Projeto Integrador 1

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PROJETO INTEGRADOR
GESTÃO E INOVAÇÃO
PRINCÍPIOS GERAIS DA GESTÃO
CAROLINE APARECIDA HERRMANN WAGNER
2020
PROJETO INTEGRADOR
INTRODUÇÃO 
O objetivo principal deste projeto é desenvolver inovações para a empresa Gramado Parks no ramo de multipropriedade e férias com intuito de melhor o desenvolvimento e desempenho da empresa em seus processos.
REVISÃO TEÓRICA
a) 
Entre os anos 50 e 60, desenhou-se um primeiro modelo de gestão dos processos de inovação, linear em sua concepção, no qual a inovação era concebida como o resultado de um processo passo a passo de geração de conhecimentos, que ia desde a pesquisa básica – uma forma de produzir conhecimentos científicos – até a sua aplicação na prática (Barbieri, 2003). Nos anos 90, os modelos de gestão da inovação se voltaram para os recursos existentes nas empresas. O aspecto central passou a ser a elaboração de estratégias que permitiriam a empresa explorar suas capacitações tecnológicas e recursos internos para desenvolver novos produtos, serviços e competências. Dentro desta nova perspectiva estratégica a competitividade e o sucesso a longo prazo passam a ser sustentados pela capacidade da empresa de gerar conhecimento e transforma-lo em algo de valor para o mercado, evitar a evasão de conhecimento estratégico, criando barreiras contra eventuais seguidores e imitadores, e imitar , com rapidez, as invenções de competidores (Coutinho, 2004).
De maneira simplificada, inovação é considerada a prática de explorar novas ideias da forma correta. Uma inovação pertinente em determinada empresa privada, por exemplo, pode se referir ao incremento do faturamento, ao crescimento da margem de lucro, à abertura de novos mercados e ao lançamento de novos produtos ou serviços, entre outras vantagens (Eyng Possolli, 2012). O sucesso das organizações do século XXI está cada vez mais baseado na agregação inteligência aos seus processos, produtos e serviços, confirmando que saber gerenciar o capital intelectual se tornou um pré-requisito ao sucesso e sustentabilidade em qualquer área de negócios (Stoeckicht e Pereira Soares,2010).
b) 
De forma simples, um modelo de negócios consiste na descrição dos fatores essenciais para um negócio criar valor, e na definição das relações que ocorram entre o mercado e a organização. Então, o modelo de negócios caracteriza-se como uma representação abstrata dos elementos-chave da estratégia de um negócio: o que será vendido (proposta de valor), a quem será comercializado, quais são os processos essenciais para o desenvolvimento do produto/serviço (incluindo estrutura de custos) e como ocorrera a interação mercadológica entre empresas e clientes (Osterwalder & Pigneur, 2011). Na tentativa de congregar conceitos importantes de estratégia em um modelo simples e visual, o Bussiness Moldel Canvas, desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011) é uma ferramenta para descrever como uma organização cria, entrega e captura valor ou, em outras palavras, descreve o seu modelo de negócios (Kallás, 2012). Esta ferramenta é composta por quatro áreas de negócio, articuladas por nove blocos constituintes. Eles descrevem a criação do valor que a organização pode oferecer ao cliente, bem como o resultado obtido por ela.
O modelo Canvas aponta que ao ter acesso às fontes da vantagem competitiva, as empresas terão condições de alcançar desempenho superior. O esforço está em identificar, obter e organizar ativos idiossincráticos e heterogêneos para se diferenciar dos competidores (De Carvalho Marinho Texeira e Garcia Lopes, 2014).
A partir dessa dinâmica, o modelo Canvas é composto de nove blocos: segmentos de clientes, propostas de valor, canais, relacionamento com clientes, fonte de receita, recursos principais, atividades chave, parceiros principais e estrutura de custo, que cobrem as quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Estes são os componentes essenciais que podem ser agrupados em três dimensões definidoras do próprio conceito de modelo de negócios, que são a criação, a configuração e a apropriação de valor. 
Na tentativa de construir um mapeamento de modelo de negócios, chamado Canvas, Osterwalder e Pigneur (2011) utilizaram conceitos de Design Thinking. O Design Thinking, ou “pensar como um designer”, é uma abordagem utilizada na criação de produtos e, mais recentemente, na inovação em negócios. Baseia-se em colocar as pessoas no centro do desenvolvimento do projeto, gerando resultados mais favoráveis a elas. A metodologia estimula a criatividade, curiosidade, validações interativas e o foco no cliente, mantendo o produto ou o negócio sempre alinhado às expectativas do cliente (De Carvalho Marinho Texeira e Garcia Lopes, 2014).
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA EMPRESA ESCOLHIDA
· A empresa Gramado Parks trabalha no segmento de férias inteligentes e multipropriedades de férias desde 2015, situada a cidade de Gramado/RS.
Ela conta com um numero aproximado de 300 funcionários e parceiros, tem sua sede junto ao bairro Carniel em Gramado, e salas de vendas espalhadas por todo o Brasil. Ao total são 8 salas de venda. Onde fazem a venda direta ao cliente de seu produto que é a multipropriedade. Seus funcionários estão divididos basicamente em jurídico, administrativo, gestão, comercial e marketing. Tendo em vista que nas salas de venda temos apenas a equipe comercial e um gestor. O restante da equipe trabalha junto a sede.
· O gerente geral da empresa Gramado Parks é formado em administração pelo Centro Universitário Metodista do IPA, ele observa constantemente a performance dos funcionários por meio de metas e indicadores, e quem melhor se desempenha ganhará novas oportunidades e promoções, já os que não estão atingindo seus rendimentos recebem orientação especial.
· Modelo Canvas da Gramado Parks:
	Parceiros Chave: 
	Atividades Chave:
	Proposta Valor:
	Relação com o Cliente:
	Segmentos de Mercado:
	Corretores, Marketing, Divulgadores, Administrativo e Gestores
	Promoção de Vendas e Corretagem
	Multipropriedade e Férias Inteligentes
	Whatsapp, Facebook, Instagram, Site e Telefone
	Casais casados com renda superior a R$ 6.000,00 ao mês com idade média de 30 a 60 anos que viajam ao menos 1 vez ao ano
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Recursos Chave:
	
