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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI GELCIMAR THEOBALDO Trabalho de Conclusão de Estágio Plano de Marketing para a empresa Martelinho de Ouro ITAJAI - SC 2011 2 GELCIMAR THEOBALDO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA MARTELINHO DE OURO Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientador: Regis Heitor Ferroli ITAJAI - SC 2011 3 Agradeço a todos que me acompanharam ate a conclusão deste trabalho, colegas, amigos, professores e ao meu orientador professor Regis, aos meus familiares que me incentivaram, e acima de tudo a Deus. 4 O mundo é para quem pode conquistá-lo e não para quem pensa que pode conquistá-lo. Fernando Pessoa. 5 Resumo Este trabalho apresenta o objetivo geral que consiste em elaborar o plano de marketing para empresa Martelinho de ouro localizada na cidade de Itapema, tem os seguintes objetivos específicos, diagnosticar a atual situação mercadológica da empresa martelinho de Ouro. identificar oportunidades e ameaças no ambiente de marketing; estabelecer objetivos mercadológicos; definir estratégias de marketing. elaborar um programa de ações. definir ferramentas de controle e monitoramento. Respondendo a questão problema que esta citada no trabalho, segundo a metodologia de Kotler (1998) e Las casas (2006 e 2007), apresentando os resultados mercadológicos; anuncio em radio, jornais e colocação de placas de indicação, usando mecanismos de controle Bsc de Kaplan e Norton (1997).. Palavras-chave : Administração; Administração mercadológica; Plano de Marketing. 6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10 1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa ..................................................................... 11 1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos ............................................................... 12 1.3 Aspectos metodológicos ...................................................................................... 13 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................................. 13 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa............................................................... 14 1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados ........................................... 14 1.3.4 Tratamento e análise dos dados ...................................................................... 15 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 16 2.1 Conceitos de Administração ................................................................................ 16 2.2 Administração Mercadológica ............................................................................. 18 2.3 Marketing ............................................................................................................. 18 2.3.1 Produto ............................................................................................................. 19 2.3.2 Preço ................................................................................................................ 19 2.3.3 Praça ................................................................................................................ 20 2.3.4 Promoção ......................................................................................................... 21 2.3.5 Análise .............................................................................................................. 21 2.3.6 Adaptação ........................................................................................................ 22 2.3.7 Ativação ............................................................................................................ 22 2.3.8 Avaliação .......................................................................................................... 22 2.4 Plano de marketing ............................................................................................. 23 2.4.1 Sumário Executivo ........................................................................................... 24 2.4.2 Situação atual de Marketing ............................................................................. 25 2.4.2.1 Análise BCG .................................................................................................. 26 2.4.2.2 Análise de Custo e Beneficio ......................................................................... 27 2.4.2.3. Análise de Oportunidades e Ameaças ......................................................... 29 2.4.2.4.Análise das cinco forças de Porter. ............................................................... 31 2.4.2.5 Análise SWOT ............................................................................................... 34 2.4.3 Objetivos .......................................................................................................... 36 2.4.3.1. Objetivos de Marketing ................................................................................. 37 2.4.3.2 Estratégias de Marketing. .............................................................................. 37 2.4.4. Marketing de Serviços ..................................................................................... 38 2.4.4.1 Características dos serviços .......................................................................... 38 2.4.4.2 Composto de Marketing de Serviços ............................................................. 39 2.4.4.3 Programas de Ação ....................................................................................... 40 2.4.4.4 5w2h .............................................................................................................. 40 3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 44 3.1 A empresa ........................................................................................................... 44 3.2 Portfólio de serviços ............................................................................................ 45 3.3 Infraestrutura da empresa ................................................................................... 45 3.4 Estrutura Organizacional ..................................................................................... 46 4 RESULTADOS DA PESQUISA ............................................................................. 47 4.1.1 Análise ambiental ............................................................................................. 47 4.1.1.1 Ambiente Econômico e Social ....................................................................... 47 4.1.1.2 Aspectos demográficos ................................................................................. 49 4.1.1.3 Aspectos culturais ......................................................................................... 51 4.2 Análise do Microambiente ................................................................................... 51 7 4.2.1 Entrantes Potenciais......................................................................................... 52 4.2.3 Fornecedores ................................................................................................... 52 4.2.4 Compradores ....................................................................................................53 4.3 Concorrentes ....................................................................................................... 53 4.3.1 Concorrentes diretos ........................................................................................ 53 4.3.1.1 Sadicar .......................................................................................................... 53 4.3.1.2 Cadore peças e serviços ............................................................................... 54 4.3.1.3 Mecânica do Alemão ..................................................................................... 54 4.3.1.4 Mecânica Quatro Rodas ................................................................................ 55 4.3.2 Concorrentes indiretos ..................................................................................... 55 4.4 Clientela .............................................................................................................. 58 4.5 Situação atual de marketing ................................................................................ 64 4.6 Matriz SWOT ....................................................................................................... 72 4.7 Objetivos ............................................................................................................. 73 4.8 Plano de Ação ..................................................................................................... 74 4.9. Mecanismo de Controle...................................................................................... 78 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 81 6- REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................... 