Diagnóstico Empresarial em uma loja de confecção Moda Praia no município de Manaus

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RELATÓRIO DO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL REALIZADO EM 
NA MICROEMPRESA (ME) GIOVANNA CONFEÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2016
 
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RELATÓRIO DO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL REALIZADO EM 
NA MICROEMPRESA (ME) GIOVANNA CONFEÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANAUS 
2016 
 
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SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 5 
2.1. HISTÓRICO .................................................................................................................... 6 
2.2. PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................... 7 
2.2.1. OBJETIVOS DA GIOVANA CONFECÇÕES: ................................................... 8 
2.2.2 DEFINIÇÃO DE MISSÃO E VISÃO .................................................................... 8 
2.2.3. DEFINIÇÃO DE PRINCÍPIOS E VALORES ..................................................... 9 
2.2.4. CULTURA ............................................................................................................. 10 
2.3. ESTRUTURA HUMANA ............................................................................................. 10 
2.3.1 VALORIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO ..................................................................... 11 
2.4. ESTRUTURA FÍSICA .................................................................................................. 12 
2.4.1. LOCALIZAÇÃO ................................................................................................... 12 
2.4.2. CAPACIDADE PRODUTIVA ............................................................................. 12 
2.5. ESTRUTURA TECNOLÓGICA .................................................................................. 14 
2.6. PORTFÓLIO DE PRODUTOS ..................................................................................... 14 
3. CICLO DE VIDA DO PRODUTO VIA MATRIZ BCG ................................................ 16 
4. MATRIZ 5FC’s .................................................................................................................. 18 
5. ANÁLISE MACROAMBIENTAL ................................................................................... 20 
6. MATRIZ SWOT ................................................................................................................. 23 
7. PLANO DE AÇÃO (5W/2H) ............................................................................................. 25 
9. DESDOBRAMENTO 10 M’s – GRÁFICO RADAR ...................................................... 27 
9.1. OS 10M’s DO AUTODIAGNÓSTICO ......................................................................... 27 
9.2. AUTOAVALIAÇÃO ..................................................................................................... 27 
9.3. PONTOS FORTES, FRACOS E A MELHORAR ........................................................ 28 
9.4 O GRÁFICO RADAR .................................................................................................... 30 
9.5. ANÁLISE DO GRÁFICO-RADAR .............................................................................. 31 
 
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10. BALANCED SCORECARD (BSC) ................................................................................ 33 
10.1 BALANCED SCORECARD: DEFININDO AS 4 PERSPECTIVAS ......................... 34 
10.2. MAPA ESTRATÉGICO: DEFININDO O (BSC) PARA A EMPRESA ANALISADA
 .............................................................................................................................................. 35 
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 36 
12. ANEXOS ........................................................................................................................... 37 
12.1 REGISTROS DA VISITA AO EMPREENDIMENTO ANÁLISADO ................. 37 
12.2 INFORMAÇÕES DA EMPRESA ANALISADA .................................................... 38 
13. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 39 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
As organizações em geral procuram buscar maneiras para prever ou, ter ao menos uma 
idéia do que esperar do futuro diante das constantes mudanças e incertezas do mercado. 
Não é de hoje que muitas empresas adotam técnicas matemáticas para a previsão deste 
tão esperado futuro. Embora esse método, seja um modelo que apresente resultados 
aceitáveis, num mundo em constantes mudanças como o nosso, descrever cenários através de 
estatísticas não tende a ser a maneira mais eficiente de se obter essa previsão. 
Assim, inúmeras técnicas foram sendo desenvolvidas, proporcionando uma nova visão 
de futuro para as organizações. 
Nesse trabalho iremos tratar, ainda que de forma sucinta, essas técnicas que na 
verdade é ferramentas competentes para uma a análise ambiental das empresas. 
A fim de dar norte ao nosso trabalho, escolhemos uma empresa do setor privado, 
Wanderleia Pereira de Sousa - ME, do ramo de varejista de confecção que utiliza o nome de 
fantasia GIOVANA CONFECÇÕES, que será alvo de nossa pesquisa para este. Nosso 
objetivo será desenvolver uma análise estratégica para essa empresa, diagnosticando 
problemas e propondo soluções, embasados em conhecimentos teóricos desenvolvidos na área 
de Gestão Estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. A EMPRESA 
 
2.1. HISTÓRICO 
 
A empresa Wanderléia Pereira de Sousa – ME, é uma empresa individual constituída 
formalmente no dia 26 de Março de 2006, que utiliza o nome de fantasia GIOVANA 
CONFECÇOES, atuante no comercio varejista de artigos de confecção feminina e infantil, 
com foco em moda praia, fitness e outros artigos dedicado ao universo feminino, localizada 
na cidade de Manaus-AM, sediada no bairro coroado desde sua fundação, mantendo-se no 
mesmo imóvel até a presente data. 
A história da Giovanna Confecções começa com a idealização da sua sócia-gerente 
Wanderléia Pereira de Sousa, na cidade de Santarém, no Estado do Pará, onde começa 
empreender fazendo confecções diversas, feminina e infantil de modo artesanal e exclusivo. 
Para sua profissionalização, ao qual a proprietária para isso, cursou Corte e Costura Industrial, 
Modelagem e Cortes para modistas e confecções moda praia, dentre outros no ramo, ora pelo 
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI e ora pelo Serviço Social do 
Comércio – SESC, o que lhe proporcionou uma gama de conhecimento e habilidades para 
iniciar seu negócio. Então, a próxima empreitada era concretizar o desejo que alimentava em 
ter seu próprio negócio, o qual isso ocorreu com sua mudança em 2005 para a cidade de 
Manaus. 
Após um ano acontece a fundação e estruturação da empresa, o qual resiste até o 
presente momento, atravessando crises financeiras e a flutuação de um mercado bastante 
explorado. Ao longo desses dez anos de existência, a dona do empreendimento abriu filial em 
diferentes localizações, por quatro vezes e fechando após, com média de seis meses de 
existência. Hoje conta apenas com a empresa formalizada, onde fabrica e comercializa 
confecções e em períodos específicos produz fardamentos escolares, de festas temáticas e 
carnaval fora de época, o que aumenta o faturamento da empresa nesses períodos. 
A empresa tenta colocar em evidencia a marca Giovanna para atuar no mercado do 
vestuário, vislumbra para suas peças um redirecionamento a moda plus size feminina. 
Buscando sempre atender bem seu consumidor, em conceitos e tendências internacionais e 
nacionais inspirações para seus artigos, trazendo assim modelos modernos e atuais. Suas 
roupas são confeccionadas tanto no tecido, no jeans como na malharia.
 
