AV1 - Teorias da Administração 23-04-203 (3)

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Avaliação 
Cursos: Administração/Ciências Contábeis 
1o Semestre/2020 
 
São Paulo, 23 de abril de 2020. 
 
Aluno (a):Larissa Barbosa Ataíde 
 RA:28287866 
 
Disciplina: Teorias da Administração 
 
Professor: Vasconcellos V. dos Santos 
 
Nota: ( ) 
 
 
 
INSTRUÇÕES 
 
• A interpretação das questões faz parte da avaliação, leia as questões com atenção; 
• Seja organizado; 
• Limite-se ao espaço reservado, que contém o número de linhas necessário para resposta; 
• As respostas devem ser claras, coerentes e relacionadas às questões; 
• Lembre-se de preencher o cabeçalho acima com seus dados (RA, nome, turma); 
• Nas questões de múltipla escolha só serão consideradas as respostas assinaladas no 
gabarito; 
• Releia antes de entregar; 
• Estava avaliação preenchida deverá ser salva no formato .pdf, enviada até as 19h20min 
de amanhã (24/04/20) para o e-mail vvsantos@uol.com.br; 
• Por favor, nomear o e-mail da seguinte forma: Nome - A1 – Teorias da Administração; 
• As avaliações recebidas receberão a confirmação do recebimento ao longo do dia de 
amanhã (24/04/20). 
• Bom trabalho! 
 
O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário. 
Albert Einstein (1879 – 1955) 
 
 
Esta avaliação é composta por: 
• 2 questões dissertativas com o valor de 1,00 ponto cada; 
• 16 questões em forma de múltipla escolha com o valor de 0,50 pontos cada. 
 
Observação: a nota desta avaliação corresponde a 30% da nota A1. 
 
mailto:vvsantos@uol.com.br
 
 
 
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1. Com base nos conceitos teóricos apresentados em aula e em trechos da 
entrevista do Maestro alemão Kurt Masur (Revista Veja — 04/04/2001 — 
Edição no. 1694), descreva o papel do gerente como maestro. 
 
Chris Lee 
 
Kurt Masur 
 
O alemão Kurt Masur, 73 anos, teria sido um 
grande pianista não fosse um problema no 
dedo mindinho de sua mão direita. Logo na 
infância, foi proibido de tocar o instrumento. 
Mas sua frustração durou até ser levado pelos 
pais a seu primeiro concerto. Não tirou os olhos 
do maestro. Ele descobrira ali a forma de não 
romper seu caso de amor com a música. E não 
parou mais. Durante o hiato cultural europeu 
provocado pela II Guerra, Masur se enfurnava 
nas bibliotecas para estudar Beethoven. Ele 
ainda atraiu holofotes ao participar ativamente 
da reunificação de seu país, em 1989. Dono de 
títulos de honra nas melhores orquestras do 
mundo, divide seu tempo entre Manhattan e 
Leipzig, onde foi regente da tradicional 
orquestra de Gewandhaus. Há dez anos ele é 
o celebrado diretor musical da centenária 
Orquestra Filarmônica de Nova York, a mais 
antiga dos Estados Unidos. Mas, a contragosto 
dos músicos, do devoto público nova-iorquino e 
dele mesmo, no ano que vem Masur se 
despede de Nova York. Passará a reger a 
Filarmônica de Londres e a Orquestra Nacional 
da França, em Paris. Antes, porém, ele vai 
dirigir a turnê da Filarmônica de Nova York pela 
América Latina, em junho, com apresentações 
marcadas para São Paulo e Rio de Janeiro. 
Casado há 25 anos com uma violinista 
japonesa, Masur tem boas recordações do 
Brasil: "Eu a conheci no Rio de Janeiro". O 
maestro recebeu VEJA para a seguinte 
entrevista: 
 