83 Assinatura dos Responsáveis ................................................................................... 86 7 Apêndice A ............................................................................................................. 87 8 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA a)Razão social: Martelinho de Ouro Ltda. b) Endereço: Marginal BR 101 Quilometro 150 c) Setor de desenvolvimento do estagio: Comercial d) Duração do estagio: 240 horas e) Nome e Cargo do Supervisor de Campo: Marco Antônio Benkovie f) Carimbo e visto da empresa: 9 EQUIPE TECNICA a)Nome do Estagiário: Gelcimar Theobaldo b) Área de Estágio. Marketing c) Supervisor de Campo: Sr. Marco Antônio Benkovie. d) Orientador de estagio: Prof. Regis Heitor Ferroli. e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva 10 1 INTRODUÇÃO O mercado competitivo em que se encontram as atuais empresas que trabalham com serviços direcionados a manutenção de veículos automotores apresenta ameaças e também oportunidades, principalmente relacionadas ao crescimento do número de veículos que tem aumentado consideravelmente. Um exemplo dessa progressão é o número de veículos registrados no Departamento de Trânsito do Estado de Santa Catarina, que alcançou em Junho/2011 a marca de 2.060.533 registros. Só a Cidade de Itapema possui uma frota de 13.191 veículos. (DETRAN-SC JUNHO, 2011). Soma-se a esse fator o fato que pequenas avarias, como amassados que acontecem em estacionamentos de supermercados, shopping, ou pequenos arranhões, e ainda concessionárias de veículos que precisam de seus carros em perfeita ordem, contribuem para o desenvolvimento do setor. Tendo em vista um contexto tão abrangente, evidencia-se a importância da utilização de um plano de marketing como ferramenta de apoio a um gerenciamento mais eficiente, uma vez que tal plano consiste em ações mercadológicas que a empresa tomará atitudes para melhorar sua atuação no mercado em que está inserida. A empresa onde foi desenvolvido o trabalho de pesquisa foi Oficina e Prestadora de Serviços automotivos Martelinho de Ouro, localizada as margens da BR 101, entrada do bairro de Meia Praia – Itapema. Suas atividades estão voltadas ao conserto de automóveis, usando a técnica de martelinho de ouro, que consiste em desamassar o carro sem a necessidade de pintura, porém caso seja necessário também funciona a parte de funilaria para pequenos reparos e correções. O acadêmico por ocasião desse estudo pretende apresentar um plano de marketing que venha ajudar a empresa a planejar suas ações como conhecer seu público-alvo, definir estratégias, a fim de melhor servir os clientes da organização. 11 1.1 Problema de Pesquisa/Justificativa Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um estudo de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização. De qualquer modo, o ponto essencial é que os alunos dependem obrigatoriamente do acesso à organização. (ROESCH; 2007, p.90). Ao visualizar a definição da autora supracitada percebe se que o problema de pesquisa tem como propósito identificar situações que evidenciam a necessidade de mudanças na organização. Dessa forma, define-se como questão-problema para este estudo: Que adaptações mercadológicas são necessárias à empresa Martelinho de Ouro para que a mesma possa satisfazer as necessidades de seus clientes? Este trabalho foi importante para a empresa no sentido de mostrar caminhos para o gestor poder chegar ao número de clientes desejados, não somente pela manutenção dos clientes atuais, mas também pela captação de novos. Cabe ressaltar que nunca foi feito na empresa um trabalho de tal importância, sendo inédito este tipo de trabalho, caracterizando a originalidade do tema em questão a organização Martelinho de Ouro. O presente trabalho foi importante também para o acadêmico, no sentido de oportunizar a colocação em prática de conhecimentos teóricos adquiridos ao longo do curso; por meio do plano de marketing desenvolvido. Por fim, destaca se a importância do trabalho para a universidade para agregar valores e conhecimentos, ampliando as pesquisas e como banco de dados para futuros acadêmicos. É oportuno afirmar que esse estudo foi viável, pois a empresa teve interesse em disponibilizar as informações necessárias para a realização do trabalho, e que o mesmo não teve nenhum custo adicional para a empresa em questão. 12 1.2 Objetivo Geral e Objetivos Específicos Esse item apresenta os objetivos deste estudo, enfatizando as intenções do acadêmico ao realizar esta pesquisa. Um objetivo é definido como alvo ou desígnio que se pretende atingir ao formular objetivos do autor do projeto está fixando padrões pelos quais seu trabalho será avaliado e os objetivos orientam a revisão da literatura e metodologia do projeto. (ROESCH; 2007, p.94). Diante deste contexto o objetivo geral do trabalho é elaborar um plano de marketing para empresa Martelinho de Ouro. Tendo em vista o objetivo geral apresentado, o mesmo foi transformado em objetivos específicos. “Os objetivos específicos operacionalizam especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulação de um plano ou sistema, os objetivos específicos passam a ser claramente associada às etapas do plano e normalmente a literatura aponta indicações de fases ou etapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos específicos”. (ROESCH, 2007, p.97). São apresentados a seguir os objetivos específicos do presente Trabalho de Conclusão de Estágio. • Diagnosticar a atual situação mercadológica da empresa martelinho de ouro. •Identificar oportunidades e ameaças no ambiente de marketing; • Estabelecer objetivos mercadológicos; • Definir estratégias de marketing. • Elaborar um programa de ações. • Definir ferramentas de controle e monitoramento. 13 1.3 Aspectos metodológicos Neste item, apresentam-se os métodos que foram utilizados para alcançar os objetivos deste estudo. Segundo Roesch (2007, p. 118), ”Observa-se que a maioria dos trabalhos de conclusão dos alunos termina por consistir em uma análise muito superficial da situação problemática estudada nas organizações”. Dessa forma, é de fundamental importância estabelecer a metodologia de forma consistente para atingir resultados mais expressivos. 1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa diagnóstica, (ROESCH, 2005), este tipo de pesquisa apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise, permitindo um diagnóstico como a racionalização dos sistemas. Quanto a sua tipologia esta pesquisa pode ser classificada como Proposição de planos ou sistemas, sendo uma pesquisa descritiva; pois se trata de uma proposição para melhoramentos ou implantação de um sistema. Cabe ressaltar que Roesch (2007), em que proposito é apresentar propostas de plano ou sistemas para solucionar problemas organizacionais, sendo que alguns visam burocratizar e controlar sistemas; outros buscam maior flexibilidade. “Acrescenta-se que o estudo foi predominantemente qualitativo, mas necessitou de um suporte quantitativo. A pesquisa qualitativa é uma alternativa metodológica de pesquisa que pode ser apropriada para qualquer dos tipos de projetos”. (ROESCH, 2007, p, 155). Já a finalidade de uma pesquisa quantitativa, conforme (Roesch, 2007) serve para obtenção de informações sobre determinada população e pode ser através da população total ou uma amostra, buscando medir objetivamente alguma coisa. Neste sentido entende se por meio da aplicação dos questionários, o acadêmico pôde medir o grau de satisfação dos clientes e consequentemente fazer uso dos dados quantitativos. 14 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa. Para a realização deste estudo, foi necessário o envolvimento do proprietário e consumidores. Com relação a estes últimos, foram pesquisados todos os clientes que passaram pela empresa no período de janeiro a abril de 2011, o que caracterizou uma amostra de 50 clientes, sendo que o tipo de amostragem foi aleatório. “A amostragem aleatória simples tem a seguinte propriedade qualquer subconjunto da população, com o mesmo número de elementos, tem a mesma probabilidade de fazer parte da amostra”. (BARBETTA, 2007, p 45). Cabe ressaltar que este critério atende aos requisitos de uma amostra mínima, conforme Dolabela (1999) e vai ao encontro das características de uma pesquisa quantitativa, foi aplicada aos clientes pelo próprio acadêmico. 