merece um grande destaque. Além 
de construir estradas que ligavam todo o império,os romanos ediica-
ram aquedutos que levavam água limpa até as cidades e também desen-
volveram complexos sistemas de esgoto para dar vazão à água servida 
e aos dejetos das casas.
A arquitetura romana sofreu uma enorme inluência da arquitetura 
grega, porém, adquiriu algumas características próprias. Os romanos, 
por exemplo, modiicaram a linguagem arquitetônica que receberam 
dos gregos, uma vez que acrescentaram aos estilos herdados (dórico, 
jônico e coríntio) duas novas formas de construção: A evolução da ar-
quitetura romana relete-se fundamentalmente em dois âmbitos prin-
cipais: o das escolas públicas e o das obras particulares. As primeiras 
(por exemplo, templos, basílicas, aniteatros, arcos de triunfo, colunas 
comemorativas, termas e edifícios administrativos) eram obras que 
apresentavam dimensões monumentais e quase sempre formavam um 
conglomerado desordenado em torno do fórum - ou praça pública - 
das cidades. Por outro lado, as segundas, como os palácios urbanos e as 
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vilas de veraneio da classe patrícia, se desenvolveram em regiões privi-
legiadas das cidades e em seus arredores, com uma decoração faustosa 
e distribuídas em torno de um jardim. (ARTE, on-line).
Em Roma, podemos citar algumas dessas construções colossais: a Basílica de 
São Pedro, a Fontana Di Trevi, o Phanteon, e a mais impressionante, o Coliseu. 
Esse último é uma construção grandiosa, feita com enormes pedras e sem a 
utilização de nenhum tipo de cimento. Os engenheiros utilizavam-se da força 
das pedras para deixá-las imóvel.
Agora, na China, e ainda no mundo antigo, a mais gigantesca e fabulosa cons-
trução é a Grande Muralha da China. 
Essa muralha começou a ser construída pelo Imperador Qin durante a 
Dinastia Qin, para defender seu reino contra a pilhagem de tribos nô-
mades. Sua construção prosseguiu ao longo de sucessivas dinastias. O 
trecho da Muralha que ainda permanece nos dias de hoje era parte da 
Rota da Seda, e foi construída durante a Dinastia Ming. Ela se estende 
por cerca de 6.350 quilômetros. Ao longo dos séculos, a Muralha foi 
guarnecida por exércitos com o objetivo de alertar ao primeiro sinal 
de invasão, e também como primeira linha de defesa. Diferente do que 
se acredita seu propósito não era tanto deter a invasão dos Manchus e 
das tribos nômades do norte, mas impedi-los de roubar propriedades 
e fugir da China.
[...] O desenho e a construção da Grande Muralha são um relexo iel da sa-
bedoria dos estrategistas e construtores daqueles tempos. Os muros, corpo 
principal da obra, construíram, aproveitando os contornos das montanhas 
e dos vales. Além dos muros, ao longo da muralha levantaram-se torres, 
passos estratégicos e atalaias que tinham por função servir como um alar-
me a possíveis ataques. (PORTAL SÃO FRANCISCO, on-line).
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O Mundo Antigo teve grande inluência na transformação da produção, nos seus 
mais variados setores, desde a produção de alimentos e roupas até construções 
magníicas. Já em meados do século XVIII, momento em que outras civilizações 
já haviam sido formadas e o mundo estava muito mais globalizado, os processos 
industriais necessitavam de aplicações de sistemas na organização do trabalho 
para o processo industrial. Na fabricação de produtos, havia funções especia-
lizadas em que cada trabalhador executava a tarefa no seu próprio lar, como 
uma forma de divisão do trabalho. Esse processo gerou a chamada fadiga, pois 
os trabalhadores concentravam suas atenções sobre uma ou mais operações. As 
indústrias têxteis eram as que mais utilizavam esses sistemas domésticos.
Com isso, ocorreu, na Inglaterra, a chamada Revolução Industrial. Esse avanço 
envolveu dois elementos principais: a difundida substituição da força humana e da 
água pela força mecanizada e o estabelecimento do sistema fabril. Em 1764, James 
Watt inventou a máquina a vapor, que forneceu a forma motriz para as fábricas 
e estimulou outras invenções da época. A disponibilidade da máquina a vapor e 
da máquina de produção tornou possível reunir trabalhadores em fábricas dis-
tantes dos rios. Além disso, o grande número de trabalhadores congregados em 
fábricas criou a necessidade de organizá-los de uma maneira lógica para produ-
zirem produtos.
Anos mais tarde, em 1776, Adam Smith avaliou os benefícios econômicos da 
divisão do trabalho, conhecida como especialização da mão de obra, que divi-
dia a produção em tarefas menores, especializadas. Essas tarefas eram atribuídas 
aos trabalhadores ao longo de linhas de produção. Desta maneira, as fábricas 
não só desenvolveram maquinarias de produção mas também maneiras de pla-
nejar e controlar os trabalhos.
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Em 1785, Cartwright inventou o primeiro tear a força. A partir da aplica-
ção dessa invenção na indústria, a atual história política e social da Inglaterra 
teve seu desenvolvimento. Máquinas começaram a ser agrupadas ao redor de 
fontes de força disponíveis. A princípio, os engenhos de água e os trabalhadores 
pararam de cumprir seus trabalhos especializados em suas casas e foram traba-
lhar nos engenhos.