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2.2. PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS 
 
No Brasil, muitas organizações buscam integrar suaEstratégia Organizacional ao 
Sistema de Gestão da Qualidade tendo como premissas a missão, visão, princípios e valores 
organizacionais a serem seguidos como pontos positivos. Porém, as reais importâncias que 
tais elementos têm para o sucesso da organização não são totalmente compreendidas pela 
maioria dos funcionários, que muitas vezes percebem apenas o aspecto ideológico destes 
elementos, não entendendo o seu reflexo nas sucessivas tomadas de decisão da linha de 
governança, em todos os níveis, no dia-a-dia de uma organização. 
Além de poucos funcionários compreenderem essa importância, é ainda menor o 
número de organizações que realmente incorporam tais elementos em suas práticas diárias, 
assumindo-os como compromisso e instrumentos orientadores e balizadores das ações da 
prática empresarial junto a funcionários, clientes, fornecedores e sociedade em geral. 
Não há uma fórmula para encontrar a missão, visão, princípios e valores, pois qualquer 
receita prescritiva apresentada poderia não se adequar a todas as organizações, portanto, as 
orientações devem focalizar nas características do conteúdo da visão, já que a concepção da 
mesma é particular.Cada organização tem sua essência, seus ideais, seus conceitos. 
Existem algumas orientações básicas ao processo de concepção de visão, tipo: a visão 
deve retratar um estado futuro desejado; a organização pode ter mais de uma visão ao longo 
de sua existência e deve retratar um estado futuro desejado; deve ser de longo prazo; deve ter 
uma descrição clara; deve estar alinhada com os valores centrais da organização; deve ser 
inspiradora e impulsionadora; deve prover focalização e alinhamento; deve prescindir de 
maiores explicações; e deve confrontar padrões atuais. 
Com relação ao nosso objeto de estudo, a empresa Wanderléia Pereira de Sousa – ME, 
Giovanna Confecções, após análise estratégica efetuada na organização, conseguimos 
compilar os elementos a serem implantados na gestão organizacional conforme segue abaixo. 
 
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2.2.1. OBJETIVOS DA GIOVANA CONFECÇÕES: 
 
Atingir um público feminino e infantil, que procuram para o seu estilo uma 
personalização, comercializar produtos e serviços de qualidade, aliados a preços justos. Busca 
por inovação em artes para nossos produtos e em variedade. Busca constante da eficiência no 
atendimento que priorize a satisfação de nossos clientes. Fidelizar clientes como parceiros 
para longo prazo. 
Tratar todos os colaboradores como parte de uma família, fazendo do ambiente de 
trabalho um local agradável e descontraído. Desenvolver nossos funcionários através de 
cursos e treinamentos. 
 
2.2.2 DEFINIÇÃO DE MISSÃO E VISÃO 
 
A empresa não possuía a definição de Missão e Visão, então foi proposto pela equipe: 
 
 Visão: Ser referência no mercado de atuação, garantindo produtos que prezam pelo valor 
e qualidade, respeito ao consumidor final. Ter excelência no atendimento, garantir 
sempre rentabilidade sustentável, através de uma equipe motivada e de alto desempenho. 
 Missão: Nossa missão é atender todas as expectativas de nossos Clientes, 
disponibilizando de forma criativa, atenciosa e com muita qualidade, o melhor na 
comercialização de produtos e na prestação de serviços que transmitem o diferencial em 
moda praia, intima e fitness, em fabricar artigos que contenham elegância e sofisticação. e 
oferecer peças com qualidade que contenham uma modelagem que demonstre e sinta 
conforto e versatilidade de combinações, proporcionando aos seus clientes sempre o 
melhor. 
 
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2.2.3. DEFINIÇÃO DE PRINCÍPIOS E VALORES 
 
Os valores organizacionais são definidos como “princípios ou crenças, organizados 
hierarquicamente, relativos a metas organizacionais desejáveis que orientassem a vida da 
organização e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos”. (TAMAYO e 
GONDIM, 1996, p.62) 
Foram propostos pela equipe realizadora deste trabalho os seguintes princípios e 
valores a organização, pois a mesma ainda não as tinha definido: 
 Respeito aos clientes; 
 Ser uma empresa séria e confiável; 
 Valorizar a honestidade, a ética e a transparência acima dos interesses momentâneos; 
 Oferecer produtos e serviços a preços justos e reconhecidos pelo cliente como os 
melhores do mercado; 
 Proporcionar atendimento diferenciado, focando na satisfação do cliente antes do 
lucro; 
 Estimular a criatividade, valorizando as pessoas que ousam; 
 Respeitar e incentivar a participação de funcionários no questionamento de decisões 
gerenciais que possam ser negativas ao negócio; 
 Preservar ambiente informal, porém, com profissionalismo e sem preconceitos; 
 Manter condições seguras de trabalho e controlar os processos operacionais para 
proteger o meio ambiente; 
 Ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haverá pontos de 
melhorias. 
 Construir a marca da empresa, através do cumprimento das normas de qualidade, 
enfatizando o respeito, a ética e a pratica do altruísmo. 
 
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2.2.4. CULTURA 
 
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa as normas 
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia a 
dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. 
(CHIAVENATO, 2011). 
A Giovanna Confecções tem sua cultura organizacional flexível e voltada para a 
coletividade. Os funcionários são incentivados a inovar, tornando o trabalho criativo e 
desafiante. 
 
2.3. ESTRUTURA HUMANA 
 
A empresa é composta por três funcionários (duas costureiras, com as praticas 
adquiridas de experiências em confecções em malha, uma vendedora. Os funcionários 
possuem o ensino médio completo, pois ficou claro após a conversa com a proprietária do 
estabelecimento que esse não é um pré-requisito obrigatório para que pessoas possam 
ingressar na empresa. A empresa busca funcionários que sejam proativos, tenham um bom 
caráter e atendam muito bem os clientes. 
É política da empresa é dar a oportunidade do primeiro emprego, bem como busca 
incentivar os funcionários a crescer como pessoas e intelectualmente, através de cursos e 
treinamentos. 
Outras atividades relacionadas a produção da Giovanna Confecções é terceirizado, ao 
qual faz contratos e parcerias com outras costureiras que trabalham em suas residências, o que 
para a envergadura do empreendimento satisfaz a demanda do negócio 
 
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2.3.1 VALORIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO 
 
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas 
estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. 
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da 
pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas), na parte central as 
necessidades médias (necessidades de segurança, sociais e de estima), por fim no topo as 
necessidades mais elevadas (as necessidades de autor realização). (CHIAVENATO, 2011). 
Neste quesito a Giovanna Confecções têm grande preocupação em motivar e valorizar 
seus colaboradores, pois acredita que assim eles terão um rendimento melhor. A carga horária 
de trabalho é de trinta e seis horas semanais, sendo seis horas diárias, incluso trinta minutos 
de intervalo, seis vezes por semana. Pelo empreendimento estar localizado em uma rua de 
intenso comércio, possui relativa segurança, conta com câmeras de segurança. Ainda 
abortando as necessidades de segurança a empresa em questão remunera seus funcionários de 
acordo com o piso da categoria, mais comissão sobre vendas. 
Em relação às necessidades sociais a organização busca um ambiente agradável entre 
seus colaboradores, os mesmos têm livre acesso a gerente e a dona do estabelecimento. Além 
do mais, é realizada mensalmente uma reunião com todo o quadro de funcionários,onde é 
feita uma pesquisa de clima organizacional. A empresa permite também a participação dos 
colaboradores nas decisões, deixando um espaço aberto para opiniões. Ainda na reunião 
mensal são lançadas metas individuais, também ocorre o reconhecimento daqueles que 
atingiram suas metas, e daqueles que se destacaram, recebendo assim as devidas premiações, 
que vão de presentes físicos a valores em dinheiro. É realizada na época do Natal, uma 
confraternização da equipe, e em dadas comemorativas como o aniversário é dado presentes. 
 