1.3.3 Instrumentos e Procedimento de coleta de dados Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, buscando as informações necessárias para a elaboração de um plano de marketing. Nesse sentido, a fonte de entrevista torna-se uma das técnicas de coleta de dados mais importantes, pela interação que estabelece entre o entrevistado e o entrevistador, permitindo colher uma gama de informações, aprofundar os dados fornecidos e realizar correções sobre dados levantados. Destaca-se, portanto que este instrumento de coleta foi utilizado em uma abordagem com o gestor da empresa. Por outro lado os dados primários também foram coletados de clientes por meio de questionários com perguntas fechadas para favorecer o desenvolvimento do plano de marketing e possibilitar o uso de técnicas estatísticas para apuração de frequências e elaboração de gráficos e análises, conforme descritos no apêndice A. 15 Os dados primários são dados que ainda não foram coletados e cabe ao pesquisador identifica-los no decorrer o presente estudo. O uso de dados secundários foi fundamental para a realização deste estudo ao utilizar-se de dados obtidos em documentos da empresa, sites e artigos entre outros. É possível trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, bancos de dados, índices ou relatórios; não sendo criados pelo pesquisador e são normalmente denominados dados secundários. (Roesch, 2007). 1.3.4 Tratamento e análise dos dados O acadêmico descreveu por meio da análise da entrevista as opiniões coletadas com o proprietário. Para chegar à proposição de plano estabelecido, juntamente com o proprietário, buscou-se um consenso das atitudes a serem tomadas quanto às informações coletadas. Foi feito uma análise estatística dos dados, usando tabelas, gráficos para ilustrar os resultados através do programa Excel. A análise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida principalmente mediante um método denominado de Análise de Conteúdo. Este, segundo Roesch (2007, p.170) usa uma série de procedimentos para levantar dados através de um texto, buscando classificar palavras, frases ou parágrafos em categorias de conteúdo. Os procedimentos de análise de conteúdo criam indicadores quantitativos e cabe ao pesquisador interpretar e explicar esses resultados, utilizando teorias relevantes. Cabe ressaltar que as informações foram organizadas de acordo com a metodologia sugerida por Kotler (1998) para o desenvolvimento de um Plano de Marketing. O mesmo foi ao encontro das pretensões do gestor da empresa citada nesse trabalho. 16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo apresenta os conceitos sobre Administração e seus fundamentos, assim como aspectos relacionados a área específica de execução deste trabalho de conclusão de curso, qual seja, a administração mercadológica, conceitos de plano de marketing e suas implicações 2.1 Conceitos de Administração Segundo Drucker (2006), pode-se definir administração como o que é preciso para colocar em prática os atributos para controlar, dirigir, coordenar e planejar o que será feito na organização ou até mesmo na vida pessoal, não confundindo o administrador com a administração. “O termo administração pode se referir às pessoas que lideram e dirigem empresas ou uma carreira dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresa” (CERTO, 2003, p.3). Trata-se, portanto de uma ciência para gerenciar recursos tangíveis e intangíveis. Nota-se, portanto que o administrador é fundamental para o sucesso das empresas, pois controla e planeja as ações de pessoas ou um grupo de pessoas em uma determinada organização. Alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e que souber comandar e comandar tais atividades. (MOTTA, 1992). “A definição tradicional de administrador como alguém responsável pelo trabalho de terceiros destaca uma característica secundária, e não uma característica fundamental da questão”. (DRUCKER, 2006, p.8). Ainda segundo o autor, o trabalho do administrador tem como objetivos planejar, organizar, ajustar, medir e formar pessoas. 17 A administração é fundamental para qualquer organização e através dela as empresas poderão aprimorar sua competitividade e consequentemente sobrevirão no mercado, levando em conta as ações dos concorrentes, controlando e dirigindo seus colaboradores para alcançar determinados objetivos. Os primeiros a escrever sobre administração foram os economistas Adam Smith (1723-1790) e Karl Marx (1818-1883). Segundo eles, “a economia era impessoal e governada por forças econômicas objetivas” (DRUCKER, 2006, p.12), o que influenciou autores e conceitos na formatação da administração como ciência posteriormente. Chiavenato (2000) enfatiza que a primeira escola da administração foi a Escolada Administração Científica, com ênfase nas tarefas e onde Taylor estabeleceu os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração: a observação e a mensuração. A escola da administração científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W Taylor. “Sua preocupação básica foi eliminar o desperdício e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial” (CHIAVENATO, 2000, p. 32). Já a teoria clássica que surgia paralelamente à científica, só que na França, tinha seu foco na estrutura organizacional e buscava definir os recursos que a empresa deveria possuir para ser eficiente. Na teoria Clássica partia-se de um todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas fossem elas órgãos ou pessoas. (CHIAVENATO, 2000). Esta abordagem deve-se ao engenheiro francês Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, que partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, ultrapassando a teoria de Taylor, segundo Chiavenato (2000). Tais escolas iniciaram as raízes da administração, o que posteriormente foi aprofundado por outros autores e outras escolas que enfatizaram aspectos não abordados nas teorias de Taylor e Fayol, apresentando uma perspectiva onde as pessoas, a tecnologia e o ambiente onde as empresas estão inseridas são fundamentais para o processo administrativo. 18 2.2 Administração Mercadológica Em princípio, a atividade de um administrador de Marketing é buscar informações em seu ambiente e adaptar o programa do composto de marketing para a satisfação de desejos e necessidades dos consumidores visados pela organização. (LAS CASAS, 2006). Tendo em vista este contexto, pode-se destacar que a administração mercadológica é uma ferramenta usada nas empresas para obter resultados satisfatórios, através dos estudos dos componentes de marketing, que mais se adaptam ao ambiente de uma determinada organização. A administração da função de marketing começa com uma análise completa da empresa e segundo Kotler e Armstrong (2007) enfatiza as decisões relacionadas ao posicionamento da organização no mercado, bem como as formas de manter e captar clientes. Para tanto é fundamental que as práticas de marketing sejam desenvolvidas com conhecimento dos fatores que efetivamente cabem a área e que poderão proporcionar um diferencial significativo e gerar vantagens competitivas para as empresas que o praticam corretamente. 2.3 Marketing Varias pessoas acreditam que marketing é uma forma de empurrar um produto e conseguir obter o máximo de vantagens possíveis sobre o consumidor. Entretanto, marketing é uma área que procura satisfazer o cliente e diferenciar a empresa, proporcionando relações de troca vantajosas para ambas as partes. Para Kotler e Armstrong (2007, p.4), “Marketing é o processo pelo qual as empresas criam valor para seus clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca”. 19 Las Casas (2006) complementa que este processo envolve planejamento e execução da concepção de produto, preço, promoção e distribuição. Proporciona a elaboração de ideias, bens e serviços, eventos para criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais. Dessa forma pode-se perceber que o marketing auxilia nas vendas das organizações e torna-se parte importante para alcançar os objetivos estratégicos. Como é extremamente abrangente, é necessário um planejamento específico para esta área, segundo metodologias específicas para sua estruturação. 2.3.1 Produto Segundo Kotler (1998), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer a um desejo ou uma necessidade. Dessa forma, assume-se que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecerem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras. Os gerentes das empresas focados nos produtos focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. Cobra (1991) complementa que para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a ser ofertados tenham boa qualidade, que atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente de marca, em embalagens sedutoras, tamanhos variada, que tragam retornos financeiros à organização. 2.3.2 Preço Os preços servem para trazer os retornos financeiros para as organizações e também para agregar valor ao produto e a marca, através do preço é possível avaliar a qualidade do produto a ser adquirido. 20 Cobra (1991) argumenta que os preços divulgados aos consumidores, devem ser justos e proporcionar descontos estimulantes à compra de produtos ofertados, com subsídios adequados, períodos de pagamentos e termos de créditos efetivamente atrativos. Segundo Kotler (1998), apesar do papel crescente de fatores não relacionados a preço no processo de marketing moderno, o preço continua sendo um elemento crítico do composto de marketing. O preço é o único que produz receita, enquanto os outros 3 Ps produzem apenas custos. Peter e Churchill (2005) complementam que é de fundamental importância estabelecer estratégias adequadas de precificação, e neste sentido, destacam-se as estratégias de penetração de mercado (preço mais baixo) e a de desmatamentos (preço mais alto). 