PIM V Natura RH

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UNIVERSIDADE PAULISTA
NATURA COSMÉTICOS S.A.
PIM V
JUNDIAÍ
2019
UNIVERSIDADE PAULISTA
NATURA COSMÉTICOS S.A.
PIM V
Projeto Integrado Multidisciplinar V para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: 
JUNDIAÍ
2019
RESUMO
O trabalho integrado multidisciplinar V em tela implica na elaboração de um projeto, que envolve as disciplinas: Avaliação de Desempenho, Matemática Financeira e Administração de Cargos e Salários. Para a coleta dos dados utilizou-se questionários, observação direta e informações documentais, e para interpretação dos dados os mesmos foram organizados em tabelas, tópicos e subtópicos. Em acordo com esta proposta de trabalho, buscamos demonstrar uma parte do que seria a Gestão de Recursos Humanos dentro da NATURA COSMÉTICOS S.A, que é uma empresa de sucesso que tem uma visão moderna de administração e sabe traçar seu próprio perfil. A Natura está sempre buscando novos mercados, novos produtos, tecnologia e apoio ao consumidor através das estratégias de marketing e de vários serviços criados para dar suporte a seu público alvo.
Palavras-chave: Mercados, Empresa, Natura.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................05
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..........................................................................07
2.1 Conceituar Avaliação de Desempenho e seus fatores determinantes.............................................................................................................07
2.2 Descrever os métodos utilizados pela empresa estudada e discorrer sobre sua importância................................................................................................................07
2.3 Analisar os procedimentos utilizados pela organização para implementação da Avaliação de Desempenho, ou seja, como atua para implementar cada processo de avaliação, quais as etapas e como elas acontecem..................................................08
2.3.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas...................................................08
2.3.2 Processo de Recompensar Pessoas................................................................09
2.4 Descrever e analisar os benefícios percebidos relacionados à Avaliação de Desempenho para a empresa e os colaboradores....................................................10
2.4.1 Remuneração e Ganhos dos Executivos..........................................................10
2.4.2 Premissas gerais de remuneração....................................................................11
2.4.3 Análise de desempenho....................................................................................11
2.4.4 Desenvolvimento Profissional...........................................................................12
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA................................................................................12
3.1 A contabilidade da organização...........................................................................12
3.2 Receita Líquida Consolidada................................................................................13
3.3 Custos e Despesas..............................................................................................13
3.4 Lucro Líquido........................................................................................................13
3.5 Investimentos.......................................................................................................14
3.6 Fluxo de Caixa......................................................................................................16
3.7 A administração de recursos humanos................................................................14
3.8 A administração e controle de materiais..............................................................15
3.9 Matéria-Prima.......................................................................................................16
3. 10 Fornecedores....................................................................................................16
3.11 Investimento em marketing...............................................................................17 
3.12 Foco na inovação de produtos...........................................................................17
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...................................................18
4.1 Descrever os conceitos de análise e a descrição de cargos...............................18
4.2 Investigar os objetivos da organização com a Administração de Cargos............20
4.3 Apresentar os métodos de coleta de dados utilizados pela empresa..................21
4.4 Apresentar os métodos de Avaliação de Cargos utilizados pela empresa..........21
4.5 Discorrer sobre as vantagens e as desvantagens do processo de Administração de Cargos e Salários na organização estudada........................................................22
4.6 Recrutamento Externo..........................................................................................23
5. CONCLUSÃO........................................................................................................26
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................27
1.0 INTRODUÇÃO
	Durante a realização da pesquisa foi possível conhecer mais detalhadamente a empresa Natura, seus processos, seu meio de atuação, sua razão de ser, as suas práticas de desenvolvimento de consultores. Ter a possibilidade e a oportunidade de conhecer melhor uma empresa renomada como a Natura proporciona a nós, futuros administradores, grande motivação para continuarmos desenvolvendo nossas competências. 
	Por muito tempo administradores preocuparam-se com a eficiência da máquina como um meio para aumentar a produtividade da empresa. Com o passar do tempo as organizações conseguiam resolver problemas relacionados à máquina, mas não problemas relacionados ao homem, deixando a eficiência a desejar. A partir do surgimento da Escola das Relações Humanas a preocupação maior dos administradores passou a ser o homem (Chiavenato, 1989). 
	Cada dia mais, empresas procuram motivar e comprometer seus colaboradores. A transição da era mecanicista para a era humanística resulta em maior valorização da pessoa humana na empresa. Com isso, os gestores de Recursos Humanos devem sempre inovar e buscar ferramentas para tal procedimento. A avaliação de desempenho pode ser um ótimo recurso, desde que bem utilizado. Pois já está provado por vários estudiosos que a produtividade de um funcionário motivado e satisfeito, é muito maior. 
	A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que deve fazer parte do dia-a-dia das empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante da estratégia gerencial.