	Canais:
	
	
	Pesquisar novos destinos de viagens, criar vínculo com o cliente e transformar gastos em ganhos
	
	Site, Vendas por Telefone e Sala de Vendas
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Estrutura de Custos:
	Fontes de Renda:
	Água, Luz, Aluguel, Telefone, Internet, Comissões, Salários e Fornecedores
	Vendas de Pacotes de Viagem e Multipropriedade
	
	
	
	
	
	
PROPOSIÇÃO DE INTERVENÇÃO
· A inovação na forma de venda da empresa seria algo interessante, aderindo um formato de venda também online, assim onde o próprio cliente em si teria uma experiencia de experimentar na prática como utilizar a multipropriedade e como faria a troca dela para conhecer outros lugares. Assim facilitando o entendimento do produto e tendo esse contato com os hotéis oferecidos pela empresa para a troca. Sendo que boa parte dos consumidores tem se rendido a compra e venda online pelo tempo e pelo conforto. Assim sendo o resultado desta inovação seria um ganho maior de clientes em sua base, bem como o aumento significativo de vendas da empresa.
· Outra inovação seria na forma de captação destes casais, eles passam por uma avaliação para serem atendidos, tendo que possuir casa própria, serem casados, carro da atualidade e renda a partir de 6 mil reais. Tendo em vista que na atualidade cada vez menos pessoas realmente se casam e revelam sua vida pessoal a qualquer indivíduo, poderia-se atender casais de namorados, renda inferior a pré-determinada, assim aumentando o giro de clientes e saída de produtos como por exemplo pacotes de viagem para casais com renda mais baixa, assim aumentando os ganhos não só de seus corretores mas também da empresa de modo geral.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
· O objetivo deste trabalho foi incluir o conhecimento adquiridodurante o trimestre sobre inovação e gestão, que foi implantado neste trabalho na empresa Gramado Parks. Tendo impactos positivos em seus ganhos.
Vimos que a inovação e gestão vem se aprimorando ao longo dos anos e se tornando uma ferramenta ainda mais essencial para o desenvolvimento de pessoas e negócios, bem como a criatividade de seus gestores e colaboradores.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Barbieri, J. C. e Álvares, A. C. (Organizadores). Inovações Nas Organizações Empresariais. In: Organizações Inovadoras: Estudos E Casos Brasileiros. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
Coutinho, P. Estratégia Tecnológica E Gestão da Inovação: Uma Estrutura Analítica Voltada Para Os Administradores Das Empresas. Tese de Doutorado, UFRJ, 2004. 
De Carvalho Marinho Texeira, L. e Garcia Lopes, H., 2014. Aplicação Do Modelo Canvas Para O Modelo De Negócios Do Banco Do Brasil E Da Caixa Econômica Federal. [ebook] Minas Gerais: SEMEAD Seminários em Administração. Disponível em: http://sistema.semead.com.br/17semead/resultado/trabalhospdf/93.pdf [acesso 20 de Março de 2020].
Eyng Possolli, G., 2012. Gestão Da Inovação E Do Conhecimento. 2nd ed. Curitiba: Intersaberes.
Kallás, D., 2012, Inovação em modelo de negócios: forma e conteúdo. RAE (Impresso), v.52, p. 704-705.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2011. Business Model Generation. Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books.
Stoeckicht, I. e Pereira Soares, C., 2010. A Importância Da Gestão Do Capital Social Para O Desenvolvimento Da Capacidade De Inovar Em Empresas Brasileiras. INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção, (vol. 2 n°.10).