2.3.3 Praça A praça envolve o local onde será oferecido o produto aos clientes, bem como as formas de distribuição dos mesmos. Neste sentido, Cobra (1996) enfatiza que a distribuição precisa levar o produto certo ao lugar certo através dos canais de distribuição adequados, com uma cobertura que não deixe faltar produto em nenhum mercado importante. Nestes termos as organizações devem observar e planejar fatores relacionados à localização das fábricas, depósitos, distribuidores e dispondo ainda de um inventário de estoques para suprir as necessidades de consumo através de recursos de transporte convenientes. Segundo Cobra (1996) o produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao mercado consumidor. A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona se com a escolha do canal de distribuição. Peter e Churchill (2005) complementam que a estratégia do profissional de marketing para tornar um produto disponível pode influenciar se e quando os consumidores encontrarão tal produto, quando o mesmo é fácil se encontrar ou de comprar entrara no conjunto considerado de mais consumidores. 21 2.3.4 Promoção Este item do composto de marketing é usado para chamar atenção dos clientes quanto aos produtos ofertados de uma determinada empresa, e pode ser compreendido como as formas de comunicação das organizações com seus mercados. “Seu papel é ajudar a realizar trocas mutuamente satisfatórias com os mercados-alvo, informando, educando, persuadindo e lembrando-os dos benefícios de uma organização ou de um produto”. (LAMB, 2004, p ,18). Desta forma Cobra (1996) destaca que é preciso utilizar com efetiva criatividade as ferramentas promocionais, como propaganda, força de vendas, promoção de vendas, relações públicas e o merchandising. Assim, segundo o autor supracitado (1996) propaganda: é toda forma paga de divulgação para chamar atenção para uma determinada empresa para seus produtos ou serviços, enquanto publicidade é tudo que se faz para chamar a atenção para um produto ou serviço, mas que não usa necessariamente dinheiro, ou seja, pode ser gratuito. Na administração mercadológica e importante que o gestor conheça além dos 4 P.s , também conheça os 4 A.s. que são definidos como Analise, Ativação, Avaliação, Adaptação, Segundo Cobra 2009. 2.3.5 Análise A análisevisa identificar as forças vigentes no mercado, como economia, politica, sociedade, concorrência, legislação e tecnologia e suas interações com a empresa. Os meios utilizados para identificar e quantificar as forças existentes são a pesquisa de mercado e o sistema de informações de marketing. 22 2.3.6 Adaptação Adaptação e o processo de adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa ás necessidades de consumo identificadas por meio da analise. Pode ser também a interpretação do estagio do ciclo de vida da cada produto e do portfólio dos produtos ou serviços prestados pela empresa em relação à concorrência. . 2.3.7 Ativação Ativação também e chamado de composto promocional que forma, com o composto de produtos ou serviços, o composto de marketing. Os elementos-chave da ativação são: distribuição, força de vendas, esforço promocional-propaganda, promoção de vendas, merchandising, e relações publicas. 2.3.8 Avaliação Avaliação e o controle da gestão de marketing que procura avaliar as principais forças e fraquezas organizacionais, as oportunidades e os problemas, analisando os resultados operacionais de cada esforço de marketing isoladamente ou em conjunto. 23 2.4 Plano de marketing Segundo Las Casas (2007), o plano de marketing consiste em um conjunto de ações mercadológicas que visam trazer benefícios para uma determinada empresa. Dessa forma, esse tipo de planejamento implica decidir quais estratégias de marketing ajudarão a empresa a atingir seus objetivos estratégicos gerais. (KOTLER, ARMSTRONG, 2007). Nesse sentido, o planejamento pode ser de duas formas: formal e informal. Em primeiro lugar, ele pode ser informal, no qual o administrador tem um planejamento, mas não há uma metodologia nem um plano escrito. Ou informal quando esta só nos planos, mas não em papel. (LAS CASAS, 2007). Conforme, (LAS CASAS, 2007), o planejamento formal deve ser realizado de forma explícita e escrito, sendo por isso uma forma de controle por sua fixação de metas e normas. Cabe ressaltar que independentemente da forma que ele seja desenvolvido, é fundamental que o mesmo possa estar estruturado em uma sequência de etapas que nortearão o desenvolvimento de estratégias adequado às pretensões de gestores e acionistas, contribuindo assim para o alcance de objetivos e metas organizacionais. Existem diversas metodologias para a elaboração desse tipo de plano, onde Kotler (1998) sugere os passos apresentados no Quadro 1 para a sua elaboração. 24 Quadro 1:Etapas na Elaboração de um Plano de Marketing Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 100). Na sequência estas fases são explicadas detalhadamente, contribuindo para o desenvolvimento e elaboração deste trabalho de conclusão de curso. 2.4.1 Sumário Executivo O plano de marketing deve começar com um breve sumário de poucas páginas, contendo suas principais metas e recomendações, como pode ser visualizado no Quadro 1 descrito anteriormente. O sumário executivo é a principal seção do plano de marketing e deve expressar uma síntese do que será apresentado na sequência, preparando o leitor e atraindo o mesmo para a leitura com mais atenção e interesse. (DORNELAS, 2001, p. 121). Conteúdo do plano de marketing Características 1-Sumário executivo e índice de conteúdo Apresenta uma breve visão do plano proposto 2-Situação atual de Marketing Apresentam dados históricos relevantes sobre o mercado, produto, concorrência, distribuição e macro ambiente. 3-Análise de oportunidades e assuntos Identifica as principais ameaças, oportunidades, forças, fraquezas e assuntos relativos ao produto. 4-Objetivos Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas participação no mercado e lucro. 5-Estratégia de marketing Apresenta abordagem ampla de marketing, que será usada para atingir os objetivos do plano. 6-Programas de ação Apresenta programas de marketing especiais para atingir os objetivos do negocio. 7-Demonstração de resultados* Prevê o resultado financeiro esperado do plano 8- Controles. Indica como o plano será monitorado 25 Nesse sentido, o sumário executivo deve ser a primeira parte apresentada em um plano de marketing, mas na prática é a ultima a ser feita, complementa Dornelas (2006). Finalizando pode-se destacar que, segundo Kotler (1998), o sumário executivo permite que a alta administração examine rapidamente os tópicos mais importantes do plano, acompanhando de forma objetiva a estrutura do mesmo. 2.4.2 Situação atual de Marketing Segundo Kotler (1998) alguns dados históricos relevantes sobre mercado, produto, concorrência, distribuição e macro ambiente, são fundamentais para identificar a situação atual de marketing. Os dados normalmente são extraídos do registro de produtos, mas também podem ser coletados em outras fontes. Alguns tópicos são pertinentes para entender melhor a questão, sendo a situação de mercado, são dados apresentados sobre mercado alvo, como tamanho e o crescimento do mercado em vários anos anteriores, por mercados e segmentos geográficos. (KOTLER, 1998). A Situação de produtos é mostrada pelas vendas, preços, margem de contribuição e lucro líquido dos últimos anos para cada produto importante para a empresa. Outro fator importante segundo Kotler (1998) é a situação competitiva, onde se encontra os principais concorrentes identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade de produto, estratégias de marketing para entender suas intenções e comportamento. A situação do macro ambiente descreve as tendências macro ambientais amplas (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas e legais e sócio culturais) que afetam uma determinada linha de produtos. Segundo Palmer (2006) ele abrange tendências e forças gerais que podem não afetar de imediato as relações que uma empresa tem com seus clientes, fornecedores e intermediários; porém, cedo ou tarde alterará a natureza de tais relações de nível micro. 