CHQAO_GQS_Unidade_III_apostila

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GESTÃO DA 
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE 
MATERIAL E 
PATRIMÔNIO
GESTÃO DE 
PESSOAS NA 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
FUNDAMENTOS
DO DIREITO 
PÚBLICO E PRIVADO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA BRASILEIRA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
E FINANCEIRA
GESTÃO DE 
QUALIDADE EM SERVIÇOS
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Tito Tortori
Revisão
Alessandra Muylaert Archer
Projeto Gráfico 
Romulo Freitas
Diagramação
Luiza Serpa
Coordenação de Conteudistas
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Conteudistas
Alexandre Duarte de Paiva
Edson Carmelo de Souza 
Geraldo Mendes Gutian 
Weslei Jardim Batista
Revisão Técnica
Tatiana Braga Filippone
Produção
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
Realização 
EsIE – Escola de Instrução Especializada
Exército Brasileiro
Gestão de Qualidade em Serviços : apostila 2 / coordenação 
didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; redação 
pedagógica: Tito Tortori ; projeto gráfico: Romulo Freitas ; diagramação: 
Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: Fernando Velôzo Gomes 
Pedrosa ; conteudistas: Geraldo Mendes Gutian ... [et al.] ; revisão técnica: 
Tatiana Braga Filippone : produção: Pontifícia Universidade Católica do 
Rio de Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do] 
Exército Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.
76 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Inclui bibliografia
1. Elementos da gestão pela qualidade total. I. Pedrosa, Stella M. 
Peixoto de Azevedo. II. Tortori, Tito. I. Pedrosa, Fernando Velôzo Gomes. 
IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Coordenação 
Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de Instrução 
Especializada.
CDD: 658.562
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
UNIDADE 3 
ELEMENTOS DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO), 
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os 
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas 
para o Quadro Auxiliar de Oficiais. 
A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços possui carga horária total 
de 90 horas. 
Os objetivos gerais desta disciplina são:
• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em 
seus aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus mo-
delos e procedimentos de implementação;
• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática III – Elementos de 
Gestão pela Qualidade Total, cujos objetivos, determinados pelo Planeja-
mento de Disciplina (PLADIS), desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola 
de Instrução Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados 
por capítulo.
Boa leitura!
CONTEUDISTAS
Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia 
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal 
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor 
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de 
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e 
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos 
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva. 
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.
Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder 
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela 
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares 
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração 
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise 
e melhoria de processos.
Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom 
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento 
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada 
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da 
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.
Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de 
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em 
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área 
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de 
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no 
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
CONTEUDISTAS
ÍNDICE
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 ARTEFATOS, LINGUAGENS E HÁBITOS
1.2 HISTÓRIAS, MITOS E HERÓIS
1.3 VALORES E CRENÇAS
2. LIDERANÇA MILITAR
2.1. TIPOS DE LIDERANÇA
3. ATENDIMENTO AOS CLIENTES
3.1 A IMPORTÂNCIA DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES
3.2 A MATRIZ DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
3.3 CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
3.4 IDENTIFICAÇÃO DE EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DOS CLIENTES
3.5 PERCEPÇÕES DOS CLIENTES
4. GESTÃO DE RH
4.1 O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NA TQM
5. TREINAMENTO
5.1 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
5.2 A ESTRUTURAÇÃO DO TREINAMENTO
5.3 ESTRATÉGIA DE TREINAMENTO
5.4 O PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
6. TRABALHO DE EQUIPE
7. EMPOWERMENT
7.1 CONCEITO DE EMPOWERMENT
8. BENCHMARKING
8.1 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING
9. FERRAMENTAS DE QUALIDADE
9.1 PDCA
9.2 BRAINSTORMING
9.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
(ESPINHA DE PEIXE / DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
9.4 FLUXOGRAMA
9.5 DIAGRAMA DE PARETO (OU GRÁFICOS DE PARETO)
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10. PROCEDIMENTOS PARA AVALIAÇÃO
11. MUDANÇA ORGANIZACIONAL
11.1 PLANEJAR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
11.2 FATORES DE RESISTÊNCIAS A MUDANÇAS
11.3 ESTÁGIOS DO PROCESSO DE MUDANÇA
11.4 FATORES DE SUCESSO NAS MUDANÇAS
12. BIBLIOGRAFIA
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GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
Objetivo específico
• Definir cultura organizacional
1 CULTURA ORGANIZACIONAL
As organizações possuem uma cultura própria, que pode ser definida de diver-
sas formas. Uma das definições bastante aceita é a de Schein, que afirma que 
a cultura é:
Um padrão de assuntos básicos compartilhados que um 
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas 
de adaptação externa e integração interna, e que funciona 
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser 
transmitido aos novos membros como a maneira correta 
de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas 
(SCHEIN apud CHIAVENATO, 2010a, p.158).
Seguindo outra perspectiva,Jacques também definiu cultura como:
a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as 
coisas, compartilhada em grande extensão por todos os 
membros da organização e que os novos membros de-
vem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da 
firma (JACQUES apud CHIAVENATO, 2010a, p.159).
A maneira de interagir dos integrantes da organização, a missão, a filosofia de 
trabalho, os valores, o comportamento, os assuntos considerados relevantes 
são parte da cultura organizacional da instituição.
Williams (2010, p.58) sustenta que a cultura de uma organização pode ser 
visualizada através de níveis comentados no quadro a seguir:
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
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QUADRO 1: OS TRÊS NÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O QUE SE VÊ Nível superficial
Características simbólicas, como 
indumentária requerida;
Comportamento dos funcionários 
e gestores.
O QUE SE OUVE
Expressão de 
valores e crenças
O que as pessoas dizem; como as 
decisões são tomadas e explicadas.
O QUE SE ACREDITA
Suposições e cren-
ças inconscientes
Suposições e crenças amplamente 
aceitas; profundamente arrai-
gadas; raramente discutidas ou 
analisadas.
Fonte: Williams (2010, p.58)
Outra visão é a de Maximiano (2012), que também divide em três os compo-
nentes da cultura organizacional (ver figura 1): 
• Valores e crenças: compreendem os aspectos mais difíceis de serem ana-
lisados, mais internos à organização. Muitas vezes o que se declara como 
valores e crenças não é o que realmente é praticado nas organizações.
• Histórias, mitos e heróis: fazem parte da construção da organização 
como ela é na atualidade. Representam a tradição e podem criar mode-
los de comportamento para os funcionários. Para Williams (2010), a cul-
tura organizacional é mantida através dos tempos com história e heróis.
• Artefatos, linguagens e hábitos: são a parte mais visível, facilmente 
identificável ao se observar uma organização.
Valores
Crenças
Histórias
Mitos
Heróis
Artefatos
Linguagem
Hábitos
Figura 1: Componentes da cultura organizacional
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
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1.1 ARTEFATOS, LINGUAGENS E HÁBITOS
No Portal do Exército Brasileiro (BRASIL, 2013) é possível verificar diversas faces 
de sua cultura organizacional, conforme citado anteriormente. Os artefatos, 
linguagens e hábitos compõem a parte mais visível, e mais facilmente perceptí-
vel, de uma organização. 
Um texto citado naquele portal, denominado “A Profissão Militar”, foi transcri-
to a partir da carta de Moniz Barreto, publicada em 1893 no nº 306 do Jornal 
do Exército de Portugal, sendo revelador:
Senhor, umas casas existem, no vosso reino onde homens 
vivem em comum, comendo do mesmo alimento, dor-
mindo em leitos iguais. De manhã, a um toque de cor-
neta, se levantam para obedecer. De noite, a outro toque 
de corneta, se deitam obedecendo. Da vontade fizeram 
renúncia como da vida. Seu nome é sacrifício.
Por ofício desprezam a morte e o sofrimento físico. Seus 
pecados mesmo são generosos, facilmente esplêndidos. A 
beleza de suas ações é tão grande que os poetas não se 
cansam de celebrar.
Quando eles passam juntos, fazendo barulho, os cora-
ções mais cansados sentem estremecer alguma coisa 
dentro de si. A gente conhece-os por militares...
1.2 HISTÓRIAS, MITOS E HERÓIS
Em relação às histórias, mitos e heróis, pode-se dizer que são fortes na cultura 
do Exército. Como instituição secular e permanente, o Exército faz parte da 
História deste País desde a sua forma embrionária, na Batalha de Guararapes, 
até os dias de hoje, e possui como patrono o Marechal Luís Alves de Lima e 
Silva, o Duque de Caxias. Outros heróis foram homenageados com a figura do 
“Patrono” para que seus nomes ajudem a manter vivas as tradições militares 
e o culto cívico dos Heróis. Existem Patronos das Armas, Quadros e Serviços, 
além de outras tantas personalidades nominadas nas mais diversas Organiza-
ções Militares do Brasil.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
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1.3 VALORES E CRENÇAS
Através das características da profissão militar, apresentadas no Portal do Exér-
cito, é possível entender um pouco de seus valores e crenças. São característi-
cas fortes, marcantes, que retratam a maneira costumeira dos integrantes da 
instituição de pensar e fazer as coisas, portanto, sua cultura organizacional. Tais 
características são difundidas exaustivamente em suas Escolas de Formação e 
demais Organizações Militares, tornando sua cultura forte e marcante.