	 É preciso conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforços no sentido dos objetivos da empresa. 
Saber avaliar pessoas é uma competência muito requerida para aqueles que têm a responsabilidade de gerenciar o desempenho e tomar decisões relacionadas a gestão de recursos humanos. 
	 Para tanto o sucesso de uma empresa depende das competências, dos profissionais que nela trabalham. É nesse momento que surge a necessidade de desenvolver pessoas, ou seja, capacitar e treinar as pessoas para o desempenho de suas atividades. 
	Pessoas Treinadas e capacitadas tornam-se uma vantagem competitiva para as organizações, pois são elas que desempenham as atividades organizacionais, são elas que trabalham para alcançar resultados, e também como já dizia Chiavenato (2004, p. 7), “que lhe dá vida e dinamismo”. 
	Com a competitividade do mercado, o capital humano nas companhias tem sido muito valorizado. A Natura investe em programas de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal, e sabem que o trabalho em equipe estimula a competitividade das empresas e otimizaresultados. 
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
2.1 Conceituar Avaliação de Desempenho e seus fatores determinantes
	
	As práticas de avaliação de desempenho não são novas. De acordo com CHIAVENATO (1998) desde que um homem dê emprego a outro, o seu trabalho passa a ser avaliado. 
	Ainda de acordo com CHIAVENATO (1999) a avaliação de desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do colaborador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem – se os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura – se atingir os seguintes objetivos:
· Facilitar o diálogo entre os colaboradores e os superiores hierárquicos;
· Promover a motivação dos colaboradores;
· Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;
· Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;
· Promover o auto aperfeiçoamento;
· Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas deficiências etc.
2.2 Descrever os métodos utilizados pela empresa estudada e discorrer sobre sua importância
	Totalmente profissionalizada, a Natura garante a eficiência da gestão com remuneração competitiva, programas de avaliação de desempenho e de desenvolvimento altamente avançados e bom ambiente de trabalho, como mostram os excelentes resultados da pesquisa de clima organizacional.
Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. 
 O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro da organização, fora da organização ou em ambas. 
	O recrutamento interno é feito sobre os candidatos que já estão trabalhando na empresa, para promovê-los ou transferi-los de cargo para cargo. Já o externo é feito sobre candidatos que estão fora da organização, a fim de buscar nas pessoas características como experiência e habilidades que a empresa ainda não possui. O recrutamento misto envolve os dois tipos de recrutamento simultaneamente. 
	Enquanto o recrutamento tem característica de atrair candidatos a seleção tem característica de escolher a pessoa certa para o cargo. Consiste em escolher entre os candidatos aquele que melhor se adéqua as necessidades e expectativas da empresa. “A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentarem características desejadas pela organização” (CHIAVENATO, 1999, p. 107). Processo de Aplicar Pessoas 
	O processo de aplicar pessoas é direcionado para a orientação de novas pessoas nas organizações, no desenho do cargo a ser desempenhado e também a avaliação do desempenho no cargo. 
	Ao iniciar um novo colaborar, o primeiro passo deve ser a orientação deste para o cargo o qual irá ocupar. Consiste em demonstrar quais serão suas atividades, seu local de trabalho, a quem deve se reportar, quais são seus objetivos a serem atingidos, dentre outros. 
	Enfim, é a forma de demonstrar a cultura, o contexto da organização e o sistema de trabalho às pessoas. “A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer seu papel e objetivos” (CHIAVENATO, 1999, p. 138).
 
2.3 Analisar os procedimentos utilizados pela organização para implementação da Avaliação de Desempenho, ou seja, como atua para implementar cada processo de avaliação, quais as etapas e como elas acontecem
2.3.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
	Chiavenato (1999, p. 294), “São as pessoas que fazem as coisas acontecerem, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é indispensável o treinamento e o desenvolvimento das pessoas”.
	 O treinamento está diretamente relacionado com a educação, desta forma deve ser um processo contínuo, pois sempre há alguma orientação que devem ser repassadas ou um item que deve ser reforçado e mais incentivado.
	Existem diversos tipos de treinamentos, cabe a empresa verificar e definir qual o tipo mais adequado de treinamento que será aplicado aos funcionários. Para que este processo seja desenvolvido, as empresas devem ter uma cultura favorável ao processo e devem estar abertas as mudanças que irão ocorrer. O processo de treinamento envolve quatro etapas distintas e de extrema importância. Sendo eles diagnóstico, desenho, implementação e avaliação do programa. 
 2.3.2 Processo de Recompensar Pessoas
	O processo de recompensar é considerado o elemento fundamental entre os processos de gestão de pessoas, pois considera-se que as pessoas são motivadas por uma variedade de incentivos dentre eles está a remuneração. 