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2.4. ESTRUTURA FÍSICA 
 
2.4.1. LOCALIZAÇÃO 
 
O empreendimento possui ponto de venda aglutinado ao atelier de costura, o local do 
empreendimento é alugado e possui contrato de aluguel formalizado e está localizada na Rua 
Paulo Lopes, 330 (antiga Rua Amazonas), Bairro Coroado 2, na cidade de Manaus, no Estado 
do Amazonas. 
A loja física possui três metros quadrados de comprimento para dois metros quadrados 
de largura. Dividindo-se na parte de comercialização dos produtos e atendimento ao cliente e 
o pequeno atelier para prestação de serviços e produção. Tem o Layout Funcional. “No layout 
funcional (ou em inglês process layout) todas as operações cujo tipo de processo de produção 
é semelhante são agrupadas, independentemente do produto processado” (Camarotto, 1998, p. 
68). “É utilizado o layout funcional quando os produtos são pouco volumosos” (Muther, 
1955, p. 12). Visto que o modelo de negócio não é uma fábrica e, portanto não há produção 
em larga escala, o que torna atrativo pela personalização, apenas prestação de serviços. Não 
obstante, o layout é ideal para que os clientes acessem os produtos da loja. 
 
2.4.2. CAPACIDADE PRODUTIVA 
 
O produto escolhido para análise são os vestidos, biquínis, sungas e modeladores. Sua 
capacidade produtiva é medida de acordo com a capacidade de estoque e a demanda dos 
clientes. 
 O responsável pelo desenvolvimento das peças que irão para coleção na loja e atender 
as encomendas, desde o conceito até a pilotagem (desenvolvimento do primeiro modelo da 
peça) e a própria dona do negócio a Sra. Wanderléia Pereira de Sousa que acumula as funções 
de criação corte e adaptações. A peça começa a ser desenvolvida após a escolha do tema ou 
sugerida pelo cliente, geralmente feita em cima das tendências apontadas por canais de TV 
aberta e redes sociais. Após a escolha, são definidas as matérias-primas e estampas, para então 
começar o desenho das peças, que já leva em consideração os materiais que serão utilizados 
na confecção. 
 
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As peças são fabricadas na própria loja, com exceção de jeans, tecidos de valores 
agregados e acessórios. Apesar de não fabricar tudo, a proprietária da loja é que faz o design. 
A fabricação própria das peças dá controle total sobre elas e permite ser mais rápida e mais 
barata que a concorrência, esta usualmente com fabricação por terceiros. 
Uma peça pode ser desenhada no início do dia e estar pronta no final da noite. O 
primeiro processo de desenvolvimento acontece da seguinte forma: Pedidos, análise de 
tendências, criação do conceito para peça, escolha dos materiais, desenho das peças. O 
planejamento é feito para cada remessa de pedido ou por semana, em caso de peça destinada 
as vendas internas, com as roupas que vão para as lojas. Existe um número baseado nas 
vendas das passadas e previsões sobre quantas peças devem ser produzida para uma coleção. 
Esse número se divide também em tipo de roupas ou quantos shorts, camisas, saias e vestidos 
vão para a loja, por exemplo. 
Além disso, esse planejamento também se desdobra semanalmente, com as peças que 
devem ser acrescentadas ao portfólio da loja a cada semana. Durante a fabricação, também 
existe uma margem no número de peças por coleção para incluir peças desenvolvidas a partir 
de uma nova tendência ou demanda não prevista no primeiro planejamento. 
 
 
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2.5. ESTRUTURA TECNOLÓGICA 
 
A Giovanna Confecções possui computador em sua matriz, conta com um software, 
ATX-ML, que permite a emissão de Nota Fiscal Eletrônica, modelo nacional. Esse sistema 
também permite controlar a entrada e a saída do estoque, abertura e fechamento de caixa, 
forneci relatórios de vendas e sistema de troca. A empresa também possui maquinas que 
efetuam pagamentos através de cartão de credito e debito, utilizando uma rede de internet. 
 
2.6. PORTFÓLIO DE PRODUTOS 
 
A empresa conta com um portfólio de produtos bem diferenciado, pois sua atividade 
principal envolve a apresentação de produtos com a cara da Amazônia, que vão além do 
vestuário e acessórios até itens de souvenir. 
Vestuário: 
 Camisas, camisetas T-Shirt e vestidos em tecidos como jeans, algodão, 
gabardine, tecidos com elastano, malharia em geral, somente modelos 
femininos e infantis; 
 Bermudas em tecidos jeans, algodão e em diversas malhas; 
 Lingeries, cuecas, calcinhas, biquínis, modeladores, sungas, saídas de praias, 
camisetas para uso exclusivo em academias e atividades físicas aeróbicas e 
aquáticas; 
 
Acessórios: 
 Bonés bordados, modelos femininos e masculinos, em diversas cores; 
 Bolsas de praia; 
 Cintos femininos; 
 Meias-calça, meias para atividades esportivas, de dança, sociais; 
 Bijuterias; 
 Artigos esportivos como luvas, toucas para natação (produção própria) 
 
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Produtos sazonais: 
 Fardamentos Escolares; 
 Vestuários para períodos festivos; 
 Ajuste de confecções; 
 Modelagem e produção de vestuários personalizados; 
 
 
 
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3. CICLO DE VIDA DO PRODUTO VIA MATRIZ BCG 
 
 
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a 
empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu 
objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no 
conceito de Ciclo de Vida do Produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de 
gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta 
matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas 
envolventes externas e internas. 
 
Figura 5: Matriz BCG 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Alcaniz, et al (2000, p. 360) e adaptação própria. 
Porter (1991) aborda o assunto através do modelo Prognósticos das Teorias do Ciclo 
de Vida do Produto, que pode ser resumido na figura abaixo: 
 
Figura 6: Estágios do ciclo de vida do produto. 
Extraído de Estratégia Competitiva de autoria de Michael Porter (1991). 
 
Vendas 
da 
indústria 
Tempo 
Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A1fico
http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria_empresarial
http://pt.wikipedia.org/wiki/EUA
http://pt.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico#An.C3.A1lise_de_portif.C3.B3lio
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marca
http://pt.wikipedia.org/wiki/Produto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_portf%C3%B3lio
 
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No caso Giovanna Confecções, após a análise de vendas do portfólio de produtos da 
loja, observou-se que os biquínis, sungas e artigos dedicados a atividade físicas e esportivas 
que enquadram no item vestuário tem uma boa parcela relativa em mercado, porém as vendas 
se mantém estáveis, não apresentando crescimento, sendo assim esse produto encaixa-se 
perfeitamente como “Vaca Leiteira” na Matriz BCG. 
Passados alguns meses desde a abertura, a empresa procurou introduzir novos 
produtos, os vestuários. Destaque para as camisas e camisetas em tecidos e as roupas em jeans 
que fizeram sucesso e tem grande volume de vendas e cada vez mais clientes querendo 
adquirir. Encaixasse no quadrante “Estrela”. 
Para alcançar o público que não abre mão de camisas no tecido de algodão,procurou-
se introduzir camisetas de algodão par fitness. As vendas deste novo produto crescem a cada 
dia, porém em um ritmo mais lento, por este motivo foi colocado em “interrogação”. 
Ao analisar mais a fundo as vendas de cada produto, notou-se também que são cada 
vez menores as vendas acessórios, há pouca participação relativa de mercado e não há 
crescimento, desta forma o produto foi incluído no quadrante “Cão” na Matriz BCG. 
Após analisar esses quatro produtos, chagamos ao seguinte resultado referente à 
Matriz BCG da empresa Giovanna Confecções: 
 
Quadro 2: Matriz BCG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Acadêmicos de administração, 2016. 
 