26 2.4.2.1 Análise BCG A análise do Group Consulting Boston procura identificar a situação de crescimento e participação de mercado, comparando a empresa analisada com seus principais concorrentes. (LAS CASAS, 2007). A aplicação desta técnica permite elaborar um diagrama onde a participação relativa de mercado e a taxa de crescimento de mercado serão as variáveis necessárias para identificar a situação atual do portfólio da empresa. Como se pode observar na Figura 1, um gráfico de escala deve ser constituído, mostrando os geradores de caixa e abacaxis e em outro nível as estrelas e oportunidades, levando-se em consideração a participação relativa de mercado e a taxa de crescimento do mercado. Figura 1 Análise de Portfólio BCG Fonte: Kotler (1998, p. 79). “O diagrama apresenta, no eixo horizontal, a relação da fatia do mercado da empresa com o principal concorrente em escala logarítmica. No eixo vertical, é considerado o crescimento do mercado”. (LAS CASAS, 2007, p, 108). No diagrama, o crescimento é um percentual estabelecido de acordo com o mercado que está sendo considerado. O percentual, nesse caso é variável. Conforme o mercado poderá ser considerado um crescimento alto, se o mercado 27 crescer acima de 10%, e um crescimento lento, se estiverem abaixo desse percentual. (LAS CASAS, 2007, p, 108). O diagrama considera também o tamanho das bolhas, que representa a receita gerada por cada produto. Dessa forma, Certo (2003) apresenta a seguinte classificação para esta metodologia: • Produtos Estrelas – eles estão inseridos no primeiro quadrante, tem condições de crescimento, e a empresa está em situação de liderança. • Oportunidades– este produto tem baixa participação de mercado, mas sua expansão é uma interrogação. Com o mercado em crescimento pode haver investimento, porém pode ser considerado como “menino prodígio” pelo seu potencial de crescimento. • Geradores de Caixa – também conhecidos como vacas leiteiras são os maiores geradores de caixa entre os produtos. Isto ocorre, pois atua em um mercado estabilizado, não atrai novos entrantes, onde a empresa possui uma grande fatia do mercado ficando em posição confortável, geralmente necessitando gastar menos do que os outros que buscam ganhar posições. • Abacaxis – está localizado na parte inferior do gráfico e o mesmo ocupa uma posição que não trás muita participação de mercado, considerado um produto que não interessa muito a empresa, pois o investimento aplicado não trás o retorno esperado. Esse tipo de análise pode contribuir de forma significativa na identificação da situação atual de marketing, mas deve ser realizada com frequência, pois as participações de mercado e crescimento do mesmo poderão mudar expressivamente de um ano para o outro. 2.4.2.2 Análise de Custo e Beneficio A aplicação da ferramenta custo benefício considera quanto beneficio se pode gerar para o consumidor de determinado produto, em consequência do seu custo e dessa forma, buscam-se índices melhores que da concorrência. 28 Desta forma, sugere-se que produtos que oferecem muitos benefícios ao consumidor, mas com elevado custo, representam elevados riscos e só deveriam ser assumidos se a saúde financeira da empresa permitir. Portanto, produtos que oferecem poucos benefícios ao consumidor, associados a custos elevados, devem ser sempre evitados. (BAXTER, 1998). A definição do preço-teto é indispensável nesta etapa, já que este é o máximo que o mercado está disposto a pagar. Ele é fixado a partir da análise do mercado e da política de cada empresa. Para isso, é fundamental que as empresas consigam ofertar ao mercado consumidor mais e melhores benefícios a um custo compatível, procurando posicionar-se à frente da concorrência, fortalecendo a imagem empresarial. O Quadro 2 apresenta a estrutura desta ferramenta de análise de valor, que proporciona um comparativo entre as empresas que operam em um mesmo segmento. Empresa Benefícios (1-5) Somatório Preço médio Custo benefício Classificação A * * * * * B C D Quadro 2: Estrutura da Ferramenta de custo beneficio. Fonte: Losekan, (1999). O quadro anterior descreve que nos espaços marcados com asteriscos devem listados os benefícios utilizados como parâmetros entre as empresas, e que vão ser avaliados com peso de importância de 1 a 5. Nas colunas de relacionamento entre benefícios e empresas, deve ser multiplicado o valor obtido do peso aferido e a nota obtida pela empresa naquele beneficio. Os valores são todos somados e, então é realizada a divisão entre o preço médio encontrado no comércio e a soma dos benefícios do produto. Neste sentido a empresa que obtiver maior índice de custo benefício, terá uma melhor classificação perante seus concorrentes, evidenciando aspectos internos favoráveis a organização. 29 2.4.2.3. Análise de Oportunidades e Ameaças Segundo Las casas, (2007), o primeiro passo para se realizar um plano de marketing é fazer uma análise ambiental, estabelecendo tendências atuais e futuras, e usando fontes atuais. As fontes para esta etapa são notícias de jornais, revistas boletins, palestras, tudo que pode ser citado como informação, e neste sentido analisá-las, é o primeiro passo para qualquer planejamento. (LAS CASAS, 2007). Desta forma segundo Las casas (2007), e importante analisar tendências quanto as principais variáveis de marketing que afetam os negócios quais sejam, economia, politica, concorrência, tecnologia, demografia e legislação. No ambiente econômico, segundo Kotler, (1998), os mercados exigem poder de compra, além de pessoas. O poder de compra existente em uma economia depende da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e disponibilidade de crédito. As empresas devem prestar muita atenção as principais tendências nos padrões de renda e de gastos em bens de consumo, onde um determinante importante é a estrutura industrial do país. Já a distribuição de renda está relacionada com a estrutura industrial de uma nação, mas é também afetada pelo sistema político. (KOTLER, 1998). Especialistas de marketing distinguem países em cinco padrões diferentes de distribuição de renda: renda muito baixa, a maior parte de renda muito baixa, renda dividida em muito alta e muito baixa, renda equilibrada entre baixa media e alta, a maioria da população com renda média. (KOTLER, 1998, p. 150). No ambiente político e legal, destaca se que as decisões de marketing são fortemente afetadas por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos em sociedade. A legislação comercial segundo Kotler (1998) tem três propósitos: proteger as empresas de concorrência desleal, proteger os consumidores de práticas comerciais injustas e proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado das empresas. Um importante propósito desta legislação e ou obrigação é cobrar das empresas os custos sociais gerados por seus produtos ou processos de produção. 30 É responsabilidade de a empresa conhecer as principais leis que protegem a concorrência, os consumidores e a sociedade. As empresas normalmente estabelecem procedimentos de análise da legislação e divulgam padrões éticos para orientar seus administradores de marketing. Quanto ao ambiente demográfico: segundo (Kotler, 1998), a primeira força macro ambiental que os profissionais de marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam os mercados. As empresas estão muitas interessadas no tamanho da taxa de crescimento da população em diferentes cidades, regiões e nações, distribuição etária e composto étnico, níveis educacionais, padrões de moradia. No ambiente tecnológico: Cobra (2009) complementa que umas das forças mais intensas que molda a vida das pessoas é a tecnologia. Assim, todas as novas tecnologias são forças de destruição criativa. As novas tecnologias geram importantes mudanças e consequências em longo prazo, nem sempre previsíveis, onde os cientistas de hoje estão desenvolvendo um número substancial de novas tecnologias que revolucionarão produtos e serviços. Dessa forma percebe se a complexidade de variáveis que devem ser analisadas pelo profissional de marketing. O quadro 3 apresenta detalhadamente tal estrutura. Variáveis geográficas Região Regiões de um estado, país ou bloco. População da cidade Pequena, media ou grande. Concentração Urbana, suburbana, rural. Clima Tropical, subtropical Variáveis demográficas Faixa etária Abaixo de 6 anos de idade; 6- 11; 12-19; 20-34; 35-49; 50-64; 65 ou mais. Tamanho da família 1 a 2 pessoas; 3 a 4; 5 ou mais. Ciclo de vida da família Jovem solteiro (a); casal jovem sem filhos; casal jovem com filhos; casal de meia idade sem filhos menores; solteiro de meia idade; outros. Sexo Masculino e feminino Renda Em salários. Ocupação Profissionais liberais e técnicos, gerentes; funcionários públicos e proprietários; funcionários de escritórios e vendedores; entre outros. Formação educacional Básico completo; básico incompleto; médio completo; médio incompleto; 31 superior completo; superior incompleto; pós-graduado. Religião Católica, protestante, judaica, muçulmana, hindu, e outras Raça Branca, negra, asiática. Geração Pós-guerra, geração X. Nacionalidade Norte americano, sul americana, britânica, francesa, alemã, italiana, japonesa, brasileira, entre outros. Classe social Miseráveis, pobres, classeoperária, classe média, classe média-alta, classe alta. Variáveis psicológicas Estilo de vida Objetivos, extravagantes, intelectuais. Personalidade Compulsiva, gregária, autoritária, ambiciosa. Variáveis comportamentais Ocasiões Normais, especiais. Benefícios Qualidade, serviço, economia, rapidez. Status de usuários Pequeno, médio, grande. Status de lealdade Nenhum, médio, forte, completo. Estagio de aptidão de compra Inconsciente, consciente, informado, interessado, desejoso, disposto a comprar. Atitude relativa ao produto Entusiástica, positiva, indiferente, negativa, hostil. Quadro 3 : Variáveis do macro ambiente de marketing Fonte: Adaptado de Kotler, (1998, p. 232). Nem sempre todas as variáveis apresentarão informações relevantes ao plano de marketing, sendo necessário, portanto, uma investigação dos agentes que interagem com a empresa de uma forma mais próxima. 