Resenha Critica Caso Centra Software

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Resenha Crítica de Caso Centra Software
Nome do aluno (a): Tatiana das Neves Alves
Trabalho da disciplina Administração de Conflitos e Negociação
 		 Tutor: Prof. Carlos Lacerda
Rio de Janeiro
2020
 
Centra Software
Referências: OULIKEN. Laetitia; DEIGHTON. John Harvard | Business | School \u2013 16 de Outubro de 2002 \u2013 504-P04
Em abril de 2001, Steve Lesser, Vice Presidente de Vendas Internacionais da Centra Software recebeu um telefonema de uma vendedora externa que reclamava que a equipe de televendas havia feito uma venda para um de seus clientes, a Ford. Para ele esse foi o primeiro sinal de que a implantação da equipe de televendas não seria facilmente aceita.
A Centra Software empresa pioneira em “eLearning” e “eMeeting”, produto que permitiam ás empresas treinar funcionários e conduzir reuniões pela internet. Essa emprese em um ritmo acelerado se desenvolveu rapidamente a cada ano a receita duplicava desde a formação da empresa há quatro anos antes. Mas mesmo com todo esse resultado positivo, Steve Lesser (Vice-Presidente de Vendas Internacionais) sofria pressão para aumentar ainda mais as vendas, para tornar a Centra padrão um padrão incontestável no setor. Ao analisar a sua concorrente WebEx, que tinha as sua vendas exclusivas pelo telefone, realizou a implantação de operação de televendas para complementar o esforço de vendas externos. 
Os números do televendas que mal haviam começado, alarmou a equipe de vendas externa. O fundador e CEO da Centra, Leon Navicks, solicitou a Lesser e a Chris Reed (Vice-Presidente de Estratégias Empresarial da Centra, suas opiniões como adaptar a estratégia de ampliação de mercado da Centra, conciliar televendas e equipe de vendas externas). Lesser acreditava na eficácia do método de televendas, e para evitar um conflito com equipe de vendas externas sugeriu a seguinte divisão: a equipe de televendas venderia o produto de eMeeting para clientes potencias com faturamento anual inferior a US$ 200 milhões, e equipe de vendas externas para vender o produto de eLearning mais caro, parem empresas com faturamento superior a US$ 200 milhões (Global 2000).
Reed também tinha interesse no potencial da equipe de televendas mas discordava do ponto de vista de Lesser, em sua opinião o foco eram as grades empresas, consolidar o cliente de grande porte. O que era chamado de conflito na verdade era uma reclamação era apesar a equipe de venda externa reclamando que um método de vendas mais barato estava ocupando o seu lugar.
Na virada do século, as empresas americanas gastaram US$ 17 bilhões de dólares em despesas com treinamento segundo um relatório do IDC, onde na sua maioria o ensino era de forma presencial (sincrônico) 70%, onde as empresas buscavam melhorar a habilidade, cultura e motivação profissional de seus funcionários, e eram promovidos conferências, seminários e palestras para atrair possíveis clientes. Dentro desses gastos não estão inclusos gastos com viagens, hospedagens e outros custos de remuneração dos funcionários em treinamento. Esses itens eram incluídos nos orçamentos dos gerentes responsáveis pelos funcionários em treinamento. Os 30% restantes eram feitos com uso de fita de áudio, livros, CD-Roms, e era organizado pelo próprio funcionário que estudava a seu tempo, pois não eram aulas presenciais. Esses gastos geralmente não eram contabilizados, mas as empresas gastavam quantias significativas com apostilas, manuais, livros de instruções, feiras de negócios, intranets, extranets e web sites públicos. 
Os custos com treinamento sincrônico nas empresas era muito alto, com o uso da tecnologia baseada na web a intenção era que esses custos baixassem pois com a disponibilização de um “auditório virtual”, o funcionário poderia aprender sem serem deslocados, acessando a internet (por meio de banda larga ou discada) e uso de softwares, poderia ser assistido uma palestra em tempo real, interagir com os outros participantes e com o instrutor e troca de documentos sem a necessidade de deslocamento, com a ajuda de computadores em rede era possível essa interação. O relatório IDC estimou que o eLearning absorveu US$ 1,1 bilhão dos US$ 17 bilhões gastos em 1999,e projetou seu crescimento para US$ 11 bilhões nos próximos cinco anos.