Como se pode perceber por meio dos parágrafos supracitados, a produção 
está presente na história desde a origem do homem e é gerada pela necessidade 
de sobrevivência dos indivíduos que, visando melhor utilizar os recursos dis-
poníveis, passaram a produzir artefatos para, com mais eiciência, executarem 
as atividades do seu dia a dia. Com a evolução do tempo e a concentração da 
população, formando pequenas cidades, surgem os artesãos, que representam a 
primeira forma de produção organizada (a qual consistia em uma produção de 
caráter familiar). Com o aumento da demanda, houve a necessidade de contra-
tar ajudantes, que faziam as tarefas mais simples e, com o decorrer do tempo, 
aprendiam o ofício e passavam a ser artesãos. Particularmente, discorreremos 
sobre a Revolução Industrial.
Como já descrito anteriormente, a Revolução Industrial teve início no século 
XVIII, na Inglaterra, com a mecanização dos sistemas de produção. Conforme 
Chiavenato (2001, p. 39), “[...] o artesão e sua pequena oicina patronal desa-
parecem para ceder lugar ao operário e às fábricas”. Havendo, nesse período, a 
introdução da produção em massa, ocorre, assim, a troca do sistema artesanal 
de produção, tendo início a substituição da força humana pela força da máquina. 
Para Martins e Laugeni (2015, p. 1):
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabri-
cados trouxe consigo algumas exigências, como padronização destes 
e de seus processos de elaboração; treinamento e habilitação da mão-
-de-obra direta; criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de 
supervisão; o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles 
inanceiros da produção e de técnicas de vendas.
Esses fatores foram evoluindo conforme as exigências do mercado, que buscam 
atender cada vez mais a normas e necessidades dos clientes, os quais demandam 
produtos com tecnologia, baixo custo e qualidade.
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No im do século XIX, nos Estados Unidos, surgiram os trabalhos de 
Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Cientíica. De acordo 
com Maximiano (2004, p. 157), “Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um 
modelode administração, entendendo-se como tal um sistema de idéias ou dou-
trinas aliadas a técnicas ou ferramentas.” Essas técnicas e ferramentas foram o 
estudo dos tempos e movimentos, o qual buscava encontrar: a maneira mais 
eiciente do operário desenvolver sua atividade, a padronização de ferramentas, 
a padronização de movimentos, a conveniência de uma área de planejamento, 
cartões de instrução, sistema de pagamento de acordo com o desempenho e cál-
culo de custo.
Por meio desses estudos, Taylor visava proporcionar um resultado mais 
eicaz no sistema de produção das empresas. Segundo Paiva, Carvalho Jr. e 
Fensterseifer (2004, p. 25), “[...] talvez ninguém tenha seguido tão à risca os con-
ceitos da produção em massa e da administração cientíica quanto Henry Ford”. 
Para Chiavenato (2001, p. 74), “embora não tenha inventado o automóvel nem 
mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a pro-
dução do maior número de produtos com a maior garantia de qualidade com 
menor custo possível”.
Ford, com a intenção de tornar o seu carro universalmente aceito e acessível, 
queria que o seu automóvel pudesse ser comprado pelo operário de sua fábri-
ca e isso impunha restrições ao projeto do Modelo T. Entretanto, um princípio 
básico que garantiu a adesão do cidadão comum ao Modelo T é que ele era 
de fácil manutenção, o proprietário podia facilmente fazer reparos em caso 
de problemas. A simpliicação do projeto do produto resolvia tanto questões 
de padronização para a fabricação quanto para a manutenção do automóvel.
Fonte: Guerrini (2016).
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Em 1950, nasce o sistema 
Toyota de produção. Isso acon-
teceu após uma visita de Toyoda 
e Ohno à Ford, nos Estados 
Unidos, onde constataram o 
desperdício de recursos exis-
tentes nas fábricas da Ford, que 
estavam instaladas em gigan-
tescos espaços, tendo grande 
volume de materiais em esto-
que e alto grau de especialização 
dos seus funcionários.
Conforme Maximiano (2004, p. 209), “[...] o que para os ocidentais era pre-
caução e abundância de recursos, porém, parecia desperdício para os japoneses”. 
Essa visão se dava devido ao fato de que, após a Segunda Guerra Mundial, o país 
enfrentava escassez de recursos e, para maximizar a utilização desses recursos, 
era necessário adotar uma estratégia de eliminação dos desperdícios. De acordo 
com Paiva, Carvalho Jr. e Fensterseifer (2004, p. 29), “a empresa apenas produz o 
que é demandado, ou seja, a produção é puxada pelo mercado e não mais empur-
rada como na produção em massa tradicional”.
E o futuro da administração da produção? Você imagina como será? Pare por 
alguns minutos e faça essa relexão. Voltaremos a falar sobre esse assunto na 
unidade V de nosso livro. 
(O autor).
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: CONCEITOS 
INTRODUTÓRIOS
Toda e qualquer empresa depende da manutenção de uma constante interação com o 
ambiente externo, a sociedade, para produzir. Como principais entradas dos processos 
produtivos, têm-se os recursos inanceiros, os equipamentos, as matérias-primas, os 
recursos energéticos, as tecnologias e as informações sobre as necessidades e expec-
tativas dos consumidores que precisam ser incorporados pela empresa.