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Figura 7: Ciclo de Vida do Produto – Vestuários 
 
Introdução Crescimento 
 
 
Vestuários 
 
Maturidade Declínio 
Fonte: Acadêmicos de administração, 2016. 
 
O gráfico acima descreve a fase que o descanso de cabeça encontra-se atualmente no 
Ciclo de Vida do Produto, o mesmo foi escolhido pela equipe por está no quadrante “estrela” 
da Matriz BCG. O produto tem grande volume de vendas e é um dos mais desejados pelos 
clientes, portanto deve receber investimentos e atenção especial, para que continue crescendo 
até chegar a maturidade. 
4. MATRIZ 5FC’s 
 
Figura 8:Matriz 5FC’S de Porter. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado do site Administradores 
 
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O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e 
destina-se à análise da competição entre empresas. Consideram cinco fatores, as "forças" 
competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia 
empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o 
termo mais geral macro ambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua 
capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das 
forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado. 
Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais significativa 
das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, a concorrência é alta no 
bairro coroado na cidade de Manaus, principal mercado para a empresa estudada, pois há 
concorrentes numerosos, nos principais vias e na própria rua onde se localiza a loja da 
empresa. Desta forma, exige que o empresário preste um serviço diferenciado para atrair os 
clientes. Nesse sentido a Giovanna Confecções busca prestar serviço de atendimento ao 
cliente de qualidade, oferecer produtos que agregam valor, e busca identificar os perfis dos 
clientes a fim de ampliar o portfólio de produtos para melhor atendê-los, tornando-se mais 
competitivo no mercado. 
Barreiras à entrada de concorrentes – Poucas são as barreiras para impedir a 
entrada de novos participantes. Nota-se o crescimento moderado no setor em questão, 
reduzindo das lucratividades da empresas, forçadas a lutar por uma fatia de mercado cada vez 
mais restritiva e competitiva. 
Poder de barganha dos compradores - Neste caso a Giovanna Confecções tem 
grande poder de barganha, por suas compras serem oriundas de fora do Estado, como Goiânia 
e São Paulo, onde tem vantagens em preços e transporte. Recentemente fez um acordo de 
exclusividade com dois de seus fornecedores: 
Poder de barganha dos fornecedores – Os fornecedores dos tecidos, acessórios, não 
possuem poder de barganha, tendo em vista que nesses setores existem várias empresas 
fornecedoras. No entanto os fornecedores das malhas em algodão produção de camisas e 
fardamentos, já possuem um poder maior de barganha, devido aos produtos ser exclusivos e 
diferenciados. 
Ameaça de Produtos ou bens substitutos – Os concorrentes trabalham com 
produzidos com personalização, o que torna o preço final do produto mais barato. Desta 
forma, tornar-se uma opção mais econômica para o consumidor que deseja em última hora ir 
ao balneário. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
http://pt.wikipedia.org/wiki/1979
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa_de_mercado
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa
http://pt.wikipedia.org/wiki/Mercado
 
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5. ANÁLISE MACROAMBIENTAL 
 
Em nossa análise do ambiente externo da empresa identificamos alguns fatores macro 
ambientais: Demográficos, Político-legal, Culturais e Tecnológicas, que são estrategicamente 
importantes para a análise do macro ambiente da Giovanna Confecções. 
Para os fatores demográficos se traduzem que classe D (publico identificado como 
maioria para o empreendimento analisado) está em alta no cenário atual da cidade de Manaus. 
No entanto, quando se trata de consumo de moda, é a classe C (o que proporciona o maior 
volume em receita de venda, que significa em menor volume de vendas da empresa) que 
merece os holofotes. De acordo com o Critério Brasil, a classe C representa atualmente 24% 
das famílias que residem na área urbana de Manaus e apresentam renda média familiar 
aproximada entre R$ 2.500 a R$ 8.000. Dos R$ 136 bilhões previstos no mercado da moda 
para 2011, R$ 56,3 bilhões (42% do consumo total de moda) serão movimentados pela Classe 
C. O crescimento e representatividade da Classe C dentro deste mercado apresentam um 
importante impacto para o negócio da Giovanna Confecções. 
A Classe C como maior responsável pela movimentação financeira no segmento de 
moda pode ser absorvida como ponto estratégico no posicionamento da Giovanna 
Confecções. Uma vez que este já é um dos principais públicos da empresa atualmente, os 
planejamentos futuros devem ser ainda mais estruturados e focados de maneira a favorecer e 
guiar ações que priorizem este público. Desta forma, a empresa pode capitalizar em cima 
desta tendência demográfica, além definir melhor e com maior assertividade o seu público-
alvo. 
Para os fatores Político-Legal, sistema legislativo brasileiro possui uma lei específica 
que afete diretamente o segmento de confecções. Porém, é importante destacar o papel do 
Simples Nacional (O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança 
e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, previsto 
na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Abrange a participação de todos os 
entes federados (União, Estados, Distrito Federal e Municípios)) para micro empreendedores. 
O Simples Nacional, como o nome diz, é um sistema simplificado de cobrança de impostos 
para micro e pequenas empresas que vigora há mais de quatro anos. Até agora, 5,2 milhões já 
aderiram ao programa, o que, segundo o SEBRAE, representa 88% das micro e pequenas 
empresas do país. Segundo a nova configuração do Simples, de agosto de 2011, 
microempresas terão teto de R$ 360.000,00 de faturamento. O teto anterior era de R$ 
 
21 
 
240.000,00. A lei aprovada pela presidente Dilma Roussef é uma grande vitória para os 
empreendedores brasileiros, principalmente porque permite a eles sonhos mais altos e diminui 
o medo de crescimento desse tipo de empresa 
Para Os fatores Culturais É quase impossível encontrar alguém que não cuide do 
corpo, aparência e visual. Os recursos estão cada vez mais baratos e disponíveis para qualquer 
tipo de pessoa, mais acessíveis e fáceis de encontrar. Isso tudo porque as pessoas fazem 
questão de estar bem vestidas, de bem com a saúde e com boa aparência. Nesta era de 
consumismo, o que não falta são produtos e pessoas dispostas a investir para se sentirem bem. 
Os hábitos estão mudando, seja em uma reeducação alimentar ou em investir um pouco mais 
na hora da compra de uma peça de roupa ou em uma maquiagem ou produto para o cabelo. A 
vaidade está em alta e é um dos assuntos mais valorizados pelos jovens brasileiros. 
Em 2005, MTV realizaram uma pesquisa com jovens brasileiros com idades de 15 a 
30 anos, moradores das principais capitais brasileiras, declasses A, B e C. Com uma lista de 
16 adjetivos que poderiam caracterizar a sua geração, mais de um terço dos entrevistados 
(37%) optou pela palavra "vaidade". "Consumismo" veio em segundo lugar. Além desses 
adjetivos, a pesquisa apontou que 75% praticam esportes e 31% tentam consumir alimentos 
diet ou com baixa quantidade de calorias, que 55% aprovam as cirurgias plásticas com 
finalidades estéticas e 41% se esforçam para estar em dia com a moda. 
A valorização da imagem nunca esteve tão evidente. É possível perceber que a 
aparência é uma das questões mais importantes e está diretamente ligada à idéia de felicidade. 
Os padrões impostos pela mídia são responsáveis por toda esta mudança na sociedade. As 
pessoas estão constantemente em busca de perfeições pela aparência e pela moda. Muitas 
vezes fazem loucuras para conseguirem atingir estes padrões assim se tornando escravos da 
vaidade. Com essa constante busca pelo novo e pelo padrão imposto, isso é uma oportunidade 
para o empreendimento analisado estar sempre presente na vida de suas consumidoras com 
seus estilos e suas inovações na moda. 
Os fatores tecnológicos são de grande auxílio à empresa Giovanna Confecções, na 
qual a mesma utiliza das redes sociais para promover o seu empreendimento. Através de 
divulgações nas redes sociais, como: Facebook e Instagram, a empresa consegue lançar no 
mercado as novidades dos produtos temas regional. Outra forma de divulgação em massa dos 
produtos da empresa é através de panfletos e boca-a-boca (O boca-a-boca, que também pode 
ser chamado de “micromarketing”, parte do princípio de que a mensagem de marketing 
dirigida a cada indivíduo é muito mais poderosa porque é mais pessoal — podendo atingir, a 
 
