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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
INTRODUÇÃO AO
EMPREENDEDORISMO
10
O EMPREENDEDOR 
E A OPORTUNIDADE
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66
DEFININDO 
UM MODELO 
DE NEGÓCIO
90
PLANO 
DE NEGÓCIO
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TENDÊNCIAS EM
EMPREENDEDORISMO
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CONCLUSÃO 
GERAL
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conceitos. E se novas tendências surgem, é porque existem pessoas realizando 
pesquisas para gerar esse progresso.
Vamos dar alguns exemplos de tendências que estão incentivando novos estu-
dos. Conforme Bruyat e Julien (2000), o campo de estudo do Empreendedorismo 
é bastante amplo e de grande relevância para a economia, sendo alguns exemplos 
de campos de estudos:
 ■ Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior 
número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja, pessoas mais 
jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000 e isso representa 
um motivo para aprofundar os estudos.
 ■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos administra-
tivos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos mais 
mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação aos ho-
mens, fato pouco provável há algumas décadas. 
 ■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para veriicar a si-
tuação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo do 
Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobrevivem até 
os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja, a cada 100 novos 
negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida, representando um grande 
progresso em que a taxa era apenas de 50%.
 ■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e visam 
ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendimento de neces-
sidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é adequado, pois podem 
envolver clubes e entidades.
Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos 
e serviços ligados à inovação e mecanismos de apoio e incentivo ao empreendedo-
rismo. Os temas estão em alta na área e serão destacados em outro momento do 
nosso material para que você compreenda melhor. 
A partir disso, vamos apresentar alguns dos conceitos utilizados para que você 
conheça o que já foi e é abordado sobre o assunto. Conforme Dornelas (2005, p. 29), 
“a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele 
que assume riscos e começa algo novo”. Isto é, o termo está ligado diretamente a al-
guém que realiza coisas diferentes, intermediando o produto/serviço com os clientes, 
por isso corre riscos nesse processo. O Quadro 1 ilustra fatos relevantes da história 
do empreendedorismo que inluenciaram na construção do conceito. 
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Idade 
Média
Marco Polo – estabelecimento de rota comercial 
no Oriente atuando como intermediário ao assinar 
contratos para comercializar mercadorias.
Idade 
Média
Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Século XVII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um 
contrato de valor ixo com o governo.
1725
Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume 
riscos) do capitalista (inancia os experimentos para a 
industrialização).
1803
Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do 
lucro do capital.
1876
Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e 
aqueles que obtinham lucros com atividades administrativas.
1934
Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e 
desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.
1961
David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que 
corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975
Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza 
alguns mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de 
fracassos. 
1980
Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por 
economistas, psicólogos, negociantes e políticos. 
1983
Giford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor 
que atua dentro de uma organização já estabelecida.
1985
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar 
algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço 
necessários, assumindo riscos inanceiros, psicológicos e 
sociais correspondentes e recebendo as consequentes 
recompensas da satisfação econômica e pessoal. 
Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005); Hisrich e Peters (2004, p. 27).
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A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve 
mudanças na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atri-
buído o fator risco para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foi 
direcionado para indivíduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde, 
também admitiu-se como empreendedor aquele que trabalha nas organi-
zações, ou seja, podemos notar que a abordagem foi mudando conforme as 
situações que ocorriam.
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é 
o de Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o em-
preendedor como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela 
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de 
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Porém, esse 
conceito tem sido deixado de lado e outros autores apresentam distintas 
formas de compreender o empreendedorismo de forma mais abrangente e 
contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação 
socioeconômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes or-
ganizacionais e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e 
a redução das estruturas; consequentemente, provocou um aumento do de-
semprego e, ao mesmo tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), 
a tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem afirman-
do-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e 
no mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de 
trabalhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais mar-
cante da década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 
1989 a 1998 aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução 
da participação das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% 
para 31,2% nessa categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma 
em 1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasilei-
ro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira 
para Exportação de Sotwares). Antes desse período, não havia condições 
políticas e econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005). 
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O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor que 
pretende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias para 
resolver pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A SOF-
TEX foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do país ao 
mercado externo, oferecendo capacitação em gestão e tecnologia a esses 
empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da 
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço 
do empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade 
brasileira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios 
(até então não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para 
o empreendedorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme 
Dornelas (2005), apresentamos um resumo das ações históricas desenvol-
vidas no Brasil que permitiram esse avanço no país:
 ■ 1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas 
Empresas de Software, Informação e Serviços)que apoiavam ativi-
dades empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em uni-
versidades e a geração de novas empresas de softwares (start-ups).
 ■ 1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Fede-
ral, dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando 
recursos financeiros e operações de créditos para estímulo ao em-
preendedorismo.
 ■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão) 
e o Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
 ■ Criação de vários cursos e programas universitários para o en-
sino do empreendedorismo.
 ■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas ponto-
com do país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contri-
buição para disseminação do empreendedorismo local.
 ■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a 
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-
preendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência 
de 280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando 
mais 28 mil postos de trabalho. Na Unidade V, vamos tratar com mais 
detalhes as incubadoras.
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Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que está inserido 
em busca da criação de novidades ou explorar mercados que são pouco desenvolvidos. 
Quando um país proporciona um cenário adequado está incentivando empreendedores a 
criarem negócios de sucesso que podem modiicar o funcionamento de um mercado. Isso 
ocorre porque a preocupação do indivíduo é questionar um problema, buscando nova 
solução e não ter um negócio para sobreviver. O pensamento fora da caixa é estimulado 
nessa situação porque o empreendedor não está em busca de renda para manter-se, mas 
reformular uma lógica do mercado.
Fonte: os autores. 
explorando Ideias
Até a metade dos anos 2000, veriicava-se, no Brasil, o empreendedorismo por 
necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de traba-
lho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco 
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e 
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios. 
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo 
na maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados 
porque os empreendedores estão preparando-se para abrir os negócios. Entre-
tanto, como historicamente as organizações brasileiras começaram, na maioria, 
por necessidade, ainda percebemos os efeitos dessa forma de empreender. Isso 
ocorre porque os empreendedores abrem negócios próprios sem se prepararem, 
pois possuem poucas opções de conseguir trabalho e renda. Trabalhando na 
informalidade e sem preparo, as chances do negócio fechar são maiores. Essa 
classiicação de empreendedorismo por necessidade e oportunidade é utilizada 
pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-
dedor, por isso, os estudos existiam para mapear um conjunto de características 
ideais para um empreendedor. Considerava-se que o empreendedor tinha que ter 
um conjunto de atributos e que, dessa forma, o sucesso seria obtido. No entanto, 
não se levava em consideração o ambiente em que o empreendedor vive, bem 
como as mudanças inesperadas que poderiam acontecer no cotidiano. Em outro 
momento do nosso material, vamos detalhar mais esse aspecto das características 
empreendedoras.
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Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as 
oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-
terísticas foram deixadas para segundo plano. Não estamos querendo dizer que 
são irrelevantes os estudos, mas que somente as características do empreendedor 
não devem ser consideradas como elementos importantes.
Para exempliicar, apresentamos um conceito clássico dessa abordagem, apre-
sentada por Shane e Venkataraman (2000, p. 6): 
 “
[...] empreendedorismo, como uma área de negócios, busca enten-
der como surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos 
ou serviços, mercados, processos de produção ou matérias-primas, 
formas de organizar as tecnologias); como são descobertas ou cria-
das por indivíduos especíicos que, a seguir, usam meios diversos 
para explorar ou desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não 
menciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio e 
isso se justiica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que tenham 
viabilidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em que o re-
torno inanceiro é importante. Na área social, somente o lucro não é levado em 
consideração, mas fundações e associações também funcionam como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes 
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de pro-
dução ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso representa as 
possibilidades que os empreendedores podem ter quando empreendem, seja nos 
negócios próprios ou de terceiros.
Outra parte relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam 
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem 
o ambiente da mesma forma. Para exempliicar, em um cenário de crise econômi-
ca, determinada pessoa considera como improvável empreender, e outra pessoa 
abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que ninguém 
considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser 
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios 
diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e 
que vão buscar para explorar novas atividades que não izeram até o momento.
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Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade. Nos negócios, 
um ou mais indivíduos com uma ideia agem para combinar recursos e gerar uma opor-
tunidade lucrativa.
pensando juntos
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente 
se modiicam, uma abordagem única não seria suiciente para considerar todos 
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é 
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman 
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em 
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18) é 
bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos. 
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas 
pessoas para tornar algo viável.
E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma deinição a ser 
apresentada? Nós airmamos que o empreendedor é aquele que possui uma ideia 
e a coloca em prática, seja sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa deinição 
pode ser complementada conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 128): “pessoa 
que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos produtos, serviços e 
processos e tem coragem para assumir riscos e habilidades”. 
O empreendedor é aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa para 
buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um produto. 
Vale ressaltar que o empreendedor sozinho pode ter a ideia e transformar em 
negócio, ou também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta unidade, aborda-
remos com mais detalhes o empreendedor, apresentando os tipos, e também na 
próxima unidade, quando explanaremos a respeito do peril e das características 
do empreendedor.
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se torne uma grande corporação, por isso está sempre interessado em novos 
negócios. Sua maior habilidade é identiicar oportunidades e não descansar 
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
 ■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos 
e possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de 
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas 
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento 
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do 
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela 
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está 
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
 ■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um 
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com 
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere 
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
 ■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não 
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra 
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso 
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por isso, 
normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco planejada, o 
que favorece o não sucesso do empreendimento.
 ■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da 
família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o ne-
gócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a preparação 
do sucessor familiar e com a proissionalização da gestão.
 ■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz 
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do pla-
nejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-requisito 
para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser normal a 
sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que 
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura 
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma 
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado, 
vamos abordar um pouco mais o assunto.
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 “
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao 
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito 
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, 
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação 
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no en-
tanto, ique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-line).
Pelo fato de o empreendedor iliar-se a uma empresa com produtos e serviços já exis-
tentes, há uma parceria que deve ser bem solidiicada, porque duas partes estão di-
retamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que deseja a autorização para 
representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que, necessariamente, 
exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
 ■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito à 
obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
 ■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para 
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publicidade 
e outras formas de assistência técnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de fran-
quias estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franquea-
dor, conforme descrito no Quadro 2.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
• Testar o potencial de sucesso do 
negócio durante um período, de 
modo a mostrar que pode ser 
rentável imagem da marca.
• Apresentar um negócio baseado 
em um know-how distintivo com 
uma vantagem competitiva diante 
da concorrência.
• Transmitir o know-how aos 
franqueados por meio de 
manuais e programas de 
formação.
• Administrar o negócio no dia 
a dia, selecionar a equipe 
de colaboradores, tomar 
decisões, desenvolver ações de 
comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento 
necessário.
• Fazer os pagamentos 
acordados.
• Cumprir as regras da rede 
sobre a forma de operação 
e garantir a uniformidade do 
serviço.
Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
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Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de am-
bas as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfati-
zamos a necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvan-
tagens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos 
abordar o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Rapidez de expansão.
• Redução de custo: centralização 
das compras de distribuição.
• Maior participação no 
mercado, dado o crescimento 
da rede.
• Maior cobertura geográica, 
com o atendimento a clientes e 
mercados antes não explorados.
• Possibilidade de encontrar 
franqueados estimulados para 
maximizar as vendas e reduzir os 
custos para aumentar o lucro.
• Gerar rendimento dos royalties 
e das taxas de franquia sem 
investir em novas instalações.
• Acesso a ideias e sugestões.
• Perda parcial do controle 
sobre os atos dos franqueados.
• Potencial de criação de 
concorrente.
• Insuiciência nos serviços 
de abastecimento de 
consultoria, dada uma 
expansão acelerada.
• Seleção inadequada dos 
franqueados.
• Potencial menor de lucro, em 
comparação com o crescimento 
interno por meio de iliais.
• Potenciais atritos com o 
franqueados, em particular 
quando violam termos do 
contrato.
Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os 
negócios para obtenção de lucro. Entretanto, ressaltamos a relevância de 
ter um negócio pronto que já esteja dando certo no mercado para, a partir 
desse momento, pensar na possibilidade de franquear. Existe a necessidade 
de dar a devida assessoria para que o franqueado não acabe com a reputação 
do negócio; para prestar o auxílio, o próprio franqueador precisa estar con-
victo do negócio, das dificuldades e do que pode ser feito para solucionar 
os problemas.
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, 
conforme o Quadro 4.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: 
adota um produto/serviço conhecido 
e testado no mercado e com uma 
rede e marca bem-sucedidas.
Controle sobre as operações: 
auditorias frequentes e controle 
das vendas e do cumprimento de 
procedimentos e normas.
Apoio contínuo do franqueador: 
experiência de gestão, treino e 
consultoria.
Autonomia e criatividade limitadas: 
implementar modelo existente.
Potencial de maiores lucros: 
beneicia-se de economias de escala 
e de marca reconhecida.
Restrições no encerramento da 
atividade e na cessão/venda da 
propriedade.
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: 
direitos territoriais exclusivos.
Custo do franchising pode ser mais 
elevado do que em um negócio 
independente.
Permite aprender com as 
experiências de outros franqueados.
Fraco desempenho de outros 
franqueados pode ter efeitos na 
reputação de toda a rede.
Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Os candidatos ou aqueles que são franqueadospossuem responsabilidades e preci-
sam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, eles sempre 
comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado em mais de 70%. Isso 
porque precisa assegurar que todos os processos pré, durante e pós-funcionamento da 
franquia funcionem diretamente, envolvendo processos logísticos, de recursos huma-
nos, marketing e inanceiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o peril do franqueado envolve os seguintes aspectos:
 ■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este 
possa ser menor do que em um negócio independente.
 ■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona 
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou 
fracasso do franqueado.
 ■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar, 
criar ambiente de trabalho agradável.
 ■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que 
diferencia o empreendedor independente do franqueado.
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Para ajudá-lo(a) a reletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem 
deseja ser um franqueado, apresentamos o Quadro 5.
Estrutura física
É essencial saber o espaço físico necessário para as 
instalações, bem como todas as especiicidades para o 
funcionamento.
Recursos 
inanceiros
Importante avaliar o investimento necessário para 
adquirir a autorização para abrir uma unidade 
franqueada.
Recursos 
humanos
O número de funcionários necessário para funcionar, bem 
como as qualiicações necessárias para exercer o cargo.
Planejamento
Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o 
planejamento é necessário. Para abrir uma unidade, 
precisa-se pensar bem e também após a abertura do 
negócio.