No inicio de 2001, os setores de eLearning e eMeeting estavam no inicio com muitas empresas trabalhando no segmento, não havia ainda uma nitidez em qual setor cada empresa vai atuar. Entretanto especialistas alegam que havia distinção entre fornecedores que vendia para empresas e para universidades, a reputação de uma área não repercutia na outra. No mercado empresarial os analistas frequentemente distinguiam entre empresas que vendiam conteúdo, plataformas de disponibilização e sistemas de gerenciamento de aprendizagem, embora algumas empresas fizessem aquisições que transpunham esses limites, afirmando fornecerem “soluções ponta – a – ponta em eLearning”.
Nesse mercado havia um nicho muito diversificado, empresas que ofereciam, cursos de tecnologia da informação (T.I), bibliotecas virtuais, uso de simulações e multimídia, alguns ofereciam ferramenta para a criação de conteúdo próprio, cursos prontos e venda de livros produzidos por terceiros.
Plataformas de disponibilização era o termo usado para definir os softwares usados para coordenar uma reunião virtual, eram oferecidas diversas opções de plataformas. Cerca de vinte fornecedores dividiam essa fatia do mercado.A líder do mercado para fornecimento de plataformas mais simples, mais conhecidas para produtos para eMeeting, era a empresa WebEx, com um carteira de 3.300 empresas. A sua estrutura era baseada em oferecer uma plataforma para reuniões internas, como um meio para a solução de problemas dos clientes. A WebEX foi fundada em 1995, começou a vender seu próprio produto em 1999, a sua receita no ano de 2000 em comparação a 1999, teve um aumento muito significativo que foi de US$ 2,6 milhões para US$ 25,4 milhões, conduzidas por uma equipe de vendas que trabalhava quase inteiramente por telefone, mas os anos 2000 fora registrados prejuízo de US$ 80 milhões, que é justificado parte do gastos em marketing RS$ 51milhões. 
Na ponta mais sofisticada do mercado onde estavam as plataformas mais elaboradas, estava a Centra que detinha aproximadamente 50% das receitas dos últimos três anos.
Os LMS (Learning Management System) gerenciavam o lado administrativo do eLearning, o uso de softwares de uma maneira geral para medir e acompanhar o desenvolvimento dos estudantes e gerenciar o progresso do aprendizado como um todo.
O LMS tinha se tornado o slogan do comprometimento das empresas em relação ao eLearning e tinha como objetivo, a venda de potentes sistemas de eLearning para a utilização da empresas, muitas empresa em 2001 que pertenciam à lista Fortune 500 constantemente avaliavam a necessidade de um LMS, mas a sua implantação não era fácil , muitas vezes demorada e alguns casos, poderiam ser frustradas.
EM 2001, a Oracle, SAP, Siebel e IBM, anunciaram que os seus sistemas de eLearnng para competir com o pacotes “Best – of – breed”, fornecido pela LMS. Mas a tendência era de integração com entre as empresas e a LMS, essa parceria tendia a continuar como por exemplo: A Centra que tinha adquirido a MindLever que oferecia os mesmo recursos de algumas de suas parcerias com LMS, enfatizou que as funcionalidades da MindLever era complementar em alto grau ao valor proporcionado pelos Sistemas de Gerenciamento de Aprendizagem (LMS).
A Centra foi fundada em 1995 por Leon Navickas, foi financiada pela Noth Bridge Venture Partners, Burr Eagan Deleage and Company e por diversas pessoas físicas, essa empresa teve um crescimento rápido no mercado passado de 40 funcionários em 1995 para 40 em 1997, tendo o seu principal produto o Symposium e tinha cliente importantes no mercado entre eles Motorola, AT&T, Wall Data e etc. tinha como Vice-presidente de Estratégia CoorporativaChristopher Reed (1995) e para comandar a implantação da organização de vendas em nível mundial foi contratado Steve Lesser.
Em 2000, a receita da Centra alcançou US$ 23 milhões, com 21 funcionários, 10 escritórios de venda e uma carteira de clientes de 440 empresas.
O produtos oferecidos pela Centra era três:
- para eMeeting para que as empresas possam conduzir reuniões virtuais ate 100 pessoas.Tinha como características de um subconjunto das funções do Symposium.
- Para Conferência permitiam que as empresas realizassem seminários interativos e palestras com publico disperso até 1.000 pessoas, por meio de intranets, extranets ou da internet. Suas características também eram subconjunto do Symposium.