CARACTERÍSTICAS DA PROFISSÃO MILITAR
Risco de vida
Durante toda a sua carreira, o militar con-
vive com o risco. Seja nos treinamentos, na 
sua vida diária ou na guerra, a possibilidade 
iminente de um dano físico ou da morte é 
um fato permanente de sua profissão.
Sujeição a preceitos rígidos de 
disciplina e hierarquia
O militar tem de obedecer a severas normas 
disciplinares e a estritos princípios hierár-
quicos, que condicionam toda a sua vida 
pessoal e profissional.
Dedicação exclusiva
O militar não pode exercer qualquer outra 
atividade profissional, o que o torna depen-
dente de seus vencimentos e dificulta o seu 
ingresso no mercado de trabalho, quando 
na inatividade.
Disponibilidade permanente
O militar se mantém disponível para o 
serviço ao longo das 24 horas do dia, sem 
direito a reivindicar qualquer remuneração 
extra, compensação de qualquer ordem ou 
cômputo de serviço especial.
Mobilidade geográfica
O militar pode ser movimentado em qual-
quer época do ano, para qualquer região 
do país, indo residir, em alguns casos, em 
locais inóspitos e destituídos de infraestru-
tura de apoio à família.
Vigor físico
As atribuições que o militar desempenha, 
exigem-lhe elevado nível de saúde física e 
mental.
Saiba mais sobre os Patronos 
do exército na página dispo-
nível no link: <http://www.
eb.mil.br/patronos>
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
13
Formação específica e aperfeiçoa-
mento constante
O exercício da profissão militar exige uma 
rigorosa e diferenciada formação, dentro 
de um sistema de educação continuada, 
que lhe permite adquirir as capacitações 
específicas dos diversos níveis de exercício 
da profissão.
Proibição de participar de ativida-
des políticas
O militar da ativa é proibido de filiar-se 
a partidos e de participar de atividades 
políticas.
Proibição de sindicalizar-se e de 
participação em greves ou em 
qualquer movimento reivindica-
tório
O impedimento de sindicalização advém da 
rígida hierarquia e disciplina e a proibição 
de greve decorre do papel do militar na 
defesa do país, interna e externa, tarefa 
prioritária e essencial do Estado.
Restrições a direitos trabalhistas
O militar não usufrui de alguns direitos 
trabalhistas, de caráter universal, que são 
assegurados aos trabalhadores.
Vínculo com a profissão
Mesmo quando na inatividade, o militar 
permanece vinculado à sua profissão. Os 
militares na inatividade, quando não refor-
mados, constituem a “reserva” de 1ª linha 
das Forças Armadas.
Consequências para a família
O núcleo familiar não estabelece relações 
duradouras e permanentes na cidade, o 
que acaba prejudicando a educação dos 
filhos e a inserção no mercado de trabalho 
dos outros membros da família.
Quadro 2: Características da profissão militar (BRASIL, 2013)
Williams (2010) relaciona os fatores mais importantes para uma cultura orga-
nizacional bem-sucedida: a cultura forte, visão, adaptabilidade e envolvimento 
dos funcionários.
O Exército possui valores seculares e imutáveis, uma visão de futuro definida e 
iniciou recentemente um projeto de transformação, dados facilmente encon-
trados em seu site.
Saiba mais sobre as caracterís-
ticas da profissão militar e sua 
cultura organizacional na pági-
na disponível no link: <http://
www.eb.mil.br/caracteristicas-
-da-profissao-militar>
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
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Missão e Visão de Futuro
Contribuir para a garantia da soberania nacio-
nal, dos poderes constitucionais,da lei e da 
ordem, salvaguardando os interesses nacio-
nais e cooperando com o desenvolvimento 
nacional e o bem-estar social.
Para isto, preparar a Força Terrestre, manten-
do-a em permanente estado de prontidão.
Visão de Futuro do Exército
Até 2022 o processo de transformação do 
exército chegará a uma nova doutrina − com 
o emprego de produtos de defesa tecnologi-
camente avançados, profissionais altamente 
capacitados e motivados − para que o Exérci-
to enfrente, com os meios adequados, os de-
safios do século XXI, respaldando as decisões 
soberanas do Brasil no cenário internacional.
Deveres, Valores e da Ética do 
Exército
Patriotismo, dever, lealdade, probidade e 
coragem
Quadro 3: Características da profissão militar (BRASIL, 2013)
Utilizando os ensinamentos apresentados e lendo o quadro anterior podemos 
verificar que a cultura organizacional do Exército pode ser encarada como bem 
sucedida, pois é uma cultura forte (bem definida, arraigada, antiga), com uma 
visão clara do que a instituição deseja, adaptando-se ao que está por vir sem 
perder seus valores fundamentais e com envolvimento de todos os militares. 
O envolvimento dos militares na preservação e divulgação da cultura organiza-
cional do Exército ocorre naturalmente, seja por meio de suas ações diárias nas 
organizações militares, seja na assimilação dessa cultura através da educação 
militar continuada, seja pelas próprias características da profissão militar que 
respaldam comportamentos e atitudes de militares em todo o Brasil.
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GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
2 LIDERANÇA MILITAR
Objetivos específicos
• Descrever os conceitos relacionados à chefia e à liderança militar;
• Apresentar as teorias sobre liderança;
• Citar os tipos de liderança;
• Citar os traços e princípios de liderança;
• Identificar os níveis de liderança;
• Descrever os fatores e requisitos de liderança;
• Apresentar os atributos de um líder; 
• Citar o papel do líder.
Para Chiavenato (2010b), em uma organização, várias pessoas coordenam o 
trabalho de outras, sendo responsáveis pelo resultado do trabalho delas e isto 
implica em liderança. Os líderes influenciam diretamente as pessoas para que 
os resultados das organizações sejam os melhores possíveis e isto os torna 
extremamente importantes para todos.
O líder e seus liderados possuem uma relação de mútua dependência.
Mas, cabe formular uma pergunta fundamental: o que é liderança?
De acordo com Maximiano, essa pergunta possui muitas respostas:
Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue 
conduzir as ações ou influenciar o comportamento de 
outras pessoas.
Liderança é a realização de uma meta por meio da dire-
ção de colaboradores humanos. A pessoa que comanda 
com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades 
específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem 
essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa gran-
de variedade de situações.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
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A liderança ocorre quando há líderes que induzem segui-
dores a realizar certos objetivos que representam os valo-
res e as motivações - desejos e necessidades, aspirações 
e expectativas - tanto dos líderes quanto dos seguidores. 
A genialidade da liderança está na forma como os líderes 
enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seus 
como de seus seguidores.
Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir 
as atividades dos membros de um grupo e levá-los à reali-
zação de seus próprios objetivos (2011, p. 256).
Existe uma grande diferença entre chefiar e liderar. Chefiar é 
atingir objetivos com um grupo, e liderar, como visto, exige 
comportamento mais complexo, abrangente, motivador e de 
grande influência interpessoal.
Caravantes (2005, p.505) ensina que “pessoas podem ser líderes sem serem 
gerentes, ser gerentes sem serem líderes, ou podem ser tanto gerentes como 
líderes, simultaneamente.”
Mas, chefia e liderança militar, o que seria?
As instruções provisórias de Liderança Militar - IP 20-10 (BRASIL, 1991, p.2-
1) estabelecem que o Chefe Militar é o “Militar no exercício de um cargo de 
chefia, de qualquer nível ou natureza, consubstanciando a autoridade legal, o 
administrador e o líder”. Essas mesmas instruções tratam do militar habilitado 
a gerir coisas e pessoas em função do cargo de chefia que ocupa (administra-
dor) e daquele que é habilitado a conduzir subordinados ao cumprimento do 
dever, em razão do cargo de chefia que exerce.
No cumprimento do dever militar, os subordinados podem ser conduzidos 
a ações que colocam suas vidas em risco. Este fato, por si só, exige do chefe 
militar uma liderança diferente de todas as demais atividades profissionais.
A liderança militar é uma ferramenta fundamental para a ação 
plena do comando em qualquer nível, seja estratégico, tático 
ou operacional e deve ser constantemente desenvolvida.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
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O Exército Brasileiro, através das Instruções Provisórias IP 20-10, define o con-
ceito de Liderança Militar afirmando que: 
É a capacidade de influenciar o comportamento humano e 
conduzir pessoas ao cumprimento do dever. Está funda-
mentada no conhecimento da natureza humana, compre-
endendo a análise, a previsão e o controle de suas reações.
A liderança militar não é privilégio de alguns poucos 
chefes, dotados de qualidades inatas para influenciar o 
comportamento de outras pessoas. É natural que tais 
qualidades concorram para a formação e o aperfeiçoa-
mento do líder, mas sua simples existência não determina 
o sucesso do seu desempenho.