22 
 
princípio, uma quantidade maior de pessoas do que a mensagem veiculada pelos meios 
tradicionais, bastando para isso que seja repassada por indivíduos com grande número de 
contatos e dispostos a promover determinados produtos a quem lhes der ouvidos). 
Logo, sem sombra de dúvidas as tecnologias influenciam bastante no desenvolvimento 
e propagação da empresa de artigos do vestuário feminino. Os serviços tecnológicos também 
estão presentes na forma de pagamento, que se pode realizar por meio de máquinas de cartão 
de crédito e débito. 
A empresa se adapta ao lançamento de novas tecnologias que possam somar com o 
desempenho da mesma no mercado. Utiliza todos os meios possíveis para que haja maior 
interação entre o público e a organização. 
De acordo com a nossa análise, chagamos ao resumo do quadro abaixo, onde para 
cada força correlacionam-se variáveis que foram salientadas, o grau do impacto, e o nível dos 
resultados obtidos pela empresa. O grau de impacto foi avaliado nos níveis: baixo, médio e 
elevado. Os resultados foram avaliados nos níveis: Abaixo do esperado, igual ao esperado e 
acima do esperado. 
 
Quadro 3: Forças Macro ambientais Relevantes para a Giovanna Confecções. 
 
Força Macro 
ambiental Variável 
Intensidade do 
Impacto 
Resultados 
Obtidos 
Demográfico Sistema 
sustentável 
Elevada Acima 
Político-Legais 
Carga 
tributária Média Esperado 
Culturais 
Tendências de 
Modas Elevada Acima 
Tecnológicas 
Aquisição de 
material 
fabricado com 
tecnologia de 
ponta 
Alta Acima 
Fonte: Acadêmicos de administração, 2016. 
 
23 
 
 
6. MATRIZ SWOT 
 
Existem várias ferramentas que servem de auxílio na hora de planejar os passos do 
presente e do futuro da empresa. Uma delas é a Análise Swot, que é utilizada durante a 
realização do planejamento estratégico para auxiliar na compreensão do cenário em que a 
empresa se encontra. Para que uma empresa consiga estipular e atingir suas metas de 
visibilidade, crescimento, produção e aumento de lucros, é necessário analisar diversas 
variáveis que, de modo direto ou indireto, estão ligadas a essa palavra e podem contribuir para 
a evolução e o desempenho de um negócio. 
A palavra Swot é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e dá nome a 
uma matriz que facilita a visualização destas quatro características, que são inerentes aos mais 
variados tipos de empresas. 
 
Figura 9: Matriz SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Google Imagens – Matriz SWOT. 
 
24 
 
 
Através desses dados, é possível ter uma maior noção dos pontos fracos e fortes, do 
cenário em que a empresa está inserida, além de servir como auxílio para que profissionais e 
empresários fiquem atentos ao movimento do mercado. 
Em sua abordagem no livro Gestão Estratégica, Eliezer Arantes da Costa, utiliza um 
terceiro ponto na análise ambiental da empresa é este o Pontos a Melhorar. Trataremos desse 
ponto nessa seção também. 
Com o objetivo de entender melhor o cenário em que a empresa está inserida, é 
necessário dividi-lo em ambiente externo (variáveis que afetam a empresa de fora para dentro) 
e ambiente interno (variáveis que partem da empresa, de dentro para fora). Como já tratamos 
do ambiente externo na seção anterior, nesta trataremos o ambiente interno. 
A seguir a matriz SWOT da empresa Giovanna Confecções: 
 
Quadro 4: Matriz SWOT Giovana Confecções 
PONTO FORTE 
 
 Produtos Personalizados 
 [Conscientização dos clientes e 
funcionários com cuidados ao meio 
ambiente] 
 Localização Estratégica 
[Elaborar estratégia de venda para 
aumentar o publico naquele local] 
 Diferencial Inovador 
[Peças Diferenciadas] 
 
PONTO FRACO 
 
 Gestão de Controle de entrada e 
saída de produtos 
[Melhoria: Pesquisar um sistema simples/ 
ou mais específico para suprir esta 
deficiência de gestão de materiais] 
 Controle de financeiro e fluxo de 
caixa; 
 Poucos Fornecedores; 
 Internet; 
 Baixo Capital; 
 
OPORTUNIDADE 
 
 Vendas pela Internet; 
 Vilas Olímpicas, escolas, 
academias de musculação, dança e 
ginástica; 
[Elaborar um portfólio especial] 
 
AMEAÇA 
 
 Instabilidade econômica do país 
[Manter preços justos] 
 
Fonte: Acadêmicos de administração, 2016. 
 
25 
 
 
7. PLANO DE AÇÃO (5W/2H) 
 
O 5W2H, basicamente, é um check list (lista de checagem) de determinadas atividades 
que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos 
colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará 
estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da 
empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo 
momento, deverá figurar nesta tabela como será feita esta atividade e quanto custará aos 
cofres da empresa tal processo. 
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por 
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio 
ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as 
atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes, afinal, um 
erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é 
de suma importância atenção nessas questões decisivas. 
A Giovanna Confecções quer ampliar seus negócios, por isso um de seus objetivos 
estratégicos para este ano é abrir uma nova filial na capital. Para isso utilizará uma ferramenta 
de gestão chamada de 5W2H para programar seu objetivo. 
Segundo Lobato (2012, p. 165) “o plano de ação serve como referência para as 
decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do desenvolvimento da gestão 
estratégica [...].” A baixo temos o formulário de plano de ação que desenvolvemos para a 
Giovanna Confecções. Nele colocamos os objetivos de forma geral, sem especificar detalhes. 
Contudo nos oferece um panorama de orientação do projeto. 
 
26 
 
 
Quadro 4:Plano de Ação 
 
WHAT 
“O QUE?” 
 
WHY 
“POR QUE?” 
 
WHO 
“QUEM?” 
 
WHEN 
“QUANDO?” 
 
WHERE 
“ONDE?” 
 
HOW“COMO?” 
 