Cabe ao administrador, no que diz respeito à gestão das entradas, racionalizar 
o processo de compras; garantir um adequado luxo de capital; manter o abas-
tecimento de recursos energéticos em volumes e condições adequadas; buscar, 
continuamente, a incorporação de novas tecnologias e sondar, constantemente, 
o mercado, de modo a garantir que os produtos e serviços da empresa estejam 
adequados aos requisitos de seus clientes. Outro aspecto que diz respeito à gestão 
das entradas é a atividade de recrutamento e seleção. Embora os trabalhadores 
não devam ser vistos como simples recursos captados na sociedade, certo é que, 
ao contratá-los, a empresa está interagindo com o ambiente externo, buscando 
captar, nesse ambiente, os talentos que precisam.
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O processamento consiste na transformação dos recursos captados no 
ambiente externo em produtos ou serviços úteis aos clientes. Cabe à empresa 
integrar de tal modo a capacidade de seus empregados, a tecnologia utilizada e 
os recursos incorporados, que o produto ou serviço gerado possa caracterizar-
-se pela máxima conformidade técnica e adequação aos clientes. Ford e outros 
pioneiros da gestão industrial criaram uma série de técnicas capazes de elevar 
ao máximo a eiciência do processo produtivo.
As saídas são os produtos e serviços oferecidos, a serem consumidos pela socie-
dade. Neles, reside o sentido da existência de qualquer organização. É para eles 
que deve estar voltada a atenção principal dos administradores. As atividades 
de gestão das entradas e do processamento são apenas meios para se atingir a 
inalidade de garantir-se saídas adequadas.
Nem só os produtos e serviços comercializados constituem as saídas do pro-
cesso produtivo. Outro importante resultado desse processo é a geração de novas 
tecnologias, que podem ser aproveitadas não só na produção em questão como 
também para outras inalidades. Um exemplo que pode ser citado são as tecno-
logias desenvolvidas a partir dos projetos espaciais da NASA. Embora o produto 
fundamental daquela organização seja a realização de viagens espaciais, graças 
aos processos por ela empreendidos, foram descobertas as tecnologias do forno 
de micro-ondas e do telefone sem io, dentre outras menos conhecidas.
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Outro importante tipo de saída é a contribuição oferecida pela organização 
ao desenvolvimento social e econômico da comunidade onde está inserida. A 
geração direta e indireta de empregos, trazida pelos investimentos empresariais, 
apresenta um impacto signiicativo na economia. Projetos de apoio à comuni-
dade têm merecido, também, crescente atenção por parte de muitos empresários, 
como forma de tornar suas organizações mais efetivas, ou seja, de oferecer uma 
contribuição socialmente relevante, que torne a relação entre a empresa e seu 
ambiente externo cada vez mais favorável. O sistema de produção é a forma de 
como um produto é fabricado.
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Adota um sistema de produção para realizar suas operações e produzir seus pro-
dutos ou serviços da melhor maneira possível e, com isso, garantir sua eiciência 
e eicácia. O sistema de produção é a maneira pela qual a empresa organiza seus 
órgãos e realiza suas operações de produção, adotando uma interdependência 
lógica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que 
os materiais e matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao depósito 
como produto acabado.
Na realidade, para que isso aconteça, as entradas e os insumos que vêm dos 
fornecedores ingressam na empresa por meio do almoxarifado de materiais e 
matérias-primas, sendo, ali, estocados até a sua eventual utilização pela produ-
ção. Essa produção processa e transforma os materiais e matérias-primas em 
produtos acabados para seremestocados no depósito até a sua entrega aos clien-
tes e consumidores. A interdependência entre o almoxarifado, a produção e o 
depósito é muito grande: qualquer alteração em um deles provoca inluências 
sobre os demais, como se fossem vasos comunicantes. Eles são os três subsiste-
mas do sistema de produção intimamente inter-relacionados e interdependentes. 
Basicamente, esses três subsistemas - o almoxarifado, a produção e o depósito - 
devem trabalhar de maneira coordenada e serem balanceados e ajustados entre si.
Provavelmente se você acadêmico(a) já trabalha ou trabalhou em uma 
empresa industrial e deve ter tido contato com esses três subsistemas, o almo-
xarifado, a produção e o depósito que são essenciais no processo produtivo, em 
seguida veremos como ocorre o modelo e o processo de transformação.
“Há uma regra para industriais que é: Fazer a mercadoria de melhor qualida-
de possível, no menor custo possível, pagando o mais alto salário possível”. 
(Henry Ford)
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MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos dois. Isso acontece 
por um processo de transformação. Por transformação, referimo-nos ao uso de 
recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. 
A igura abaixo mostra o modelo de transformação usado para descre-
ver a natureza da produção. Essa produção envolve um conjunto de recursos 
de input, usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs de 
bens e serviços. 
Consumidores
Recursos de
entrada a
serem
transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de
entrada de
transformação
Processo de transformação
Ambiente
Ambiente
Recursos
de entrada
(input)
Saídas de
produtos e
serviços (output)
Figura 1 - Qualquer produção envolve os processos input – transformação – output
Fonte: Carneiro e Colla (2010, p.15). 