A liderança militar é um construtor classificável no domí-
nio afetivo dos objetivos educacionais, portanto, passível 
de ser desenvolvida pela via do processo ensino-aprendi-
zagem, permitindo e tornando desejável que todo militar, 
independente do escalão ou da natureza dos cargos de 
chefia para os quais esteja habilitado, seja um líder em 
sua profissão (BRASIL, 1991, p. 3-2).
Para Maximiano (2005) a base da liderança é o poder e existem cinco tipos 
básicos de poder:
• Poder legítimo - É o poder criado e transmitido pela organização. É o 
mesmo que autoridade.
• Poder de recompensa - Poder para conceder e negar vários tipos de 
recompensas.
• Poder coercitivo - Poder para impor submissão por meio de ameaça 
psicológica, emocional ou física.
• Pode de especialização - Poder baseado em conhecimento e perícia.
• Poder referente - Distingue líderes de não-líderes. Esse tipo de poder 
baseia-se na identificação pessoal, imitação e carisma.
A liderança ocorre dentro de um contexto (Maximiano, 2012), que envolve as 
características do líder, a motivação dos liderados, as características da missão 
a ser cumprida e a conjuntura social, econômica e política. Podemos chamar 
esses itens de fatores de liderança. No contexto militar, os fatores são os mes-
mos, como pode-se ver no texto das IP 20-10:
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
18
A estrutura organizacional militar define os limites da par-
ticipação individual, as responsabilidades, a autoridade e 
as relações funcionais com chefes, pares e subordinados. 
Contudo, cada um traz para a organização suas experi-
ências, suas necessidades, seus ideais e seus objetivos, 
que podem interferir na sua capacidade de participação. 
Estes aspectos determinam a importância do papel do 
chefe e líder, cujo propósito é integrar os subordinados, 
impulsionando-os na direção do cumprimento de suas 
atribuições.
b.Na estrutura dinâmica da liderança existem quatro 
fatores:
- o líder;
- os liderados;
- a comunicação; e
- a situação (BRASIL, 1991, p.3-4).
Em relação ao fator “líder”, pode-se dizer que os líderes possuem traços que 
influenciam seu estilo de liderança, embora não haja um conjunto de traços 
ideais que possa definir um líder. Diferentes líderes da história possuíam dife-
rentes traços. Segundo Chiavenato (2000, p.90), esses traços são:
•Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa.
Além de possuir os traços adequados ao seu comando, os líderes militares 
devem satisfazer os seguintes requisitos (BRASIL, 1991):
• Liderar em tempo de paz para estar preparado em tempo de guerra;
• Desenvolver os líderes individuais;
• Desenvolver equipes de liderança;
• Descentralizar.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
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O chefe militar também deve pautar-se em princípios de liderança (BRASIL, 
1991) que são: 
• Conhecer sua profissão; 
• Conhecer-se e procurar o autoaperfeiçoamento; 
• Assumir a responsabilidade por seus atos; 
• Decidir com acerto e oportunidade; 
• Desenvolver o senso de responsabilidade em seus subordinados; 
• Servir de exemplo a seus homens; 
• Conhecer e cuidar do bem-estar de seus subordinados; 
• Manter seus homens bem informados; 
• Assegurar-se de que as ordens são compreendidas, fiscalizadas e executadas; 
• Treinar seus subordinados como uma equipe; 
• Atribuir missões a seus homens de acordo com as possibilidades destes.
Os líderes podem possuir diferentes estilos de liderança. Chiavenato (2010a, 
p. 454) trabalha as abordagens de liderança de forma abrangente quando 
escreve que “As principais abordagens sobre liderança são: os três estilos de 
liderança, a liderança orientada para tarefas ou para pessoas e a grade geren-
cial”, como veremos a seguir:
1. OS TRÊS ESTILOS DE 
LIDERANÇA DE WHITE 
E LIPPITT
Autocrática
O líder centraliza totalmen-
te as decisões e a autori-
dade.
Liberal
O líder permite total 
liberdade para a tomada 
de decisões individuais 
ou grupais, participando 
apenas quando solicitado 
pelo grupo.
Democrática
O líder é extremamente 
comunicativo, encoraja a 
participação das pessoas 
e se preocupa igualmente 
com o trabalho e com o 
grupo.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
20
1. O FOCO DA LIDERANÇA 
 Centrada na 
tarefa
É um estilo de liderança 
preocupado com a execu-
ção da tarefa e com seus 
resultados imediatos.
Centrada nas 
pessoas
É um estilo de liderança 
preocupado com os aspec-
tos humanos dos subordi-
nados e que procura man-
ter uma equipe de trabalho 
atuante, dentro de maior 
participação nas decisões.
3. A GRADE GERENCIAL
Criada para mostrar que a preocupação com a 
produção e com as pessoas são complementares 
e não mutuamente exclusivos. Os líderes devem 
unir essas duas preocupações para serem eficazes
Quadro 4 - Principais abordagens sobre liderança (CHIAVENATO, 2010a)
2.1 TIPOS DE LIDERANÇA
O Exército Brasileiro nas IP 10-20 (BRASIL, 1991) estabelece os tipos de lideran-
ça como sendo a autoritária, a democrática e a delegativa. 
I) A liderança autoritária (autocrática) estabelece a responsabilidade 
integral do líder que fixa normas, estabelece objetivos e avalia resultados. Ele 
é o único a encontrar as melhores soluções para a sua equipe e espera que os 
liderados executem seus planos e ordens sem qualquer ponderação.
II) Já na liderança participativa (democrática), o líder encara como sua 
responsabilidade o cumprimento da missão através da participação, do engaja-
mento dos homens e do aproveitamento de suas ideias.
III) A liderança delegativa é a mais indicada para assuntos de natureza 
técnica, para os quais o líder atribui a seus assessores a tomada de decisões 
especializadas. Deste modo, este tem mais tempo para dar atenção a todos os 
problemas sem se deter especificamente numa determinada área. 
Outra classificação dos tipos de liderança vem dos níveis de liderança militar, 
conforme estabelecido pelo Manual de Campanha Norte-Americano FM 22-100, 
apresentada a seguir:
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
21
I) Liderança direta ou de primeira linha: é aquela em que a comunicação 
entre subordinados e líder acontece face a face. Aplica-se, particularmente, a 
grupos de combate, seções, pelotões e companhias. O líder mantém contato 
constante e direto com seus homens.
II) Liderança organizacional: ocorre de forma indireta, por meio da cadeia 
de comando. É realizada mais comumente nos escalões de brigada e superiores, 
nos quais a influência dos comandantes é muito mais ampla quando operam 
por intermédio de seus estados-maiores, em função de ser praticamente impos-
sível conhecer pessoalmente e falar com todos os integrantes das unidades.
III) Liderança estratégica: ocorre nos mais altos níveis, tanto no contexto 
institucional do Estado quanto em contextos operacionais. É fundamental que 
o líder nesse nível tenha uma visão do futuro, com a finalidade de traçar metas 
estratégicas. Os líderes estratégicos são, durante todo o tempo, os responsá-
veis por transformar os objetivos políticos em objetivos militares. Preocupam-
-se, constantemente, em explanar o pensamento da Força para os líderes 
políticos, para os militares e até para o inimigo. Os líderes têm a responsabi-
lidade contínua de desenvolver habilidades para lidar com novas atividades, 
equipamentos, táticas e com o pessoal. A interação entre comandantes e 
comandados se faz cada vez menos direta, à medida que o nível se eleva e, 
consequentemente, aumenta o efetivo sobre o qual os chefes têm responsa-
bilidade. Desta forma, quando a condução ocorre acima do nível tático, há, 
normalmente, a tendência de se estabelecer intermediários para se efetivarem 
as comunicações necessárias.
O Exército Brasileiro adota, de uma forma geral, a liderança democrática, es-
perando que seus líderes conduzam todos ao cumprimento do dever e fortale-
çam seus pilares básicos, que são a hierarquia e a disciplina.
O perfil dos líderes do Exército Brasileiro é estruturado de acordo com os as-
pectos abaixo citados.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
22
O líder deve O quê Como
Ser Possuir caráter
Pela competência, responsabilidade, 
iniciativa, equilíbrio emocional, auto-
confiança, coragem, etc.
Saber
Conhecer os subordi-
nados
Como reagem sob tensão, capaci-
dade e limitações; conhecimentos e 
habilidades.
Compreender a natureza 
humana
Necessidades, carências e emoções; 
ações e comportamentos.
Possuir competência 
profissional (técnica/
tática)
Ampliando seus conhecimentos; de-
cidindo com oportunidade e acerto; 
transmitindo ordens corretamente; 
mantendo-se informado.
Fazer
Comunicar-se Usando-se técnicas de comunicação.
 Motivar
Despertando a força interna que leva 
as pessoas a realizarem coisas.
 Disciplinar
Pela instrução militar, exemplo 
pessoal, análise dos fatos ocorridos e 
pelo aconselhamento.
 Estimular a coesão
Pela obtenção da união mental, 
emocional e espiritual dos membros 
do grupo.