	Este processo consiste em remuneração adequada com base em metas e resultados a serem atingidos, em programas de incentivos salariais e benefícios e serviços oferecidos. 
	Considerando que a remuneração total é composta de três componentes, o principal deles é a remuneração básica que consiste em um valor fixo recebido de forma regular pelo trabalho desempenhado. 
	Outro componente a remuneração são os incentivos salariais, que são utilizados para incentivar as pessoas a fazer o melhor possível e ultrapassar seu desempenho atual, os incentivos podem ser em formas de bônus, ou como participação nos resultados da empresa. 
	O último componente são os benefícios que podem ser concedidos de várias formas a título de pagamento adicional, que compõem a totalidade da remuneração, os mais usuais são assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação e transporte. 
2.4 Descrever e analisar os benefícios percebidos relacionados à Avaliação de Desempenho para a empresa e os colaboradores
	O ano de 2008 marcou o início de um período de evolução da nossa estrutura organizacional, o que afetou diretamente nossos colaboradores no Brasil. O Sistema de Gestão Natura começou a ser implantado baseado em três pilares: processos, cultura e liderança. Esse movimento certamente se refletiu em nossos colaboradores, gerando um desconforto. 
	Os primeiros sinais de melhoria, no entanto, já são percebidos, com a reação no clima da área administrativa, a mais afetada pela reorganização. O foco principal da mudança foi tornar a empresa mais leve, ágil e eficiente na tomada de decisões, com menos níveis hierárquicos, mais próxima dos consumidores e do mercado. Mobilizamos e engajamos a organização como um todo para alavancar esse processo. 
	Esse movimento certamente se refletiu em nossos colaboradores, gerando um desconforto. Os primeiros sinais de melhoria, no entanto, já são percebidos, com a reação no clima da área administrativa, a mais afetada pela reorganização.
	Desde o início de 2008, começamos a realizar o processo de ajuste de nossa estrutura. Com isso, houve uma redução de 8,6% no número de colaboradores no Brasil – de 4.798, em 2007, para 4.386, em 2008 –, sem impacto na atividade fabril e na força de vendas.
	 A estrutura da Natura no País, até então orientada por áreas, passou a adotar o modelo de unidades de negócios e unidades regionais, o que promove uma atuação mais autônoma, direcionada e descentralizada.
 
2.4.1 Remuneração e Ganhos dos Executivos
	A recente evolução organizacional, que promoveu a adoção de um modelo de gestão baseado em processos a serviço de unidades de negócios e regionais mais autônomas, impôs à Natura uma revisão em nossa estrutura de remuneração de forma a ampliar o componente variável através de ajustes na Participação nos Lucros e Resultados.
2.4.2 Premissas Gerais de Remuneração
	Todas as operações internacionais da Natura seguem a mesma política, apenas com ajustes de valores e potenciais de ganho adaptados aos mercados locais. É importante ressaltar que mesmo as movimentações por mérito e promoções são limitadasa cerca de 3% do valor total da folha de pagamentos e estão sempre atreladas aos programas de avaliação de desempenho e aderência às competências essenciais da empresa.
	A remuneração variável tem representado para os profissionais das áreas administrativas e operacionais três a quatro salários adicionais por ano. Desde julho de 2008, outra inovação possibilitou aos colaboradores das áreas de produção o recebimento da Participação nos Lucros e Resultados a cada semestre, o que permite o acesso mais rápido à remuneração variável, beneficiando especialmente os profissionais de menor renda. 
	A Natura também se caracteriza pela oferta de um conjunto de benefícios para o público operacional diferenciado em relação à média do mercado – leia mais no item Benefícios.
	O componente variável, seja a remuneração de curto ou os ganhos de longo prazo, representa uma parcela maior para executivos seniores em relação aos demais colaboradores porque acreditamos na construção conjunta de valor. 
	Além dos limites bem definidos, toda remuneração variável está vinculada ao efetivo alcance das metas, ou seja, à superação das expectativas mínimas de crescimento estabelecidas anualmente pela gestão. O sistema de indicadores de performance que mede esse desempenho abrange as três dimensões da sustentabilidade. 
2.4.3 Análise de Desempenho
	Todos os colaboradores da Natura no Brasil e nas operações internacionais com mais de três meses de contratação recebem regularmente análises de desempenho e desenvolvimento de carreira, o que permite a identificação de seu atual estágio e evolução na organização. Esse processo é feito anualmente e tem como objetivo verificar se as metas estipuladas para o colaborador foram cumpridas. Se não foram, é feita uma análise para identificar o que pode ser feito. 
	Se for o caso, o colaborador pode ser realocado para outra área e outra função. Essas informações são também usadas pela empresa como subsídio para programas de desenvolvimento profissional.