Veja – O senhor foi uma criança muito 
tímida. Hoje conduz orquestras de centenas 
de músicos perante milhares de pessoas. 
Como superou a timidez? 
Masur – Isso veio com a necessidade. Na 
época em que tocava piano, eu podia ser 
tímido. Mas ao saber do médico que eu não 
tinha chance de ser um pianista – ou organista, 
que era o meu sonho – tive de pensar numa 
alternativa. Quando decidi ser maestro, por 
mais que todos gostassem da ideia, incluindo 
minha mãe, acho que ninguém acreditava que 
eu tinha uma personalidade forte e convincente 
para tal. Então comecei a desenvolver essa 
parte, aprendendo a falar com cuidado e 
fluência, a fim de ser compreendido, evitando 
soltar os "eh, eh, eh" típicos da insegurança. 
Gradualmente, aprendi a ser mais forte, mais 
aberto, a alcançar as pessoas e a não ser 
tímido. 
 
Veja – Como foi o começo dessa nova 
carreira? 
Masur – Ingressei num coro de meninas, e elas 
gostaram bastante de mim. Percebi, então, que 
a ideia poderia funcionar. Desde o começo, 
essa forma de fazer música foi puro 
contentamento para mim. Nunca senti como um 
trabalho árduo ou uma obrigação – era 
simplesmente a minha maneira de viver. Só 
queria fazer música e encantar outras pessoas. 
É o que acontece até hoje. Para isso, eu me 
aprimorei, fazendo coisas que naquela época 
eram quase impossíveis para mim, até sentir 
que uma orquestra poderia me aceitar como 
personalidade e como pessoa. Até hoje evito 
contatar uma orquestra que não me adore. 
Sempre procuro fazer com que a orquestra me 
entenda e que minha regência não seja a de um 
ditador, mas a de um amigo. E, estando entre 
amigos, levar uma mensagem que soe 
humana, amigável e conectada com o público. 
 
Veja – Como o senhor se impõe à 
orquestra? 
Masur – Em primeiro lugar, a orquestra deve 
sentir que o maestro a escuta. Um maestro não 
deve controlar os músicos. Se eles sentirem 
que podem confiar no maestro, então você 
acaba fazendo parte do processo deles de 
alcançar a qualidade. Mas, para mim, não há 
nada mais importante do que ser honesto, 
 
 
 
3 
mesmo se a honestidade machucar. Se a 
orquestra tocar mal, é preciso dizer "vocês têm 
de melhorar". Ser apenas educado não ajuda. 
As orquestras só aceitam os maestros quando 
sentem que podem tocar melhor com ele do 
que sem ele. Às vezes ser honesto é difícil, 
claro. 
 
Veja – Provavelmente o senhor já teve de 
lidar com músicos de ego inflado. Como 
proceder para que isso não afete o resultado 
do trabalho? 
Masur – Isso não é difícil para mim, porque já 
chego sorrindo. Os ególatras são pessoas 
pobres. Levam-se a sério demais. Isso é uma 
demonstração de que não acreditam em si 
mesmos, são inseguros. Tento ajudá-los. 
Artistas que são realmente bons e se sentem 
responsáveis pelas interpretações jamais 
podem ser assim. Veja o exemplo do 
violoncelista Yo-Yo Ma. Ele é um artista 
maravilhoso. Assim como o violinista Isaac 
Stern e o pianista Alfred Brendel. Que homens 
fantásticos e sérios! 
 
Veja – Que contribuição pessoal o senhor 
deixou para a Filarmônica de Nova York? 
Masur – Um maestro não tenta mudar a 
característica de uma orquestra. Apenas faz 
com que ela aprenda um novo estilo. Cada 
diretor musical que passou pela Filarmônica de 
Nova York deixou sua marca. Gustav Mahler 
(1909-1911) conduzia suas próprias sinfonias. 
Até hoje a orquestra as toca muito bem. 
Leonard Bernstein (1958-1969) também deixou 
heranças. Além disso, essa orquestra ainda 
toca música contemporânea americana com 
tremenda precisão. Ao chegar, tentei dar-lhe 
um contorno mais europeu. Ao tocar Brahms, 
por exemplo, ajudei a fazer com que as 
composições soassem germânicas, como se 
tivessem sido tocadas pela Filarmônica de 
Berlim. Dei o máximo de meu conhecimento e 
de minha imaginação sobre o som. E eles me 
acompanharam. Acredito que essa orquestra 
alcançou tanta flexibilidade que é capaz de 
tocar Bach com a mesma beleza e correção de 
uma orquestra alemã. Tenho orgulho de dizer 
que ela pode satisfazer os desejos de qualquer 
maestro. 
 