Quadro 5: Características e atitudes de um líder
Fonte: IP 20-10 (BRASIL, 1991, p. 6-10)
23
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
Objetivos específicos
• Explicar a importância do atendimento aos clientes;
• Apresentar a matriz de atendimento ao cliente;
• Identificar os clientes internos e externos;
• Identificar as expectativas e necessidades dos clientes;
• Apresentar as percepções dos clientes.
3 ATENDIMENTO AOS CLIENTES
Devido à grande competitividade do mercado mundial, o atendimento ao 
cliente tem se mostrado como uma ferramenta fundamental e diferencial den-
tre as empresas. Segundo o Instituto Legislativo Brasileiro – ILB:
O princípio n° 1 da Gestão da Qualidade Total estabelece 
o usuário como a pessoa mais importante da organi-
zação. No caso das empresas privadas, a importância 
dada a esse princípio evoluiu com mais rapidez, e é fácil 
imaginar o por quê. O sucesso da venda (lucro financeiro) 
depende não só da qualidade do produto, mas também 
da satisfação do cliente com o tratamento recebido e 
com o resultado da própria negociação (2012, p.09).
A utilizaçãode ideias oriundas da Total Quality Management (TQM) ou Gestão 
pela Qualidade Total (GQT) tem ajudado de maneira expressiva as empresas na 
revisão de suas missões institucionais, na qualidade dos serviços prestados e, 
principalmente, no foco dispendido ao usuário (cliente). 
3.1 A IMPORTÂNCIA DO ATENDIMENTO AOS CLIENTES
No serviço público, o foco no usuário está relacionado ao atendimento presta-
do ao cidadão pelo servidor. Com o intuito de estabelecer procedimentos, foi 
criado o Decreto n° 1.171 de 22 de junho de 1994, conhecido como o Código 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
24
de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, que 
estabelece em suas Regras [Deontológicas] o seguinte:
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo 
dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela 
disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos 
direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. 
Da mesma forma, causar dano a qualquer bem perten-
cente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descui-
do ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao 
equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos 
os homens de boa vontade que dedicaram sua inteli-
gência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para 
construí-los. (BRASIL, 1994)
De acordo com Carpinetti (2012, p.31), “o conceito de foco no cliente relacio-
na-se com duas questões fundamentais: trazer a visão do mercado sobre os 
requisitos de produtos e serviços para dentro da empresa (market in); e garan-
tir que toda organização esteja focada no atendimento desses requisitos”.
Cada organização normalmente possui características específicas diferentes das 
demais empresas. Isso inevitavelmente acarreta diferença em seus processos 
de atendimento aos clientes. No entanto, é importante ressaltar que existem 
alguns aspectos que são considerados essenciais e que devem ser compreendi-
dos e colocados em prática independentemente do tipo de negócio. São eles: 
o levantamento das necessidades dos clientes, o estabelecimento da comuni-
cação durante todo o atendimento, a percepção, a empatia e o treinamento 
por parte dos funcionários.
3.2 A MATRIZ DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
O primeiro princípio para a realização de um bom atendimento estabelece que 
existe a necessidade de que o usuário (cliente) fique satisfeito com a qualidade 
dos serviços que lhe são prestados. O serviço prestado deverá atender de ma-
neira igualitária a todos os clientes, sejam eles mais exigentes ou não.
Já através do segundo princípio, fica estabelecido que o serviço deverá aten-
der a uma real necessidade do usuário. O terceiro princípio está relacionado à 
manutenção da qualidade dos serviços prestados. 
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
25
A matriz de atendimento ao cliente (figura 2) pode ser considerada uma ferra-
menta que tem como objetivo principal o “foco no cliente”. Ela foi desenvolvi-
da, testada e tem sido corrigida periodicamente. É ainda utilizada por consul-
tores de empresa na busca pelo entendimento do comportamento do usuário. 
A matriz de atendimento funciona seguindo o seguinte processo:
Figura 2: Processo de Compra (Matriz de Atendimento ao Cliente)
3.3 CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
O relacionamento com os clientes é um recurso fundamental que deve ser 
cada vez mais buscado pelas organizações. Podemos definir um cliente segun-
do o Dicionário Aurélio (2010, p. 170) como “Aquele que compra, freguês. 
Pessoa que utiliza, com certa regularidade, os serviços profissionais de ou-
trem”. Ou seja: qualquer pessoa que decida efetuar algum tipo de compra.
O conhecimento sobre o cliente e o mercado é um dos critérios de excelência 
estabelecidos pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e é voltado para a 
criação de forma sustentada para o cliente, o que proporciona diretamente 
uma maior competitividade nos mercados. Ainda segundo a Fundação Nacio-
nal da Qualidade: 
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão 
diretamente relacionados à sua capacidade de atender às 
necessidades e expectativas dos clientes, as quais devem 
ser identificadas e entendidas. Uma das aplicações mais 
comuns desse entendimento refere-se à definição dos 
requisitos para que os produtos possam ser desenvolvi-
dos de forma a criar o valor necessário para conquistar e 
fidelizar os clientes (FNQ, 2008, p.5).
Levantamento
de necessidades
Busca por
informações
Busca por opções 
de Compra
Efetivação 
da Compra
Avaliação 
da Compra
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
26
É importante, no entanto, deixar claro que existem 02 (dois) tipos de cliente: 
o cliente interno e o cliente externo. Um cliente externo é alguém que usa 
produtos ou serviços de uma organização, mas não faz parte dela. Também 
conhecidos como clientes finais, são os que mantêm financeiramente a orga-
nização. Um cliente interno é qualquer área ou pessoa da própria organização 
que recebe algum produto ou serviço de outra área ou pessoa. 
Vamos dar um exemplo na prática do que é um cliente interno e externo no 
Exército para facilitar o entendimento. 
Imagine que você trabalhe na 1ª Seção de uma Organização Militar (OM). 
Podemos definir como clientes internos todas as outras seções e elementos 
da OM que usufruam desses serviços. Por cliente externo, podemos entender 
todos os demais elementos (não integrantes da Unidade) aos quais a Orga-
nização preste serviços e receba por isso. Como exemplo, podemos citar a 
Sociedade, a qual usufrui (ou pode usufruir) dos serviços dessa OM.
3.4 IDENTIFICAÇÃO DE EXPECTATIVAS 
E NECESSIDADES DOS CLIENTES
Segundo Maximiano (2012, p. 338), as expectativas dos clientes são influen-
ciados pelos seguintes fatores: comunicação “boca a boca”, necessidades 
pessoais, experiência anterior e comunicação externa.
A comunicação “boca a boca” é uma ferramenta muito importante e em sua 
forma negativa pode até mesmo significar o fracasso de um negócio.
Para que seja possível entender as aspirações do cliente, é necessário identificar 
prioritariamente quais são as suas necessidades e de que formas esse cliente 
se relaciona com o mercado. Para que isso seja possível, há a necessidade de 
que as empresas obtenham o máximo de informações a seu respeito, como 
por exemplo: suas possibilidades, hábitos e vontades. Para que seja possível 
levantar todos esses dados, as empresas podem (e devem) utilizar diversas 
ferramentas e técnicas. Como exemplo, podemos citar as pesquisas formais e a 
consulta a informações disponíveis na internet.
As experiências anteriores com a própria organização ou com outro prestador 
do mesmo serviço determinará sua expectativa. Deve-se tomar cuidado para 
não se criar uma expectativa demasiado alta.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
27
Por fim, a comunicação externa pode ser realizada de diversas formas, através 
de vários tipos de comunicação, e deve ser utilizada para ajustar o nível de 
expectativa com as capacidades da organização.
3.5 PERCEPÇÕES DOS CLIENTES
O cliente (ou usuário) jamais deverá se sentir abandonado, desamparado ou 
mal atendido, pois se ele se sentir mal atendido, as repercussões poderão ser 
altamente negativas para a Organização, acarretando grandes prejuízos. O 
atendimento ao cliente deve ocorrer sempre de forma personalizada, com 
o intuito de que seja atingida a sua satisfação. Para que isso ocorra, existem 
diversas estratégias para que o usuário se sinta bem atendido. Abaixo, estão 
relacionadas algumas estratégias voltadas para o atendimento ao cliente:
1. Fique atento e atenda prontamente as pessoas;
2. Se demorar o atendimento, peça desculpas;
3. Trate os clientes sempre que for possível pelo nome;
4. Olhe o cliente com atenção e não escreva enquanto estiver falando 
com ele; e
5. Identifique suas necessidades, escute atentamente e apresente possíveis 
soluções. 
As percepções dos clientes são muito importantes,pois compõem a avaliação 
da qualidade que eles fazem do serviço que receberam.
Qualidade do serviço = serviço percebido – serviço esperado
29
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
4
Objetivos específicos
• Descrever o gerenciamento dos recursos humanos na TQM.
GESTÃO DE RH
A abordagem da gestão da qualidade total (ou Total Quality Management/
TQM) se consolidou a partir da evolução de diversos conceitos, como lideran-
ça, melhoria contínua e a gestão de recursos humanos. 