2.4.4 Desenvolvimento Profissional
	A formação de lideranças é um ponto fundamental para a manutenção de nossa trajetória de crescimento, alinhada com nossos Valores e Crenças. Assim, as iniciativas nesse sentido deverão ser ampliadas, em 2009, para alcançar novos profissionais que se juntaram a nós nos últimos anos.
 	O principal marco de desenvolvimento organizacional, em 2008, foi a evolução na formação do Comitê Executivo Brasil (Comex) e do time de liderança da Natura. Foram definidos os executivos responsáveis por retomar o ritmo de crescimento da Natura no Brasil. Coube a esses 29 líderes a missão de redesenhar suas próprias estruturas e ter um papel protagonista no movimento de mudança.
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA
3.1 A Contabilidade da Organização
	A Natura é uma companhia de capital aberto desde 2004, com ações listadas no Novo Mercado da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Em 2006, a receita bruta consolidada foi de R$ 3,7 bilhões, 19,9% superior à registrada em 2005. No Brasil sua marca está entre as mais admiradas do mercado. 
	Nos últimos quatro anos, a participação da Natura no mercado brasileiro saltou de 12% para 22,8%.Neste sentido, as demonstrações contábeis se tornam de muita importância, pois além de dar assistência aos usuários em suas tomadas de decisões, elas também, junto com outras constantes das Notas Explicativas, ajudam os usuários a calcularem resultados futuros assim como fluxos financeiros futuros.
3.2 Receita Líquida Consolidada
	A receita líquida consolidada foi de R$ 1.145,8 milhões no 4T08, com crescimento de 22,0% em relação à receita do 4T07. No Brasil, a receita líquida cresceu 20,1%, e no mercado externo o aumento foi de 63,6% em reais (43,5% em moeda local ponderada).
	A receita líquida consolidada em 2008 foi de R$ 3.618,0 milhões, uma evolução de 17,7% em relação a 2007. No mercado interno, a receita líquida cresceu 16,3% e no mercado externo aumentou 45,9% em reais (45,9% em moeda local ponderada). A participação da receita proveniente do mercado externo na receita total passou de 4,7%, em 2007, para 5,9%, em 2008.
Fonte: http://www2.natura.net/Web/Br/relatorios_anuais.
3.3 Custos e Despesas
	As despesas com vendas, como percentual da receita líquida, mantiveram-se estáveis em 33,8% no. Houve aumento de despesas por conta da expansão do canal de vendas nas operações internacionais e do processo de regionalização da área comercial na operação brasileira. 
	No ano, as despesas com vendas, como percentual da receita líquida, passaram de 31,5% em 2007 para 32,5% em 2008, devido ao aumento nas despesas de marketing no Brasil, conforme planejado e divulgado em no plano de ação, além do forte crescimento.
3.4 Lucro Líquido
	No ano de 2008 a empresa alcançou R$ 859,9 milhões com crescimento de 22,5% em relação aos R$ 702,0 milhões apresentados em 2007. A margem ficou acima do piso que estabelecemos como guidance para o triênio 2008 a 2010, alcançando 23,8% no exercício.
	O lucro líquido consolidado foi de R$ 162,6 milhões no versus R$ 135,6 milhões, com crescimento de 20,0%. A menor taxa de crescimento do lucro líquido em relação ao se deve principalmente a uma maior despesa de imposto de renda, que foi afetada em função da metodologia de linearização da taxa efetiva anual, maior do que o projetado. 
	No ano, o lucro líquido consolidado foi de R$ 542,2 milhões versus R$ 462,3 milhões em 2007, representando um crescimento de 17,3% e margem líquida de 15,0% nos dois exercícios.
3.5 Investimentos (Ativo Imobilizado)
	Os investimentos realizados no imobilizado, em 2008, foram de R$ 102,7 milhões, alocados principalmente na expansão da capacidade de produção e logística e tecnologia da informação. Para 2009, os investimentos programados serão de R$ 140,0 milhões.
3.6 Fluxo de Caixa
	A geração de caixa livre foi de R$ 499,1 milhões em 2008, versus R$ 171,3 milhões no ano anterior. A geração interna de caixa em 2008 foi de R$ 630,2 milhões, 17,3% superior ao registrado em 2007. A este total foram adicionados R$ 29,7 milhões do capital de giro operacional.
3.7 A Administração de Recursos Humanos
	A área de Recursos Humanos desempenha um papel fundamental no gerenciamento de profissionais, desde a atração de talentos, aliando processos educacionais e de desenvolvimento, gestão do clima organizacional, até a remuneração, aplicando práticas gerenciais inovadoras e reconhecendo talentos.
	 Os colaboradores são considerados parceiros estratégicos na superação das sempre ousadas metas definidas pela Natura e nosso principal desafio tem sido a manutenção deste importante capital - o ser humano.
	A Natura é formada por pessoas comprometidas com os projetos da empresa e determinadas a realizar com sucesso suas metas. Elas buscam realização na participação ativa dos processos da empresa e procuram conquistar novos horizontes.