Autoanálise 
pessoal
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar 
menos ou porque franquia é mais fácil que uma empresa, 
tome cuidado. Você precisa avaliar se tem o peril 
para empreender, se realmente está disposto a correr 
riscos e, no caso da franquia, se está preparado para 
seguir padrões impostos pelo franqueador, inibindo 
sua liberdade para criar ou implementar processos e 
atividades.
Avaliação de 
mercado
O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é 
interessante avaliar o tipo de segmento que se deseja 
abrir e conhecer a região para saber se existe potencial 
para o local.
Retorno do 
investimento
É claro que todo mundo deseja o retorno do 
investimento no menor tempo possível, até porque os 
valores investidos são altos. Entretanto, é preciso saber a 
média de tempo e os esforços necessários para tal feito.
Conhecimentos 
gerais e 
gerenciais
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento gerencial 
é fundamental. Conhecer um pouco de Marketing, 
Finanças, Produção e Recursos Humanos é essencial para 
gerenciar a unidade franqueada.
Manuais de 
procedimentos
Toda franquia tem procedimentos que devem ser 
seguidos seja na operação, na parte inanceira, no layout 
ou na forma de atender. Por isso, o franqueado deve 
analisar essas informações, porque, se é uma franquia, 
deve possuir manual de procedimento.
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Contatos da 
rede
Conversar com franqueados da rede é importante para 
saber como realmente funciona o negócio e as exigências 
necessárias.
Suporte e 
assessoria
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, 
como planejamento estratégico, treinamento de recursos 
humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe 
ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
Dedicação ao 
negócio
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for 
somado a isso o conhecimento gerencial e habilidades 
interpessoais, as chances de sucesso aumentam.
Processo 
seletivo
O candidato a franqueado precisa conhecer os 
procedimentos necessários para ser selecionado. É 
importante coletar informações prévias e adequar-se às 
etapas de instruções.
Circular de 
Oferta 
de Franquia 
(COF)
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente 
ao interessado para que possa avaliar todas as 
informações, exigências e procedimentos para saber se 
está preparado e compatibilizado com as expectativas do 
franqueador.
Filiação a ABF
É comum as franquias serem iliadas com a Associação 
Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar 
as melhores franquias com um selo de excelência. Se 
não for associado, procure conhecer os motivos e as 
justiicativas.
Quadro 5 - Pontos de relexão para o franqueado / Fonte: os autores.
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do 
negócio, uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar 
na concentração de esforços e de recursos para o empreendedor franquea-
dor. E, para o empreendedor franqueado, tem possibilitado maior segurança 
e conhecimento acerca do negócio que se propõe a iniciar. Entretanto, é 
fundamental ter consciência das responsabilidades, das vantagens e das 
desvantagens desse tipo de negócio.
No próximo tópico, vamos falar da importância dos negócios gerados 
pelo empreendedorismo para o desenvolvimento de uma região.
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 ■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando 
novas tecnologias, produtos e serviços.
Também é importante destacar que os estudos sobre a evolução do em-
preendedorismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na 
mola propulsora da integração do desenvolvimento regional e mundial, 
como possível solução para os problemas econômicos, políticos e sociais 
(BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C., 2009). 
Para isso, a gestão dos negócios precisa pautar-se sob uma conduta ética 
que se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das 
sociedades em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com to-
dos os grupos que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento 
(stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o 
empreendedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as 
seguintes características:
 ■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por 
meio do empreendedorismo.
 ■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível 
local, cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), é preciso estimular o em-
preendedorismo por oportunidade, de maneira a planejar adequadamente 
a estrutura do negócio, reduzindo a possibilidade de riscos e aumentando 
a possibilidade de sucesso de cada empreendimento. Assim, é possível ge-
rar trabalho e renda, e atuar por meio de uma conduta sustentavelmente 
comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negócios é formada por micro e 
pequenos negócios que geram grande parte dos empregos. Por isso, a rele-
vância de iniciativas e práticas empreendedoras para o desenvolvimento das 
regiões, porque impactam social e economicamente. É importante o papel 
deles uma vez que geram trabalho e renda para os colaboradores e é o meio 
de subsistência dos empreendedores.
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3. Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem traba-
lhar em equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes, 
criam equipes competentes e desenvolvem um excelente relaciona-
mento interpessoal.
A jornada de um empreendedor é repleta de muitos desaios, sendo necessá-
rio ter capacidade para enfrentar riscos e lidar com a adversidade. Os mitos 
criam um pensamento de que o empreendedor é um ser sozinho, egocêntri-
co e quer toda a glória, mas, se observarmos os grandes exemplos, possuem 
uma conduta diferente. Vamos, também, abordar outros mitos utilizando o 
pensamento de Ferreira et al. (2010):
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter 
conhecimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, 
apenas boa vontade não é suiciente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso 
sabe valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, vistoque tem consciência de que não consegue nada sozinho.
3. Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita 
energia à realização do seu negócio, mas isso não signiica que ele não 
tenha tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calcu-
lados, conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores 
costumam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, 
acabam por buscar várias formas de inanciamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. Os es-
tudos apontam que a maioria dos empreendedores são jovens e estão 
cada vez mais presentes no mercado.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização 
pessoal, independência e liberdade também fazem parte do interesse 
do empreendedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de 
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não 
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
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9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não 
há medida de tempo para o sucesso. E, ainda, não é apenas a falta de 
talento que faz um negócio não ter sucesso, obstáculos de mercado 
também podem provocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas 
uma boa ideia não é suiciente para o sucesso do negócio, pois também 
é preciso que exista uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suiciente para suportar 
falhas contínuas em um negócio, por isso, o planejamento, mais uma 
vez, aparece como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa 
ter cautela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também 
precisa reequilibrar-se com atividades de lazer e descanso. O estresse 
só atrapalha o negócio.
Os mitos abordados neste material são comumente difundidos pela socieda-
de, o que tem atrapalhado o desenvolvimento e a expansão do empreende-
dorismo por utilizar um pensamento equivocado. Agora que você já conhece 
esses mitos, pode nos ajudar a construir um ambiente empreendedor e pro-
pício para os indivíduos. 
Seu papel, agora, é ser mais um empreendedor na sociedade e que difunda 
a ideia dos males que os mitos pode fazer para quem pretende empreender. 
Ainal, um dos grandes sonhos do brasileiro é ter o próprio negócio, mas ica 
com medo diante de tantos obstáculos que são colocados e de que não pode 
falhar porque será um fracassado.
É muito importante dizer que não há uma receita de sucesso, mas uma 
jornada que vai sendo construída ao longo dos dias e cada um trilha a sua 
caminhada conforme o seu ritmo. Os erros fazem parte da nossa vida e os 
empreendedores estão mais propensos por arriscarem, mas não podem ser 
considerados como fracassados. Para o empreendedor criar uma empresa 
de sucesso, ele pode demorar até 4 vezes para conseguir, conforme pesquisas 
nacionais e internacionais.
Contamos com a sua colaboração para criar um ambiente empreendedor 
mais próspero!
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns! Você inalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os conheci-
mentos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo 
de forma a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças 
de foco na forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme 
se pode notar com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de 
diferentes formas. Se você já é empreendedor(a) ou conhece alguém que é, 
saberá que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interfe-
rências que exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso 
é uma realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis 
que surgem por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedores, po-
der público, imprensa e sociedade, haverá muita dificuldade para fazer o 
negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresen-
tamos apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas, 
mas existem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam 
conforme surgem novidades no funcionamento do mercado. É possível 
notar que essa área é muito ampla. No nosso material, fizemos um pequeno 
recorte à apresentação da importância de estudar e compreender o em-
preendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um 
negócio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreen-
der. Com isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa 
é uma das dificuldades de se conseguir definir um conceito.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a im-
portância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, 
o qual se preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos 
seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade 
por essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento pro-
fissional.
Até a próxima unidade!
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Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que 
“fatores psicológicos e sociológicos, além de competências especíicas, são carac-
terísticas dos empreendedores”. De acordo com os autores, uma pesquisa realizada 
por Begley e Boyd identiicou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores:
 ■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo 
social para se superar, algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
 ■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.
 ■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados 
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm 
risco ou correm riscos extravagantes.
 ■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os em-
preendedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez 
e, por isso, enfrentam mais ambiguidades.
 ■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas 
em menos tempo e, se necessário, enfrente as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida, nos empreendedores, uma competência es-
pecial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à habilidade ou 
experiência para competir com eicácia quando o negócio for iniciado. 
Um aspecto relevante ao falar do empreendedor é sobre a motivação pessoal, 
isso porque a decisão de empreender está ligada a duas inspirações, conforme 
Ferreira et al., (2010):
 ■ Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, aposenta-
doria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador atual.
 ■ Opção de carreira – preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
 ■ Além disso, a história e o contexto em que o empreendedor está inserido, 
segundo Ferreira et al. (2010), trazem diferenças ao empreender, como:
 ■ Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há pro-
pensão em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também for. 
Isso porque, além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo 
de valores, como independência, conquista e realização.
 ■ A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a 
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos 
especíicos de sua área de atuação.
 ■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores, 
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
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Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingrediente dedicação 
é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na cabeça que precisará aprender 
sempre e perseverar paraobter sucesso.
pensando juntos
 ■ A experiência proissional prévia: o histórico proissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência proissional prévia 
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de 
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e mate-
riais sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao 
empreendedor, como: modelo que o inluencia, autoconiança, necessidade 
de realização, aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece 
o ramo de atuação, orientação para realização, inovador, autônomo, possui 
iniciativa, otimismo, perseverança, ixador de metas, comprometido, líder, 
possui rede de relacionamentos, inluencia pessoas, criatividade. Entretanto, 
não há como fazer um mapeamento do peril ideal porque cada um possui 
traços peculiares, criados em diferentes contextos familiares, mercado, negó-
cios e realidades, e que a cada situação de mercado é necessário adaptar-se, por 
isso, um peril mais adequado hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Caracterís-
ticas do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de 
David McClelland (1972) que deiniu 30 características divididas em 3 gran-
des conjuntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante 
por não estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados 
pelo empreendedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do 
peril pessoal.
O conjunto de realização refere-se às atitudes que o empreendedor toma para 
tornar concreto aquilo que deseja, aspecto fundamental para quem está à frente 
dos negócios. Nesse grupo, está incluso 5 características e 15 comportamentos 
empreendedores: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos 
calculados, exigência da qualidade e eiciência e comprometimento.
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Busca de oportunidades e iniciativa 
Antecipa as tendências para criar oportunidades de negócios como postura proa-
tiva, sendo os três comportamentos:
 ■ age com proatividade antecipando-se às situações;
 ■ busca a possibilidade de expandir os negócios;
 ■ aproveita as oportunidades para progredir.
Persistência
Capacidade de enfrentar obstáculos para obter sucesso. A capacidade de man-
ter-se irme diante dos problemas, reavaliando planos, é fundamental para 
atingir os objetivos preestabelecidos, sendo que há três comportamentos:
 ■ não desiste apesar dos obstáculos;
 ■ reavalia e insiste ou mesmo muda os planos para superar objetivos;
 ■ esforça-se além da média para atingir objetivos.
Correr riscos calculados 
Disponibilidade de assumir desaios. O risco fará parte da rotina do empreende-
dor que deve minimizar com planejamento, análises e avaliações para encontrar 
uma alternativa que há mais propensão de dar certo no atual contexto. Os com-
portamentos referentes a essa característica são:
 ■ procura e avalia alternativas para tomar decisões;
 ■ busca reduzir as chances de erro;
 ■ aceita desaios moderados.
Exigência da qualidade e eiciência 
Disposição para fazer mais e melhor, buscando o aperfeiçoamento. É importante 
estabelecer indicadores e ações para cumprir prazos e obter qualidade, buscando 
conhecer e satisfazer as expectativas dos consumidores, que, consequentemente, 
fará a organização aperfeiçoar-se. Os comportamentos adotados são:
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 ■ melhora continuamente o negócio e produtos;
 ■ satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
 ■ cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
Comprometimento 
O sacrifício pessoal quer dizer que o empreendedor se compromete para cum-
prir os compromissos assumidos, visando manter a relação de parceria acima 
de objetivos e vantagens individuais. Os comportamentos empreendedores são:
 ■ traz para si as responsabilidades de sucesso e fracasso;
 ■ atua em conjunto com a equipe para atingir resultados;
 ■ coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
O segundo conjunto do estudo refere-se ao planejamento, atividade subestimada, 
porém essencial para alcançar resultados futuros satisfatórios e tem 3 caracterís-
ticas: busca de informações, estabelecimento de metas e planejamento e moni-
toramento sistemático.
Busca de informações 
Envolvimento direto do empreendedor é fundamental para buscar, investigar e ava-
liar as necessidades de melhoria dos produtos e serviços, consultando especialistas 
sempre que necessário. Os comportamentos que se referem a essa característica são:
 ■ envolve-se pessoalmente na avaliação do mercado;
 ■ investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
 ■ busca a orientação de especialistas para decidir.
Estabelecimento de metas 
É a capacidade de criar metas claras e atingíveis. Esse é um dos comportamentos 
mais requeridos pelos empreendedores que buscam meios de estabelecer e cumprir 
de forma mais efetiva. O principal indicador de referência é ter um signiicado para 
o empreendedor; caso contrário, poderá deixar de agir para cumprir. Dessa forma:
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 ■ persegue objetivos desaiantes e importantes para si mesmo;
 ■ tem clara visão de longo prazo;
 ■ cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado. 
Planejamento e monitoramento sistemáticos 
Agir de forma organizada com degraus para alcançar o objetivo é fundamental. 
As características do comportamento empreendedor são:
 ■ enfrenta grandes desaios, agindo por etapas;
 ■ adequa rapidamente os planos às mudanças e as variáveis de mercado;
 ■ acompanha os indicadores inanceiros e os leva em consideração no mo-
mento de tomar a decisão.
O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a capacidade de 
inluenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo as duas características: 
persuasão e redes de contatos e a independência e autoconiança.
Persuasão e rede de contatos 
Utilização da estratégia para inluenciar e persuadir pessoas, além de relacio-
nar-se com pessoas-chaves que possam contribuir para atingir os objetivos do 
negócio. As características são:
 ■ cria estratégias para conseguir apoio para os projetos;
 ■ obtém apoio de pessoas-chaves para os objetivos;
 ■ desenvolve rede de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
Independência e autoconiança 
Desenvolve a autonomia para agir e manter a coniança no sucesso. Coniar nas 
próprias decisões é muito importante, mesmo quando enfrentar desaios ou hou-
ver opiniões contrárias. Dessa forma:
 ■ conia nas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
 ■ é otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
 ■ transmite coniança na própria capacidade.