Carpinetti (2012, p. 21) afirma que a “TQM (Total Quality Management – ou 
Gestão da Qualidade Total) é uma estratégia de fazer negócio que objetiva maxi-
mizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qua-
lidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente”. Na figura 
3 estão estabelecidas algumas das necessidades fundamentais para o estabeleci-
mento de uma estratégia efetiva para que seja possível a realização de negócios:
Figura 3: Estratégia de fazer negócios
Total Quality
Management
(TQM)
Recursos 
Humanos 
(pessoas)
Processos
Melhoria 
da Qualidade
Ambiente Serviços
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
30
4.1 O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS NA TQM
Os recursos humanos podem ser considerados como um dos vetores mais im-
portantes e necessários dentro de uma organização. De acordo com a Escola 
Nacional de Administração Pública – ENAP (BRASIL, 2011, p.7) “Toda a atu-
ação da organização somente se materializa por meio das ações das pessoas 
que a compõem. Assim, as pessoas são as responsáveis últimas pela implemen-
tação das políticas e diretrizes definidas pela organização [...]”.
Para que uma organização funcione corretamente é necessário que os trabalha-
dores assumam todos os seus esforços a fim de que os objetivos estabelecidos 
pela organização sejam atingidos. Quanto mais alinhado com os objetivos 
estiver o quadro de pessoal, maior será a probabilidade de sucesso da empresa.
Na TQM, a gestão da força de trabalho tem como base um sistema de traba-
lho em equipe, o empowerment dos funcionários, processos bem definidos 
e aplicados de recrutamento e seleção e de capacitação e treinamento (esses 
conceitos serão apresentados nas seções seguintes).
A aquisição de novas competências é algo desejado por todas as organizações. 
De acordo com a Escola Nacional de Administração Pública:
A aquisição de novas competências pela organização 
pode se dar por meio da educação (forma tradicional), 
pela capacitação, pelo ensino a distância ou ainda pela 
troca de experiências e conhecimentos entre os indivíduos 
que com isso potencializarão o conjunto de competências 
do quadro de pessoal. (BRASIL, 2007, p.13)
Desta forma, podemos concluir que o enriquecimento da organização poderá 
ocorrer de diversas formas. Educação e qualidade são importantes fatores que 
podem proporcionar esse tipo de desenvolvimento profissional. O mais impor-
tante é que a organização procure sempre novas formas e estratégias, voltadas 
para enfrentar as mudanças que irão surgir e consiga manter seus profissionais 
motivados, comprometidos, atualizados e capacitados. É importante salien-
tar que não só os recursos humanos, mais também os físicos e tecnológicos 
deverão ser atualizados constantemente, devendo acompanhar as mudanças, 
mantendo a organização moderna e atendendo as necessidades da sociedade. 
31
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
Objetivos específicos
• Descrever a importância do treinamento;
• Identificar a estruturação do treinamento;
• Apresentar a estratégia de treinamento;
• Descrever o planejamento do treinamento.
5 TREINAMENTO
Cada vez mais as organizações tem procurado investir em seus recursos hu-
manos. Isto se dá pelo fato de que uma organização que possua profissionais 
mais qualificados, motivados e adequados às suas necessidades, tenderá a ter 
muito sucesso no mercado. Isso proporcionará ainda um aumento da possibi-
lidade de consecução de sua missão e a concretização de sua visão de futuro. 
O grande desafio para as organizações, no entanto, é manter seus recursos 
humanos permanentemente atualizados e capacitados. 
Capacitação, atualização permanente e motivação são fundamentais na busca 
do sucesso na Gestão de Recursos Humanos, independentemente do tipo de 
organização. Este caminho está representado na Figura a seguir.
Figura 4: Caminho para o Sucesso
Gestão de 
Recursos 
Humanos
Capacitação Atualização Motivação SUCESSO
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
32
5.1 A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
O capital humano, em qualquer parte do mundo, é considerado como peça 
chave para o sucesso ou para o fracasso de uma organização. O treinamento 
tem tomado fundamental importância neste contexto, pois pode ser consi-
derado como uma forma de desenvolvimento das competências das pessoas, 
tornando-as mais produtivas e contribuindo efetivamente para a consecução 
dos objetivos organizacionais de uma empresa (ou organização). De acordo 
com Chiavenato:
As organizações mais bem-sucedidas investem pesada-
mente em treinamento para obterem um retorno ga-
rantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um 
precioso investimento, seja na organização como nas 
pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos 
para a clientela (2010b, p.366).
Mas como podemos definir treinamento?
Treinamento pode ser considerado como um processo sistemático voltado 
para o desenvolvimento de habilidades dos recursos humanos, com o intuito 
de proporcionar o aumento da produtividade de seus serviços dentro de uma 
organização. 
O treinamento tem como foco principal o desenvolvimento de qualidades, 
o aumento de conhecimento e a alteração do comportamento/atitudes dos 
empregados, visando a consecução dos objetivos organizacionais estabelecidos 
no planejamento estratégico de uma empresa (ou organização). Chiavenato 
(2010b, p.367) afirma que é “através do treinamento – e do desenvolvimento 
–, que a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver 
atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos”.
Para Rabelo, Filho e Oliveira (1995, p.14) “o treinamento é provavelmente a 
função de gestão de pessoal mais destacada na literatura teórica e prática so-
bre melhoria da qualidade”. Carpinetti (2012, p.42) ainda nos afirma que “as 
pessoas são a “matéria-prima” mais importante na organização. Consequente-
mente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem um melhor 
aproveitamento desses recursos em prol da organização”. 
Podemos considerar que o treinamento possui um papel chave no desenvolvi-
mento dessas “matérias-primas” e que, juntamente com transformações ge-
renciais, pode influenciar diretamente nos resultados alcançados, por exemplo, 
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
33
por uma empresa. Essas ações podem, ainda, ser consideradas fundamentais 
para que seja possível alcançar o sucesso e a melhoria das práticas em um 
programa de qualidade dentro de uma organização.
5.2 A ESTRUTURAÇÃO DO TREINAMENTO
O processo de treinamento na maioria das vezes tem sido como um proces-
so de preparação de pessoas de forma que elas consigam desempenhar da 
melhor maneira possível seus cargos e atribuições dentro de uma empresa. 
Chiavenato (2010b, p. 367) nos afirma que:
A maior parte dos programas de treinamento está con-
centrada em transmitir informações ao colaborador sobre 
a organização, suas políticas e diretrizes, regras e proce-
dimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/
serviços, seus clientes, seus concorrentes etc.
O processo de treinamento pode ser dividido em quatro etapas distintas, como 
ilustrado na figura 5 e descrito a seguir:
Diagnóstico Desenho Implementação Avaliação
Figura 5 - Etapas do Processo de Treinamento
Chiavenato nos traz as seguintes definições para cada uma dessas etapas: 
1. Diagnóstico: É o levantamento das necessidades ou carências de trei-namento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser 
passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para 
atender às necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: É a execução e condução do programa de treinamento.
4. Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento 
(CHIAVENATO, 2010b, p.369).
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
34
5.3 ESTRATÉGIA DE TREINAMENTO
Primeiramente, é interessante verificar a definição do que é uma estratégia 
organizacional. Estratégia Organizacional, segundo as Instruções Provisó-
rias de Planejamento Estratégico Organizacional (BRASIL, 2006, p.2-2) pode 
ser conceituada como o “caminho para a consecução dos objetivos organiza-
cionais e pode ser aplicada indistintamente a todos os escalões da Força. Está 
voltada para o futuro da Organização e orientada para o longo prazo”. Elas 
ainda podem ser consideradas o “Como fazer” ou o “Caminho a ser seguido 
para que os objetivos da organização sejam alcançados”.
O treinamento não deve ser entendido apenas como a realiza-
ção de cursos profissionalizantes, mas sim como a busca pela 
melhoria do desempenho no trabalho dos funcionários, o que 
acarretará indiretamente um considerável aumento nos índi-
ces de produtividade e do lucro para as empresas. 
Para ser eficiente, o programa de treinamento deverá estar alinhado com as 
estratégias da organização. Além disso, deve possuir sua própria estratégia. 
Para que se possa montar uma estratégia eficiente de treinamento, é preciso 
que as necessidades e os objetivos da organização sejam diagnosticados e que 
as seguintes questões, entre outras, sejam respondidas:
1. Quem na Organização deverá receber o treinamento?
2. Como esse treinamento deverá ser realizado?
3. Qual o conteúdo do treinamento?
4. Quem será o responsável pela realização do treinamento?
5. Onde será realizado o treinamento?
6. Quando ele será realizado (período)? 
7. Para que ele será realizado?
Cabe ressaltar que para se atingir as estratégias de treinamento poderão ser 
utilizadas diversas técnicas. Dentre essas técnicas podemos citar: 
1. Leituras - técnica mais utilizada para transmitir informação em progra-
mas de treinamento.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
35
2. Instruções Programadas - técnica utilizada para transmitir as infor-
mações em programas de treinamento sem a presença ou a intervenção 
de um instrutor humano. Pode ser computadorizada e os treinamentos 
podem ser realizados em casa.