 
 
 
*Resposta: 
 
 
 
É o profissional que consegui 
fazer com que sua equipe 
produza um resultado usando 
de suas técnicas, ou seja são 
aqueles tem a capacidade de 
dirigir sua equipe sem executar 
as tarefas. 
 
 
 
2. Segundo o texto a seguir mesmo nos dias atuais ainda é grande a baixa 
produtividade de muitos trabalhadores. Quais conceitos da Escola de 
Administração Científica propostos por Taylor poderiam ser adotados para 
aumentar a produtividade dos trabalhadores? Explique. 
 
É como escovar os dentes 
• Claudio de Moura Castro 
 
 
 
 
 
4 
Visitava um amigo em Moscou, durante a reforma do seu 
apartamento. Ele contou-me que, para ter um assoalho, 
azulejo ou tapete com o acabamento a que estamos 
acostumados, teve de contratar operários 
finlandeses.Pela mesma razão, a reforma do 
palácio governamental era feita por operários 
turcos. Simplesmente, a tecnologia de 
assentar um tapete não existia na Rússia, 
apesar de todas as proezas espaciais. 
 
Recentemente, estava em um escritório em 
Nova York onde um tapete estava sendo 
trocado. Os operários, ambos russos, faziam 
o trabalho com conhecimento de causa. Por 
que os russos de Nova York sabem colocar 
um tapete e os de Moscou não sabem? 
 
Por que os mexicanos semi-analfabetos 
trabalhando na construção civil em Houston 
são três vezes mais produtivos que os 
nordestinos semi-analfabetos fazendo o 
mesmo trabalho em São Paulo? Um operário 
americano leva menos de um mês para 
construir 1 metro quadrado, o brasileiro leva 
quatro. Por quê? 
 
A resposta é a mesma. Nos Estados Unidos, 
alguém ensinou certo. Havia alguém que 
sabia fazer bem e mostrou como era – na 
escola ou no trabalho. Isso não acontece em 
Moscou ou São Paulo. 
 
Quando garoto, vivi em uma fábrica perdida 
num grotão nas Minas Gerais, onde havia 
uma oficina com mais de 100 mecânicos. Todos 
trabalhavam com um padrão de qualidade europeu. 
Nenhum fez curso profissional. Aprenderam tudo com um 
técnico alemão e um engenheiro checo. Apenas dois bons 
profissionais ensinaram e impuseram padrões do que é 
bom e do que é trabalho lambão. Não é diferente na nossa 
indústria moderna, em que há modelos para copiar, 
chegando até aos paroxismos da ISO 9000, que codifica 
tudo. 
 
Nos Estados Unidos, há clareza acerca do que é trabalho 
bem-feito e uma minuciosa codificação de como se 
trabalha. Faz alguns anos, ao embarcar para lá, recebi de 
meu futuro empregador, o Banco Mundial, um livreto 
ensinando, detalhadamente, como se mudar para 
Washington. Há guias para os menos iluminados. 
 
Nossa sociedade é envergonhada com o lado prático das 
coisas, desde o professor que jamais aprende como 
manejar uma sala de aula até o operário da construção que 
não tem com quem aprender certo. Gostamos das 
controvérsias doutrinárias e das grandes teorias. Mas 
temos grande vergonha de dar detalhes sobre assuntos 
concretos. 
 