3.8 A Administração e Controle De Materiais
	Foi em 2007 que a empresa percebeu a importância de mudar sua gestão e cultura. No ano seguinte, implantou as unidades regionais do Norte e Nordeste, para começar a atender às suas demandas específicas. 
	Na “gestão por processo”, a Natura passou a trabalhar também com unidades de negócios, distribuindo poder e autoridade para as pontas da cadeia de produção. “Antes, os diretores de unidades não tinham responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. 
	Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta”.
Depois da mudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos – cujo resultado tem sempre um acompanhamento – e não mais por diretoria ou área específica. 
	Apesar dessa distribuição de responsabilidades, é dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente a hierarquia. É preciso equilibrar responsabilidade e autoridade, centralização e integração. “A contratação, demissão, gestão de carreira, por exemplo, ainda são feitas na área de recursoshumanos”.
	Esse sistema tem rendido bons frutos. Por meio da gestão de processos, a empresa teve lucro líquido de 524,7 milhões de reais no acumulado após IR nos nove primeiros meses de 2010, apresentando crescimento de 5,6% sobre o mesmo período de 2009. 
	Além da área financeira, o número de consultoras disponíveis aumentou 49% de 2009 para 2010 e as reclamações feitas por consultoras, como entregas erradas, diminuíram 46,2% no período.
	A Natura tem uma enorme capacidade de produção e ótimas perspectivas de crescimento estimando alcançar uma marca de 450 milhões de unidades de produtos produzidos. 
	Desta forma, investe aproximadamente R$ 205 milhões, sendo um dos centros de operações da empresa é um dos mais modernos deste tipo na América Latina, sua estrutura compreende: doze edifícios, quatro fábricas, um armazém vertical de última geração, laboratórios e centros de pesquisa, áreas administrativas e operacionais, centro de treinamento, centro de serviços, biblioteca, estação de tratamento de efluentes e clube poli esportivo.
3.9 Matéria-Prima
	A Natura utiliza para produção, diversos recursos extraídos da biodiversidade brasileira (exemplo linha Ekos), comprando os ingredientes necessários de produtores autônomos. Com isso, a empresa não depende de um único fornecedor para a produção de qualquer de suas linhas, ela faz a diversificação, porém, não deixa de prestar atenção na qualidade.
3. 10 Fornecedores
	Para a produção e a distribuição dos produtos, dos insumos, serviços e materiais indiretos de uma variada gama de fornecedores localizados em diversas regiões do País e no exterior. 
	Em 2008, a empresa estava contando com 4.257 fornecedores, dos quais 5,5% oferecem insumos produtivos, que são ativos da biodiversidade, matérias-primas, materiais de embalagem e produtos acabados, e 94,5% prestam serviços ou fornecem ativos ou materiais indiretos (como materiais de escritório ou de limpeza e peças de manutenção de equipamentos).
	A estratégia que a empresa adota está em linha com todo o movimento de ganho de eficiência, qualidade e melhoria da relação, que permeia toda a organização. Querem estabelecer cada vez mais parcerias de longo prazo, pois entende que os fornecedores são elos fundamentais para cadeia de valor.
	A Natura Procura diagnosticar as demandas dos fornecedores por meio da pesquisa anual de satisfação. Reformulada desde 2008, a consulta buscou melhor identificar as oportunidades de melhoria e, assim, traçar ações corretivas.
	 A reformulação envolveu: perguntas mais objetivas; resultados atrelados aos princípios, processos e áreas, o que facilita o diagnóstico e proporciona um melhor planejamento das ações; resultado por empresa fornecedora (não mais por respondente); e ampliação da amostra, de 152 (em 2007) para 487 (em 2008), principalmente, no segmento de Serviços, Ativos e Indiretos (78% da amostra). 	Apesar das mudanças na metodologia da pesquisa, os resultados apresentados em 2008 são comparáveis com os de anos anteriores.
	O resultado mostra que tem bastante a evoluir na qualidade das relações e diante da necessidade de tomar ações efetivas, que dinamizem a confiança e a geração de valor mútuos e alavanquem a performance da cadeia de abastecimento. 
3.11 Investimento em Marketing
 	Para dar suporte a todas as iniciativas mencionadas, além de um aumento de exposição da marca, a empresa eleva os investimentos em marketing em R$ 88,0 milhões, em 2008, financiados pelos ganhos de produtividade, que somaram R$ 94 milhões no ano. 
	Essa economia foi resultado de uma gestão mais eficiente nos processos de prevenção de perdas de produtos, ganhos nos custos de manufatura e em insumos, redução do custo dos catálogos de vendas e aumento de pedidos das consultoras via Internet. 