- O produto Symposium, carro chefe da Centra, proporcionava uma experiência de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 pessoas. Altamente interativo o Symposium permitia dentre outras funcionalidade, que o participante levantasse a mão para fazer perguntas, o instrutor poderia monitorar o nível de interação á medida que a sessão de treinamento se desenrolasse.
Os produtos de Centra eras comercializados por duas formas pacotes de “produtos” ou ASP, no primeiro caso o software era instalado no próprio servidor da empresa o que poderia levar até cinco dias entre a instalação o treinamento do instrutor e o departamento de TI, já com pacote ASP que usaria um servidor de terceiros em forma de aluguel esse tem diminuiria de cinco para dois dias. Para utilizar os pacotes de produtos ou pacote ASP eram necessárias configurações especificas no computador desktop ou laptop que rodasse o Windows, um navegador de internet, modem de 28,8 kbps ou mais rápido, e o software baixado pela internet. A conexão era por meio de intranets, extranets ou internet. Os usuários poderiam interagir por meio de equipamentos de áudio.
A Centra oferecia o preço por seus serviços de acordo com o pacote de produtos comprados. O preços da Centra incluíam uma taxa por usuário e uma taxa por uso do servidor. O Symposium a sua licença de uso de servidor tinha por custo US$ 35.000 e a taxa por usuário de US$ 2.000 por usuário simultâneo US$ 200 por identificado, em ambos os casos para uso ilimitado e permanente, por mais 18% em cima do preço anual o cliente poderia adquirir um contrato de suporte técnico. A taxa de instalação do pacote de produtos Conferência era de US$ 15.000 e o preço de usuário simultâneo era de US$ 600. Para o produto eMeeting não havia taxa de instalação, e a taxa por usuário simultâneo era de US$ 1.000. O produto ASP tinha suas taxas variadas de acordo com o aplicativo. O eMeeting estava disponível apenas para simultâneos, ao preço de US$ 100 por mês por usuário ilimitado; o Conferência custava US$ 50 por usuário para um único evento, e o Symposium custava US$ 25 por hora por usuário. Programas educacionais eram oferecidos aos clientes por um custo adicional.
O lideres da Centra acreditavam que em uma disputa para a conquista do mercado de eLearning no período de um ou dois anos e que esse processo se daria em duas etapas: um mercado em implantação onde muitos novos negócios competiriam e os clientes teriam tolerância com as imperfeições dos produtos e a segunda etapa onde clientes menos tolerantes mais pragmáticos se juntariam aos visionários, apoiando ao fornecedor líder do mercado, de acordo com essa visão apenas duas ou três competidores inicias iriam sobreviver e o líder do mercado ficaria com a maior parte dos lucros. O intuito da Centra era conseguir a maior carteira de cliente em menor tempo para se torna líder do mercado ou parceira desde.
A Centra tinha que ter uma estratégia de mercado onde deveria escolher que nicho deveria atacar concorrer com a WebEx, que atendia a empresas de menor porte ou concorrer com a Lotus que atuava no mercado empresas de grande porte. Nos quatro anos em que a Centra atuou teve foco em empresas de grande porte, onde 200 da sua carteira de 440 empresas eram desse segmento, os clientes alvos em sua maioria eram gerentes da divisão de recursos humanos.
Lesser orientou a sua equipe de vendas que adotasse a estratégia de vendas para os gerentes de linha enfatizado que o eLearning, seria econômico as empresa e que pagaria o seu custo no primeiro ano de uso, pois reduziria o deslocamento de funcionários, alocação de espaço e reduzindo o tempo de processo de aprendizado. Já para Reed o foco deveria ser nos gerentes de alto escalão enfatizando a prioridade na velocidade dos negócios, onde se reduz o tempo de aprendizado onde o ciclo de vida dos produtos é de curta duração.
 A centras dispunha de três meios de contatar os clientes:
1- A equipe de Vendas Externas que tinha 40 funcionários entre America do Norte e Europa, que na sua maioria das vezes trabalhavam de isolados uns dos outros, administravam seus próprios ciclos de trabalho à medida que os departamentos de recursos técnicos requeressem o fechamento da transação, trabalhavam com o apoio de uma equipe de telemarketing. 
2- A equipe de Televendas que foi implantada em setembro de 2000, e tinha como objetivo ampliar a cobertura de mercado da Centra. Visava reduzir o custo das vendas e comissões segundo Lesser.