Administração da Produção: Conceitos Introdutórios
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INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Os inputs para a produção podem, convenientemente, ser classiicados em:
 ■ Recursos transformados: os que são tratados, transformados ou conver-
tidos de alguma forma.
 ■ Recursos de transformação: os que agem sobre os recursos transformados.
O PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Qualquer organização produz bens ou serviços ou, ainda, ambos e faz isso por 
meio de um processo de transformação. A esse processo damos o nome de fun-
ção de Produção. Como nem sempre o que as empresas produzem são bens 
tangíveis, como os serviços, chamamos também de função (ou Administração) 
de Produção e Operações. 
Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de 
algo, a im de produzir ou transformar alguma coisa, em algo de maior utili-
dade. Então, produção é a transformação de algo - produto, matéria-prima ou 
serviço - em outro bem ou serviço, de melhor qualidade ou utilidade. A partir 
desse conceito, já se pode deinir alguns itens importantes para a Administração 
da Produção e Operações, tais como:
 ■ INPUTS: representa a entrada de recursos. São os insumos ou maté-
ria-prima necessários para dar origem ao produto ou serviço que será 
produzido.
 ■ OUTPUTS: é o resultado da produção ou transformação. É a saída do 
produto ou serviço.
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Existem ainda dois tipos de recursos de transformação:
 ■ Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia.
 ■ Funcionários: os que operam, planejam, mantêm e administram a 
produção. 
O propósito do processo de transformação das operações está diretamente rela-
cionado com a natureza de seus recursos de inputs (entrada). Para tanto, pode-se 
separar tais recursos em materiais, informações e consumidores, conforme deta-
lhado a seguir:
 ■ Processamento de materiais: a maioria das operações que processam 
materiais são manufaturas, que transformam as propriedades desses 
materiais, como forma, características etc. Mas há aquelas que mudam 
apenas a localização deles, como as empresas de entrega de encomen-
das, ou aquelas que apenas mudam a posse do material, que é o caso das 
empresas de venda a varejo. 
 ■ Processamento de informações: da mesma forma que ocorre com o pro-
cessamento de materiais, pode acontecer com as informações, que serão 
manuseadas das mais diversas formas, como em escritório de contabi-
lidade, que, geralmente, transforma a propriedade das informações de 
inputs, ou uma empresa de pesquisa de mercado, que recolhe e repassa 
as informações. Existem aquelas que armazenam informações, como as 
bibliotecas, e as que trabalham com a questão da localização da informa-
ção, como no caso das telecomunicações.
 ■ Processamento de consumidores: as operações que processam consu-
midores também podem transformá-los de diversas maneiras como: 
processamento físico (no caso de cabeleireiros, cirurgiões plásticos), ou 
estocam consumidores (nos casos de hotéis). As empresas de transporte 
cuidam da localização das pessoas, mas existem ainda processadores que 
cuidam da transformação isiológica (hospitais) e as psicológicas (arte, 
cultura, educação).
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TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Mesmo que as operações sejam similares entre si, na forma de transformar seus 
recursos de input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em qua-
tro aspectos importantes:
 ■ Dimensão volume: por meio da dimensão volume, focamos duas questões 
básicas: a especialização das tarefas, em decorrência do grande volume 
repetitivo de produção, e a relação custo, a qual expõe que quanto maior 
o volume, menor o custo de produção.
Do ponto de vista do funcionário, a repetição de tarefas pode ser des-
motivante, porém, com maior volume e menor custo, a empresa poderá 
investir em recursos e melhorar sua qualidade de vida no trabalho. 
Exemplo: cadeia de lanches rápidos.
 ■ Dimensão variedade: na dimensão variedade, ressaltamos a questão 
custo elevado, pela opção do cliente, que, mesmo dispondo de produtos 
ou serviços alternativos, poderá optar por aquele que lhe ofereça melhor 
variedade de características, estando disposto a pagar mais caro por isso. 
Exemplo: empresa de táxi X transporte coletivo.
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 ■ Dimensão variação: a dimensão variação considera o nível da provável 
demanda da empresa ou produto, a im de manter um padrão de demanda 
e/ou recursos nivelados, de maneira a não perder negócios e não elevar os 
custos de manutenção. Uma alternativa bastante utilizada por empresas 
com produtos ou serviços sazonais é a colocação de um produto alterna-
tivo na sua contra temporada. Exemplo: hotéis de temporada e sorveterias.
 ■ Dimensão visibilidade: visibilidade é uma dimensão mais difícil de con-
siderar. Signiica quanto das suas atividades é percebido pelo consumidor. 
Em geral, a dimensão visibilidade é observada pelo atendimento de neces-
sidade dos clientes, como atendimento cortês e rápido, atendimento pelo 
produto solicitado, acesso à loja ou empresa, propaganda, acesso às ven-
das e propagandas via Internet ao seu público alvo etc. 
VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO: ENTRADA, PROCESSOE 
SAÍDA
Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos interde-
pendentes, que se organizam em três partes: Entrada, Processo e Saída (E-P-C). 
Um exemplo mais prático desse processo são as fábricas, pois elas processam 
(transformam) entradas, como matéria-primas e mão de obra, para fornecer 
produtos (saídas).