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Características Gestores Empreendedores
Motivações 
 primárias.
Promoção e outras 
recompensas 
corporativas 
tradicionais. Poder.
Independência, 
oportunidade para 
criar algo novo e 
dinheiro.
Decisões.
Usualmente 
concordam com as 
decisões tomadas pela 
alta gestão.
Seguem os seus 
sonhos, tomando 
decisões.
A quem servem.
Aos outros, seus 
superiores.
A si próprios e aos seus 
clientes.
Atitude perante 
o risco.
Cautelosos e evitam 
decisões de risco.
Assumem riscos 
calculados, investem 
muito e esperam ser 
bem-sucedidos.
Falhas, erros.
Tentam evitar erros 
e surpresas. Adiam o 
reconhecimento do 
fracasso.
Aprendem com os 
erros e as falhas.
Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor / Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
Nesse quadro, podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista e o criati-
vo, enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e se reporta a superiores, 
visto que trabalha numa organização prestando serviços. Um empreendedor 
pode fazer atividades mais relacionadas ao gerente, pois, quando abre o negócio, 
por exemplo, precisa fazer com que propicie retorno e tenha longevidade, tendo 
em vistaque a maior parte dos negócios brasileiros são micro e pequenos e o 
indivíduo acumula diferentes funções. 
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administra-
dores são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele que gerencia 
os recursos de produção, mas sem inovação, buscando uma estabilidade. Dessa 
forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, ou seja, uma 
pessoa coniante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovação 
e que não só espera as surpresas, mas às capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa 
ideia quando diz que o empreendedor é um administrador, mas diferente daque-
les padrões tradicionais, pois é mais visionário.
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Para ajudar no esclarecimento das diferenças, um gerente da empresa X, 
que sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade 
dele, não é um empreendedor. Quando ele contribui para o crescimento da 
organização, propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma 
espécie de empreendedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar 
de empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será em-
preendedor. Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo 
que constitui um negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, iden-
tiicar novas oportunidades, mesmo que seja eiciente e realize atividades de 
planejamento e gestão. O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca 
de aperfeiçoamento, seja proprietário ou colaborador, realizando ações para 
que o negócio venha a tornar-se próspero porque é um indivíduo questiona-
dor e não se contenta com as situações atuais do mercado.
Dessa forma, podemos ter um empresário que é gestor e empreendedor, 
bem como um empresário que não é gestor porque não exerce atividades na 
organização e também não é empreendedor porque não é um ser que busca 
o aperfeiçoamento do negócio. Podemos ter um empreendedor que exerce 
funções de empresário porque constituiu a empresa e exerce uma atividade 
na organização, como também um empreendedor que não atua diretamente 
com uma função na organização, porque somente investiu na ideia, como é 
o caso dos empreendedores seriais.
Esperamos ter ajudado a esclarecer as diferenças entre cada um dos tipos 
e convidamos novamente para nos ajudar a explicar isso para a sociedade.
Como abordamos no início, a unidade é composta por duas partes: a pri-
meira foi abordar sobre o indivíduo e a partir daqui começamos a segunda, 
que é explicar sobre a oportunidade. 
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 ■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai cres-
cendo ao longo dos anos.
 ■ Exposições de invenções: eventos que contenham invenções são 
sempre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em 
ideias de negócios.
 ■ Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de 
novas ideias pela exposição a diferentes invenções.
 ■ Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras, 
quando possibilitam e incentivam a inovação.
 ■ Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite, 
a quem recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
 ■ Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibi-
lidade de conhecer e pensar em novas oportunidades.
 ■ Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante, porque 
eles podem sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mes-
mo criar outros. 
Assim como destacamos nas características empreendedoras, para as fontes 
de oportunidades, precisamos levar em consideração aspectos considera-
dos por Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacional, situações 
familiares e vivências profissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos 
que são apresentados por Ferreira et al. (2010):
 ■ Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande nú-
mero de profissionais sugere soluções a um problema previamente 
estabelecido. Em geral, uma sessão de brainstorming é organizada 
em círculo de maneira a permitir que todos participem, um após 
o outro, com total liberdade e criatividade de pensamento, sem o 
julgamento uns dos outros. Ao final, espera-se que as ideias possam 
ser lapidadas, a fim de criar inovações consistentes e passíveis de 
implementação.
 ■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de dis-
cussão sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de 
buscar possibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica 
busca captar a percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
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 ■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um 
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direciona-
das. Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informa-
ções realmente necessárias, e a seleção da amostra da população a 
respondê-los precisa, realmente, representar o público-alvo.
 ■ Observação direta: observando diretamente a utilização do pro-
duto ou serviço, permite levantar informações importantes sobre 
possibilidades de inovações e melhorias.
 ■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão 
parecido com os grupos de discussão, com a diferença de que os 
participantes recebem uma folha com uma lista de problemas que 
precisam de solução.
 ■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se pre-
cisa resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
 ■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o 
problema, sucessivamente, complementando umas às outras.
 ■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada 
participante pensa em possíveis soluções para a utilização do bem 
ou serviço em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando 
aquelas que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, 
desenvolver um plano de execução dela. Também, é importante preocu-
par-se com uma forma de proteção das ideias já elaboradas por meio de 
registros e patentes. Como compreendemos a oportunidade empreende-
dora, podemos estudar, agora, como ocorre o processo empreendedor, ou 
seja, desde a ideia até que ela se torne realidade e proporcione benefícios 
ao empreendedor.
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Figura 3 - Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16).
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no 
processo. Cada uma delas recebe a inluência de variáveis individuais, grupais e 
sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não é um 
processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário, existem 
diversos fatores que inluenciam esse processo que o torna dinâmico. 
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas, 
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não 
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso 
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e 
não é mais possível transformá-la em oportunidade. 
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, inluenciada pelas variá-
veis de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos 
diferentes tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade, 
o processo é mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo inluenciar 
no cumprimento das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as 
fases foram passadas com mais precaução e análise das informações do am-
biente para minimizar riscos. 
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Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios. 
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com ascaracterísticas pes-
soais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso, encontramos 
tanta diversidade no empreendedorismo. Ao inal da unidade, convidamos você 
para reletir mais sobre o assunto e consultar os materiais que disponibilizamos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II. Co-
meçamos discutindo o empreendedor, bem como suas características fundamentais 
para compor o peril empreendedor. Descobrimos que não há um modelo pronto 
e acabado de empreendedor e que as características discutidas são apenas aspectos 
que podem apontar a presença do peril empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a igura do empreendedor foram discutidos, a 
im de desmitiicar o empreendedorismo e veriicar a importância da busca pela 
proissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias 
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser 
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em planejar 
bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados, bem 
como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de ne-
gócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e 
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em 
grupo também é muito importante em um meio onde a inovação é o que faz a 
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa 
inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações 
e na sociedade atual, veriicamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados 
buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que 
existem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso 
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela pro-
issionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios.
Continue irme na jornada de estudos!
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A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado público 
é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a sociedade de 
forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo de pessoas 
que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade. Criar valor é 
a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental saber para 
quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas, sejam elas 
físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar 
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito 
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de 
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando 
em condições de extrema incerteza”. 
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de valor 
diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é startup, 
visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma quase 
ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modiicar o modelo de negócio. 
Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso tudo acon-
tecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos 
abordar as vantagens de ter um modelo bem deinido. 
Uma mudança no modelo de negócio pode causar impacto em todo o mercado e até na 
sociedade. Se o mercado hoje está desenvolvido, é por conta de empreendedores que 
pensaram em inovação e alteraram o modelo de negócio.
O Uber é um exemplo moderno de alteração bem-sucedida. O mercado de transporte de 
passageiro parecia estabilizado com a criação de centrais de táxi e aplicativos de celular, 
até que foi criado um modelo inovador de uma empresa que ganha dinheiro sem ter um 
táxi e que transforma qualquer indivíduo com uma carteira de motorista, como potencial 
consumidor interessado em ser motorista, revolucionando o mercado. 
A Xerox também mudou o mercado na década de 60 com a criação da fotocopiadora, 
cobrando um valor para que os interessados pudessem ganhar dinheiro. Algo que hoje, 
para nós, é comum; na época, revolucionou o mercado e possibilitou a criação de fotoco-
piadoras.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
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modelo deinido será importante para ter e possibilitar ideias transformadas 
em oportunidades de negócios, criar parcerias que podem maximizar os re-
sultados da organização.
Quando uma organização tem suas características e estilo deinidos, está 
mais preparada para enfrentar as diiculdades e imprevistos do mercado, visto 
que conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma vantagem 
em relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme o mercado, sem 
planejamento e sem saber se realmente devem mudar. A adaptação ocorre, 
mas é mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, retrabalho e de-
sorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6 
práticas para elaborar um modelo de negócio:
 ■ Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista 
a perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios, 
e isso se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente 
e ganha.
 ■ Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprome-
tida que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
 ■ Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas, 
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se 
têm em informações concretas, o que ajuda a explicitar. 
 ■ Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilida-
de de pensar como um protótipo permite explorar como um novo 
público-alvo, mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades. 
 ■ Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pes-
soas a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta 
e justiica o modelo de negócio.
 ■ Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negó-
cios, o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio. 
Essas práticas são importantes para deinir o modelo, mas por que pensar em 
ter um modelo deinido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
 ■ Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no 
desenvolvimento de produtos e serviços. 
 ■ Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não 
há um produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto, 
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mas podem ser criadas versões.
 ■ Tomada de decisão mais rápida: ter uma estrutura organizada per-
mite que as decisões sejam feitas de forma mais rápida, porque são 
rompidos paradigmas que atrapalham a gestão.
 ■ Conhecimento do público-alvo: para deinir um modelo de negócio, 
é preciso escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta 
de valor a ser atendida. 
 ■ Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o 
trabalho dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho.
 ■ Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais 
enxuta, ela pode adaptar-se às inovações do mercado.
 ■ Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão 
descentralizada.
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem várias coisas ao 
mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado, mas, na verdade, desperdi-
çam recursos inanceiros e desgastam os colaboradores.
pensando juntos
Parece perda de tempo, mas deinir um modelo de negócio tem vantagens para 
ajudar o seu negócio a abrir e manter-seno mercado. Planejar e organizar traz 
um diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreende-
dorismo por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender 
quando há conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso 
nos negócios. Continue os seus estudos porque, em outro momento, vamos 
abordar sobre as causas de mortalidade de negócios e você compreenderá a 
importância do que foi apresentado até o momento. 
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O Modelo Canvas teve origem na tese de doutorado de Osterwalder que pesquisava uma 
ferramenta que pudesse ter como base o Plano de Negócios, mas que fosse mais dinâmi-
co para lidar com o mercado. Após a tese, foi elaborado um livro que durou 9 anos com a 
colaboração de 470 pessoas de 45 países. Foram criados 8 protótipos até chegar no atual, 
foram feitas 200 impressões de teste que utilizaram mais de 28 mil post-its, 287 ligações 
de voz e 4000 horas de trabalho até chegar ao livro que descreveu como gerar modelos 
de inovação em negócio.
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
explorando Ideias
Quadro 1 - Estrutura do Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011 apud ALMEIDA; MIYATAKE, 2015).
O Business Model Canvas pressupõe que existem 9 componentes para a deinição 
do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacio-
namento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, 
parcerias principais e estrutura de custo.
Essas partes tratam de dois componentes essenciais de uma organização: a 
parte mais estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de funcio-
namento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a proposta de valor 
a que se propõe.
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são: “Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais 
importantes?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 21). Os autores consideram 
que alguns exemplos de segmentação são:
 ■ Mercado de massa: comum no setor de eletrônicos de consumo.
 ■ Nicho de mercado: que atende um público especíico e especializado, 
como os fabricantes de peças de carro que dependem dos fabricantes de 
automóveis.
 ■ Segmentado: quando há necessidades e problemas um pouco diferentes, 
como ocorre com os bancos que atendem grupos maiores e um público 
mais especíico.
 ■ Diversiicado: quando se aposta em segmentos muito diferentes, como 
uma empresa que vende produtos online resolve ofertar armazenamento 
em nuvem.
 ■ Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependen-
tes; por exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem 
como precisa atrair anunciantes que possam arcar com os custos de pro-
dução e distribuição.
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras 
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham 
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas, 
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos 
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais, 
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de crédito 
e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais. 
Resumindo, no Modelo Canvas pode ser determinado um público-alvo para 
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir. 
Proposta de valor
Representa o que a organização pretende trazer de novidade ou aperfeiçoamento 
em um produto, um serviço, na forma de organizar o negócio para determinado 
público, sendo o motivo pelo qual o consumidor irá escolher a organização, por 
isso, precisa ser claro e sucinto, podendo focar para aspectos mais qualitativos 
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ou quantitativos. As perguntas que podem ser feitas para ajudar na deinição da 
proposta de valor são, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 23): “que 
valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que 
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos 
oferecendo para cada segmento de clientes?”.
Osterwalder e Pigneur (2011) citam os elementos que representam a proposta 
de valor:
 ■ Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de 
algo similar.
 ■ Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços.
 ■ Personalização: atendendo às necessidades especíicas, utilizando ter-
mos, como a customização em massa e cocriação.
 ■ Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço.
 ■ Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado.
 ■ Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demons-
trar que fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço.
 ■ Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo 
custo ou mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para al-
guns mercados.
 ■ Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de 
compra ou fabricação.
 ■ Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto 
funcione.
 ■ Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novi-
dade ou pela popularização.
 ■ Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser uti-
lizado, torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter 
mais aceitação pelo público.
Os aspectos tratados pelos autores ajudam na orientação, entretanto, não precisam 
ser restritos somente ao que foi informado. Outros exemplos de propostas de valor 
podem ser: proporcionar agilidade no atendimento de pacientes doentes, formas de 
pagamento seguras e práticas para o consumidor, personalização de atendimento.
É muito importante pensar com calma na proposta de valor, porque esta irá 
orientar os outros oito pontos. Se for necessário, reformule, mas não deixe de 
revisar os outros pontos também para saber se estão condizentes. 
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Canais
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o segmento 
determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, distribuição e venda, 
compondo o ponto de contato com os consumidores. As perguntas para deinir 
os canais são, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27): 
 “
Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser 
contatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se 
integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor cus-
to-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes? 
Os canais podem ser parceiros, particulares ou uma mistura de ambos, depende 
da sua avaliação quanto à proposta do negócio. Pense do ponto de vista do con-
sumidor para entregar a proposta de valor. Analise, por exemplo, se é interessante 
o relacionamento por drone, e-book, assinatura, consignação, empréstimo, uma 
entrega por frota própria ou terceirizada. 