	Todo esse investimento pretende aumentar o vigor no mercado e reduzir o peso das promoções e descontos nas estratégias de marketing. 
	A empresa tira o maior proveito da Internet. Registra um significativo aumento no uso do meio eletrônico para a realização de pedidos, fruto de ações de incentivo, como o Projeto Conectividade. Os pedidos captados pela Web representaram, em média, 40,9% do total mensal, alcançando, em dezembro, um pico de 52,4%.
 
3.12 Foco na Inovação de Produtos
	A Natura optou pela estratégia Menos é Mais em relação ao portfólio. a empresa iniciou a redução do número de itens de 930 para 739, concentrando esforços naqueles de maior representatividade. Acredita que essa é uma maneira de racionalizar custos e de dar mais foco à gestão, o que maximiza os resultados da comunicação e do treinamento de consultoras e consultores.
	A Natura investiu em quatro lançamentos – as linhas Naturé, Tododia e Amor América e o antissinais Chronos Politensor de Soja –, cujas vendas superaram as expectativas. 
	Aplicaram a mesma estratégia para o desenvolvimento de novos produtos, de maneira a concentrar forças em projetos capazes de proporcionar impactos comerciais relevantes. Mantiveram os níveis de investimento em inovação, e a capacidade criadora pode ser verificada na expressiva recuperação do nosso índice de inovação, que havia caído para 56,8%, em 2007, e saltou para a marca de 67,5%. 
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
4.1 Descrever os Conceitos de Análise e a Descrição de Cargo
	Fizemos primeiramente a coleta de dados com os funcionários, dos cargos pesquisados, utilizando o método de entrevista. Com os dados coletados elaboramos a descrição dos cargos, que foram apresentadas aos responsáveis que validaram os mesmos.
	 Com a validação pudemos fazer a especificação dos cargos e o organograma. Concluímos assim o nosso Plano de Cargos e Salários.
Análise dos Cargos:
· Coleta de dados: Entrevista. 
· Elaboração da descrição dos cargos: Elabora e gerencia planos de carreira, analisa estratégias e elabora planos táticos e operacionais de recrutamento e seleção e gerência pessoas.
· Validação da descrição: O presidente ou o sindicato valida este cargo com salários inicial de R$2.000,00 à R$2.300,00. 
· Especificação dos requisitos dos cargos: Ensino superior em Gestão de RH, inglês intermediário, boa comunicação, fluência verbal, informática avançado, proativo e com perfil de liderança. 
· Titulação dos cargos: Auxiliar Tecnólogo em Gestão de RH.
· Classificação dos cargos: Gerencial Avaliação dos Cargos.
· Escolha de cargos-chave: Os cargos-chave são instrumentos de validação do sistema. Sua importância e influência sobre os resultados são indiscutíveis. 
· Formação do comitê de avaliação: O comitê é composto pelo Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Remuneração e Gerente de áreas que conheçam os cargos a serem avaliados. 
· Escolha do método de avaliação: Método do Escalonamento – Consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação.
· Treinamento do comitê: Uma das maiores dificuldades do coordenador do comitê é a manutenção da produtividade do trabalho de avaliação. É comum se não houver uma coordenação eficaz, que os membros do comitê desmotivem-se e deixem de comparecer as reuniões. 
	Por esses motivos é necessário que sejam feitos treinamentos constantes para que não se perca a eficácia do trabalho.
	Avaliação dos cargos-chave: Detalhamento minucioso sobre os cargos-chave que foram selecionados. Avaliação dos demais cargos: Detalhamento Minucioso dos demais cargos da organização.
4.2 Investigar os Objetivos da Organização com a Administração de Cargos e Salários
	Um bom Plano de Cargos e Salários deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de cargos e salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade.
	A descrição de cargo deve focalizar um conjunto amplo de tarefas e os resultados finais sem detalhamentos excessivos. A descrição procura responder ao que se faz, como se faz e comque se faz, este é um processo que consiste em determinar pela observação e pelo estudo os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo. 
	A implantação de cargos e salários é muito importante por estabelecer uma premissa do equilíbrio interno e externo servindo como instrumento das oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa, tornando clara a política de salários, servindo como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento que aborda os conhecimentos das normas do emprego a descrição e análise de cargos, conhecimento dos processos de treinamento, acompanhamento e desenvolvimento.
	Outro subsistema abordado é o recrutamento e seleção o saber técnico de anúncios de vagas para recrutamento, saber analisar um currículo, técnicas de seleção, escolaridade, conhecimento extracurricular para o cargo.
	Entende-se por cargo uma composição de função e atividades equivalentes em relação as tarefas a serem despenhadas no qual é definido estrategicamente na busca da eficiência da organização. E salário é o pagamento em dinheiro como contra apresentação ao trabalho, podendo ser fixo ou variável. 
	A administração de cargos e salários na empresa Natura procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais, as diferenças significativas são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.