Em vez disso, glorificamos a improvisação. 
Mas nos esquecemos de que só improvisa 
certo quem já fez bem-feito muitas vezes. O 
"jeitinho" brasileiro é, na maior parte das 
vezes, pura ignorância de que há uma 
forma certa e melhor de fazer. Quando o 
funcionário pára e pensa no que vai fazer, 
diante de uma situação de rotina, algo está 
errado. Rotina é como escovar os dentes, 
não precisa pensar. Pensar é para lidar com 
a situação nova. 
 
Quando observamos a baixa produtividade 
da mão-de-obra, a tentação é culpar os 
trabalhadores. São improdutivos, sim, mas 
por duas razões. Uma é mais convencional, 
simplesmente não tiveram com quem 
aprender. Outra é que o trabalho foi 
desenhado de forma improdutiva. Por 
exemplo, as rotinas burocráticas são 
burras, desnecessárias e opacas. Muito da 
improdutividade tem a ver com quem 
desenhou a tarefa. Ou melhor, com quem 
deveria tê-la desenhado, mas deixou por 
conta de quem não possui o perfil para criar 
métodos e seqüências eficientes. 
 
Gastam-se energia e criatividade para 
reinventar o que se deveria aprender no 
primeiro dia de trabalho. A culpa pela incompetência não é 
dos executores, que são apenas vítimas, ou dos seus 
clientes, mas sim de quem poderia e deveria ensinar, mas 
não o fez. E nem sempre é preciso aprender na escola ou 
no centro de formação. Aprende-se também pela prática. 
Mas tudo requer a codificação e a subseqüente 
automatização dos gestos profissionais. 
 
Como criar uma indústria de turismo competitiva? Quando 
nossas lajes vão parar de infiltrar e nossos encanamentos 
de vazar? A resposta é monotonamente a mesma: alguém 
tem de descobrir a melhor maneira de fazer e ensinar a 
quem vai executar o trabalho, seja em cursos, seja na 
prática. Depois disso, o resto é como escovar os dentes. 
 
Claudio de Moura Castro é economista 
(claudiodmc@attglobal.net) 
 
Veja – Edição 1.795 – 26/03/2003 – Pág. 20
 
 
*Resposta: 
 
Para que seja possível evitar a improdutividade da massa trabalhadora, 
ajudando a nível do tempo, custo e da qualidade, podemos basicamente 
resumir em apenas duas palavras que seriam organização e 
acompanhamento das atividades. 
 
“Nossa sociedade é 
envergonhada com o 
lado prático das 
coisas, desde o 
professor que jamais 
aprende como 
manejar uma sala de 
aula até o operário da 
construção que não 
tem com quem 
aprender certo" 
 
Ilustração Ale Setti 
 
 
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6 
QUESTÕES DE MÚLTIPLA ESCOLHA 
1. Mintzberg ficou famoso por realizar pesquisas que evidenciaram o seguinte: 
(X)Todos os gerentes desempenham papéis interpessoais, papéis de processamento de informação e 
papéis de decisão. 
(B)As habilidades administrativas são em grande parte hereditárias e o sucesso administrativo 
independe do desenvolvimento dessas habilidades por meio de estudos e experiência. 
(C)Quanto mais elevada a posição do gerente na hierarquia, menor a importância das habilidades 
conceituais. 
(D)Quanto menor a posição do gerente na hierarquia, maior a importância das habilidades 
conceituais. 
(E)Nenhuma das anteriores é correta. 
2. Das alternativas a seguir, qual pode ser considerada atividade do processo administrativo? 
(A) Controlar os recursos financeiros de uma organização sem fins lucrativos. 
(B) Organizar e controlar um pequeno empreendimento. 
(C) Planejar a economia de um país. 
(D)Todas as anteriores. 
(X)Nenhuma das anteriores. 
3. A ideia de administração... 
(A) Aplica-se a empreendimentos complexos, como as grandes empresas, daí a denominação 
“administração de empresas”. 
(B) Aplica-se com propriedade a empreendimentos de pequeno porte, como lares ou clubes. 
(C) Aplica-se a empreendimentos que têm o lucro como finalidade. 
(X)Todas as anteriores são corretas. 
(E)Nenhuma das anteriores é correta. 
4. Sobre a questão se administrar é arte ou ciência é correto afirmar que: 
(A) Administração é um campo estritamente prático que não comporta a aplicação da ciência. 
(B) Métodos científicos em administração são aplicáveis, mas não são aplicados porque as 
pessoas não os conhecem. 
(X)A administração é um campo estritamente prático, mas podem ser usados métodos científicos 
para estudá-lo. 
(D)Todas as anteriores são corretas. 
(E)Nenhuma das anteriores é correta. 
 