3. Treinamento em classe - treinamento realizado em sala de aula (fora 
do trabalho). É o tipo de treinamento mais utilizado pelas empresas.
a. Computer – based training (CBT) - é a realização de treinamento 
utilizando-se de Tecnologias da Informação (TI). Pode ser realizado 
com a utilização de CDs, DVDs, gráficos, filmes e áudios.
4. E-Learning - é a realização de treinamento com a utilização da internet. 
É conhecido também como web-based training (WBT).
5.4 O PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
O planejamento do treinamento, como já abordado anteriormente, deverá 
estar voltado para o desenvolvimento de habilidades, atitudes e conceitos. 
De acordo com Chiavenato (2010), se for bem realizado poderá proporcionar 
a melhoria da eficiência dos serviços prestados; o aumento da eficácia nos 
resultados; melhor qualidade e produtividade; melhor atendimento ao clien-
te; maior competitividade organizacional, assédio de outras organizações aos 
colaboradores da empresa e a melhoria da imagem da organização.
Segundo Chiavenato, o planejamento do processo de treinamento (para que 
seja eficiente) deverá ser desenvolvido seguindo as etapas ilustradas na figura 6:
Desenvolvimento 
de Conceitos
Elevar o nível 
de abstração.
Desenvolver ideias e 
conceitos para ajudar as 
pessoas a pensar termos 
globais e amplos.
Desenvolvimento 
de atitudes
Desenvolver/ modi�car 
Comportamentos.
Mudança de atitudes 
negativas para atitudes 
favoráveis, de conscien- 
tização e sensibilidade com 
as pessoas, com os clientes 
internos e externos.
Desenvolvimento 
de Habilidades
Melhorar as habilidades 
e destrezas.
Habilitar para a execução e 
operação de tarefas, 
manejo de equipamentos, 
máquinas e ferramentas.
Transmissão das 
Informações
Aumentar o conhecimento 
das pessoas.
Informações sobre a 
organização, seus produ-
tos/serviços, políticas e 
diretrizes, regras e regula-
mentos e seus clientes.
Figura 6: Etapas a serem realizadas no processo de treinamento (adaptado de CHIAVENATO, 2010, p.372))
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
36
O treinamento, além de ser um processo voltado para o desenvolvimento dos 
recursos humanos, constitui-se em um processo de aprendizagem (alteração 
comportamental) realizado através da transmissão de informações, desenvol-
vimento de habilidades, de atitudes e conceitos. Pode trazer resultados alta-
mente positivos para uma organização se for bem realizado. De acordo com 
Rabelo, Filho e Oliveira:
a. as empresas mais bem colocadas em termos de gestão 
da qualidade foram justamente aquelas que apresenta-
ram programas de treinamento mais desenvolvidos;
b. os gerentes entrevistados reconheceram a importância 
das políticas de treinamento para explicar os resultados 
(positivos ou negativos) apresentados na área de garantia 
da qualidade;
c. a história mais detalhada de alguns programas de 
qualidade evidenciou a influência do treinamento sobre 
o desempenho do programa de qualidade da empresa 
(1995, p.19). 
Como foi possível verificar, o treinamento é uma fonte de lucratividade e 
jamais deverá ser encarado como uma despesa. Para que seja obtido o melhor 
resultado dos programas de treinamento, é necessário o apoio, comprometi-
mento e o envolvimento por parte de todos que exercem cargos de direção. 
Os programas de treinamento devem estar relacionados com os 
objetivos estratégicos estipulados pela empresa e serão alta-
mente favorecidos se nessa organização existir um clima interno 
favorável ao treinamento e à capacitação de seus funcionários.
37
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
Objetivo específico
• Enunciar a importância do trabalho em equipe.
TRABALHO DE EQUIPE6
Toda organização é um grupo de pessoas e as grandes 
organizações são grandes aglomerados de grupos. Toda 
pessoa, em qualquer organização, faz parte de algum 
grupo, formal ou informal. Em muitos casos, de diversos 
grupos ao mesmo tempo. O desempenho de uma pessoa 
depende não apenas de sua competência, motivação e 
da forma como o trabalho está organizado, mas também 
dos processos sociais que ocorrem nos grupos de que 
participa (MAXIMIANO, 2011, p. 277). 
É possível identificar na fala do autor a enorme importância que o trabalho 
desenvolvido pelo grupo e pela equipe tem para a organização. Este trabalho 
em equipe é facilmente notado quando há um esforço de todos para que o 
resultado tenha eficiência e eficácia. Naturalmente este conceito tem fortes 
ligações com a liderança das pessoas e sua motivação.
Para Chiavenato (2010a, p.334) “uma das mais fortes tendências atuais da 
administração tem sido o esforço de muitas organizações no sentido de imple-
mentar o conceito de equipe.” O quadro a seguir mostra vantagens e desvan-
tagens da estrutura baseada em equipes.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
38
VANTAGENS DESVANTAGENS
Apresenta vantagens na estrutura 
funcional
Reduz barreiras entre departamentos
As decisões são mais rápidas e com 
menor tempo de resposta
Moral elevado, entusiasmo das pessoas 
decorrente do envolvimento pessoal
Custos administrativos reduzidos
Lealdade dual e possíveis conflitos de 
subordinação
Descentralização não-planejada
Tempo e recursos despendidos em 
reunião
Pulverização do controle
Possibilidade de improvisação
Quadro 6 – Vantagens e limitações da estrutura baseada em equipes (Chiavenato, 2010a, p.337)
Quando asmetas e os objetivos da organização são estabelecidos, a busca 
pelos resultados e a consequente realização efetiva deles é feita pela equipe, 
onde todos, de uma forma ou outra contribuem para aquele resultado. O tra-
balho em equipe proporciona o melhor conhecimento das pessoas com quem 
se trabalha, facilitando a busca de resultados e permitindo o aprendizado de 
novas tarefas.
Maximiano (2011) ainda ensina que existem dois tipos de grupos nas organi-
zações: os formais e os informais, descritos como:
Grupos formais (têm chefes)
Grupos permanentes: são representados no 
organograma funcional.
Grupos temporários: criados para cumprir 
tarefas.
Grupos informais (não têm 
chefes, mas podem ter líderes)
Grupos de interesse: formados independente 
das relações de amizade dos participantes.
Grupos de amizade: surgem porque seus inte-
grantes têm interesses profissionais comuns ou 
alguma afinidade.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
39
Um exemplo conhecido por todo brasileiro de uma atuação de trabalho em 
equipe é o time de futebol, em que os jogadores precisam uns dos outros para 
conseguir fazer gols e conquistar a vitória. Muitos esportes são formados por 
equipes, cada um desempenhando um papel para atingir o todo. 
No que se refere à eficácia do grupo, Caravantes relata: 
A eficácia grupal é considerada parcialmente uma função 
da amplitude administrativa, ou seja, é o número de 
pessoas que se reportam diretamente a um determinado 
gerente. As companhias devem considerar a relação desse 
número com a eficácia grupal e com a eficácia organiza-
cional global (2005, p.476).
Portanto, a eficácia está diretamente relacionada ao número de integrantes da 
equipe e à sua ligação direta com seu líder.
Maximiano cita que “a equipe sem aspectos negativos é obra de ficção. Quem 
quer que tenha participado de qualquer trabalho de grupo tem experiências 
boas e ruins a lembrar” (2011, p. 290).
O quadro a seguir resume algumas dificuldades que comprometem o desem-
penho do grupo.
Saber trabalhar em equipe é um fator importante e uma ca-
racterística essencial para os militares. A Organização Militar, 
fundamentada na hierarquia e disciplina, valoriza muito o tra-
balho em equipe. A própria estruturação e forma de trabalho 
são estabelecidas por equipes (pelotão, companhia, batalhão) 
sendo o resultado final fundamental para o bom funcionamen-
to do Exército como um todo. Os militares não podem apenas 
pensar na sua própria tarefa, mas devem contribuir para que a 
missão do grupo a que pertencem seja bem cumprida. 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
40
Falta de coesão Cada um dos integrantes trabalha para si.
Excesso de coesão O grupo torna-se refratário a ideias alheias.
Conformidade social
 Os membros do grupo concordam automatica-
mente com uma proposição se percebem que um 
colega já concordou.
Paradoxo de Abilene
 Os membros do grupo concordam explicitamente 
com uma proposição da qual discordam inti-
mamente, por acreditarem que fazem o que os 
outros colegas esperam.
Pensamento grupal
 Os membros do grupo tomam decisões que 
ignoram considerações relevantes, por se acharem 
acima do bem e do mal.
Pretorianismo
 Uma modalidade específica de pensamento 
grupal. Os membros do grupo acham-se melhores 
que seus chefes e se rebelam contra eles.
Desorganização
 Os membros do grupo não conseguem dividir e 
coordenar as tarefas.
Falta de comunicação
 Os membros do grupo não conseguem ou não 
querem trocar informações relevantes.
Quadro 7 - Dificuldades que comprometem o desempenho dos grupos
Fonte: Maximiano (2011, p. 291)
41
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
Objetivo específico
• Apresentar o conceito de empowerment.