HOW MUCH 
“QUANTO CUSTARÁ?” 
 
Abrir uma nova 
filial na capital. 
 
A Giovanna 
Confecção tem 
ambições de 
ampliar seu 
negócio tanto na 
estrutura física 
(passando de uma 
simples loja de 
bairro para uma 
loja bem maior) 
quanto na 
variedade de seus 
produtos. 
 
 
A 
responsável 
pela 
implantaçã
o do 
projeto será 
Wanderleia
Pereira de 
Sousa, 
sócia-
Proprietária 
da 
Giovanna 
Confecções 
 
Tel.: 92 9 
9104-1035 
 
Email: 
Sousa.wand
a@hotmail.
com 
 
 
O Plano de 
ação terá início 
em 04 de 
março e 
término em 29 
de junho de 
2017, período 
de procura e 
negociação de 
pontos 
comerciais em 
área comercial 
da zona leste 
de Manaus. 
Caso encontre 
o ponto 
comercial o 
contrato de 
locação terá 
vigência de até 
12 meses. 
 
Em uma 
loja de uso 
comercial 
na Zona 
leste, 
localizado 
na Avenida 
Perimetral, 
N° 1350 no 
bairro do 
Mutirão – 
Manaus – 
AM. 
CEP: 
69041-000. 
 
A abertura 
da filial 
dependerá 
do 
resultado 
da 
negociação 
aluguel 
somente. 
 
O custo dependerá do preço 
do aluguel. Esse preço 
depende do tamanho do 
ponto comercial que varia 
entre 35 e 220 metros 
quadrados. O metro 
quadrado custa, em média, 
R$ 1.250,00. 
Atualmente a Giovanna 
Confecções está disposta a 
pagar até 1000 mil reais de 
aluguel pelo ponto 
comercial. 
Fonte: Acadêmicos de administração, 2016. 
 
Elaborado por: Josicley da Costa Rosa 
Implantado por: Wanderléia Pereira de Sousa – Sócia - Proprietária 
Aprovado por: AFEAM – Agência de Fomento do Estado do Amazonas (Financiador) 
 
A Giovanna Confecções prevê com a realização desse projeto uma grande 
oportunidade de crescimento e consolidação de sua marca no ramo varejista. 
 
27 
 
9. DESDOBRAMENTO 10 M’s – GRÁFICO RADAR 
 
9.1. OS 10M’s DO AUTODIAGNÓSTICO 
 
Durante toda a existência da humanidade sempre foi muito mais simples conhecer e 
apontar os defeitos dos outros. Para muitos o autoconhecimento parece uma tarefa muito 
distante e difícil de ser realizada. A expressão de Sócrates “Conhece-te a ti mesmo.” 
apresentada a mais de 20 séculos ainda é motivo de incômodo para muitos. 
Cabe-nos então a reflexão de identificar porque é tão importante, porque é tão 
importante analisar a situação interna da organização? Por que são exatamente através do 
conhecimento das forças e fraquezas da mesma que serão construídas as melhores estratégias 
corporativas e competitivas. (COSTA, 2007) 
 
9.2. AUTOAVALIAÇÃO 
 
Todos nós possuímos o que costumamos chamar de “pontos cegos”, ou seja, não 
conseguimos identificar facilmente todas as nossas falhas e defeitos, enquanto outras pessoas 
que estão a nossa volta as vêem com clareza. A situação ainda piora no momento em que 
conhecemos estes pontos fracos, mas nos negamos a reconhecê-los colocando a culpa em 
outra pessoa ou situação. 
Uma das principais causas desta falta de visão deve-se a falta de uma cultura de 
análise de problemas e aperfeiçoamento contínuo. Com freqüência, o que predomina nas 
organizações é o habito de “encontrar os culpados” pelos problemas que lá imperam, 
seguindo-se algum tipo de punição para quem foi definido como culpado. 
Por outro lado, o que realmente deveria ser feito é a implementação de uma cultura 
voltada a resolver e aperfeiçoar continuamente o que a preocupa. Desta forma pessoas e 
processos seriam avaliados e reconhecidos pelo desempenho dos processos e alinhamento. 
(COSTA, 2007) 
 
28 
 
 
9.3. PONTOS FORTES, FRACOS E A MELHORAR 
 
O primeiro desafio na análise do ambiente interno é descrever, através de uma lista 
verdadeira e sincera, todos os pontos fortes, fracos e a melhorar que puderem ser 
identificados, ou seja, pontos que favorecem ou prejudicam a organização. 
Pontos Fortes 
São características positivas e de destaque na organização que a favorece no cumprimento 
do seu propósito. 
 Presteza no atendimento a reclamações e pedidos de informações; 
 Linha de produtos diversificada e completa; 
 Capacidade em pesquisa e desenvolvimento; 
 
Pontos Fracos 
São características negativas e que prejudicam a organização no cumprimento do seu 
propósito. 
 Ausência de um controle financeiro mais rigoroso; 
 Ausência de local adequado para estacionamento dos clientes; 
 Ausência de sistemas pós-venda; 
 Falta de um sistema de custeio adequado. 
 Ausência de um controle de estoque rigoroso 
 
Pontos a Melhorar 
São características positivas, mas não totalmente desenvolvidas o suficiente para 
contribuir efetivamente no cumprimento do propósito da organização. 
 Mecanismos de comunicação ampla; 
 Qualidade do material ou matéria prima; 
 Controle de Estoque para evitar pedidos em falta; 
 
É altamente recomendado que a análise dos Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar seja 
realizada através da técnica de Brainstorming, de forma livre, preferencialmente com a 
participação de pessoas externas à organização, sem roteiro, censuras ou recriminações. Uma 
base histórica de reclamações dos clientes será de grande utilidade neste momento. 
 
29 
 
AUTODIAGNÓSTICO 
Com a lista pronta será possível então categorizá-las a fim de se obter uma radiografia 
da organização. 
Segundo Costa (2007) esta categorização pode ser realizada utilizando-se os 10 M’s 
do Autodiagnóstico, com 10 áreas internas, todas iniciadas com a letra M. Três palavras, 
porém, foram traduzidas para o inglês a fim de preservar o caráter mnemônico da lista. 
São elas: 
 Management; 
 Mão de obra; 
 Máquinas; 
 Marketing; 
 Materiais; 
 Meio Ambiente; 
 Meio Físico; 
 Mensagens; 
 Métodos; 
 Money. 
Tais áreas cobrem praticamente todas as regiões de maior importância das 
organizações. Caso sejam identificados pontos de difícil classificação os mesmos deverão ser 
classificados sempre em Management, pois qualquer assunto interno a organização sem 
alocação explícita é, em última instância, responsabilidade da administração. 
 