	A formação de um quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com as diretrizes e valores é responsabilidade primordial dos gestores de pessoas. O Recrutamento e Seleção é um dos pilares para melhor disponibilizar esses recursos humanos.
	Os processos de Recrutamento e Seleção valorizam a diversidade como forma de estimular as contribuições dadas por pessoas de diferentes culturas, raças, religiões, sexo e experiências anteriores, sejam elas pessoais ou profissionais. Priorizamos o recrutamento interno como forma de valorizar, motivar, desenvolver e oferecer oportunidades de crescimento a dos colaboradores.
	Todos os cargos devem ter um perfil definido pela empresa, para que sejam ressaltadas as competências essenciais e funcionais. 
	O recrutamento interno ou externo deve respeitar esse perfil, principalmente no que refere às competências essenciais da Natura.
4.3 Apresentar os Métodos de Coleta de Dados Utilizados pela Empresa
	As maneiras de atrair novos consultores são basicamente feitas através do contato direto com as pessoas por meio de conversas, de panfletagens, através de anúncios em jornais, revistas e televisão.
	Para se tornar um consultor de vendas alguns critérios são necessários, é preciso que a pessoa seja maior de 18 anos, sem restrições no SPC/SERASA, possuir CPF próprio, carteira de identidade, comprovante de residência com documento recente, ser alfabetizado, e adquirir o kit de demonstração obrigatório para início das atividades, que nada mais é do que um material de apoio para a venda de produtos.
4.4 Apresentar os Métodos de Avaliação de Cargos Utilizados pela Empresa
	Em suas seleções a Natura preza por escolher pessoas de diferentes características para ingressar em seu quadro de funcionários. Antes de disponibilizar vagas externamente, a Natura opta pela seleção interna, forma de estimular, valorizar, desenvolver e oferecer oportunidades de crescimentos aos seus colaboradores, maneira como a Natura prefere tratar seus funcionários. 
	O processo de agregar pessoas constitui-se em como acontecerá o ingresso de novas pessoas na organização, é um sistema que determina a forma de atrair candidatos e escolher quais destes possui o melhor perfil para preencher a vaga oferecida. Consiste em basicamente de dois momentos: o de recrutamento e o de seleção.
	O planejamento e desenvolvimento dos colaboradores são realizados de forma contínua, não se restringindo ao período de contratação. 
	Ao longo na permanência do funcionário são avaliados no desempenho de suas funções, potencial individual, vontade de crescimento profissional e em seus desejos de mobilidade. 
	A partir dessa avaliação é construído um plano de desenvolvimento individual, para que o colaborador Natura esteja pronto para desenvolver várias atividades em diferentes áreas seja no Brasil ou em uma afiliada internacional.
4.5 Discorrer sobre as vantagens e as desvantagens do processo de Administração de Cargos e Salários na organização estudada
	E visitando todas as práticas de gestão de pessoas, o resultado foi a atualização do desenho organizacional, das formas de avaliação, do modelo de reconhecimentos e recompensas e da estratégia de comunicação interna. 
	O primeiro passo foi traçar o novo perfil do colaborador Natura, identificando as competências funcionais, comportamentais e de liderança para o exercício das diversas posições dentro da companhia. 
	Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor de Recursos Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles como recrutamento interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da necessidade das organizações terem que estar sempre revendo suas carências de recurso humano há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006).
	Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas. O início deste desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas (PONTES, 2010).
	Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o RH começa a repensar o seu papel estratégico em suas atividades estratégicas, ou seja, encontrar uma forma de integrar os objetivos de longo prazo da empresa, as variáveis do ambiente e as necessidades que se tem de pessoas.
	No transcorrer será colocada em pauta a importância que o processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas possui dentro das organizações, na intenção de mostrar a modernidade das atividades como ferramenta da Gestão de Pessoas (ARAUJO E GARCIA, 2009).
	O setor de Recursos Humanos ganhou grande importância atualmente e a sua gestão vem sendo amplamente discutida na empresa Natura eles utilizam a prática do recrutamento Externo.
 
4.6 Recrutamento Externo
	O recrutamento externo, é uma forma de captar novos candidatos vindos de fora da organização e procurar ocupar as vagas com candidatos estranhos à empresa e que estejam aptos, para suprir a necessidade da seleção, que é a de selecionar o candidato mais bem preparado para ocupar a vaga em aberta (CHIAVENATO,2006).
	Existem diversas maneiras de se realizar o recrutamento externo que poderão ser através de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa, cartazes ou anúncios na portaria da empresa e agências de recrutamento.
Vantagens
	Sangue novo: O recrutamento externo traz novos talentos e experiências para a empresa. Com a entrada de novos colaboradores, que não faziam até então parte dos quadros da organização, dá-se uma importação de ideias novas, que conduzem inevitavelmente a diferentes abordagens dos problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro desta. 