Relacionamento com clientes
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entregue. 
Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode ser feito 
para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são: “que tipo 
de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que esta-
beleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como 
integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”
A partir daí, algumas das respostas, conforme os autores, podem ser a utiliza-
ção de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços auto-
matizados, comunidades com um propósito e cocriação com outros interessados.
Ressaltamos que é importante partir do pressuposto de que a visão das 
organizações deve ser de manter contato e criar vínculo com o público. Para 
isso, devem ser buscadas formas de fazer o público voltar a manter relacio-
namento com a instituição, sendo a utilizaçãodas redes sociais, programa de 
idelidade e descontos progressivos, exemplos de formas de criar relaciona-
mento com os clientes. 
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Fontes de Receita
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos empreendedores, 
por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, é relevante pensar, 
conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais valores nossos clientes estão 
realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam? 
Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total 
da receita?”
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de 
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de 
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem, 
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. Além da 
forma ganhar dinheiro, é relevante colocar-se no lugar do cliente, de forma a 
pensar o que o consumidor quer, como quer pagar, o quanto quer pagar.
Recursos Principais
Toda organização, para manter-se funcionando, atendendo as expectativas do con-
sumidor, precisa de recursos que podem ser físicos, intelectuais, humanos e inan-
ceiros, que podem ser comprados, alugados ou cedidos. Para não se esquecer do 
que é relevante para a organização, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 35) apresentam 
questões para relexão: “que recursos principais nossa Proposta de Valor requer? 
Nossos canais de Distribuição? Relacionamento com os clientes? Fontes de Receita?”
Os recursos representam o que precisa existir para que a proposta de valor 
seja operacionalizada, sendo alguns exemplos máquinas, equipamentos, mão de 
obra especializada, sotwares e patentes.
Atividades-chave
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é suiciente. 
Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa executar 
para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) consideram 
importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos 
canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes de Receita?”
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Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
blemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento remoto e 
assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave.
Parcerias Principais
Parceria é um termo essencial para os negócios nos dias atuais. A partir do 
momento em que o empreendedor decide constituir um negócio, deve ter em 
mente que precisará relacionar-se com consumidores, concorrentes, forne-
cedores, Governo, colaboradores e outras organizações. Dessa forma, sempre 
será necessário manter contato com algum tipo de público. Para o modelo de 
negócio ser diferenciado, é necessário pensar que agentes, além do óbvio, são 
importantes para entregar a proposta de valor.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 39) apresentam algumas questões para 
relexão para veriicar as parcerias principais: “quem são nossos principais 
parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos princi-
pais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros 
executam?” Os autores apresentam a possibilidade de 4 tipos de parcerias: 
1. alianças estratégicas entre não competidores; 
2. coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes; 
3. Joint Ventures para desenvolver novos negócios; 
4. relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos coniáveis 
que podem fazer parcerias para otimização e economia de escala, re-
dução de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades par-
ticulares.
As parcerias representam organizações que direta e indiretamente podem 
realizar ações com o negócio, não se restringindo apenas aos fornecedores. 
A Associação Comercial, o Sebrae, uma instituição de ensino, Associação de 
Moradores, ONG´s, outras empresas e o Poder Público representam exemplos 
de parceiros que podem ser escolhidos pela organização.
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Sugerimos, para efeitos didáticos, uma ordem para a elaboração do Canvas. Entretanto, não 
há uma ordem a ser seguida, sendo possível começar pela receita, atividades-chave, canais ou 
qualquer uma das outras partes. Desde que respeitado o conceito de cada uma das partes.
Um ponto importante é que não há um certo ou errado na construção do Canvas, mas 
aquele deinido pelo empreendedor para o atual momento do mercado que pode durar 
semanas ou meses.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
Estrutura de custo
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, com 
potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Antes de pensar somente em 
cortar, é fundamental encontrar a razão de cada um existir e o impacto no negócio. 
Por exemplo, não é demitir um funcionário, em caso de empresa existente, que o 
custo diminuirá, mas no efeito que isso pode ocasionar, ou seja, será que a equipe que 
permanecer estará apta para executar o trabalho? Será que a organização preparou 
os colaboradores para esse momento?
Para ajudar a estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) conside-
ram relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais importantes em 
nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais caros? Quais ativida-
des-chave são mais caras?”
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação de um 
valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não tiver mais 
esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma forma ocorre 
quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa deixar de apresentar ou os 
concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito, o valor deixa de ter impacto. 
Nesse momento, o foco não está em detalhar os custos, até porque o projeto está 
em concepção, mas saber quais são os valores aproximados permitirá ter uma ideia 
se o projeto tem potencial para se tornar realidade. Uma organização é composta de 
custos ixos e variáveis, podendo ser aluguéis, matéria-prima, salário, compra de má-
quinas e equipamentos, frete, entre outros. Se conseguir ter uma ideia do que compõe 
a estrutura de custo do seu empreendimento será uma vantagem interessante para 
analisar a viabilidade.
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Ao longo do livro, você será convidado(a) a reletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento!
Fonte: PMI (2017, p. 5).
pensando juntos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao im de mais uma unidade do nosso material. Ressaltamos que este 
conteúdo será de grande importância para você, independentemente do cargo 
que exerça na organização, porque trata-se de uma inovação no modo de estru-
turar um negócio.
Um modelo de negócio representa a forma como se disponibiliza algo ao 
mercado para atender a uma ou mais necessidades do público. Como foi possível 
observar, as mudanças no ambiente estão tornando-se mais rápidas e constantes, 
obrigando as organizações a adaptarem-se ao que ocorre, e para isso é necessário 
repensar o modo de estruturação de uma organização. Inovar é uma palavra 
fundamental se o objetivo é alterar o modelo de negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove partes que ajudam a estruturar o 
posicionamento perante ao mercado e também como realizar as atividades, 
assegurando que a proposta de valor seja cumprida: segmento de clientes, pro-
posta de valor, canais, relacionamento com o cliente, atividade-chave, recursos 
principais, parcerias, custos e receitas. Não há uma ordem a ser seguida, poden-
do ser iniciada por qualquer uma das partes, desde que os conceitos de cada 
um sejam respeitados. 
Essa ferramenta por si só não resolve os problemas do negócio, sendo impor-
tante o complemento de outras, como a Análise SWOT e o Plano de Negócio. A 
vantagem do Canvas é poder estruturar e reestruturar a empresa a qualquer mo-
mento de forma prática e colaborativae, como foi apresentado no material, não 
exclui a elaboração do Plano de Negócio. Enquanto o Canvas permite repensar 
aspectos mais estratégicos, o Plano de Negócio analisa informações de cada uma 
das áreas organizacionais (Marketing, Finanças, Operações e Recursos Humanos) 
de forma detalhada, criando estratégias para que os objetivos da organização 
sejam cumpridos.
Descanse um pouco e prepare-se para a próxima unidade!
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de técnicas utilizadas para que o empreendedor possa conhecer o mercado em 
que está e preparar-se devidamente para minimizar riscos. Planejar é uma ativi-
dade fundamental nos dias atuais. Mesmo com o cenário de negócios mudando 
a todo o momento, é necessário planejar para conhecer o mercado e as possi-
bilidades para o futuro. Se a situação para quem se prepara está difícil, imagina 
para aquele que não o faz. 
Talvez você já tenha se perguntado como alguns empresários de sucesso, al-
guns até muito famosos na mídia, à frente de megaempreendimentos, “chegaram 
lá”. É uma boa pergunta, no entanto, independentemente de como esse sucesso 
aconteceu na vida deles, acredito que essa não seja a pergunta que deve ser feita. 
A pergunta correta é: como eu, com o meu empreendimento, posso “chegar lá”? 
E esse “chegar lá” pode não ser, necessariamente, transformar seu negócio em 
uma grande corporação – embora isso possa ser alcançado –, mas sim como 
esse empreendimento vai trazer satisfação pessoal, realização proissional e a 
concretização de metas pessoais.
Todo empreendimento deve elaborar um Plano de Negócio, independente-
mente do porte ou do ramo de atividade. É importante ressaltar que tem diversas 
utilidades, não só para quem pensa em empreender, mas para aquele que possui 
algo e pretende expandir. Elencamos seis utilidades do PN para uma organização:
1. Abertura de novo negócio – ajuda a traçar os primeiros passos do em-
preendedor, principalmente nos dois primeiros anos que são bem críticos.
2. Reestruturar empresa existente – em momentos de diiculdades, a utili-
zação do Plano é importante para superar as diiculdades.
3. Projeto para criar novo produto, serviço e método de produção.
4. Pedir inanciamento ou empréstimo – importante em momentos de dii-
culdades inanceiras, ou quando recursos são necessários para a compra 
de matérias-primas, máquinas ou até um novo espaço.
5. Avaliar oportunidades de negócio – possibilidade de investir em novos 
mercados.
6. Planejar ações futuras – por meio do estudo de mercado, pensa-se em 
explorar um novo mercado, abrir novas iliais.
Essas utilidades do Plano de Negócios nos fazem perceber que é necessário re-
letir e planejar os passos para minimizar os riscos do insucesso. Essa ferramenta 
contribui para o empreendedor saber os melhores caminhos a seguir, minimi-
zando os riscos para alcançar o tesouro.
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Imagine uma caça ao tesouro. É o que todo mundo deseja encontrar nos negócios. O 
mapa é o Plano de Negócios e o tesouro é uma empresa lucrativa, proporcionando altos 
retornos e reconhecimento para o empreendedor.
pensando juntos
É evidente que, se quiséssemos saber quem é o principal interessado em um 
Plano de Negócios, a resposta seria bastante simples: o próprio empreendedor. 
Mas ele não é o único que quer – e, muitas vezes, precisa – saber como estão 
as coisas na empresa ou como serão, caso venha a ser instalada. Vamos falar 
um pouco sobre os diversos interessados no Plano de Negócios, de acordo 
com Pavani et al. (1997 apud DORNELAS, 2005):
 ■ Mantenedores de incubadoras (tais como o SEBRAE, universidades, 
prefeituras municipais, órgãos do governo, entre outros), com a ina-
lidade de concessão de recursos a essas incubadoras.
 ■ Parceiros: para deinição de estratégias e estabelecimento de mecanis-
mos de interação entre as partes.
 ■ Bancos: para concessão de inanciamentos para aquisição de equipa-
mentos, máquinas, capital de giro e projetos de expansão, entre outros.
 ■ Investidores: empresas de capital de giro, pessoas físicas e jurídicas in-
teressadas em investir no negócio, bancos de desenvolvimento (como 
BNDES, por exemplo), entre outros.
 ■ Fornecedores: para concessão de crédito na venda de mercadorias, 
matéria-prima e insumos.
 ■ A própria empresa: como instrumento de comunicação dos gerentes 
com o conselho de administração e com os próprios funcionários.
 ■ Os clientes: para comercialização dos produtos e/ou serviços da em-
presa e publicidade da empresa.
 ■ Sócios: como instrumento de convencimento e participação na so-
ciedade.
Dessa forma, podemos ver que o público interessado no plano de negócios é 
amplo e diversiicado. Tendo isso em mente, já parou para pensar se o Plano 
de Negócio não é elaborado de forma consistente e correta? Vamos abordar 
sobre isso a seguir. 
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Elaborar um Plano de Negócio não é uma atividade fácil. Acreditamos que é importante ter 
contato com Planos de Negócios já preenchidos para veriicar a aplicação prática desses 
modelos. Ao conhecer exemplos, perceberá a quantidade de detalhes que devem ser consi-
derados. Convidamos você a acessar planos prontos de diversas áreas no site do professor 
Dornelas, disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/>. 
Fonte: os autores.
explorando Ideias
A partir desses modelos, vamos explicar, de forma geral, cada uma das principais 
etapas do Plano de Negócios.
Sumário ou Resumo Executivo
É a principal parte do Plano de Negócios, isso porque contêm as principais partes 
do Plano. Se a elaboração não estiver boa, o leitor pode nem querer ler o con-
teúdo, por isso é necessário atenção total. Não há um modelo padrão, porque 
depende do objetivo e das pessoas que farão a leitura e a avaliação. A recomen-
dação é que tenha até três páginas, visto que deve ressaltar os principais pontos 
da organização. Rosa (2007) considera que deve ser inserido um resumo dos 
principais pontos, destacando os diferenciais competitivos do negócio, dados 
que descrevam a área de atuação do negócio, enquadramento tributário, missão 
e visão da empresa, forma jurídica e dados dos empreendedores. Para ajudar na 
elaboração do conteúdo, vamos apresentar o raciocínio de Dornelas (2005), que 
elabora questões de relexão:
O que?
Qual é o propósito do plano?
O que está apresentando?
O que é a empresa?
Qual é o produto/serviço?
Onde?
Onde a empresa está localizada?
Onde estão os clientes?
Por que? Por que você precisa do dinheiro?
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Como?
Como investirá o dinheiro?
Como está a saúde inanceira?
Como está crescendo a empresa?
Quanto?
De quanto dinheiro precisa?
Como será o retorno do investimento?
Quando?
Quando o negócio foi criado?
Quando precisará do capital?
Quando será o pagamento?
Quadro 2 - Orientações para elaboração do Sumário Executivo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 127).
Análise de Mercado
Nessa fase, é necessário pensar sobre o seu mercado e o público-alvo. Por isso, 
precisa ser feito com cautela e buscar informações que correspondam à realidade 
que devem ser: qualitativas - ajudam a compreender particularidades do mercado 
- e quantitativas - retratam em números e cifras. É importante buscar informações 
idedignas em instituições de pesquisas, órgãos oiciais, SEBRAE, associações 
de classe, sociedade comercial, em instituições de ensino superior, consultorias 
ou entidades especializadas. Dornelas (2005) apresenta algumas perguntas que 
contribuem para fazer uma boa análise de mercado, conforme Quadro 3.
Mercado de forma geral Segmento de mercado Consumidores
Quais fatores estão 
inluenciando as projeções 
de mercado?
Por que o mercado se 
mostra promissor?
Qual o tamanho do mercado 
em reais, número de clientes 
e competidores?
Como o mercado está 
estruturado e segmentado?
Quais são as oportunidades 
e ameaças (riscos) desse 
mercado?
Qual o peril do comprador?
O que ele está comprando 
atualmente?Por que ele está comprando?
Quais fatores inluenciam na 
compra?
Quando, como e com que 
periodicidade é feita a 
compra?
Onde moram? (geograia)
Como eles são? (peril)
Como vivem e o que fazem? 
(estilo de vida)
Como agem? (personalidade)
O que estão comprando?
Por que estão comprando?
Quadro 3 - Perguntas para orientar na análise do mercado e do público-alvo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 143-145-146).