30 
 
 
9.4 O GRÁFICO RADAR 
 
De acordo com Costa (2007), o gráfico-radar é uma forma prática de representar o 
resultado da análise de cada uma das dez áreas citadas. Trata-se de um gráfico construído em 
formato de círculo, distribuindo-se, de forma radial, às dez áreas mencionadas. 
Os eixos são graduados em níveis para proporcionar uma melhor visualização dos 
resultados das análises, considerando-se a freqüência relativa de pontos fortes, pontos fracos e 
pontos a melhorar, como ilustrado a seguir: 
A figura poligonal que se formou (Imagem 2), ao serem ligados os pontos referentes 
às freqüências das avaliações dos pontos fortes, fracos e a melhorar, forma o gráfico-radar da 
instituição, dando um panorama do diagnóstico interno da instituição. Quanto mais próximo 
do centro estiver o atributo (Zona 1), melhor estará a empresa naquele aspecto; quanto mais 
distante do centro, pior (Zona 5). Um atributo na Zona 5, por exemplo, está na maior zona 
crítica, com muitos pontos fracos. Na respectiva avaliação, merecerão cuidados específicos 
nos planos de ação estratégicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 -: Gráfico-radar Mostrando a Poligonal Ilustrativa Semelhante ao Exercício Citado 
Imagem retirada do livro COSTA, E. Gestão Estratégica. Ed. Saraiva, SP, 2007 
 
31 
 
O Gráfico de Radar nos permite visualizar, de forma clara, o resultado da análise 
realizada anteriormente. É um gráfico elaborado no formato circular e apresentando de forma 
radial, as 10 áreas mencionadas anteriormente. Ele nos permite visualizar a freqüência relativa 
dos Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar utilizando-se os seguintes critérios: 
Pontos Fortes Pontos a Melhorar Pontos Fracos Localização 
Muitos Poucos Nenhum 1º região mais interna 
Alguns Alguns Poucos 2º região mais interna 
Alguns Muitos Alguns Região Intermediária 
Poucos Alguns Alguns 2º região mais interna 
Nenhum Poucos Muitos Região mais externa 
Fonte: Costa, 2007 
 
9.5. ANÁLISE DO GRÁFICO-RADAR 
Para analisaros 10m’s foi estrutura um questionário simples seguindo as orientações a 
respeito do autodiagnóstico, pelo fato da empresa ser de pequeno porte optamos por realizar 
um censo (aplicação com todos os funcionários). 
O resultado do diagnóstico foi muito interessante, pois reforçou pontos que outras 
ferramentas avaliaram que necessitavam de alguma ação para melhorar o déficit desta área. 
Abaixo podemos visualizar o resultado representado em gráfico: 
Internamente ao gráfico identificamos a formação de um poligonal a partir da ligação 
dos pontos correspondentes às freqüências das avaliações. Este é o nosso gráfico de radar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 - Gráfico radar após análise dos 10 Ms 
Fonte: Adaptação, COSTA, 2007 – Acadêmicos de administração, 2016. 
 
32 
 
 
Cada instituição possui um Gráfico de Radar que pode variar durante o tempo. Pode 
ser entendido como uma “Impressão Digital” fornecendo uma idéia da situação atual da 
Organização. 
Como podemos analisar de forma rápida visualizando o Gráfico a área de Money, 
Métodos e Management estão na Zona 5, precisam de atenção de imediato para contornar 
estas falhas, logo em seguida vemos o Meio Ambiente 4 Vermelha, são fatores que estão com 
muitos pontos fracos devem ser trabalhados juntos da Zona 5 se possível, pois podem estar 
causando prejuízos a empresa. Os fatores Marketing e Materiais estão em na Zona 3 amarela, 
apresentam alguns pontos fracos que podem ser contornados e com isso trazer bons ganhos 
para a organização, os demais fatores estão nas Zonas 1 e2, são zonas de conforto, mas a 
organização deve fazer a manutenção destes itens para não correr riscos para que os mesmos 
não venham acabar em Zonas de prejuízo. 
 
33 
 
 
10. BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
Balanced Scorecard é importante entendermos o contexto e os conceitos por trás desta 
ferramenta de gestão e monitoramento criada pelos professores Robert S. Kaplan e David 
Norton em seu famoso artigo na Harvard Business Review de 1992 intitulado: “O Balanced 
Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho”. 
Nessa época havia uma percepção de que as metodologias de aferição de desempenho 
das organizações estavam se tornando obsoletas e insuficientes. Ao final do estudo dos 
professores, mais que criar um método mais apropriado de medição de desempenho 
empresarial, eles acabaram por desenvolver um eficiente sistema de suporte à tomada de 
decisão e de auxílio à gestão estratégica. (Almeida, 2001,) 
Um dos pontos chave do Balanced Scorecard foi ampliar as perspectivas de avaliação 
de desempenho que sempre foram muito focadas em aspectos puramente financeiros. 
Portanto, podemos definir o Balanced Scorecard da seguinte maneira: 
Ferramenta destinada ao acompanhamento das decisões estratégicas tomadas pela empresa 
com base em indicadores previamente estabelecidos e que devem permear ao menos 4 
aspectos: financeiros, clientes, processos internos e aprendizagem & crescimento. 
Assim, a empresa tem sua capacidade de medição e acompanhamento muito ampliada, 
permitindo que todos os pontos relevantes da cadeia produtiva passem a ser medidos. Isso traz 
importantes melhorias também no entendimento por parte de toda empresa de como a 
estratégia definida pela alta gestão será avaliada até o ponto em que cada colaborador se 
envolve no processo. Isso se faz por meio da elaboração dos chamados mapas estratégicos. 
Mais adiante, nossos exemplos de Balanced Scorecard mostrarão alguns mapas estratégicos e 
ficará mais claro como eles resumem para toda organização como o desempenho será medido 
e afetará o atingimento dos objetivos da empresa. (Almeida, 2001,) 
Nas palavras dos próprios professores Robert Kaplan e David Norton: 
“No Balanced Scorecard a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, 
baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar 
recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que 
uma ferramenta de mensuração de desempenho, o Balanced Scorecard é um tradutor da 
estratégia e comunicador de desempenho”. 
 
34 
 
 
10.1 BALANCED SCORECARD: DEFININDO AS 4 PERSPECTIVAS 
 
A melhor maneira de definir os objetivos e as suas métricas para cada uma das 
perspectivas é respondendo a algumas perguntas. 
Percebendo que exista uma hierarquia interligada que vai dos objetivos financeiros 
(normalmente aonde a empresa quer chegar), passando para os clientes e processos e depois 
chegando ao aprendizado e crescimento, que será a maneira de perpetuar as conquistas em 
longo prazo. 
Veja um exemplo de como responder a essas perguntas. 
 
Perspectiva financeira: 
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas? 
Um exemplo de resposta poderia ser: aumentar receitas e aumentar a rentabilidade. 
Como medir isso? Por meio dos demonstrativos financeiros. 
 
Perspectiva dos Clientes: 
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? 
Exemplo de resposta: precisamos mostrar ao mercado que nossos produtos têm qualidade 
superior a concorrência. 
Como medir isso? Por meio de pesquisas de satisfação do cliente. 
 
Perspectiva dos Processos internos: 
Para satisfazermos nossos clientes, em qual processo de negócios devemos alcançar a 
excelência? 
Exemplo de resposta: devemos alcançar a excelência no controle de qualidade e na inovação. 
Como medir isso? Pela análise estatística dos relatórios do serviço de atendimento ao 
consumidor, redes sociais e de sites como o “Reclame Aqui”. 
 
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: 
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? 
Exemplo de resposta: devemos sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar com a 
intensificação de treinamentos e capacitação de funcionários. 
 
35 
 
Como medir isso? Pela verificação do número de horas gastas em treinamento e do número de 
certificados conseguidos pelos funcionários nos cursos terceirizados. 
O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard em uma empresa envolve 
diversas etapas, que poderíamos resumir nestas: 
 Estabelecer com clareza a visão de futuro 
 Definir os objetivos estratégicos 
 Determinar os fatores críticos de sucesso 
 Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho 
 Definir metas, planos de ação e iniciativas 
Tudo isso em relação a cada uma das 4 perspectivas. 
 