I. Entradas: as entradas (inputs) compreendem os recursos físicos e abs-
tratos de que o sistema é feito, incluindo todas as inluências e recursos 
recebidos do meio ambiente. Exemplo: um sistema de produção de veícu-
los compreende os seguintes componentes: sistema de projeto do produto; 
fornecimento de peças intercambiáveis; máquinas e equipamentos; tra-
balhadores especializados; procedimentos padronizados de montagem 
e instalações de montagem.
II. Processo: todo sistema tem processos que interligam os componentes 
e transformam os elementos de entrada em resultados, cada tipo de sis-
tema tem um processo de dinâmica própria. O que deine a natureza do 
sistema é o processo, a natureza das relações entre as partes, e não ape-
nas as partes, que são muito similares em todos os sistemas.
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III. Saída: as saídas (outputs) são os resultados do sistema, os objetivos que 
o sistema pretende atingir ou, efetivamente, atinge. As saídas compre-
endem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e 
impostos que pagam, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualii-
cações de sua mão de obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição 
que provoca, ou o nível de renda na cidade em que se localiza.
OS COMPOSTOS BENS E SERVIÇOS
As pessoas utilizam produtos para satisfazer suas necessidades de natureza eco-
nômica. Os produtos, em função de sua tangibilidade (características como 
dimensões físicas ou poder de serem discerníveis pelos sentidos), podem ser 
classiicados como bens ou serviços.
 Geralmente, quando as pessoas adquirem produtos, inclusive os bens, estão 
buscando o serviço que eles podem lhes prestar. De qualquer forma, na prática, 
os produtos têm agregado uma quantidade crescente de serviços, como forma 
de criação de diferenciais competitivos de mercado. Por outro lado, os serviços 
têm, em graus variados, incorporado bens materiais na sua prestação.
Semelhantemente aos bens, os serviços podem ser classiicados como: 
 ■ Classes de serviços de consumo: compostas por categorias de servi-
ços comprados por consumidores para uso pessoal. As classes incluem 
serviços de conveniência (ônibus, táxi), serviços de compra comparada 
(dentistas, advogados), especialidades (cabeleleiro, designer de moda) e 
serviços não procurados (funeral).
 ■ Classes de serviços industriais: compostas por categorias de serviços 
comprados por organizações para uso na produção ou operação de seus 
negócios. As classes incluem projetos, instalações, montagem, manuten-
ção, segurança, serviços inanceiros e uma grande variedade de serviços 
prestados por proissionais liberais.
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Em muitos casos, ica difícil distinguir a diferença entre produtos e serviços, pela 
quantidade que cada um incorpora do outro. Os bens sempre têm algum tipo 
de serviço incorporado bem como alguns serviços têm uma quantidade razo-
ável de bens incorporados. Assim, deinem-se bens ou serviços em função da 
predominância de um em relação ao outro.
A ideia de que produtos contêm elementos de ambos: bens e serviços, em 
graus variados, constitui-se no que se denomina continuum de bens e serviços: 
em uma extremidade, estariam os produtos sem qualquer tipo de serviço agregado 
e na outra extremidade, estariam os serviços puros, como seguros, por exemplo.
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO
Segundo Kotler (1998, p.12), “um produto é algo que pode ser oferecido a um 
mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, a im de satisfazer um 
desejo ou necessidade”. Assim, os produtos devem ser encarados como algo que 
vai além de um bem tangível, pois eles, geralmente, são combinações de bens, 
serviços, ideias, conceitos ou até mesmo pessoas.
Dada a complexa composição de muitos produtos, a melhor maneira de 
abordar suas estratégias é pensar neles como pacotes de atributos físicos, de 
serviço e simbólicos, planejados para satisfazer as necessidades e desejos dos 
consumidores. Uma boa estratégia de produto tem como foco todos os elemen-
tos supracitados e não apenas um, do pacote do produto.
É importante lembrar que, em si mesmos, os produtos têm pouco valor. Seu 
real valor vem de sua capacidade de oferecer benefícios que melhorem a situação 
do consumidor ou resolvam o problema dele. Os compradores de um Audi A6 
não compram um simples carro, eles compram luxo, status e conforto. Pessoas 
que frequentam uma boate não estão apenas com vontade de beber, elas que-
rem é satisfazer suas necessidades de interação social.
Os proissionais da área têm a atenção voltada para o desenvolvimento de 
produtos, sistemas e processos que identiicam e atendem as necessidades do 
mercado-alvo. Aqueles que assumem como foco interno desenvolver o melhor 
produto possível, geralmente, seguem o caminho do fracasso, uma vez que esse 
produto deixa de ser o melhor método de atender uma necessidade.
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O conceito de produtos, hoje, baseia-se no fato de que os clientes darão pre-
ferência aos que oferecem a melhor qualidade, desempenho e benefícios. Os 
administradores das organizações orientadas para o produto enfatizam o esforço 
em produzir bons produtos e melhorá-los ao longo do tempo. Esses produtos 
são físicos, como: ambulâncias, material cirúrgico e livros. Contudo, também 
incluem os serviços (algumas vezes designados de produtos-serviços), como: 
banho e tosa, consertos e férias.