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Marketing
É por meio desse Plano que vamos pensar em ações para chamar a atenção do nosso 
produto/serviço. Essas ações se tornam possíveis ao conhecermos bem o mercado e 
o nosso público-alvo. O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do ne-
gócio, porque propicia entender as melhores formas de criar estratégias adequadas 
para o negócio, sendo que pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações.
O Plano de Marketing é uma das partes fundamentais do negócio, porque propicia en-
tender as melhores formas de criar estratégias adequadas para o negócio, sendo que 
pode ser utilizado para diferentes tipos de organizações. O manual serve para auxiliar no 
desenvolvimento do Plano de Marketing. É necessário fazer cadastro antes de fazer o do-
wnload do material. Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliote-
cadigital/documento/cartilha-manual-ou-livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>.
Fonte: adaptado de SEBRAE-MG (2013).
explorando Ideias
Produtos e serviços
A descrição dos produtos e serviços que serão produzidos, vendidos ou prestados é 
importante para posicionar como a organização irá atuar no mercado. A escolha da 
linha ofertada deve estar alinhada ao deinido na análise de mercado, podendo sofrer 
alterações conforme se percebe mudanças. 
É importante quando analisamos possibilidades de estratégias de marketing, co-
nhecer o ciclo de vida do produto. Esse ciclo se refere ao grau de maturação que está no 
mercado: se o mercado está no início, em crescimento, atingiu a maturidade ou se está 
em declínio. Outro aspecto importante, conforme Dolabela (2006), é pensar nas caracte-
rísticas dos produtos, porque é a partir daí que vamos pensar em estratégias especíicas. 
É importante analisar os atributos do produto, como a marca, a logo, a embalagem, 
a cor, o design e a qualidade (DOLABELA, 2006). Conhecendo o mercado, você pode 
optar por diferenciações nos aspectos citados, para conquistar determinado segmento. 
A partir desses produtos, podemos tomar as seguintes decisões, conforme Dornelas 
(2005, p. 150):
 ■ Promover mudanças na combinação/portfólio de produtos.
 ■ Retirar, adicionar ou modiicar o(s) produto(s).
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 ■ Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas, 
tamanho, estilo e opcionais.
 ■ Consolidar, padronizar ou diversiicar os modelos.
Para conseguirmos a diferenciação no mercado, é necessário reletir aspectos-chave 
do produto. O SEBRAE (2003) sugere uma pergunta principal: que produto vender? 
Tendo isso em mente, perguntas secundárias podem ser feitas, como: Qual o fator de-
cisivo para a compra? Que benefícios o cliente espera? O que o cliente mais valoriza? 
Devemos ter em mente que todos os atributos relativos ao produto devem ser pensados. 
Se tivermos um ou mais produtos, precisamos pensar individualmente, pois cada um 
possui particularidades.
Preço
É o valor do seu produto ou serviço. O preço é determinado por diferentes fatores: a 
pesquisa de mercado que foi feita para a escolha do público-alvo, os concorrentes, os 
custos ixos e variáveis, as metas estabelecidas para alcançar os objetivos, por exemplo, 
a conquista de clientes e o lançamento de produtos. Por isso, as estratégias de preço 
devem ser pensadas com atenção.
Dornelas (2005, p. 150) nos fornece alguns atributos essenciais para a elaboração 
de estratégias:
 ■ Deinir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos de 
produtos especíicos, para determinados segmentos de mercado.
 ■ Deinir políticas de atuação em mercados seletivos.
 ■ Deinir políticas de penetração em determinado mercado.
 ■ Deinir políticas de descontos especiais.
Novamente, vamos utilizar a metodologia em forma de pergunta norteadora do SE-
BRAE (2003): quanto cobrar pelo produto? Com base nisso, pensamos em questões 
secundárias para elaborarmos estratégias adequadas:
 ■ Está igual, mais alto ou mais baixo que os preços do resto do mercado?
 ■ Se for diferente, qual a razão?
 ■ Os preços do principal concorrente são mais altos ou mais baixos?
 ■ O cliente acha que preço mais alto signiica qualidade?
 ■ O cliente está disposto a pagar o preço do produto ou serviço?
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Não há uma receita mágica para deixar o preço no valor ideal. Isso porque aspectos, 
como o aumento e a diminuição da demanda, o clima, as greves, os impostos, afetam 
o valor do preço. 
Outro ponto levantado por Gomes (2005) é a prática de descontos e promoções, sen-
do os mais comuns: o preço promocional (diminuição do valor temporariamente), preço 
por segmentos diferentes (escolha de critério para conceder descontos, sendo crianças 
até 12 anos, um exemplo), preços por regiões geográicas (adequação conforme a reali-
dade de cada local e os custos embutidos para transporte e armazenamento), preços por 
sazonalidade (escolha de períodos favoráveis a venda de produto), preços personalizados 
(conforme necessidade do cliente, como exemplo, pacotes de viagem), descontos para 
pagamento a vista, descontos por volume de compra e concessões para promoções de 
venda (incentivos para promover um produto colocando num local de destaque). 
Os custos e despesas podem ser mais controláveis pela organização com a utilização 
de recursos tecnológicos, mas há o fator posicionamento de mercado que afetará o valor 
do preço inal e que deve ser analisado com atenção para não dar prejuízo ao negócio.
Estratégias promocionais
A forma de divulgar o produto é essencial. A tendência é pensar que nosso produto 
sempre é diferenciado em relação à concorrência. Será mesmo? E caso seja, será que 
o seu público sabe disso? Conforme Rosa (2007, p. 52), a Promoção tem 3 objetivos: 
“Informar aos clientes potenciais a existência dos produtos e serviços e de suas vanta-
gens; Informar aos clientes potenciais onde e como obter esses serviços; Lembrar aos 
clientes a existência dos produtos e serviços oferecidos.”
Para Dornelas (2005, p. 151), o que pode ser feito na escolha de estratégias mais 
adequadas, levando em consideração negócios existentes, é: “Deinir novas formas de 
vendas; mudar equipe e canais de vendas; Mudar política de relações públicas; Mudar 
agência de publicidade e deinir novas mídias prioritárias; Deinir feiras/exposições 
que serão priorizadas”.
Para negócios que estejam sendo criados, é necessário elaborar as formas de vendas, 
escolher e capacitar a equipe e os canais de vendas, estabelecer políticas de relações 
públicas, caso seja possível, contratar agência de publicidade e deinir mídias priori-
tárias e pensar se é importante e conveniente escolher feiras/exposições para divulgar 
o produto. Dornelas (2005) ainda destaca três aspectos na elaboração das estratégias: 
quantidade de pessoas envolvidas, a propaganda e as promoções. Com isso, a propa-
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Procure conhecer o processo de comunicação e as barreiras que podem interferir - como cultu-
rais, gênero, idioma, religiosos - e, também, a repercussão que possa causar na mídia em geral.
pensando juntos
ganda deve estar em uma linguagem adequada e as promoções devem ser feitas para 
chamar a atenção. Só comunicar não resolve o problema, é necessário que a mensagem 
seja clara. O cuidado deve ser uma palavra-chave, porque o lógico e claro para você 
pode não ser para o seu público. O ponto-chave é que esse conjunto de indivíduos 
compreenda e responda adequadamente.
Novamente, vamos recorrer ao SEBRAE (2003), que utiliza como pergunta-base: como 
promovero produto? A partir daí, questões secundárias servem para nos orientar: 
como você promove ou pretende promover a empresa, produtos e serviços? Alguma 
promoção chamou a atenção ultimamente? Descubra por quê. Pense uma forma dife-
rente de chamar a atenção do consumidor.
Atualmente, existem diferentes veículos de comunicação com o cliente, como: redes 
sociais, e-mail, banner online, banner impresso, panleto, faixa, brindes, televisão, rádio, 
jornal, revista, mala direta, busdoor, carro e moto de som, eventos, outdoor, venda por 
meio de displays no próprio ponto de venda, dentre outros. Constantemente, são cria-
dos novos veículos para se comunicar com o cliente.
Quando nos referimos à Promoção, não podemos pensar somente no sentido de 
desconto, mas no sentido de Promover o negócio. Por isso, devemos elaborar uma 
comunicação de marketing, sendo que todas as formas de contato com os consumi-
dores devem conter a mesma essência que somente existe se há um planejamento e 
objetivos bastante claros.
A criação e a vinculação de propagandas é apenas um dos pontos abordados na Pro-
moção. Autores como Peter e Donnelly Jr. (2013) e Crescitelli e Shimp (2012) utilizam o 
termo Comunicação de Marketing, que é mais adequado, pois se costuma confundir o P 
de Promoção com o termo Promoção de Vendas, no sentido de incentivo temporário para 
acelerar as vendas, porém, é preferível pensar como comunicação. Dessa forma, Cresci-
telli e Shimp (2012) consideram que o mais conveniente é utilizar o termo Comunicação 
de Marketing, que se refere, principalmente, à propaganda, promoção de venda, relação 
pública, publicidade, patrocínio, marketing direto e venda pessoal.
Fonte: adaptado de Peter e Donnelly Jr. (2013); Crescitelli e Shimp (2012).
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Praça e estrutura de distribuição
Não adianta ter o melhor produto e/ou serviço, o melhor preço e a forma de paga-
mento se o seu negócio tem problema na disponibilização para o cliente. Por isso, 
a escolha do ponto é importante, para que seja acessível ao público-alvo na própria 
organização e também para a entrega. Em vista desse pensamento, Dornelas (2005, 
p. 150) considera três aspectos importantes a serem pensados para elaboração de es-
tratégias adequadas ao negócio: “usar canais alternativos; melhorar prazo de entrega; 
otimizar logística de distribuição”. 
A escolha do local e dos parceiros é importante, porque existem diversas formas de 
interação entre uma organização e o cliente. Dolabela (2006) aborda as diferentes for-
mas de distribuir os produtos que se referem à possibilidade de criar canais alternativos:
 ■ Indústria – Consumidor.
 ■ Indústria – Varejista – Consumidor.
 ■ Indústria – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
 ■ Indústria – Atacadista – Distribuidor – Varejista – Consumidor.
Porém, no caso de serviços, podemos considerar que o prestador de serviço pode ofe-
recer este diretamente ou tenha um intermediário que realiza uma etapa antes de en-
tregar ao cliente, como acontece com os serviços prestados por um contabilista e um 
advogado, por exemplo.
Para a elaboração de estratégias adequadas, o SEBRAE (2003) apresenta uma per-
gunta norteadora: como distribuir o produto? Com base nessa pergunta, um comércio, 
uma indústria e as prestadoras de serviços podem pensar nos canais de distribuição 
mais adequados, de acordo com as características do negócio. Outras perguntas tam-
bém sugeridas são:
 ■ Os produtos ou serviços são de fácil acesso para o mercado consumidor?
 ■ Que vantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
 ■ Que desvantagem o ponto ou a distribuição tem para o consumidor?
 ■ Você oferece alguma facilidade para a compra?
 ■ O ponto ou a distribuição é adequado(a) ao produto ou serviço? Por quê?
 ■ Quantos concorrentes estão ou estarão próximos do negócio?
Essas perguntas ajudam a nos posicionar diante da escolha da melhor forma de tornar 
acessível um produto para o consumidor. Não existe o melhor, mas aquele mais ade-
quado, de acordo com a estratégia de negócio. 
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Operações 
Cada negócio tem que direcionar atenção ao funcionamento, ainal, se esse setor 
não funcionar, a organização não terá receita, ou seja, é essencial planejar formas 
de maximizar o processo de transformação, que consiste na entrada de maté-
ria-prima ou informações que geram os bens e serviços dos empreendimentos. 
Cada tipo de negócio tem características próprias, ou seja, indústrias, comércios e 
prestadores de serviços e, também, em negócios físicos e virtuais que funcionam 
de maneira diferenciada.
O processo operacional deve funcionar conforme o que for decidido em 
nível estratégico e o setor de operações vai executar. Cabe ressaltar que o 
Plano de Marketing, abordado anteriormente, está alinhado diretamente com 
a parte Produto e Praça. Os principais pontos abordados no Plano Opera-
cional são:
Espaço físico – para abrigar atividades de atendimento ao público, rece-
bimento, armazenagem, escritório e outras necessidades conforme a organi-
zação necessita para desempenhar as atividades.
Layout – refere-se à disposição das máquinas e equipamentos, de modo 
a aproveitar os espaços e otimizar a capacidade produtiva. Em comércios, 
consiste em aproveitar o espaço para apresentar os produtos na vitrine, alocar 
o escritório, espaço para os consumidores degustarem o produto, o caixa, 
dentre outras particularidades. Na prestação de serviços, é importante que 
o ponto seja adequado para a instalação dos equipamentos e materiais ad-
ministrativos para atender os consumidores.
Necessidades para funcionamento – se for uma indústria, devem exis-
tir as máquinas, funcionários devidamente qualiicados, os EPIs (Equipa-
mentos de Proteção individual) e controle de qualidade. Em comércios, há a 
necessidade da força de vendas, dos produtos, dos materiais administrativos, 
entre outros. Nas prestações de serviço, há necessidade de computadores, de 
sotwares gerenciais, de internet e outras necessidades conforme o negócio. 
Exigências legais – para negócios que lidam com alimentos, é exigido 
o curso de boas práticas, autorizações de segurança para operar o negócio. É 
importante buscar por certiicações de qualidade que, nos dias atuais, não é 
diferencial, mas uma exigência do mercado. 
Descrição técnica do produto/serviço – é importante saber os atri-
butos e os processos para fabricar o produto e serviço. Você pode optar por 
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O Fluxograma é uma técnica bastante interessante que permite listar todas as tarefas e 
o que fazer em cada situação. É importante para nos dar a dimensão dos processos e do 
que fazer em cada situação. Uma sugestão para você entender a elaboração do luxogra-
ma é encontrada no link disponível em: <http://organograma.net/luxograma-modelos>.
Fonte: os autores.
explorando Ideias
não inserir no plano, mas é algo que precisa saber muito bem como ocorre, 
até porque precisa saber a necessidade de mão de obra, de matéria-prima, de 
recursos inanceiros e do tempo para icar pronto.
Fluxograma das atividades – tem como objetivo planejar desde a entra-
da até a saída do produto e/ou serviço e o que pode ser feito no caso de uma 
atividade não ser cumprida satisfatoriamente. A importância do luxograma 
é orientar a todos de todas as etapas existentes e o que deve ser feito no caso 
de problemas. O luxograma também pode ser utilizado para organizar os 
processos de compra, armazenamento e vendas.