 
7 
5. A respeito da experiência prática como fonte de conhecimentos sobre a administração de 
organizações, não se pode afirmar que: 
(A) Os conhecimentos oriundos da experiência prática passam por um processo de seleção 
natural, em função de sua utilidade. 
(B) A experiência prática de um administrador faz parte da cultura coletiva sobre como administrar 
organizações. 
(X)Se uma decisão funcionou para um administrador, funcionará da mesma maneira para outros. 
(D)A experiência prática vem se acumulando desde que surgiram as organizações. 
(E)Nenhuma das anteriores é correta. 
6. A respeito do trabalho dos gerentes, é falso afirmar que: 
(X)Os gerentes são mais generalistas quanto menor a organização em que trabalham. 
(B)De acordo com Fred Luthans, para ser um gerente bem-sucedido e eficaz, uma pessoa deve 
usar a maior parte do seu tempo em: processo decisório, planejamento e controle. 
(C)Grupos autogeridos não têm chefes e todos seus integrantes são responsáveis por tomar a 
maioria das decisões. 
(D) dos objetivos da autogestão é diminuir despesas com salários. 
(E)Nem todas as atividades do administrador/gerente têm natureza exclusivamente administrativa. 
7. Segundo Fred Luthans,pode-se distinguir gerentes de sucesso de gerentes eficazes de 
acordo com o tempo que dedicam a diferentes atividades. Os gerentes de sucesso e os 
gerentes eficazes enfatizam como atividade principal, respectivamente: 
(A) Administração tradicional e administração de RH. 
(B) Networking e administração tradicional. 
(C) Administração de RH e comunicação. 
(D) Comunicação e o networking. 
(X)Networking e comunicação. 
8. Para ser bom gerente, um indivíduo deverá necessariamente ter sido um bom especialista. 
Esta afirmação: 
(A) É falsa; trata-se de uma generalização inverídica. 
(B) É falsa apenas no caso de a pessoa chefiar especialistas muito competentes, que podem tomar 
conta de si próprios. 
(C) É verdadeira apenas no caso de os subordinados serem muito competentes, como grandes 
cientistas ou músicos de orquestras profissionais. 
(X)É verdadeira em qualquer circunstância. 
(E)É verdadeira apenas no caso de os subordinados serem pouco competentes. 
 