Um produto oferecido aos clientes pode ser visto em cinco níveis, conforme 
mostra a Figura 3, disposta logo abaixo:
Benefício
Produto Genérico
Produto Esperado
Produto Ampliado
Produto Potencial
Figura 2 - O Conceito de Produto
Fonte: Kotler (1998, p. 383).
O nível mais fundamental é o benefício núcleo, isto é, trata-se do benefício fun-
damental que o consumidor está realmente comprando. No segundo nível, a 
empresa precisa transformar o benefício núcleo em produtos básicos, tais como: 
cama, banheiro, toalhas, mesa e armário que um hotel oferece a seu cliente. No 
próximo nível, a empresa prepara um produto esperado, ou seja, um conjunto 
de atributos e condições mínimas que os compradores normalmente esperam 
e concordam quando compram esse produto. No quarto nível, a empresa pre-
para um produto ampliado, que atenda os desejos dos consumidores além de 
suas expectativas (um hotel pode ampliar seu produto por meio da conces-
são de lores naturais, check-in rápido, jantar e serviços de quarto especiais). 
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O produto ampliado é o produto tangível, somado aos diversos serviços que 
o acompanham, tais como: garantia, instalação, manutenção, entrega gratuita 
e outros. Por último, o produto potencial envolve todas as ampliações e trans-
formações que esse produto deve sofrer no futuro. Condiz com a evolução do 
produto ampliado e, nesse contexto, empresas mais bem sucedidas acrescentam 
benefícios a sua oferta que, alémde satisfazer aos consumidores, os encantam. 
Segundo Kotler (1998, p.45), o encantamento é uma forma de acrescentar sur-
presas imprevistas à oferta.
É importante ressaltar que, no segundo nível, o administrador deverá lidar 
com algumas informações importantes no que diz respeito à tangibilidade do 
produto. Eis algumas questões:
 ■ Qualidade: vários especialistas a deinem como “adequação ao uso”, “aten-
dimento das exigências”, “liberdade para variações” e assim por diante. 
Então, trata-se da totalidade de aspectos e características de um pro-
duto ou serviço que proporciona a satisfação de necessidades declaradas 
e implícitas.
 ■ Design: é a totalidade de características que afetam a aparência e funções 
de um produto em termos das exigências dos consumidores. À medida 
que a concorrência se intensiica, o design oferecerá uma potente maneira 
para diferenciar e posicionar os produtos e serviços de uma empresa.
 ■ Marca: trata-se de um nome, termo, sinal, símbolo ou combinação destes 
e que tem o propósito de identiicar bens ou serviços de um vendedor ou 
grupo de vendedores e de diferenciá-los de concorrentes.
 ■ Rótulo: pode ser uma simples etiqueta aixada ao produto ou um desenho 
artístico elaborado que faz parte da embalagem. Ele pode conter apenas a 
marca do produto ou muitas informações. Mesmo que o fabricante pre-
ira um rótulo simples, a lei exige informações adicionais.
 ■ Embalagem: é o conjunto de atividades de design e fabricação de um 
recipiente ou envoltório para um produto. Tem por função facilitar a 
armazenagem, proteger e conservar o produto, ajudar a posicioná-lo ou 
reposicioná-lo, facilitar seu uso e ajudá-lo na venda. Vários fatores têm 
contribuído para o crescente uso da embalagem como ferramenta de 
marketing: autosserviço, imagem da empresa e da marca, e oportuni-
dade de inovação. 
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CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS
É importante destacar que esse item será mais discutido na última unidade deste 
livro. De qualquer forma, seguem algumas considerações importantes na con-
textualização da administração da produção: as principais características dos 
serviços que os distinguem de produtos tangíveis são: intangibilidade, variabi-
lidade, inseparabilidade e perecibilidade.
 ■ Intangibilidade: expressa a noção de que um serviço não tem nenhuma 
substância física. O que ica de posse do consumidor é o resultado da 
prestação do serviço.
 ■ Inseparabilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser sepa-
rado de seu provedor. Ao se adquirir um bem, interessa ao consumidor o 
aspecto, não tendo qualquer signiicado para esse consumidor a aparên-
cia da fábrica ou da pessoa que produziu.
 ■ Perecibilidade: expressa a noção de que um serviço não pode ser feito 
com antecedência e armazenado. A produção e o consumo desse serviço 
se dão no mesmo momento.
 ■ Variabilidade: expressa a noção de que um serviço pode variar em padrão 
ou qualidade de um fornecedor para outro ou de uma ocasião para outra.
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Controle do
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Programas e procedimentos
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Recursos de D
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Banco de dados e bases
de conhecim
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Recursos de Rede
Meios de comunicação e suporte de rede
ENTRADA
Recursos:
Pessoas; Dinheiro;
Matéria-prima;
Máquinas; Terra;
Instalações; Energia;
Informação.
PROCESSAMENTO
Processos organizacionais
Comercializar, desenvolver;
Produzir e entregar;
Produtos e serviços;
Dar assistência a clientes;
Outros processos.
SAÍDA
Bens e serviços:
Produtos; Serviços;
Pagamentos;
Contribuições;
Informações; Outros
efeitos.
Figura 3 - Sistema de Produção de Serviço
Fonte: adaptada de O’Brien (2001, p. 16-20). 