3- Parceiros estratégicos, a centra trabalhava com alguns parceiros para conquistar uma maior cobertura de mercado, oito de são quarenta vendedores trabalhavam com parcerias, havia três tipos de parcerias, parceiros de Infraestrutura (fornecedores de softwares e hardwares), parceiros Integradores de Sistemas e fornecedores de LMS, cada um desses parceiros completava a estrutura de vendas da Centra.
O processo de vendas de Centra seguia três ramificações que eram ela 
1- O processo de vendas externas, que levava em media de duas semanas a um ano para ser concretizado, geralmente resultava de indicações de parceiros estratégicos, consultas pela web, mala direta, e-mail. A equipe de telemarketing que realizava o apoio à equipe de vendas externas classifica o tipo de cliente, dentre outras coisas a verba disponível depois a oportunidade de negócio era encaminhada para Cathy Considine, que reassava para o vendedor externo ou televendas, caso potencial parecesse pequeno.
2- Televendas concentrava-se em produtos para eMeeting do pacote ASP. A maioria das vendas era concentrada em mailing, classificada dentro de um patamar de vendas anuais inferior a US$ 200 milhões. Os consultores do televenda deveriam fazer uso de uma ferramenta chamada Pivotal e verificar se algum vendedor externo estava mantendo contato essa empresa, caso positivo deveria entrar em contato com o vendedor e solicitar autorização para o contato. Caso o cliente demonstrasse interesse na aquisição do produto era realizada uma amostra de como o mesmo funcionava. Caso o cliente em potencial quisesse um produto fora daqueles eram oferecidos, o mesmo era direcionado para Considine, que redirecionaria para um vendedor externo.
3- Processo de vendas coorporativas: Era um tipo muito raro de venda, em quatro anos de mercado a Centra só fechou cinco vendas de desse porte, que eram de empresas Global 2000, que se interessava em investimento de eLearning para empresa inteira geralmente esse tipo de venda custava em torno de US$ 1 milhão, e esse tipo de negócio não partia dos vendedores externos e sim dos clientes que incluíam a Centra por seus pedidos de proposta, pelo nome que a mesma tinha no mercado.
Em abril de 2001, Reed e Lesser sentaram para aprimorar a estratégia de ganho de mercado para a Centra no ano seguinte. Eles previam vendas de US$ 50 milhões em 2001. Reed tinha o seguinte ponto de vista que as forças de vendas deveriam se concentra nas empresas de grande porte Global 2000, (deixando a empresas de menor porte para os parceiros), deveria expandir os negócios com as empresas de grande porte com as quase já trabalhavam e buscar novos contratos com empresas do mesmo porte, onde o televendas atuaria na captação de novos clientes a menor custo e a equipe de venda externa fecharia o negócio e aprimoraria os contratosjá existentes, não seria tão competitivos no mercado de eMeeting , mas em longo prazo alcançariam o mercado que realmente importa. Já para Lesse a estratégia deveria ser traçada pela equipe de vendas externas, pois para ele, como os vendedores estavam na linha de frente do negocio saberiam o melhor momento de buscar oportunidade de propagação e quando for atrás de novas contas.
Lasser não compartilhava de Reed de que o televenda se dedicasse a contas de empresas de grande porte, pois poderia gerar conflito com os vendedores externos, como vimos no inicio, e o cliente de grande potencial poderia ser mal aproveitado. E será que abrir mão do mercado de eMeeting seria um boa ideia?
Ao analisa o caso da Centra identifiquei que a negociação e a parte latente dos seus negócios, pois para um empresa de vendas a mesma deve saber oferecer seu produto no mercado e saber negociar as melhores condições de venda, num mercado competitivo, ambas as parte saiam satisfeitas com o negócio, onde ambas tenha a maioria de seus desejos atendidos, pois corre o risco de perder para um concorrente que seja capaz de oferecer o que a sua empresa não foi. Em relações as parceiras de negócios a tática da negociação também se faz importante, pois para garantir uma boa parceria deve-se deixar bem claro as vantagens e desvantagens do negócio. Ocorre apenas um caso claro de conflito interno onde a um componente da equipe externa fica brava, pois um componente do televendas entra em contato com uma empresa de grande porte e fecha uma venda com considerada baixa para o potencial da empresa, mas não fica claro quais foram às medidas adotadas nesse caso, mas de acordo com a matéria de gestão de conflito o diálogo e a negociação são as melhores maneiras de se resolver conflitos.
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