Tipo de produção – é elaborada a forma de produção, se será personalizado, pro-
duzido em pequenos lotes, de forma contínua, como no caso de energia, petróleo 
e água. Outro tipo de produção é feito em massa, ou seja, em grandes quantidades, 
sem a necessidade de mudança, just in time, é orientado para ter o mínimo de esto-
que possível. O tipo de produção inluenciará na quantidade de espaço necessária, 
no volume de matéria-prima e no investimento necessário emmatéria-prima.
Planejamento da capacidade de produção – é estruturada a capacidade da 
produção durante o turno de funcionamento. Cabe ressaltar que as máquinas não 
produzem durante todo o turno, pois é necessário esperar que o maquinário seja li-
gado até estar à disposição para a produção e ser acionado pelos trabalhadores e, de-
pois, o período necessário para que a máquina seja desligada. Também é importante 
dimensionar o período de tempo para percorrer as etapas do processo produtivo. 
Em comércios e serviços, é importante dimensionar a capacidade de atendimento e 
venda, bem como etapas de compra, recebimento e armazenagem para evitar a falta 
dos bens e serviços além do tempo necessário para produzir cada produto/serviço.
Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – existem organizações que possuem 
um setor ligado ao desenvolvimento de produtos, como veriicamos em montado-
ras de veículos, empresas de tecnologia e laboratórios, entre outras.
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Formas de controle para o negócio – é exempliicado por sotwares ge-
renciais, programas de qualidade, treinamento para assegurar a diminuição do 
desperdício, aumentar a produtividade e diminuir os gargalos na produção.
Empregados necessários e possibilidade de turnos de trabalho – é neces-
sário dimensionar a quantidade de pessoas necessárias para executar a produção. 
Caso a produção em um turno não seja suiciente, é necessário programar um 
ou até dois turnos de trabalho, levando em consideração o período de oito horas 
cada turno para atender à produção. Cabe destacar que existem organizações 
que trabalham de forma intermitente, como a geração de energia elétrica, por 
exemplo, que exigem adaptações na estrutura.
Terceirização de processos – alguns negócios optam por terceirizar parte 
do processo de fabricação, no caso de indústrias, por exemplo, para atender uma 
demanda extra ou mesmo para diminuição de custos, como ocorre no ramo ves-
tuário. Na prestação de serviços, também ocorre com outros agentes, realizando 
processos ou mesmo quando existe necessidade de solicitação de serviços para 
o Poder Público para, depois disso, entregar o serviço inalizado.
Transporte – a entrega dos produtos e serviços. Essa atividade é importante 
e exige planejamento e dinheiro, pois é necessário dimensionar a forma de distri-
buir (entrega terceirizada ou própria) e também o meio de entrega (moto, carro, 
van, caminhão, barco, navio, trem, avião). Também, o tempo necessário para en-
tregar, o possível seguro da carga no caso de acidente, por isso algumas empresas 
utilizam rastreadores. No caso de frota própria, é preciso fazer a manutenção dos 
meios utilizados. Parece uma atividade simples, entregar um produto/serviço, 
mas é bastante difícil, pois envolve recursos e tempo de entrega e locomoção.
Logística reversa – hoje, não devemos nos preocupar somente em entregar 
os produtos, mas também com o descarte, reciclagem ou a reutilização. A preo-
cupação com o meio ambiente é uma realidade, pois cada vez consumimos mais, 
explorando os recursos naturais e poluindo o ambiente. 
A elaboração do plano operacional contribui para eliminar gargalos na pro-
dução/prestação do serviço, otimizar processos, aumentando a eiciência da 
organização. Nem todo negócio tem necessidade dessas etapas, pois, como res-
saltamos anteriormente, cada negócio possui particularidades. Para colaborar 
no plano operacional, sistemas de gestão estão cada vez mais aperfeiçoados e 
presentes nas organizações, para lidar com estoque, inventário, controle da pro-
dução e medir o impacto ambiental.
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Na operação das atividades, é fundamental pensar na qualidade. Mas o que é qualidade? 
É bastante genérico. Pergunte para os seus amigos o que é qualidade. Você terá diferen-
tes respostas. Paladini (2004) considera que cada tipo de negócio possui diferentes carac-
terísticas, e os programas de qualidade levam em consideração diferentes aspectos para 
avaliar a percepção de qualidade.
Fonte: adaptado de Paladini (2004). 
explorando Ideias
Recursos humanos
Da mesma forma que existe preocupação com a empresa e com a produção, precisamos 
direcionar esforços para aqueles que fazem o negócio funcionar e prosperar: os colabo-
radores. Apesar de não ser muito comum encontrar nos modelos de Plano de Negócio, 
consideramos importante que você relita sobre o componente mais importante de 
uma organização. Com as tecnologias disponíveis para as organizações e os processos 
sendo cada vez mais aperfeiçoados e eicientes, o fator humano torna-se uma forma de 
obter um diferencial nos negócios por meio do atendimento ou da disponibilização de 
serviços. A área deixou de ser vista apenas como responsável pela folha de pagamen-
to, contratação e demissão, mas responsável por assegurar que a organização tenha 
diferenciais competitivos e cumpra a missão, a visão por meio de valores deinidos e 
praticados. Os principais aspectos a serem elaborados são:
Recrutamento – uma organização deve direcionar esforços desde o momento 
do recrutamento. Esta é a fase de abrir a vaga para o mercado. Existem duas formas de 
recrutamento: interno e externo. A primeira é feita no próprio negócio, ou seja, o gestor 
busca entre os colaboradores aquele que pode preencher o cargo em aberto; em negó-
cios que estão sendo criados, não há como fazer esse tipo de recrutamento. O externo 
busca a vaga no mercado, seja por empresas especializadas, indicações utilizadas no 
jornal, revista ou internet. É importante que o peril dos colaboradores seja compatível 
com as características da organização.
Seleção – a seleção dos funcionários é a etapa posterior ao recrutamento. As em-
presas podem fazer essa triagem por meio da análise do currículo, entrevistas, provas, 
dinâmicas de grupo, prova de aptidão física, dentre outros, que a organização considerar 
mais relevante conforme o tipo do negócio.
Análise e descrição de cargos – as organizações são estruturadas de forma que 
há a divisão de cargos, sendo que cada indivíduo terá atribuições especíicas, ou seja, a 
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especialização do trabalho. Essa atividade considera o detalhamento das atividades, das 
habilidades requeridas e da posição na hierarquia do negócio sendo fundamental para 
evitar retrabalhos ou tarefas que deixam de ser feitas por falta de clareza.
Plano de cargos e salários – a valorização proissional é algo que pode reter as 
pessoas para que permaneçam por mais tempo em uma organização. Quando o co-
laborador pode ser promovido ou aumentar a remuneração por meio do tempo de 
permanência é algo que se torna um atrativo para que as pessoas permaneçam e se 
comprometam.
Integração– é fundamental lidar com o processo de socialização do colaborador, 
ou seja, preocupar-se com a inserção do colaborador nas atividades que irá realizar, na 
segurança do trabalho, no relacionamento das pessoas que fazem parte do negócio. 
Existem organizações que além de entregarem manual, realizam apresentações e ações 
que podem durar horas ou dias. 
Remuneração – é um aspecto para atrair e reter colaboradores. Quanto mais a 
organização se predispor a pagar um valor acima do mercado, tende a chamar mais 
a atenção das pessoas. Entretanto, ressaltamos que não é suiciente pensar em pagar 
bem. Podem ser concedidos benefícios para complementar o valor, como boniicações, 
recompensas, prêmios, incentivo para estudo, auxílio creche ou participações no lucro. 
Para a maior parte dos negócios que são micro e pequenos isso se torna bastante difícil; 
sendo assim, criar e incentivar um ambiente colaborativo é essencial e isso ocorre por 
meio de reconhecimento e valorização das atividades que as pessoas desenvolvem.
Treinamento e Desenvolvimento – o treinamento dos colaboradores é funda-
mental para que prestem serviço ou produzam mantendo padrão de qualidade, por-
que cada atividade exige habilidades técnicas e sociais. É importante deiniros cursos 
necessários, bem como o prazo e a frequência que será aplicado aos colaboradores de 
forma a se preocupar com a saúde física e mental.
O empreendedor precisa ser um líder e saber conduzir a sua equipe. Se você quer 
pessoas intraempreendedoras, precisa criar um ambiente que estimule esse tipo de 
comportamento. Parece simples, mas não é fácil lidar com os negócios, por isso precisa 
estar devidamente preparado. Problemas de liderança podem atrapalhar o negócio, e 
Lam (2013, online) aponta cinco erros cometidos por um empreendedor com os mem-
bros da equipe: não ser claro; somente cobrar; não incentivar a capacitação; ignorar o 
feedback; e ser muito centralizador.
É importante conhecer práticas de gestão de pessoas, porque lidar com as pessoas 
é fundamental. Pode ser difícil pensar em um plano mais especíico, principalmente 
em pequenas empresas, porém é necessário proissionalizar se a intenção é se tornar 
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nalidade. Se a procura pelo produto/serviço aumentar, é necessário preparar-se para 
adequar ao aumento no movimento. O mesmo vale para os períodos em baixa. O clima 
e as férias escolares são exemplos que podem afetar vendedores de sorvete e papelarias.
É necessário tomar cuidado com as despesas que temos ao constituir negócios. 
Como o foco está na abertura do empreendimento, podemos negligenciar pequenos 
valores que, se somados, podem representar valores consideráveis. Imagine os gastos 
para registrar a empresa, mais os valores investidos com divulgação, criação de um site, 
gastos com elaboração de questionários, no caso de desenvolver pesquisas de mercado, 
contratação de consultoria, gastos com cópias e autenticações de documentos e criação 
da marca - são todos valores que precisam ser registrados e pensados previamente. No 
caso de empresa já existente, os gastos podem estar relacionados a pesquisas e prepa-
rativos para colocar um novo projeto em prática.
O investimento inicial é formado pelas despesas pré-operacionais, o investimento 
ixo mais o capital de giro inicial (estoque de materiais diretos para produção/prestação 
de serviço, custo ixo, reserva de capital para suporte de vendas a prazo) (DOLABELA, 
2006). Outro aspecto importante são os gastos com máquinas, equipamentos, imóveis, 
seguros e aluguel (caso exista), essenciais para quem vai começar o negócio. 
De acordo com Dolabela (2006, p. 217), os custos ixos são “valores monetários 
pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negócio”. Eles exis-
tem independentemente da empresa abrir ou obter algum faturamento, como no caso 
do aluguel e os custos com o plano de internet. Além deles, os custos variáveis, ainda 
conforme Dolabela (2006, p. 217), são os “valores monetários pagos para obter e utilizar 
recursos aplicados para produzir os produtos ou serviços”. Esses custos ocorrem em 
função da produção, venda ou prestação de serviço, como no caso das matérias-primas.
Precisamos ter em mente que existem alguns fatores que impactam nos custos da 
organização, como redução do volume de venda, aumento da inadimplência dos clien-
tes, das despesas e dos próprios custos. Por isso, é fundamental ter reserva inanceira 
para evitar problemas no capital de giro, encurtar o ciclo operacional, ou seja, diminuir 
a diferença de tempo entre o recebimento e as despesas, para que ocorra o recebimento 
antes do pagamento das despesas. Também se pode ter como alternativa a tentativa de 
diminuir a inadimplência e evitar o endividamento.
O SEBRAE (2003) dá como sugestões, quando existe falta de recursos:
 ■ Melhorar o sistema de cobrança da empresa, controlando, de perto, as contas 
a receber.
 ■ Reduzir o prazo de pagamento das vendas.
 ■ Melhorar o desempenho dos estoques.
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 ■ Programar o pagamento das compras em função dos recebimentos da empresa.
 ■ Negociar prazos de pagamento com seus fornecedores.
 ■ Vender ou negociar bens e equipamentos ociosos.
Caso isso não seja suiciente, pode-se recorrer às soluções externas, como negociar 
com fornecedor e solicitar inanciamento (SEBRAE, 2003). Por isso, é importante 
gerenciar os recursos e, em caso de diiculdades, saber das alternativas que podem 
ser aplicadas para resolver essas situações de forma satisfatória.
É necessário ter em mente, também, que os ativos ixos acabam desgastando-se 
com o tempo. Por isso, é muito importante saber que um dos pontos abordados 
no Plano Financeiro é a depreciação. Conforme Dolabela (2006), depreciação é 
um valor que não sai do caixa da empresa, mas que precisa ser mensurado, porque 
a máquina, o equipamento e os recursos acabam tendo desgaste e precisam ser 
trocados. Por exemplo, a vida útil de obra civil tem 25 anos, os sotwares aproxi-
madamente 4 anos, os veículos em média 5 anos e máquinas por volta de 10 anos. 
Esses valores aparecem no relatório inanceiro como uma forma de reserva. 
Outro ponto fundamental no Plano Financeiro é o inanciamento dos negócios, 
pode ser por meio de capital próprio, família, anjos, programa governamental, bancos, 
cooperativas, inanceiras e até crowdfundings (inanciamento coletivo). Não existe a 
melhor forma de inanciamento, mas aquela mais adequada ao negócio, conforme o 
estágio de desenvolvimento da empresa. Como diicilmente algum investidor vai doar 
os recursos a fundo perdido, então precisamos escolher a fonte mais conveniente.
Também é relevante, no Plano Financeiro, deinir o regime de tributação. Vale res-
saltar que é importante conhecer o ramo em que atua, pois não deve considerar apenas 
o faturamento, mas a atividade econômica que desenvolve. 
O empreendedor precisa estar atento a alguns conceitos importantes para lidar 
com o aspecto inanceiro:
 ■ Capital de Giro – é uma reserva de recursos para enfrentar possíveis despesas 
extras, compras de matérias-primas, pagamentos de fornecedores e redução de 
vendas. A importância em administrar o capital de giro é conseguir receber 
antes de pagar, mas, como isso não é uma situação comum, é necessário ter um 
valor até que receba os recursos para que o negócio se mantenha aberto, sem 
a necessidade de pedir recursos emprestados.
 ■ Margem de contribuição – é a diferença que sobra entre receitas e custos 
variáveis que é utilizada para cobrir os custos ixos. A fórmula é: Preço de Venda 
(PV) menos Custos Variáveis (CV).
 ■ Ponto de equilíbrio – volume de vendas necessário para cobrir os custos ixos. 
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Existe uma fórmula para saber, que é dividir o valor total dos custos ixos pela 
margem de contribuição. Com isso, saberá se precisa vender mais ou menos 
para alcançar o ponto de equilíbrio.
 ■ Formação do preço – o preço é formado pela medição dos custos mais o 
lucro desejado.