É importante frisar que a última unidade deste livro abordará, exclusivamente, 
o tema Sistema de Produção de Serviços. Nesta unidade, destacar-se-á infor-
mações importantes, no que diz respeito à sistemática do serviço no contexto 
da produção.
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: FATOR 
ESTRATÉGICO
Estratégia, de um modo geral, é “a arte do General”. Em termos, podemos enten-
der que é a arte em disposição do general para ele alcançar os seus objetivos 
postos em vista (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 106). Esse 
ponto de vista é fundamental, quando analisado em uma empresa, perante o 
mercado, como podemos observar com tópicos que auxiliam essas empresas, 
em barganhas, economias de mercado, busca de um espaço amplo e competi-
tivo e uma lexibilidade adequada.
TRÊS NÍVEIS DE ESTRATÉGIAS DA EMPRESA
As Estratégias Corporativas têm fatores que podem deinir uma organização. 
Com isso, são deinidos três tipos de estratégias: corporativa, de negócios e fun-
cional (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 57). Com esses níveis de 
estratégias, podemos observar que, em uma organização, para ter um foco mais 
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bem elaborado sobre o mercado, deve-se analisar pontos referentes ao ambiente 
em que a empresa irá centralizar, no mercado, as formas legais em que deverá se 
adequar, além de focar a maneira correta para empenhar a função dessa empresa 
e de todos que a componham.
a. Estratégia Corporativa
Relaciona-se com o ambiente em que o grupo atua, tendo reconheci-
mento de suas forças e os fatores ambientais que possam afetá-la (PAIVA, 
CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 58). A estratégia corporativa 
entrelaça fatores naturais que possam, por motivos futuros ou maiores, 
afetar na estrutura da organização, no desempenho de seus colabora-
dores e até mesmo no mercado no qual ela está focada para se adaptar. 
Entende-se que esses fatores estão presentes em lugares ao redor da orga-
nização, ou seja, não afetam somente uma empresa, mas podem afetar 
uma economia inteira, podendo acarretar, na cultura, sistemas de infor-
mação, economia e fatores que possam interferir diretamente ou mesmo 
indiretamente em uma organização.
b. Estratégia de Negócios
Os fatores ambientais, junto com a interação da unidade de negócios 
(Empresa), criam o chamado caráter. Assim, por meio dos pontos for-
tes e fracos, essa unidade de negócios poderá deinir sua competência 
distinta (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p. 59). Com a 
estratégia de negócios, uma organização poderá estipular uma forma de 
saber com qual foco irá desenvolver seus processos, políticas e objetivos. 
Estipula-se, com isso, uma melhor sondagem nas políticas e metas esta-
belecidas, as quais desenvolvem uma vantagem referente às concorrentes 
do ramo, ao criar um modelo competitivo, e com isso englobar ideias aos 
recursos, adequando uma viabilidade, para que se tenha uma consistên-
cia no mercado de trabalho em que irá desempenhar.
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c. Estratégia de operações
Essa deinição coincide com os objetivos da organização, ao buscar alcan-
çar os objetivos da área de operações, a im de que sejam identiicadas as 
estratégias genéricas de operações. O reconhecimento da mudança facili-
tará a ligação entre os sistemas, ou seja, a identiicação de três estratégias 
genéricas (PAIVA, CARVALHO, FENSTERSEIFER, 2004, p.61).
A estratégia de operações é constituída por um simples objetivo, que é a 
identiicação de um projeto na organização. Essa identiicação acrescenta 
para a estratégia um destaque em relação às concorrentes, pois, assim, 
acontecerá uma facilidade (exposta nas funções exercidas), diminuindo o 
tempo das operações e enxugando o luxo inesperado de processos ou ser-
viços. Na estratégia de operações, temos três modelos, a Liderança de custo 
pura, Diferenciação pura e Custo e diferenciação (PAIVA, CARVALHO, 
FENSTERSEIFER, 2004, p. 63).
ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
De acordo com Chase et al. (2006, p. 108), estratégia de produção diz respeito ao 
estabelecimento de políticas e planos para utilizar os recursos de uma empresa, a 
im de melhor sustentar sua tática competitiva em longo prazo. Ela é abrangente, 
por intermédio de sua integração com a estratégia corporativa. Uma estratégia 
de produção envolve um processo de longo prazo, que precisa adotar as mudan-
ças inevitáveis. Envolve decisões que se relacionam ao projeto de um processo e 
à infraestrutura necessária para sustentar esse processo. Nesse sentido, o projeto 
inclui a seleção da tecnologia apropriada, a classiicação com o passar do tempo, 
a função do estoque e a localização desse processo. As decisões de infraestru-
tura envolvem a lógica associada com os sistemas de planejamento e controle, as 
abordagens de garantia da qualidade e de controle, as estruturas de pagamento 
do trabalho e a organização da função de operação.
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A estratégia de produção pode ser vista como parte de um processo de pla-
nejamento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos mais 
amplos das organizações. Uma vez que esses objetivos amplos mudam com o 
tempo, a estratégia de produção precisa ser modelada para antecipar as necessi-
dades futuras. A capacidade de produção de uma empresa pode ser vista como 
um portfólio adequado para se adaptar às necessidades em mudança dos clien-
tes da empresa pelos produtos e/ou serviços.