2.4.2.4.Análise das cinco forças de Porter. De acordo com Porter (1991) as cinco forças competitivas são: entrantes potenciais: ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos concorrentes para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância. 32 “Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam à intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista de formação de estratégias”. (PORTER, 1991, p, 24). A figura 2 apresenta o modelo em que as cinco forças são destacadas como pertencentes à concorrência na indústria. A intensidade de rivalidade entre os concorrentes do setor não dependerá exclusivamente de suas características, mas também da intensidade de atuação das demais forças. Ameaça de Novos Entrantes Poder de Negociação Poder de Negociação dos Fornecedores de Compradores Ameaça de Substitutos Figura 2: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Porter (1991, p. 23). Dessa forma, entende-se que para a elaboração de um plano de marketing, é necessário compreender este conjunto de forças, onde Porter (1991) as explica da seguinte forma: • Entrantes Potenciais: novas empresas que entram para a indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e frequentemente recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende das ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES DO SETOR INTENSIDADE DE RIVALIDADE SUBSTITUTOS FORNECEDORES COMPRADORES 33 barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Assim sendo destacam-se algumas barreiras de entradas: Economia de escala, Diferenciação de produtos, necessidade de capital, Custos de mudanças, Acesso aos canais de distribuição, Desvantagens de custo independentes de escala. • Intensidade de rivalidade entre os concorrentes existentes: a rivalidade entre concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa por posição, com uso de táticas como concorrências de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais: Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, Crescimento lento da indústria, Custos fixos ou de armazenamento altos, Ausência de diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saídas elevadas. • Poder de negociação dos compradores: os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou serviços e jogando um contra os outros. Um comprador é poderoso se as seguintes circunstanciam forem verdadeiras: Ele está concentrado ou adquire grande volume em relação às vendas do vendedor; os produtos que adquire da indústria representa uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os produtos que ele compra das indústrias são padronizados ou não diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudanças; consegue lucros baixos; compradores que são uma ameaça concreta de integração param trás, estando em posição de negociar concessões; o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; o comprador tem total informação; o poder de compra de atacadistas e varejistas é determinado pelas mesmas regras, com um importante acréscimo. • O poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma determinada indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços 34 fornecidos. As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor é poderoso se o que segue se aplica: É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para qual vende. • Pressão dos produtos substitutos: todas as empresas em uma indústria estão competindo, em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. 2.4.2.5 Análise SWOT Segundo Kotler e Keller (2006) a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são denominadas análise SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknesses, opportunities, threats) e envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno. A análise SWOT tem como objetivo mapear o mercado, o ambiente interno e externo de uma determinada empresa. De forma geral busca organizar as informações dos ambientes para melhor planejar as ações ou correções necessárias para a empresa atingir suas metas. Cabe ressaltar que a interpretação da SWOT pode gerar posturas estratégicas e ações específicas, como pode ser observado na Figura 3. 35 Figura 3: Posturas estratégicas da empresa Fonte: Oliveira. (2007, p. 130). Segundo OLIVEIRA 2007, para fazer frente à situação apresentada a empresa pode escolher umas das posturas estratégicas: • Sobrevivência; • Manutenção; • Crescimento; e • Desenvolvimento. A sobrevivência acontece quando há predominância de pontos fracos no ambiente interno e ameaças no ambiente externo, o gera uma situação de alto risco para a empresa. Já a manutenção ocorre quando há predominância de pontos fortes no ambiente interno e de ameaças no externo; ocasionando uma situação em que as ações devem ser mais conservadoras. O crescimento ocorre quando há predominância de pontos fracos no ambiente interno e oportunidades no ambiente externo; possibilitando uma perspectiva mais ousada para a empresa. O desenvolvimento acontecequando há predominância de oportunidades no ambiente externo a predominância de forças no ambiente interno, gerando um extremamente otimista ao futuro da organização. 36 2.4.3 Objetivos Após fazer um diagnóstico da situação ambiental relacionado as oportunidades e ameaças e da análise dos pontos fortes e fracos de uma organização, o planejador deve estabelecer os objetivos. (LAS CASAS, 2007). Las Casas, (2007) argumenta que os objetivos devem ser determinados depois de um diagnóstico, pois com esse procedimento se realiza uma estratégia mais realista, em sintonia com o ambiente de atuação da empresa. Neste sentido Oliveira (2007) acrescenta que objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra. “Para alcançar os objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos; e estes, por sua vez admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho”. (OLIVEIRA, 2007, p, 143). “Os objetivos podem ser expressos tanto por números ou percentuais como por procedimentos. Por isso e importante dividir os objetivos em quantitativos ou qualitativos”. (LAS CASAS, 2007, p, 90). Objetivos quantitativos são todos que expressam uma quantidade. Pode ser um valor em vendas, uma parcela de mercado, um aumento no ponto de distribuição. Há possibilidade também de determinar os objetivos de forma bem ampla, como aumentar as vendas de determinado produto e posteriormente estabelecer as quantidades em forma de metas. Essa forma é encontrada em muitos planos de marketing. (LAS CASAS, 2007). Já os objetivos qualitativos são determinados para a qualidade específica como melhorar a imagem da empresa, treinar vendedores, capacitar recepcionistas, explicando o que melhorará em cada questão. (LAS CASAS, 2007). Pode-se concluir que os objetivos sejam eles quantitativos ou qualitativos são importantes para o bom desempenho do plano de marketing, pois explicam como vão ser elaboradas as ações e como serão implantadas. 37 2.4.3.1. Objetivos de Marketing Ao se fazer um plano de marketing o profissional da área deve estar atento aos objetivos de marketing que estão relacionados, principalmente, às estratégias do composto mercadológico. Os principais objetivos de marketing referem-se a crescimento de vendas, participação de mercado e lucro bruto de vendas. Nesse sentido é comum que muitos executivos acreditam que puxar as vendas ao máximo possível pode ser um estimulante para os vendedores trabalharem. (LAS CASAS, 2007). “Entende se que marketing não cria hábitos de consumo mas estimula a compra de produtos ou serviços que satisfaçam a alguma necessidade latente”. (COBRA, p, 32,1996). Entretanto os objetivos ou metas devem ser passíveis de ser alcançado caso contrário poderá ter efeito contrario na equipe, ou seja, desmotivar ao invés des motivar. Desta forma segundo Las Casas, (2007), um objetivo de marketing estará sempre relacionado com o produto e seus mercados e também com o aspecto tático do composto mercadológico. Estará relacionado a aspectos como preço, distribuição e propaganda. 2.4.3.2 Estratégias de Marketing. As estratégias de marketing devem enfatizar principalmente o composto mercadológico qual seja produto preço, praça e promoção. O mix de marketing e o conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja no mercado alvo. Consiste em tudo o que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu produto. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecidas como os quatro P.s produto, preço, praça e promoção. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p.42). Cobra (2009) concorda que a estratégia de marketing consiste de quatro elementos denominados composto de marketing (marketing mix) Que devem ser desenvolvidos sustentados por um diagnóstico prévio. 38 2.4.4. Marketing de Serviços Na maioria dos países o setor de serviços já ultrapassou os de bens de consumo, principalmente em países desenvolvidos. Las Casas (2006) complementa que o setor de serviços e um dos mais prósperos da economia e representa a maior parcela do PIB de quase todas as nações. Segundo Cobra (2009) na próxima década será o item de maior crescimento em quase todo o mundo e neste sentido o profissional de marketing deve conhecer plenamente suas características. Desta forma os serviços podem ser classificados para se diferenciarem dos produtos como podemos descrever na próxima seção. 2.4.4.1 Características dos serviços Neste item desse estudo está descrito as características dos serviços para melhor compreender a diferença entre um plano de marketing de serviços e um plano de marketing de produtos. Segundo Las casas (2006) no marketing de serviços a relação de uma empresa com seus consumidores recebem as mesmas influências das variáveis incontroláveis, como no caso de bens. As empresas devem usar o marketing de serviços conforme o tipo de cliente atendido e conforme sua área de atuação e ramo a ser destinado. Há um consenso geral de que existem diferenças inerentes entre bens e serviços e de que as mesmas resultam em desafios exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de serviços e para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central. (ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36). Tendo em vista este contexto no quadro 4 descrevem-se algumas características dos serviços, na visão de Cobra, (2009). 39 Características dos serviços Os serviços são intangíveis Os serviços são inseparáveis do provedor Há dificuldade de padronização O comprador frequentemente é envolvido no desenvolvimento e na distribuição do serviço A qualidade do serviço e altamente variável Quadro 4 : Características dos serviços Fonte: Cobra, (2009). Tais características enfatizam a necessidade de se trabalhar um composto de marketing específico para os serviços. 2.4.4.2 Composto de Marketing de Serviços Segundo Las Casas (2006) “No marketing de serviços, a relação de uma empresa com seus consumidores recebe as mesmas influencias das variáveis incontroláveis, como no caso de bens”. As empresas devem usar o marketing de serviços conforme o tipo de cliente atendido e conforme sua área de atuação e ramo a ser destinado. Há um consenso geral de que existem diferenças inerentes entre bens e serviços e de que as mesmas resultam em desafios exclusivos, ou menos diferentes, para administradores de serviços e para fabricantes que fazem parte importante de sua oferta central. (ZHEITHAML; BITNER, 2003, p.36). Além do composto normal de marketing de bens este composto apresenta mais três elementos e em casos mais recentes mais quatro variáveis. Variáveis comunicacionais adicionais levaram os profissionais de marketing de serviços a adotar o conceito de um composto de marketing além dos 4ps tradicionais, o composto de marketing de serviços inclui pessoas, evidencia física e processo. (ZHEITHAML; BITNER, 2003). Mais recentemente Las casas (2006) acrescentou além dos fatores anteriores o perfil, onde é fundamental que a empresa prestadora do serviço entenda as necessidades específicas. Ao compreender a estrutura do composto mercadológico tanto para bens como para serviços, o profissional da área poderá avançar nas etapas do plano de marketing, abordando o programa ou plano de ação. 40 2.4.4.3 Programas de Ação Plano de ação, segundo Oliveira (2007) é um conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia etc.). Desta forma entende-se que um programa de ação consiste em descrever o que será feitopara a aplicação de uma pesquisa, e como será feito para se chegar a resultados esperados em uma determinada empresa. Para estruturar um programa de ação existem diferentes técnicas que podem ser utilizadas entre elas destaca-se 5W2H, e a demonstração de resultados. 2.4.4.4 5w2h O 5W2H consiste numa ferramenta de forma fácil de organizar o que deve ser feito numa determinada organização, descrevendo para o gestor o que fazer, porque isso deve ser feito, quem fará, em quanto tempo será feito, onde, de maneira e quanto custara para a organização, servirá de apoio para o plano de marketing de que forma organizar as informações a serem seguidas. O 5W2H, quando aplicado para planos de ação assume a ordenação mostrada no quadro descrito a seguir. What Why Who When Where How How much Quadro 5: Ferramenta 5W2H Fonte: Losekan (1999.p, 83). Losekan (1999) complementa que para cada problema ou proposta são identificados os itens what (o que fazer para resolver o problema), Why (por que isso deve ser feito), Who (quem fará), When, (em quanto tempo será feito) Where (onde), How (de que maneira) e How much (qual verba disponível para resolução do problema). 41 Trata-se de uma técnica simples, mas de fundamental importância no desenvolvimento de um plano de marketing. 2.4.5. Demonstração de resultado. Segundo Oliveira, (2007), a demonstração de resultados deve ser apresentada através de formulários de auxílio, onde algumas finalidades são alocadas como: • Indicar os responsáveis e as áreas coordenadas por sua operacionalização. • Indicar as datas previstas e reais de início e de término. • Indicar os recursos necessários e suas principais fontes. • Indicar o resultado final esperado. • Indicar a taxa de retorno. Ainda em folha suplementar será indicado: • As atividades que o projeto será subdividido para facilitar sua operacionalização, controle e avaliação. • Indicar as áreas responsáveis por cada atividade • Indicar as datas previstas e reais de inicio e de termino de cada atividade do projeto considerado. O Quadro 6 apresenta um modelo de formulário para a demonstração de resultados favorecendo funções essenciais ao profissional de marketing no desenvolvimento de suas funções. Planos Projeto Data de inicio Data de termino Nº Nº de atividade Área envolvida Prevista/ real Prevista/ real Observações Comentários Quadro 6: Formulário de estabelecimento de projeto Fonte: (Oliveira 2007, p. 247). 42 2.4.5.1 Controle Controle é a fase do projeto que avaliará como a empresa esta indo para se alcançar os resultados esperados. Segundo oliveira (2007), toda empresa implícita ou explicitamente possui, missão, propósitos, objetivos desafios, metas estratégias, políticas, projetos, e para alcançar os resultados desejados. Nesse sentido, a função controle e avaliação são destinadas a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos. Oliveira, (2007). Segundo Oliveira, (2007), a função controle e avaliação têm algumas finalidades: • identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência. • fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos. • verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e. • proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo. Para favorecer a etapa do controle é indicada uma ferramenta gerencial, chamada de Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementação e obter feedback sobre a estratégia. (KAPLAN, NORTON, 1997) Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de mediadas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, e aprendizado e conhecimento. (KAPLAN, NORTON 1997). 43 “As quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do desempenho, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais imprecisas por meio de 4 perspectivas”. (KAPLAN, NORTON, 1997, p. 26). Perspectiva financeira: as medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para melhoria dos resultados financeiros. Perspectiva dos processos internos: a abordagem scorecard costuma resultar na identificação de processos nos quais uma empresa deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Perspectiva do cliente: permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercado nos quais a unidade de negócios competira e as medidas do desempenho da unidade de segmento-alvo. “O indicador de captação de clientes acompanha, em termos absolutos ou relativos, a velocidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios”. (KAPLAN, NORTON, 1997.p. 74). Indicadores de satisfação dos clientes fornecem feedback sobre o desempenho da empresa. 