Além de conhecer os aspectos que inluenciam o lado inanceiro e algumas fórmulas 
importantes, é necessário dimensionar e controlar a entrada de recursos na organi-
zação. Vamos apresentar, neste material, o Fluxo de Caixa, o Balanço Patrimonial e a 
Demonstração do Resultado do Exercício. 
O Fluxo de Caixa é importante porque é possível trabalhar com valores previstos 
e realizados. Com isso, podemos conhecer o saldo, ou seja, se os valores que real-
mente foram previstos se conirmaram. É importante fazer isso diariamente para ter 
um detalhe maior, contudo, deve ser feito pelo menos mensalmente. A utilização de 
um Livro Caixa permite anotar com detalhes os recursos, pois serve para registro, 
e o Fluxo de Caixa, uma análise mais completa, gerar relatório diário. Conira um 
modelo de Fluxo de Caixa para entender como pode ser feito o controle dos recursos 
que entram e saem no negócio.
Mês Total
Previsto Realizado Saldo Previsto Realizado Saldo
Saldo
Dinheiro 
Cheque
Duplicatas
Total de entradas
ICMS, IPI, ISS
Fornecedores
Salários
Despesas
Total de saídas
Saldo operacional
Saldo Final
Quadro 4 - Exemplo de Fluxo de Caixa / Fonte: os autores.
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O Balanço Patrimonial é um documento que permite ter informações gerenciais 
sobre recursos que a organização possui, tanto o dinheiro quanto o patrimônio e 
as obrigações. Uma explicação sobre o Balanço Patrimonial bastante pertinente 
é encontrada em Dornelas (2005), que a deine como uma ferramenta gerencial 
que trata do ativo, ou seja, bens e direitos, e do passivo, as obrigações, além do 
patrimônio líquido que são os recursos dos proprietários aplicados à empresa. 
Essa explicação de Dornelas (2005) pode ser estruturada de forma mais clara, 
conforme a Figura 1.
Figura 1 - Exemplo de Balanço Patrimonial – BP / Fonte: adaptada de Dornelas (2005, p. 164).
É necessário saber que o ativo sempre será igual à soma do passivo com o patri-
mônio líquido. Todo valor que entrar em um dos lados deve ser compensado no 
outro. Nossa legislação normalmente solicita que o balanço seja divulgado no 
inal de cada exercício social, mas, como exigem exceções, consulte um contabi-
lista para saber a respeito do ramo de negócio em que trabalha.
O Demonstrativo do Resultado do Exercício permite conhecer de forma mais 
aprofundada se o negócio está dando lucro ou prejuízo e os valores envolvidos 
com impostos, custos, despesas e receitas. Isso é relevante para o empreendedor 
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detectar inconsistências nos valores, comparando com anos anteriores. Caso o 
negócio esteja no início, será possível fazer comparações com os anos seguintes 
e saber se o que foi projetado está concretizado, conforme o Quadro 5.
Item Explicação
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) Deduções Impostos, devoluções e abatimentos
= Receita Líquida 
(-) Custos do Período
Gastos referentes à produção e à comer-
cialização ou aos serviços prestados
= Lucro Bruto 
(-) Despesas
Gastos necessários para que a atividade 
seja desenvolvida (atividades administra-
tivas, de vendas e inanceiras)
= Lucro Operacional 
(+/-) Receita/Despesa não operacional Não proveniente das operações
= Lucro antes do Imposto de Renda 
(-) Imposto de Renda 
= Lucro Líquido 
Quadro 5 - Exemplo de Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
Fonte: Dornelas (2005, p. 165).
Além de ser um documento contábil, é importante que seja bem elaborado. Para 
isso, é necessário registrar todos os recursos que entram e saem do negócio, por-
que nesse demonstrativo constam apenas os valores inais. Vale ressaltar que, ge-
ralmente, o DRE deve contemplar as movimentações até o dia 31 de dezembro.
O empreendedor, além desses demonstrativos, possui, também, outros in-
dicadores que são importantes para avaliar a viabilidade do negócio. Vamos 
conhecer alguns deles.
 ■ Liquidez – se a empresa é capaz de saldar dívidas.
 ■ Atividade – a rapidez com que os recursos são convertidos em vendas.
 ■ Endividamento – o grau de endividamento do negócio.
 ■ Lucratividade – o quanto é atrativa para o investidor.
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Existem, também, outras técnicas utilizadas para análise e retorno de inves-
timentos, como:
 ■ Payback – tempo para recuperar o investimento.
 ■ Valor Presente Líquido (VPL) – serve para saber o quanto um valor 
representava no passado.
 ■ Taxa interna de retorno (TIR) – serve para avaliar alternativas de in-
vestimento. É estabelecida uma taxa de retorno desejada conforme 
projeções pessoais e/ou de mercado e, depois, compara-la com a taxa 
interna de retorno do investimento. Se a TIR for maior que a taxa 
projetada, o projeto deve ser aceito, pois está acima do que se pensou. 
Caso a TIR seja menor, o projeto pode ser descartado ou reestruturado 
(DOLABELA, 2006).
Ressaltamos que, no material, apenas apresentamos os principais conceitos e 
informações necessárias para construir um Plano Financeiro. É fundamental 
aprofundar os estudos e praticar no seu negócio. 
Outro ponto importante é que para ajudar na elaboração do Plano, uma 
organização precisa ter foco. Você deve ter percebido que ao elaborar um 
plano há inúmeras opções a serem escolhidas. Esse é um dos motivos que três 
indicadores são elaborados: a missão, a visão e os valores. É por meio deles que 
se torna possível estabelecer objetivos que possam realmente ser alcançados.
A missão é o principal orientador da empresa. Deve ser construída em 
forma de airmação, visando apresentar o motivo da existência do negócio. 
A existência não é pensar somente no produto, mas no benefício que trará 
para o público, devendo ser inspiradora, desaiadora e diicilmente alterada. 
A visão é a situação que o negócio deseja alcançar, também construída em 
airmação, pode ser alterada, porque o cenário de mercado também muda. 
Os valores representam posturas, atitudes e comportamentos necessários na 
relação com o público e que orientam a execução das atividades.
A estruturação desses norteadores permite à organização fazer uma ava-
liação do cenário em que está e projetar perspectivas para os próximos anos. 
A elaboração dessas possibilidades deve ser tratada de três formas: pessimista, 
realista e otimista. A primeira trata de quando aquilo que foi analisado não 
aconteceu da forma esperada, sendo comum nos primeiros passos do negócio. 
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Por isso, é importante iniciar com cautela e projetar os valores inanceiros (re-
ceitas, despesas, imprevistos), e uma dica é projetar por meio de porcentagens. 
Em um cenário negativo, por exemplo, pode se pensar em 20% a menos do 
que esperado. A segunda trata do cenário realista, ou seja, a real possibilida-
de conforme as projeções do empreendedor. A última é o cenário otimista 
em que as situações ocorrem além do esperado, sendo, também, importante 
pensar em ações caso isso ocorra.
Para ajudar a fazer a elaboração de cenários pode ser utilizada a Análi-
se SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, hreat) ou também chamada 
de Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Trata-se de 
uma ferramenta gerencial para conhecer pontos internos e externos ao ne-
gócio. Nessa ferramenta, estudamos dois aspectos: interno e externo. Com 
as oportunidades e ameaças, pensamos fora da empresa, ou seja, os aspectos 
do ambiente (social, econômico, geográico, demográico, tecnológico, regu-
lamentar) que podem ser positivos ou negativos. Internamente, realizamos 
análises das forças e fraquezas, ou seja, tudo que na empresa contribui para 
um bom desempenho e também o que atrapalha na realização do negócio e 
que precisa ser melhorado. Com isso, conseguimos ter um panorama geral 
do negócio, contribuindo para diminuirmos as fraquezas e as ameaças e ma-
ximizar os pontos fortes e as oportunidades. Um breve resumo pode ser feito 
da seguinte forma:
 ■ Pontos internos: pontos fortes e fracos – em relação aos concorrentes. 
Ex.: treinamento, capital disponível, marketing, colaboradores, máqui-
nas e equipamentos.
 ■ Pontos externos: oportunidades e ameaças – em relação ao ambien-
te em que está inserido. Ex.: clima, economia, tecnologia, política e 
natureza.
 ■ Vale dizer que, durante a elaboração da análise, um fato pode ser con-
siderado positivo para um e negativo para outro, por isso, é importante 
o embasamento de cada aspecto.
Por im, o sucesso do plano de negócio não depende apenas da elaboração 
de cada parte, mas saber gerenciar e agir para assegurar que o planejado seja 
realizado e se adaptar aos imprevistos que ocorreram ao longo do caminho.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos 
na unidade. Começamos procurando compreender a deinição de Plano de 
Negócios, que é uma ferramenta que auxilia os empreendedores a planejar o 
futuro e a traçar metas a serem alcançadas. A importância do PN é que auxilia 
novos negócios e já existentes no inanciamento, expansão, reestruturação 
ou planejamento do futuro, tendo como agentes interessados na elaboração 
do PN banqueiros, fornecedores, parceiros de negócio, governo e também asociedade. Para elaborar vale a pena dizer que não há um número correto de 
páginas, mas deve conter as informações mais relevantes de acordo com o 
objetivo que foi elaborado, tendo cuidado durante a elaboração para evitar os 
chamados pecados capitais do Plano de Negócios, que são erros comumente 
cometidos por empreendedores durante a elaboração, levando o Plano a ser 
rejeitado pelas pessoas que avaliam esse documento.
As principais partes do plano são: capa, sumário, resumo executivo, aná-
lise estratégica, análise do mercado que permitem traçar a base da empresa. 
A partir daí, o empreendedor poderá traçar estratégias para as áreas de Mar-
keting, Operações, Recursos Humanos e Financeira, fazendo uma análise 
técnica e inanceira para a empresa. Os anexos, parte opcional, apresentam 
conteúdos para sustentar as informações inseridas no Plano de Negócio.
É importante dizer que não existe uma estrutura linear, ou seja, não é 
necessário fazer um Plano para que outro seja elaborado. As informações de 
um dependem de outro. Como notamos, o Plano de Negócios é fundamental 
para qualquer organização, sendo que a elaboração exige dedicação e esforço.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos 
colaborado com o seu conhecimento acerca do Plano de Negócios. Aguar-
damos você na próxima unidade.
Muito sucesso!
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possibilidade de criação de uma rede de empreendedores internacionais. Além 
dessa possibilidade, os escritórios compartilhados, denominados coworking, 
permitem praticar essas atividades presencialmente visto que um mesmo local 
é dividido por empreendedores de diferentes ramos de atuação que, por meio 
de taxas divididas, frequentam o mesmo espaço e podem se ajudar para que 
todos sejam beneiciados.
O termo startup também tem sido bastante utilizado, tratando de novas 
iniciativas de negócios geralmente vinculados à tecnologia que tem um alto po-
tencial de impacto na economia, porque possuem uma característica de negócio 
diferenciado que lhe permite expandir rapidamente, ganhar dinheiro e resolver 
um problema da sociedade. A demanda por produtos e serviços na economia 
brasileira é grande e as startups preenchem essa lacuna ao facilitar acesso.
A situação para o empreendedorismo no Brasil, hoje, é mais favorável, 
pois não vivemos mais em uma era em que a inlação alcançava patamares 
altíssimos em curto período de tempo. A legislação brasileira ainda preci-
sa avançar, mas o fato da igura do MEI (Microempreendedor Individual) é 
uma alternativa interessante para formalizar empreendedores, abrindo novas 
possibilidades de negócios pela formalização da empresa. Na atualidade, o 
próprio Poder Público disponibiliza algumas iniciativas empreendedoras, 
criando casas do empreendedor, disponibilizando serviços necessários para 
criar e gerir negócios, investimento em escolas técnicas que promovem ca-
pacitação, ou mesmo incentivem negócios, como incubadoras, encontros de 
negócios, feiras e eventos. 
Além disso, temos a atuação de organizações, como o SEBRAE, que estão 
atendendo com mais efetividade os pequenos negócios em diversas regiões. A 
Endeavor é um exemplo de organização que apoia empreendedores, contando 
com a participação de indivíduos que já conseguiram sucesso nos respectivos 
negócios. Também há cursos que incentivam iniciativas empreendedoras e 
também capacitam empreendedores em diversas organizações, sendo ofertados 
de forma presencial e a distância que são pagos e também gratuitos. 
Existem entidades, como incubadoras, aceleradoras, empresas juniores, 
anjos e inanciamento coletivo, que vamos tratar no nosso material para que 
você conheça essas possibilidades de apoio e inanciamento aos negócios. Ou-
tra alternativa interessante é buscar mentores - pessoas com experiência em 
negócio e bem-sucedidos, que orientam indivíduos com boas ideias e peril 
para empreender.
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Da mesma forma que um aluno solicita ajuda do professor quando tem dúvida, um 
empreendedor deveria buscar ajuda de um consultor quando está com problemas 
nos negócios.
pensando juntos
A situação ainda está longe de ser ideal, mas há mais acesso à informação 
e ao crédito, sendo que existem possibilidades a fundo perdido, ou seja, não 
é necessário devolver o dinheiro ou a juro zero. Conforme apresentado ante-
riormente, essas iniciativas são importantes porque a maioria dos negócios 
no Brasil é micro e pequeno, os quais geram a maior parte dos empregos. 
Quando saímos de casa, em todos os locais ao redor, encontramos pequenos 
negócios. É necessário estar atento a esses empreendimentos que, mesmo 
com dificuldades e ainda com falta de preparo adequado, superam inúmeros 
obstáculos e são responsáveis pelo desenvolvimento do país.
Uma organização, antes mesmo da abertura, já precisa de muita atenção 
e investimento de tempo, recursos financeiros e matéria-prima. Com a di-
namicidade do funcionamento e dos recursos escassos para a abertura dos 
negócios, o empreendedor deve otimizar o tempo disponível para conseguir 
ser competitivo.
Quando estamos na escola ou em qualquer curso, é comum ter dúvidas 
sobre como solucionar exercícios e buscamos a ajuda do professor para que 
oriente a obter a resposta. Porém, o mesmo comportamento não tem sido 
costume nos negócios. Quando os empreendedores abrem os empreendi-
mentos, não recorrem aos professores que, nesse caso, podem ser mentores, 
consultores, entidades de apoio ou outras pessoas habilitadas. Com isso, 
quem sofre a consequência é o próprio indivíduo que enfrentará dificulda-
des que poderiam ser solucionadas com ajuda de especialistas.
O empreendedor precisa tomar decisões no cotidiano do negócio e, para 
que faça isso, precisa estar preparado para lidar com as situações e agir da 
forma mais adequada para o momento. Por isso, vamos partir do pensa-
mento de Maximiano (2004) para explicar a tomada de decisão, conforme 
a Figura 1.