10.2. MAPA ESTRATÉGICO: DEFININDO O (BSC) PARA A EMPRESA 
ANALISADA 
 
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS 
Perspectiva 
Financeira: 
Aumentar vendas e 
diminuir custos 
Aumentar em 15% as 
vendas líquidas e 
diminuir em 10% o 
custo operacional 
Demonstrativos 
financeiros 
Negociar com 
fornecedores 
Perspectiva do 
Cliente: Ser 
referência por 
variedade de produtos 
Aumentar em 15% o 
lançamento de novos 
produtos a cada 
trimestre 
Número de novos 
produtos lançados 
por trimestre 
Criar grupo de 
inovação e 
desenvolvimento 
Perspectiva de 
processos internos: 
Ser capaz de 
desenvolver novos 
produtos 
constantemente 
Iniciar ao menos 5 
projetos de 
desenvolvimento de 
novos produtos a 
cada mês 
Relatórios de 
projetos de 
inovação 
Adquirir software 
específico para o 
gerenciamento do 
desenvolvimento de 
produtos 
Perspectiva de 
Aprendizado e 
crescimento: Contar 
com força de vendas 
capacitada 
Treinar 100% das 
vendedoras 
Número de 
certificados 
adquiridos pelas 
vendedoras 
Desenvolver parceria 
com empresa de 
cursos online 
Fonte: Acadêmicos de administração, 2016. 
 
 
36 
 
 
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nesse trabalho tivemos a pretensão de apresentar a importância da Gestão Estratégica 
nas empresas no alcance e cumprimento de metas e objetivos a curto, médio e longo prazo. 
Dentro dessa abordagem foi proporcionado o entendimento dos seus elaboradores 
sobre a importância do planejamento estratégico de forma apromover uma gestão funcional e 
sistêmica de seu objeto de estudo, a empresa Giovanna Confecções que de forma acolhedora 
deu conteúdo necessário para desenvolvimento do trabalho. Onde também, houve a 
possibilidade de trabalhar na utilização de ferramentas de mensuração de resultados para 
alcance de respostas urgentes, importante e de longo prazo. Nesse sentido conclui-se que o 
sucesso de uma empresa está diretamente relacionado às pessoas, que tem a intenção de 
aprender e executar tais tarefas e procedimentos. 
A base estrutural de toda empresa são as pessoas, e os diferenciais competitivos 
somente poderão ser atingidos por meio de uma ação conjunta, onde haja comprometimento 
de uma equipe de trabalho, pois no atual mundo de negócios onde as incertezas e 
instabilidades insistem em predominar, as costumeiras técnicas organizacionais não podem 
ser tidas como único meio de se alcançar resultados concretos. Falar sobre gestão estratégica 
de pessoas é abordar práticas de gestão de pessoas alinhavadas com as metas de resultados de 
uma organização, isto é, unir as ações e planos de ação com as estratégias e metas da 
organização. 
Para obter êxito nessa gestão estratégica a área de pessoas não pode ficar sob 
predomínio único de uma unidade administrativa da organização, todos na empresa precisam 
assumir a responsabilidade de gerenciar e liderar pessoas. 
É imprescindível que haja indicadores de ambientes macro e micro ambientais como 
termômetro para alta administração das empresas tomarem suas decisões, explorarem o 
mercado e desenvolverem a ascensão de suas marcas. 
As ferramentas utilizadas neste trabalho, de maneira didática, explicam o 
funcionamento de vida da empresa, desde sua origem, seus princípios e ainda direcionam as 
decisões para alcance de suas metas. 
E para nossa satisfação o material apresentado foi aprovado e será brevemente 
executado pela empresa. 
 
37 
 
 
12. ANEXOS 
 
12.1 REGISTROS DA VISITA AO EMPREENDIMENTO ANÁLISADO 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 13 – Fachada da Loja 
Figura 14 – Fachada da Loja 
Fonte: Google map – street view, acesso em 12/09/ 2016. 
 
38 
 
 
12.2 INFORMAÇÕES DA EMPRESA ANALISADA 
 
 Nome fantasia: Giovanna Confecções 
 Razão social Wanderléia Pereira de Sousa - ME 
 Data de abertura: 21/6/2006 
 CNPJ: 08.081.003/0001-09 
 Endereço: R Paulo Lopes, 330, Coroado, Manaus, AM, CEP 69080-340, Brasil 
 Telefone: (92) 3644 - 0725 
 Natureza jurídica: Empresário Individual - Código 2135 
 Status da empresa: Ativa 
 Atividade econômica principal: Comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios - 
CNAE 4781400 
 
Fonte: http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/cnpj/cnpjreva/Cnpjreva_Solicitacao.asp? – Acessado 
em 12/09/2016. 
 
39 
 
 
13. REFERÊNCIAS 
 
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e vida das organizações." Universidade: a busca da qualidade, São Paulo 1.3 (1994): 137-
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1999. 
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BRASIL. Receita Fazenda. Informes Técnicos: Pessoa Jurídica. Manaus, 2014. Disponível 
em: 
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Acesso em: 09 de Setembro de 2016. 
 
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Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
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http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2004/pergresp2004/pr110a202.htm
	1. INTRODUÇÃO
	2.1. HISTÓRICO
	2.2. PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS
	2.2.1. OBJETIVOS DA GIOVANA CONFECÇÕES:
	2.2.2 DEFINIÇÃO DE MISSÃO E VISÃO
	2.2.3. DEFINIÇÃO DE PRINCÍPIOS E VALORES
	2.2.4. CULTURA
	2.3. ESTRUTURA HUMANA
	2.3.1 VALORIZAÇÃO E MOTIVAÇÃO
	2.4. ESTRUTURA FÍSICA
	2.4.1. LOCALIZAÇÃO
	2.4.2. CAPACIDADE PRODUTIVA
	2.5. ESTRUTURA TECNOLÓGICA
	2.6. PORTFÓLIO DE PRODUTOS
	3. CICLO DE VIDA DO PRODUTO VIA MATRIZ BCG
	4. MATRIZ 5FC’s
	5. ANÁLISE MACROAMBIENTAL
	6. MATRIZ SWOT
	7. PLANO DE AÇÃO (5W/2H)
	9. DESDOBRAMENTO 10 M’s – GRÁFICO RADAR
	9.1. OS 10M’s DO AUTODIAGNÓSTICO
	9.2. AUTOAVALIAÇÃO
	9.3. PONTOS FORTES, FRACOS E A MELHORAR
	9.4 O GRÁFICO RADAR
	9.5. ANÁLISE DO GRÁFICO-RADAR
	10. BALANCED SCORECARD (BSC)
	10.1 BALANCED SCORECARD: DEFININDO AS 4 PERSPECTIVAS
	10.2. MAPA ESTRATÉGICO: DEFININDO O (BSC) PARA A EMPRESA ANALISADA
	11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
	12. ANEXOS
	12.1 REGISTROS DA VISITA AO EMPREENDIMENTO ANÁLISADO
	12.2 INFORMAÇÕES DA EMPRESA ANALISADA
	13. REFERÊNCIAS