 
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9. Taylor tornou-se muito popular entre os industriais americanos no início do século XX 
porque era o apóstolo da eficiência, defendendo a ideia de que quanto mais os operários 
trabalhassem, mais produtivas as empresas seriam. 
(A) Verdadeiro, já que Taylor foi acusado de querer que os trabalhadores trabalhassem até o limite 
de suas forças. 
(B) Falso. Apesar de ter defendido essas ideias e ser famoso hoje em dia, Taylor não chegou a ser 
popular entre os industriais de sua época. 
(C) Falso. Na verdade, Taylor defendia a ideia de que a produtividade e a eficiência eram resultado 
do trabalho inteligente e não do trabalho duro. 
(X)Verdadeiro. Taylor chegou a adotar cronômetros para medir o tempo de trabalho e inspetores 
para garantir que os trabalhadores descansassem apenas o suficiente para não se esgotar. 
(E)Nenhuma das anteriores. 
10. São ideias fundamentais da Administração Científica: 
(A) Estudo sistemático da tarefa, aprimoramento da tarefa, seleção e treinamento de pessoal para 
executar a tarefa aprimorada. 
(B) Cooperar cordialmente com o trabalhador para torná-lo mais produtivo. 
(X)Simplificar o trabalho, eliminar a mão-de-obra e aumentar a eficiência dos processos produtivos. 
(D)Todas as anteriores. 
(E)Nenhuma das anteriores. 
11. Na linha de montagem móvel: 
(A) O trabalhador é um operário especializado, que só realiza uma tarefa, sem necessariamente 
entendê-la ou perceber como ela se encaixa no todo. 
(X)O trabalhador fica fixo no posto de trabalho, enquanto o produto se movimenta. 
(C)As peças são padronizadas e podem ser usadas em qualquer produto da linha de montagem. 
(D)Todas as anteriores 
(E)Nenhuma das anteriores. 
12. O movimento da Administração Científica: 
(A) Encontrou seu momento propício com industrialização nos Estados Unidos. 
(B) Foi um desdobramento da revolução industrial, que já trazia suas ideias em estágio 
embrionário. 
(C)Foi liderado por Frederick Winslow Taylor. 
(X)Todas as anteriores. 
(E)Nenhuma das anteriores. 
 
 
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13. Tempo padrão é: 
(A) Parâmetro de desempenho do trabalhador; 
(B)O tempo médio necessário para um operário normal executar a tarefa devidamente 
racionalizada (planejada). 
(C)Instrumento de controle do trabalhador. 
(X)Todas as anteriores. 
(E)Nenhuma das anteriores. 
14. É atividade do gerente: 
(A) Cuidar da própria carreira. 
(B) Processar informações. 
(C) Representar a empresa. 
(D) Tomar decisões e resolver problemas. 
(X)Todas as anteriores. 
15. Uma máxima da Administração diz que: 
(A) Só controlamos aquilo que sentimos. 
(B) Só controlamos aquilo que percebemos. 
(C) Só controlamos aquilo que queremos. 
(D) Só controlamos aquilo que é fácil. 
(X)Só controlamos aquilo que medimos. 
16. Charles Chaplin realiza em 1936 uma das críticas sociais mais agudas de toda a sua 
cinematografia encerrando a etapa mais pródiga da sua carreira e, ao mesmo tempo, com 
insuperável mestria, colocava um ponto final no cinema mudo, que havia, então, passado à 
história. Oito anos depois da chegada do cinema sonoro, Charles Chaplin era o único capaz 
de apresentar ao grande público um filme mudo e, ainda assim, ter um grande sucesso. 
Mesclando sátira aguda com sua sagaz sensibilidade, além de um toque de humor, Chaplin 
ironiza de modo irreverente o progresso desumano e mecânico, denunciando as injustiças 
do modelo de produção em massa. E tudo isso sem dizer uma única palavra. O filme em 
questão é: 
(A) Fábrica de loucuras. 
(X)Tempos modernos. 
(B) Luzes da cidade. 
(C) O grande ditador. 
(D) O garoto. 
 
 
10 
FOLHA DE RESPOSTAS DAS QUESTÕES DE MÚLTIPLA ESCOLHA 
 
 
São Paulo, 23 de abril de 2020. 
 
Aluno (a): Larissa Barbosa Ataíde RA: 28287866 
 
 
Disciplina: Teorias da Administração 
 
 
Transcreva para esta folha as respostas das questões de múltipla escolha, 
assinalando com um X. 
 
Questão A B C D E 
01 X 
02 X 
03 X 
04 X 
05 X 
06 X 
07 X 
08 X 
09 X 
10 X 
11 X 
12 X 
13 X 
14 X 
15 X 
16 X 
 
	QUESTÕES DE MÚLTIPLA ESCOLHA