EMPOWERMENT7
O empowerment é atualmente uma ferramenta importante para as organi-
zações se desburocratizarem. No mundo globalizado em que vivemos, em 
constante evolução, onde a tomada de decisões com rapidez é de extrema im-
portância para as organizações, saber delegar poderes aos seus subordinados 
torna-se essencial para os superiores. Utilizando este modelo, os subordinados 
podem atuar com autonomia, autoridade e responsabilidade, aplicando suas 
habilidades e seus conhecimentos e assim se sentindo mais motivados. Este 
fato aumenta a produtividade, pois eles passam a trabalhar mais satisfeitos, 
sabendo que seus superiores confiam em suas decisões (HILSDORF, 2010).
7.1 CONCEITO DE EMPOWERMENT
De acordo com Vasconcelos (2003), empowerment é um conceito de origem 
inglesa, que vem sendo utilizado desde a década de 70. Sobre este assunto, 
ele descreve o fenômeno como:
(...) aumento do poder e autonomia pessoal e coletiva 
de indivíduos e grupos sociais nas relações interpessoais 
e institucionais, principalmente daqueles submetidos a 
relações de opressão, dominação e discriminação social 
(VASCONCELOS, 2003, p. 20).
Para Chiavenato (2005), o empowerment ou delegação de autoridade é o pro-
cesso de dar poder às pessoas, ou seja, dar liberdade e informação para ajudar 
na tomada de decisões e com isso participar ativamente da organização. 
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
42
Já para Hilsdorf (2010) é uma ação da gestão estratégica que visa o melhor 
aproveitamento do capital humano nas organizações. Este poder deve ser en-
tendido como o resultado do compartilhamento de informações fundamentais 
sobre o negócio e seus projetos, da delegação de autonomia para a tomada 
de decisões, e da participação ativa dos subordinados na gestão do negócio, 
assumindo responsabilidades e liderança de forma compartilhada. 
Chiavenato (2005) ensina que o empowerment se baseia em quatro aspectos 
principais: 
• Poder: é considerado o aspecto mais importante, pois significa dar im-
portância dentro da organização, gerando assim uma confiança mútua.
• Motivação: a motivação dos subordinados por meio de elogios pelo 
bom desempenho das tarefas, a recompensa e a celebração do alcance 
das metas faz com que eles trabalhem com mais empenho e presteza.
• Desenvolvimento: o desenvolvimento dos subordinados, capacitando-
-os, oferecendo qualificação profissional e oportunidade de adquirir 
conhecimento, se torna importante, pois ajuda no desenvolvimento 
indireto da empresa.
• Liderança: para se estabelecer uma liderança efetiva, é preciso orientar 
as pessoas, definindo metas e objetivos, para que se possa avaliar seu 
desempenho.
Segundo Hilsdorf (2010), como o conceito de empowerment está focado em 
delegação de poderes com o objetivo de aproveitar o capital humano, aprovei-
tando a gestão estratégica, seu uso se apresenta de vital importância, já que 
evita o péssimo vício da centralização de decisões dentro da organização. 
A delegação de autoridade pode dar-se em graus variá-
veis. Em muitas organizações, o emporwerment estimula 
a participação das pessoas, enquanto os gerentes mantêm 
a autoridade final pelas decisões. Em outras, o empower-
ment significa dar às pessoas da linha de frente – aqueles 
que estão em contato direto com o cliente da organização 
– um poder quase total para tomar decisões e exercer a 
iniciativa e a imaginação (CHIAVENATO, 2005 p. 301).
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
43
Hilsdorf (2010) ensina que adotar o empowerment dentro de uma empresa é 
demonstrar seu amadurecimento organizacional. A delegação de autonomia 
aos subordinados faz com que eles se sintam parte do sucesso obtido pela em-
presa e, consequentemente, haverá um aumento da autoestima, permitindo 
que eles se sintam valorizados e motivados pela confiança de seus superiores. 
Estas características favorecem a autorrealização das pessoas, que nos dias atu-
ais se apresenta como um dos grandes atrativos para reter os melhores talen-
tos, ficando, dessa forma, mais fácil investir no crescimento da organização.
Para a implantação de uma cultura de empowerment em uma 
organização, não basta apenas transferir verbalmente poder 
às pessoas. Elasprecisam possuir efetivamente condições para 
agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolven-
do o conceito de ownership, ou seja, precisam agir como se 
fossem “proprietários” do negócio, pensando nas soluções 
com responsabilidade e na busca dos melhores resultados.
45
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
Objetivo específico
• Definir benchmarking.
8 BENCHMARKING
O uso do benchmarking remonta ao início da civilização, quando os exércitos 
buscavam conhecer seus oponentes para, aí assim, após um estudo detalha-
do de suas forças e fraquezas poder entrar em combate. Sun Tzu, general 
chinês, em 500 a.C., descreveu a atual prática do benchmarking, ao afirmar 
que se você conhecer seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resul-
tado (SUN TZU, 1999).
Inicialmente, o foco no benchmarking era aprender com o concorrente aquilo 
que o colocava em vantagem competitiva. Na década de 1960, a IBM (Inter-
national Business Machines), conseguiu grande destaque no seu desempenho 
ao adotar práticas que foram moldadas nas melhores existentes em outras 
organizações. A partir da década de 70, o benchmarking pôde ser visto como 
um modelo de identificação de oportunidades, visando aumentar a competiti-
vidade nos ambientes que se apresentavam gradativamente turbulentos. 
A sua importância ocorreu principalmente devido às falhas dos métodos tradi-
cionais de fixação de metas que algumas empresas americanas adotavam para 
enfrentar a concorrência externa, principalmente pelos produtos japoneses que 
ganhavam na qualidade de seus produtos (ZAGO, et. al., 2008).
Diante da competitividade global, a Xerox foi pioneira na utilização formal do 
benchmarking, utilizando-se de uma metodologia que consistia em conhecer 
os melhores competidores existentes no mercado e assim podendo determinar 
pontos deficientes de seu desempenho.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
46
8.1 DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING
De acordo com Lima Jr. (2004), benchmarking é uma técnica de avaliação e 
ação que permite ações de comparação no ambiente interno e externo da or-
ganização. Estas comparações ocorrem com o intuito de traçar metas e indicar 
caminhos que possibilitem um bom desempenho. Ainda segundo o mesmo 
autor, esta técnica permite o entendimento das razões que resultaram no com-
portamento do desempenho.
Spendolini (1994, p.10) ensina que benchmarking é “um processo contínuo e 
sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organi-
zações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com 
a finalidade de melhoria organizacional”.
Aprofundando um pouco mais o conceito de benchmarking, é possível apre-
sentar três definições: a primeira é a que benchmarking se apresenta como 
uma maneira de se referenciar processos através da medição de produtos, 
serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas 
reconhecidas como líderes em suas indústrias. A segunda diz que é uma marca 
utilizada como ponto de referência, um padrão pelo qual uma coisa pode ser 
medida ou julgada. Podemos apontar uma terceira definição, como sendo 
um padrão para que se realize a comparação de outros objetos ou atividades 
(ZAGO et al, 2008).
Existem autores que classificam o benchmarking em três tipos: interno; com-
petitivo e genérico. De acordo com Camp (1998) dependendo do objetivo da 
análise de benchmarking, ele pode ser classificado em quatro tipos: o interno, 
o competitivo, o funcional e o genérico. 
• Benchmarking interno: é utilizado para análise em grandes organi-
zações que possuem várias unidades similares que podem ser compara-
das. A busca pelas melhores práticas é focada nas diferentes unidades. 
A vantagem desta análise é que as informações são mais facilmente 
obtidas devido a ser uma única corporação, porém a desvantagem é que 
as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas, 
contudo mais trabalhosas para modificações.
Dois conceitos devem ser entendidos para não haver confu-
são: benchmark é identificar os referenciais de excelência e 
benchmarking é realizar as devidas comparações com esses 
referenciais.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
47
• Benchmarking competitivo: é utilizado para análises que confrontam 
produtos, serviços ou processos de cada competidor, buscando inova-
ções e estratégias de mercado bem sucedidas. Esta análise foca orga-
nizações que disputam o mesmo mercado com o intuito de observar o 
que a concorrência está praticando para superar o seu desempenho.
• Benchmarking funcional: avalia um negócio do empreendimento, 
usando como parâmetros as funções similares de diversas indústrias 
líderes deste negócio. É um investigador de desempenho de uma função 
específica numa aplicação dentro da indústria. Este tipo de estudo 
oferece uma boa oportunidade para desenvolver novas abordagens em 
termos de identificação e compreensão de processo.
• Benchmarking genérico: é uma análise que estuda processos ou fun-
ções com características semelhantes, apesar de pertencerem a indústrias 
diferentes. Uma vez que os processos críticos do negócio tenham sido 
identificados, eles podem se tornar possíveis de serem comparados com 
qualquer organização, independentemente de tamanho, setor industrial 
ou mercado, desde que os processos genéricos similares lá existam. Essa 
abordagem mais inovadora para o estudo comparativo pode resultar em 
paradigmas modificados e reestruturação de operações empresariais.