 A partir da estratégia de produção, do ponto de vista histórico, na era 
pós-Segunda Guerra Mundial, as empresas americanas, por exemplo, passa-
ram por grandes demandas de consumo que haviam sido encerradas durante a 
guerra. Como resultado, a manufatura, nos Estados Unidos, enfatizou a entrega 
de grandes volumes. Em contraste, durante o mesmo período, as empresas japo-
nesas de manufatura focaram a qualidade de seus produtos. As prioridades para 
se manterem competitivas eram diferentes em empresas de diferentes países. As 
chaves para o sucesso, na estratégia da produção, estão na identiicação de quais 
são as escolhas prioritárias, no entendimento das consequências de cada esco-
lha e na navegação dos trade-ofs resultantes.
 ■ Dimensões competitivas da produção
Sabe-se que manter a competitividade em alta é um desaio permanente para 
todas as empresas. Uma das “ferramentas” para sustentar essa capacidade é a 
gestão estratégica, que é um processo e deve ser de responsabilidade da alta admi-
nistração. Entretanto, esse processo deve ser compartilhado com outros níveis 
de gerência, quando houver, buscando o envolvimento e comprometimento de 
todos para o planejar, o gerenciar, o executar, o acompanhar e o corrigir rumos 
quando necessário. É um processo macro e essencial para a condução de um 
negócio marcado, nos dias de hoje, pela necessidade de mudanças (muitas vezes 
radicais), inúmeras turbulências, entre outras questões. 
Enim, nos dias de hoje, a empresa, mais do que nunca, precisa diferenciar-
-se de sua concorrência. Para tal, pode-se destacar a importância de se analisar 
os cinco objetivos de desempenho (estratégias de produção) de uma empresa, 
na busca de sua competitividade em um mercado cada vez mais turbulento. O 
quadro abaixo exempliica bem essa situação:
Administração da Produção: Fator Estratégico
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Fazer as
coisas certas
Fazer as coisas
com rapidez
Fazer as coisas
em tempo
Mudar o que
faz bem
Fazer as coisas
mais baratas
Vantagem em QUALIDADE
Vantagem em RAPIDEZ
Vantagem em CONFIABILIDADE
Vantagem em FLEXIBILIDADE
Vantagem em CUSTO
Figura 4 - Dimensões competitivas
Fonte: Corrêa e Corrêa (2006, p. 55).
Dadas as escolhas enfrentadas, hoje, pelos clientes, como eles decidem quais 
produtos ou serviços serão comprados? Clientes diferentes são atraídos por atri-
butos diferentes. Alguns clientes estão, primeiramente, interessados no custo de 
um produto ou serviço, e, correspondentemente, algumas empresas tentam se 
posicionar para oferecer o preço mais baixo. As principais dimensões compe-
titivas (vide Figura 5) que formam a posição competitiva de uma empresa são 
as seguintes:
Custo: dentro de toda indústria, geralmente, há um segmento de mercado que 
compra, exclusivamente, com base no custo baixo. Para competir com sucesso, 
nesse nicho, uma empresa precisa ser um produtor de custo baixo, porém, só 
esse posicionamento não é garantia de rentabilidade e sucesso.
Qualidade: qualidade pode ser dividida em duas categorias: qualidade do 
produto e qualidade do processo. O nível de qualidade no projeto de um produto 
irá variar de acordo com o segmento de mercado para o qual ele está destinado. 
Estabelecer o nível adequado de qualidade exige foco nas exigências do con-
sumidor. Os produtos extremamente projetados, com muita qualidade, serão 
vistos como excessivamente caros. Os produtos que não são muito projetados, 
por outro lado, perderão clientes para aqueles produtos que custam um pouco 
mais, mas são vistos pelos consumidores como de maior valor.
CONTEXTO HISTÓRICO, CONCEITOS E ESTRATÉGIAS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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e 1998.
IU N I D A D E50
Rapidez: a habilidade de uma empresa em entregar os produtos mais rapi-
damente do que seus concorrentes pode ser crítica. Uma empresa que consiga 
oferecer o conserto no local em apenas uma ou duas horas tem uma vantagem 
signiicativa sobre a empresa concorrente que garante o serviço apenas dentro 
de 24 horas.
Coniabilidade: trata-se da habilidade da empresa em suprir o produto ou 
serviço no dia, ou antes, do prazo de entrega. O foco, durante os anos 80 e 90, na 
redução dos estoques, para ter custos mais baixos, enfatizou bastante a conia-
bilidade na entrega como um critério para avaliar os fornecedores alternativos.
Flexibilidade: é a habilidade de uma empresa em oferecer uma variedade 
ampla de produtos para seus clientes. Um elemento importante dessa habilidade 
é o tempo necessário para uma empresa desenvolver um produto novo e con-
verter seus processos para oferecer esse produto.
Quadro 3 - Grandes objetivos e subobjetivos de operações
GRANDES 
OBJETIVOS
SUBOBJETIVOS DESCRIÇÃO
Preço / Custo
Custo de produzir
Custo de servir
Custo de produzir o produto.
Custo de entregar e servir o cliente.
Rapidez
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação.
Tempo para iniciar o atendimento.
Tempo para cotar preço, prazo, especiicação.
Tempo