	Com o recrutamento externo é também possível obter informações do que ocorre de importante em outras empresas, sendo uma forma bastante eficaz da empresa se manter a par dos projetos futuros e atuais da concorrência.
	Experiência: A formação é normalmente um dos pontos em que a empresa gasta mais dinheiro quando contrata um novo colaborador. 
	Por esta razão, não é de estranhar que muitas empresas acabem por preferir recorrer a um recrutamento externo para preencher uma vaga existente. Apesar de saberem que provavelmente terão de pagar salários mais elevados, sabem também que vão evitar despesas adicionais de formação e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo se contratarem candidatos exteriores. 	Estes já terãotido formação dada anteriormente pelas empresas onde trabalhavam, ou até mesmo investido na sua própria formação.
	Diversidade: Muitas empresas lutam para conseguir uma equipa de colaboradores diversificada. O recrutamento externo cria, por isso, muitas oportunidades que permitem à empresa encontrar candidatos experientes e altamente qualificados, que irão ajudar a empresa a conseguir preencher estes critérios de diversidade.
	 O recrutamento externo não só renova, como também enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na empresa.
	Vantagem Competitiva: O recrutamento externo possibilita à empresa contratar colaboradores de topo e experiência comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva. 
	Em alguns casos até é possível contratar colaboradores da concorrência, o que permite à empresa conhecer informações acerca desta. Este fator dá à empresa uma poderosa vantagem, que vai ajudar a manter a organização um passo à frente dos seus concorrentes.
	Inovação: Funcionários contratados através de recrutamento externo são mais propensos a questionar a forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios. Este pormenor pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das práticas atuais da empresa, estimulando desta forma a mudança e o crescimento da própria empresa (ARAUJO E GARCIA, 2009).
Desvantagens
	Normalmente é um processo mais demorado que o recrutamento interno. 
	É mais caro que o recrutamento externo, exigindo despesas imediatas como, anúncios, agência de recrutamento, entrevistas, etc. Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos;
Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa, frustrando o pessoal interno quanto ao encarreira mento das pessoas. Geralmente afeta a política salarial da empresa.
	Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo (CHIAVENATO, 2006). Normalmente as empresas quando fazem uma movimentação, ou promoção para o funcionário o que gerou um recrutamento interno, porém ficou uma vaga em aberto, que deverá ser preenchida com um recrutamento externo.
	 Devido haver muitas vantagens e desvantagens nos recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas opta por realizar o recrutamento misto, pois a empresa irá usufruir de algumas vantagens do processo interno e algumas do externo, assim como das desvantagens.
5. CONCLUSÃO
	Ao comparar os processos de seleção de projetos utilizados nos objetos deste estudo, verificam-se diferenças significativas relacionadas principalmente à padronização. Esse aspecto reforça a teoria ao evidenciar que o uso de padrões e critérios comuns pela empresa Natura tem permitido melhores resultados por meio de tomada de decisão mais assertiva e uso adequado dos recursos disponíveis.
	A Natura dá grande valor ao seu quadro de pessoal e a formação dele. Faz investimentos contínuos em educação e desenvolvimento dos funcionários, oferece oportunidade de crescimento, investe no descobrimento de novos talentos e no bom relacionamento e integração dos mesmos, objetivando que todos se comprometam com os desafios estabelecidos pela empresa, auxiliando no seu crescimento de mercado. 
	Os investimentos que a Natura tem feito em tecnologia, desenvolvimento e pesquisa, garantem aos seus produtos qualidade e preço. O método de venda direta ampliou em larga escala sua atividade, em milhares de municípios é possível obter produtos da Natura, abocanhando grande parte do mercado nacional despontando no mercado. 
	A Natura é considerada uma importante promotora de transformação social seu bom desempenho e crescimento no mercado contribuem para o reconhecimento e orgulho da empresa. 
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ARAUJO, Luis César G de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. São Paulo: Atlas, 2009http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/recrutamento-e-seleo-de-pessoas-na-prtica/ Acesso em; 17 de abril 2017. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª Edição, São Paulo: Atlas, 2006.
LAMCOBE, B. M. B.; TONELLI, M. J. O Discurso e a Prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos humanos. São Paulo. RCA, v. 5 n. 2, maio/agosto. 2001: 157-174. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Técnicas de Recrutamento e Seleção. São Paulo: LTR, 2009.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTR, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 2001, p. 178 – 190.
RELATÓRIO anual Natura 2008/2008. Disponível em:< 
http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/HResources/rh_gestao.> Acesso em: 10 de ABRIL. 2017.
RELATÓRIO anual Natura 2009/2009. Disponível em:< Acesso em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-recursos-humanos-atuando-como-fator-estrategico/44067. 20 de Mar. 2017.