O benchmarking é um processo gerencial de autoaperfeiçoa-
mento que necessita de continuidade para alcançar o sucesso, 
não podendo ser executado apenas uma vez e depois abandona-
do, como se a tarefa já estivesse concluída. Camp (1998) ensina 
que o benchmarking não é só uma análise competitiva tradicio-
nal para revelar quais são as melhores políticas, mas também 
trabalho para obter uma clara compreensão de como essas 
políticas são usadas. Confirma ainda que, com o benchmarking, 
fica clara a necessidade de mudanças, buscando sempre satisfa-
zer as necessidades do cliente, mantendo a competitividade para 
“acertar na primeira vez”.
49
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3 
Objetivos específicos
• Apresentar as ferramentas de qualidade;
• Verificar a importância das ferramentas da qualidade.
FERRAMENTAS DE QUALIDADE9
A qualidade é um conceito amplo, que pode ser entendido no campo pessoal 
como algo buscado por todos os indivíduos quando, ao adquirirem um bem 
ou serviço, acreditam estar comprando algo com qualidade e que atenderá a 
todas as suas necessidades. Na área organizacional busca-se a satisfação dos 
clientes e isso só acontece quando se produz qualidade. 
Atualmente, para que as empresas participem efetivamente do mercado em 
que atuam, é fundamental a gestão da qualidade. Sendo assim, são diversas as 
técnicas disponíveis para a aplicação dos conceitos de qualidade em uma orga-
nização que visam aperfeiçoar seus processos, reduzir os desperdícios e buscar 
a melhoria contínua, tendo como resultado um produto eficiente e sustentável.
As ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram estruturadas principal-
mente a partir da década de 1950, baseadas em práticas e conceitos existentes 
à época. Sua importância está associada ao fato de que foram elas que viabi-
lizaram a efetiva utilização da Gestão da Qualidade. Desde seu surgimento, as 
técnicas vêm sendo aprimoradas e têm se tornando gradualmente mais com-
plexas. Muitas delas foram viabilizadas pela tecnologia da informação, através 
de softwares específicos ou mecanismos automatizados de apoio ao usuário.
O quadro a seguir apresenta uma classificação de algumas das ferramentas de 
qualidade (Maximiano, 2012, p. 359). As quatro primeiras categorias referem-
-se a categorias de ferramentas que auxiliam no conhecimento do processo. 
As outras três referem-se a categorias que auxiliam com ações no processo. 
Ambas as categoriassão fundamentais e se complementam.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
50
FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NO CONHECIMENTO DO PROCESSO
Categoria Principais ferramentas
Análise das relações entre causas 
e efeitos
Diagrama de causa-efeito
Gráficos de Pareto
Diagrama de dependência
Expressões simplificadas do processo
Histogramas
Fluxogramas
Diagramas de dispersão
Análise do desenvolvimento 
de ações do processo
Folhas de checagem
Gráficos de controle
Diagrama de programação da decisão
Representações da operação 
do processo
Diagrama-matriz
Diagrama seta
Diagrama árvore
FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NAS AÇÕES NO PROCESSO
Organização do processo produtivo
Células de produção
Kanban
Diagrama de similaridade
Otimização do processo produtivo
Perda zero
Qualidade na origem
Envolvimento dos recursos humanos no 
processo produtivo
Manutenção Produtiva Total (TPM)
Círculos de Qualidade
A seguir serão apresentadas e descritas algumas das mais conhecidas ferra-
mentas de qualidade, verificando a importância de cada um delas.
9.1 PDCA
O ciclo PDCA é uma das primeiras ferramentas de gestão da qualidade, utilizada 
no planejamento e na implementação de melhorias de processos. É conhecido 
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
51
também como “Ciclo de Deming”. Maximiano (2012, p.355) considera o PDCA 
como a “lógica de operação” e por esse motivo não o inclui no quadro apre-
sentado acima.
Esta ferramenta foi criada por Walter A. Shewart, na década de 20, mas só se 
tornou popular com a intervenção de William Edward Deming − conhecido 
como o “guru do gerenciamento da qualidade” − que disseminou seu uso no 
mundo todo. Por esse motivo, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a 
ser conhecido como “Ciclo Deming”.
Amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma 
organização, o PDCA é um método relacionado principalmente às atividades 
de melhorias. Sua utilização possibilita a padronização das informações do 
controle de qualidade junto com uma menor probabilidade de erros nas análi-
ses a partir do momento que torna as informações mais compreensíveis. 
“PDCA” é a sigla das palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo 
(figura 7). Sua utilização é dividida em 4 (quatro) fases (SEBRAE, 2005): 
• P (plan, planejamento): Identificar o problema ou meta, analisar as ca-
racterísticas do problema ou da meta e traçar as estratégias e ações para 
resolver o problema ou atingir a meta (estabelecer um Plano de Ação).
• D (do, fazer): Colocar o Plano de Ação em prática (treinamento e im-
plantação das fases). 
• C (check, avaliar): Verificar se os resultados esperados foram atingidos e 
por quê.
• A (action, ação corretiva): Normatizar o que está funcionando, revisar as 
atividades e planejamento para trabalho futuro e caso ainda não esteja 
no nível aceitável, seguir para o plan (planejamento).
Figura 7: Ciclo PDCA
A (action)
(ação corretiva)
P (plan)
(planejamento)
C (check)
(avaliar)
D (do)
(fazer)
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
52
9.2 BRAINSTORMING
Brainstorming é uma das mais conhecidas técnicas de geração de ideias. Foi 
desenvolvida originalmente em 1938, por Osborn. Em inglês, quer dizer “tem-
pestade cerebral” ou “tempestade de ideias”. O brainstorming é uma técnica 
de levantamento de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea 
de todos os participantes através de soluções criativas e inovadoras para os 
problemas. Sua realização deve ocorrer em um clima de envolvimento e moti-
vação, assegurando, assim, uma melhor qualidade nas decisões tomadas pelo 
grupo, um maior comprometimento com a ação e um sentimento de respon-
sabilidade compartilhado por todos (SEBRAE, 2005). 
O brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto pe-
ríodo de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução 
de problemas. É uma ferramenta fundamental na identificação e na seleção 
das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções, pois trata o 
problema com diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade 
grupal. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo o grupo, 
pois contribui para o desenvolvimento de equipes.
Para se realizar um brainstorming é necessário seguir as seguintes regras:
• Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;
• Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
• Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, 
elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer 
bobagem”. As ideias consideradas “loucas” podem oferecer conexões 
para outras mais criativas;
• Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;
• “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;
• Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
9.3 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
(ESPINHA DE PEIXE / DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica larga-
mente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que 
podem contribuir para que ele ocorra. 
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U3
53
Construído com a aparência de uma espinha de peixe (figura 8), essa ferra-
menta foi aplicada pela primeira vez pelo professor Kaoru Ishikawa da Univer-
sidade de Tóquio em 1953, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma 
fábrica quando estes discutiam problemas de qualidade (SEBRAE, 2005).
Deve ser usada para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias 
de um problema; ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enri-
quecendo a sua análise e a identificação de soluções e analisar processos em 
busca de melhorias.
Para se confeccionar um Diagrama de Causa e Efeito é necessário:
• Estabelecer claramente o problema (efeito) a ser analisado.
• Desenhar uma seta horizontal apontando para a direita e escrever o pro-
blema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.
• Fazer um brainstorming para identificar o maior número possível de causas 
geradoras do problema, perguntando “por que isto está acontecendo?”.
• Agrupar as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupa-
mento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas existem 
outras como o 6 e o 7 M; você poderá agrupar como achar melhor).
• Para melhor compreensão do problema, buscar as subcausas das causas 
já identificadas, fazendo outros diagramas de causa e efeito para cada 
uma das causas encontradas. 
Figura 8: Exemplo de Diagrama de causa e efeito
Máquinas FinançasMão-de-obraMaterial
falta de 
computadores
contigenciamento
exames médicos
inexperiênciadespreparo
especialistas 
de férias
falta de 
material
Meio ambiente MétodoGestão
ine�cientes 
para os 
antecedentes
distante e com 
poucos pontos 
de luz
centralização
faltou coordenação
trabalho desperdiçado
Problema: incorporação de 
Recrutas que não preenchem 
os requisitos necessários ou 
desejáveis.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
54
9.4 FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica da sequência de atividades de um 
processo, que permite uma fácil visualização de cada etapa. Além da sequên-
cia das atividades, o fluxograma mostra:
• O que é realizado em cada fase; 
• Os materiais ou serviços que entram e saem do processo; 
• As decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia 
cliente/fornecedor) (SEBRAE, 2005).
Esta ferramenta torna mais fácil a identificação e a análise de determinados 
itens de um processo, como por exemplo:
• As entradas e seus fornecedores;
• As saídas e seus clientes;
• Os pontos críticos do processo.
De acordo com Marshall Júnior et al (2003), o fluxograma utiliza símbolos pa-
dronizados, com o objetivo de facilitar a representação das ações do processo. 
Estes símbolos padronizados podem ser resumidos da seguinte forma:
Operação: indica uma etapa do processo. A 
etapa