44 3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Esse capítulo procura organizar as informações relacionadas a pesquisa, enfatizando aspectos relacionadas a empresa que serve como referencial prático para a realização deste estudo, desde seu histórico até a elaboração do plano de marketing propriamente dito. 3.1 A empresa A empresa Martelinho de Ouro foi criada em outubro de 2009, constituída por dois sócios, Sr. Miguel Luiz Moreira e Sr. Marcos, ambos responsáveis por duas áreas distintas: uma de funilaria, pintura e compra de materiais, sendo responsável o Sr. Marco Antônio Benkovie, e outra de serviços de martelinho de ouro, sendo responsável o Sr. Miguel. A empresa está localizada as margens da BR 101, entrada do bairro Morretes ao lado do antigo Hotel Savóia, em Itapema. No ano de 2010, mais precisamente no mês de dezembro, um dos sócios saiu da sociedade, permanecendo apenas o Sr. Marco Antônio Benkovie. Atualmente o próprio proprietário é quem realiza os serviços cuidando das compras de matéria prima e elaboração dos serviços prestados Como foi criada há pouco tempo, a empresa ainda não possui Missão e nem Visão formalizados, mas existe a intenção de crescimento segundo seu proprietário. 45 3.2 Portfólio de serviços A empresa Martelinho de Ouro trabalha com serviços de funilaria e pintura, porém seu proprietário não faz serviços de grande porte, apenas reparos menores. Outro ponto importante é que o mesmo terceirizou os serviços de martelinho de ouro, devido à baixa procura pelos mesmos. Cabe ressaltar que realiza os serviços de martelinho caso sua demanda por serviços de funilaria e pintura esteja abaixo do esperado, não necessitando a chamada do profissional terceirizado de outra empresa. 3.3 Infraestrutura da empresa A empresa usa um galpão alugado de 200 metros quadrados, como pode ser observado na figura 4 e conta com uma sala de 120 metros quadrados no mesmo terreno.Possui um pátio com calçamento de 80 metros quadrados com espaço para em torno de 10 veículos, onde fica os veículos a espera por reparos. Figura 4: Fachada do Martelinho de Ouro. Fonte: Acervo da empresa. Quanto aos materiais de trabalho a empresa possui pistolas de pintura, soldador e compressor de ar como pode ser observado na figura 5. 46 Figura 5: Equipamentos do Martelinho de Ouro. Fonte: Acervo da empresa. 3.4 Estrutura Organizacional Os cargos são bem definidos, pois atualmente só trabalha o próprio proprietário e um ajudante geral. O proprietário é responsável pela abordagem dos clientes e prestação dos serviços da empresa e o ajudante fica responsável por lixamento dos carros e serviços de limpeza das instalações. 47 4 RESULTADOS DA PESQUISA 4.1 Plano de marketing O presente plano de marketing foi desenvolvido utilizando-se a metodologia sugerida por Kotler (2006) e que foi apresentada no capítulo referente a fundamentação teórica deste trabalho. 4.1.1 Análise ambiental Para o desenvolvimento da análise ambiental procurou-se descrever o ambiente em perspectivas distintas, quais sejam econômico e social, demográfico e cultural. 4.1.1.1 Ambiente Econômico e Social Este item apresenta uma visão geral dos aspectos sociais do município de Itapema, a partir de um relatório apresentado pelo SEBRAE, no ano de 2010 apresentando indicadores nas áreas de educação, e condição de domicílios. Segundo o site do SEBRAE no ano de 2010, o índice de desenvolvimento humano o IDH, de Itapema alcançou 0,835, alcançando o 25º posição no ranking estadual. Observando o período de 1970 a 2000, o IDH-M do município acumulou uma evolução de 133,9%.Um dos maiores avanços foi determinado pela dimensão renda, que no mesmo período evoluíram 410,1%. 48 Segundo dados do IBGE, contidos no relatório do SEBRAE de 2010, relacionados ao Mapa de Pobreza e Desigualdade dos Municípios Brasileiros em 2003, a incidência de pobreza em Itapema atingiu 33,1% da população do município. A pobreza absoluta é medida a partir de critérios definidos por especialistas que analisam a capacidade de consumo das pessoas, sendo considerada pobre aquela pessoa que não consegue ter acesso a uma cesta alimentar e a bens mínimos necessários a sua sobrevivência. Com relação aos domicílios, segundo o site do SEBRAE em 2010 em Santa Catarina o município possuía 7.533 domicílios, deste total 67,2% eram próprios, 20,4% alugados, 12,3% eram cedidos e 0,2% tinham outra forma de ocupação. A seguir apresenta-se segundo o site do SEBRAE 2010 Santa Catarina às condições dos aspectos econômicos do município de Itapema nos últimos anos, descrevendo aspectos como o produto interno bruto, balança comercial, valor adicionado fiscal, volume de empresas e empregos, renda da população, finanças públicas e movimentações realizadas pelo setor primário. Segundo dados do IBGE e da Secretaria de Estado do Planejamento de Santa Catarina, em 2006 o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 93,2 bilhões, assegurando ao Estado a manutenção da 7ª posição relativa no ranking nacional. No mesmo ano, Itapema aparece na 47ª posição do ranking estadual, respondendo por 0,35% da composição do PIB catarinense. No comparativo da evolução deste indicador ao longo do período 2002-2006, o município apresentou um crescimento acumulado de 87,8%, contra um aumento estadual de 67,2%. Esta informação evidencia uma oportunidade para as empresas de uma forma geral, já que expressa um crescimento econômico significativo no município. Com relação a avaliação dos setores produtivos de Itapema, a agropecuária contribuiu com 0,9%, a indústria com 18,2% e os serviços com 80,9% do PIB municipal, expressando um resultado significativo no setor em que a empresa foco deste estudo está inserida.. Cabe ressaltar que em 2006, Itapema possuía um PIB per capita da ordem de R$ 9.068,09, colocando o município na 193ª posição do ranking estadual. No período de 2002 a 2006, o PIB per capita do município acumulou um crescimento de 41,8% contra 56,9% da média catarinense. 49 4.1.1.2 Aspectos demográficos Este item apresenta uma visão geral sobre os aspectos demográficos no município de Itapema segundo dados do relatório do SEBRAE, que relatam recortes para a evolução populacional, a taxa média de crescimento, e sua distribuição segundo gênero, localização e faixa etária. A população de Itapema apresentou um crescimento de 41,6% desde o último censo demográfico realizado pelo IBGE em 2000, sendo que já no ano de 2009 a cidade possuía cerca de 40.000 habitantes, equivalendo a 0,6% da população do estado. No gráfico a seguir segue uma ilustração do crescimento segundo o relatório do SEBRAE de 2010. Gráfico 1: Crescimento Populacional de Itapema entre 1980 a 2009. Fonte: IBGE, Diretoria de estatística, geografia e Cartografia. Cabe ressaltar que este crescimento foi significativo se comparado ao Estado e ao País, como pode ser observado no Gráfico 2. 50 Gráfico 2: Comparativo de crescimento demográfico. Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, geografia e Cartografia. A taxa de crescimento anual do município evidencia outra oportunidade, já que no período de 2000 a 2009 foi significativamente superior ao crescimento populacional de Santa Catarina e do Brasil. Já com relação a distribuição populacional por gênero segundo dados do IBGE contidos na contagem populacional de 2007, aponta que no município os homens representam 48,9% da população e as mulheres 51,1%, como demostrado no gráfico a seguir. Gráfico 3 : densidade demográfica do município. Fonte: resultados elaborados pelo SEBRAE com base em dados do IBGE, estimativa populacional de 2009. Ainda segundo o site do SEBRAE (2010) a composição de fases da população divide três faixas etárias: o jovem até 19 anos, adulto dos 20 até os 59 anos e os idosos após 60 anos em diante. Cabe ressaltar que segundo dados do IBGE o município possuía em 2007, 33,7% de jovens na população, os adultos 53,7%%, e os idosos 9% da população. 51 4.1.1.3 Aspectos culturais Segundo dados apresentados pelo site do SEBRAE em 2010, o município apresenta estilos da cultura açoriana, constituída por pescadores, entretanto com o crescimento do turismo os aspectos culturais tornam-se mais abrangentes. Dessa forma, ainda se destacam algumas vilas de pescadores que mantém algumas tradições açorianas, e preservam as belezas naturais do município como cachoeiras e riachos. Segundo o site guia de Santa Catarina Itapema ainda preserva construções açorianas, com peças amplas paredes de pedra, pé direito alto e portas de madeira maciça e janelas retangulares e ovuladas no andar superior. No bairro canto da praia ainda se utiliza de pesca de arrastão como no modo de vida dos açorianos, ainda pescando muito peixes. Entretanto pode-se perceber que o município vem se modernizando de forma acelerada, contribuindo para que as mudanças ocorram de forma significativa em toda a extensão da cidade. 4.2 Análise do Microambiente Para realizar a análise do microambiente de marketing foi utilizada como referência a metodologia de Porter (1991), onde o acadêmico procurou estabelecer dois tipos de avaliação. A primeira explora dados secundários obtidos de pesquisas em sites e artigos, enquanto a segunda enfatiza a avaliação do gestor da empresa quanto à existência de tais forças. Cabe ressaltar que nesta segunda abordagem foi utilizada uma série de perguntas que são apresentadas por Las Casas (2007) 52 4.2.1 Entrantes Potenciais Através de uma pesquisa de campo pode-se concluir que recentemente não há o surgimento de outros negócios na
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