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consumo da população; 38% não conheciam os concorrentes; falta de conhe-
cimento do capital de giro inicial para começar uma empresa foi constatado 
por 39% dos entrevistados. Outros motivos apontados pela pesquisa do Sebrae 
(2014) são o não conhecimento de local apropriado para iniciar as atividades, 
não ter informações sobre os fornecedores, não conhecer os aspectos legais do 
negócio, não ter conhecimento sobre o investimento necessário para abrir a 
empresa e com menor grau de relevância não saberem a qualiicação necessá-
ria dos trabalhadores (SEBRAE, 2014). Um fato que vale a pena destacar é que 
além de não fazer planejamento, os empreendedores não buscaram ajuda de 
especialistas que poderiam ajudar no planejamento.
Gestão empresarial ineiciente: acontece quando as atividades da em-
presa não são feitas de forma estruturada, o que pode acarretar em sérios 
problemas para a organização. As empresas que costumam, com frequência, 
aperfeiçoar produtos e serviços, permanecer atualizada com respeito às tecno-
logias, buscar a inovação em processos e procedimentos e investir em capaci-
tação, tendem a sobreviver mais no mercado. A gestão ineiciente não valoriza 
o investimento em propaganda e divulgação, não acompanha os concorrentes, 
pouco investe em capacitação e foca somente na estratégia de preços baixos 
que nem sempre é a opção mais adequada (SEBRAE, 2014).
Comportamento empreendedor inadequado: iniciativa é importante para 
se antecipar às tendências, e isso tem um propósito que é minimizar riscos que 
fazem parte da rotina de quem assumiu um negócio. É importante persistir apesar 
das diiculdades, e isso se torna menos complicado se foi estabelecido um plano 
de ação que visa atingir metas e objetivos, visto que ajuda a saber o patamar que a 
empresa pretende. Como a jornada empreendedora é árdua, torna-se fundamen-
tal intensiicar o contato com outras empresas, bancos, entidadese o Governo 
para que tenha o apoio e acesso às informações para aumentar as chances de 
sobrevivência da empresa. O empreendedor precisa mais do que apenas geren-
ciar um negócio assegurando de que os processos sejam bem feitos, mas precisa 
permanecer atento ao que ocorre no ambiente (SEBRAE, 2014).
As causas citadas abordam a falta de cuidados com a gestão e a preocupação com 
o desenvolvimento da empresa. Ter um negócio não é suiciente, é preciso gerenciar 
de forma planejamento e proativa. Por isso, se quer empreender, saiba que não é 
uma tarefa fácil de ser feita e é necessário dia após dia alcançar resultados positivos.
As outras causas de mortalidade que vamos citar abordam aspectos relacio-
nados ao empreendedor como também ao contexto em que está inserido.
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Condições do mercado desfavoráveis: um dos pontos que deve ser ana-
lisado pelo empreendedor é o mercado. Não adianta tentar empreender em lo-
cais desfavoráveis ou mesmo quando o produto está em declínio. Um exemplo 
simples é tentar abrir um negócio envolvendo máquina de escrever. Insistir não 
é algo recomendado no ambiente de negócios, é difícil dizer impossível, mas há 
muitas outras possibilidades em empreender, como em aplicativos de celular. 
Outra forma de exempliicar é tentar implementar um restaurante de alto padrão 
em pequenas cidades do interior. Não subestimando essas cidades que represen-
tam a grande maioria dos municípios brasileiros, mas, se o poder aquisitivo da 
população for baixo, houver pouco número de pessoas que seriam potenciais 
interessados na cidade e mesmo na região, ica difícil obter retorno.
Falta de conhecimento do mercado: para abrir e manter um negócio nos dias 
de hoje, é importante conhecer o mercado. Isso porque as mudanças acontecem 
de forma cada vez mais rápida, e se você não estiver preparado para agir quando 
se deparar com o problema no nível operacional, ou seja, no caixa decrescente, 
pode ser muito tarde. Ainda mais se não houver um bom gerenciamento do luxo 
de caixa, a situação se agravará ainda mais, aumentando as chances do negócio 
fechar. Se para quem conhece o mercado e tem recursos já está difícil, para os 
microempreendedores que representam mais de 95% dos negócios no Brasil, que 
têm poucos recursos para investir e não podem se dar ao luxo de errar, a situação 
é bem pior. A falta de clientes no estabelecimento pode ser justamente pela falta de 
conhecimento do comportamento dos consumidores, seja na questão de hábitos, 
vitrines que atraem e práticas feitas pelos concorrentes e fornecedores. 
Carência de legislações: apesar de algumas medidas nos últimos tempos, 
com a criação de secretarias municipais e estaduais, o MEI, o Simples Nacio-
nal, entre outras, a legislação brasileira possui inúmeras especiicidades, o que 
diiculta a atuação das empresas. A carga tributária também é outro ponto que 
diiculta os empreendedores e que deve ser repensada pelo Poder Público. Os 
impostos são importantíssimos para serviços essenciais disponibilizados para a 
população e para manter a atual forma de governo que temos, mas o que poderia 
ser repensado é a forma de cobrança e a uniicação de processos. A legislação tam-
bém não regula ou não tem orientações para inúmeras áreas, o que diiculta os 
empreendedores. Outro aspecto é que há muitas exigências em alguns setores, o 
que representa uma diiculdade a ser contornada. Essa complexidade leva a outro 
fator que é o desconhecimento dos impostos que são cobrados e o que pode ser 
feito dentro da legalidade para diminuir os valores recolhidos.
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Incapacidade de pagamento: este é outro ponto bastante relevante e que 
deve ser muito destacado: problema inanceiro. A incapacidade de pagamento 
é apenas um efeito da falta de controle do empreendedor, causado seja pela 
desorganização ou pela carência de conhecimento gerencial. O problema da 
incapacidade de pagamento ocorre quando existem mais despesas e gastos em 
comparação as receitas. Quando a situação é sazonal, pode ocorrer por situações 
e momentos inesperados, mas quando a situação perdura e leva ao fechamento 
do negócio, o problema é mais sério. A falta de receita ou o aumento dos valores 
que sai do negócio devem ser sinais de alerta quando começarem a ocorrer. A 
situação é diagnosticada no início quando há o controle das inanças e pode 
ser mudada. Outro ponto que deve ser analisado para evitar a incapacidade 
de pagamento é considerar que existem maus pagadores, ou seja, aqueles que 
atrasam os valores ou não pagam, seja por má-fé ou falta de condição inanceira. 
O controle inanceiro permitirá minimizar esse problema. 
Habilidades sociais: este é um ponto bastante sério: o tratamento com 
as pessoas. Cada vez mais, as tecnologias estão disponíveis para todos e o que 
faz a diferença é o atendimento. O empreendedor tem todo o mérito de ter 
uma boa ideia e transformar em algo concreto, porém, se não souber tratar 
bem os colaboradores que fazem o negócio funcionar todo dia, executan-
do tarefas administrativas e fazendo contato com os consumidores, haverá 
muitas queixas de ambos os públicos. Também, é essencial saber lidar com 
os consumidores, o que não é uma tarefa fácil, que exige paciência, irmeza e 
poder de negociação. Mesmo que não tenha realizado o planejamento, é ao 
público que deve atender, porque abriu um negócio e não tem sentido tratar 
mal. Outros agentes importantes são os fornecedores, a mídia, o sindicato, 
sócios e Poder Público. Como os negócios são formados e gerenciados por 
pessoas, é fundamental saber conviver com as diferenças humanas e com os 
diferentes interesses que cada agente tem no negócio.
Falta de qualiicação e experiência dos gestores: aqueles que vão ge-
renciar o negócio precisam estar capacitados. É muito difícil gerenciar um 
negócio se você não tem nenhuma informação e conhecimento na área. A 
experiência no negócio pode diminuir a falta de qualiicação, mas se não 
tiver nenhum dos dois, a situação será bem complicada. A acumulação de 
experiência pode dar-se de diferentes formas: quando você trabalha como 
colaborador em uma empresa do ramo, a família possui negócio, ser sócio 
em um negócio.
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A taxa de mortalidade dos negócios brasileiros está caindo nos últimos anos, chegando 
a menos de 25% para negócios que se constituíram em 2007, conforme o Sebrae. Ainda 
é um valor alto, mas levando em consideração que já foi de 50%, o país tem avançado. 
Em relação aos setores de atividades, a maior taxa de sobrevivência é no setor industrial 
(79,9%), seguida pelo comércio (77,7%), construção (72,5%) e serviços (72,2%). Essa evolu-
ção ocorreu, principalmente por 3 aspectos: legislação para os Pequenos Negócios como 
a Lei Geral das MPE: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, Implantação 
e ampliação do Simples Nacional, a criação do Microempreendedor Individual (MEI): Lei 
Complementar 128/2008 
Fonte: adaptado de Bedê (2016).
explorando Ideias
Alguns dos principais pontos ressaltados nas pesquisas de mortalidade são a 
falta de planejamento e controle inanceiro. O primeiro exige conhecimentos 
na área de gestão e o segundo de organização e disciplina. Ambos podem ser 
resolvidos com capacitação, seja a nível de extensão, técnico ou superior, por 
isso, novamente ressaltamos a relevância de se preparar para abrir e gerenciar 
um negócio.
Apesar desses pontos, vale destacar que o índice de mortalidade nos negó-
cios brasileiros está caindo ao longo dos anos, isso porque os empreendedo-
res perceberam que é necessário se preparar. Conforme dados do GEM, que 
foram apresentados na Unidade I, a maioria dos negócios brasileiros, hoje, 
começa por oportunidade, ou seja, os empreendedores analisaram uma pos-
sibilidade, prepararam-se e foram para a ação. Porém, ainda existem muitos 
negócios que começam sem preparação. Não podemos apenas culpar o em-
preendedor,mas a falta de instrução e a necessidade de sobreviver são pontos 
importantes que devem ser levados em consideração. Por isso a importância 
de entidades que possam fornecer apoio para os negócios, porque para um 
país é importante que os negócios prosperem sempre.
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A pesquisa da Catarse indica que a maior parte das iniciativas está no Sudeste e Sul, en-
tretanto, outras regiões estão crescendo a participação. As pessoas que costumam con-
tribuir estão nas faixas de idade entre 25 e 40 anos, que possuem o ensino superior com-
pleto ou mesmo uma pós-graduação. A maioria é composta por homens, sendo que 74% 
das pessoas que trabalham em empresa privada ou são servidores públicos ganham até 
R$ 6000,00. Conira em: <http://pesquisa.catarse.me>.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
 ■ Ofereça recompensas generosas e criativas: para atrair interessados, é 
necessário fornecer um bom incentivo para quem vai doar. Além da iden-
tiicação com o projeto que é importante, recompensar o outro que cola-
borou para a realização do projeto é necessário.
 ■ Mantenha o tema claro: o foco precisa ser claro. Evite inventar muito e 
seja direto a proposta do negócio e o que pretende.
 ■ Escreva um texto pessoal: é importante se identiicar fazendo a apresen-
tação, disponibilizando vídeo do produto/serviço e do objetivo e isso faz as 
pessoas criarem identiicação. Também é importante deixar outras formas 
de contato, porque é comum as pessoas procurarem conhecer se a ideia é 
realmente legítima e o indivíduo que está divulgando na plataforma.
 ■ Divulgue diariamente: é essencial a divulgação, porque somente dessa 
forma conseguirá atingir a meta. Como há tempo limitado em parte das 
campanhas, é importante que o maior número de pessoas ique sabendo 
do seu propósito.
 ■ Persista no plano de Marketing: nada melhor que um conjunto de estra-
tégias para atrair pessoas para o seu projeto.
 ■ Engaje seus colaboradores: além de conseguir a doação dos amigos, é 
essencial que as pessoas comprem a ideia e, também, divulguem para a 
rede de contatos.
 ■ Faça as entregas: depois da inalização do projeto e o resultado positivo, é o 
momento de entregar as recompensas para todos aqueles que colaboraram 
para o seu objetivo ser concretizado.
 ■ Atualize o miniblog: é essencial a prestação de contas para quem contri-
buiu e agradecer a todos.
 ■ Finalize a campanha: momento de pagar as taxas administrativas, encer-
rar a campanha e colocar em ação o projeto.
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De acordo com a Anjos do Brasil, uma entidade que realiza investimentos nos negócios, o 
investimento-anjo brasileiro teve um crescimento de 25% no período 2012/2013, atingindo 
o patamar de R$ 619 milhões investidos por 6,5 mil investidores em mais de 1.500 empre-
sas. Se, por um lado, esses números já são signiicativos, por outro, quando comparamos 
com os Estados Unidos, em que foram investidos mais de US$ 22 bilhões, por 268 mil in-
vestidores em 67 mil empresas, é possível notar que o investimento-anjo no Brasil, em total 
investido, representa apenas 1,2% do americano, demonstrando o quanto ainda é relativa-
mente pequeno. Mesmo quando comparamos com a Europa, que teve um desenvolvimen-
to recente do investimento-anjo, em que foram investidos mais de EUR 5 bilhões por 261 
mil investidores-anjo, o Brasil tem números cerca de 25 vezes menor. Leia a reportagem 
completa disponível em: <http://endeavor.org.br/o-investimento-anjo-no-brasil/>.
Fonte: adaptado de Spina (2014).
explorando Ideias
Investidor Anjo
Para a obtenção de recursos para os negócios, temos a presença dos denominados 
angels, que em português signiica anjos, geralmente empreendedores que apostam 
em novas ideias, fornecendo recursos em troca de participação no negócio. Além 
do fato do apoio inanceiro, que varia de R$ 50 mil a R$ 1 milhão, segundo Moreira 
(2011, on-line)4, o investidor anjo visa orientar o empreendedor, contribuindo na 
formatação do modelo de negócio. Por isso, é muito importante procurar aqueles que 
tenham a mesma proposta que a sua e queiram orientá-lo, para que o negócio obte-
nha resultado positivo, ou seja, não busque apenas um investidor, mas um parceiro.
Conforme Spina (2014), o investimento anjo já existe desde a década de 90, mas 
realizado de maneira esporádica, com um parceiro da rede de contatos, ou seja, ini-
ciativas isoladas.
De acordo com Botelho (2015, on-line), os investidores anjo são formados por pes-
soas físicas que investem recursos em ideias de negócios com possibilidades de cres-
cimento e, em troca, tornam-se sócios minoritários, geralmente 10 a 20%. Os anjos 
investem quando os negócios estão em processo de formação, por isso, escolhem 
empreendedores que não estejam muito distantes, para que possam fazer o acom-
panhamento mais de perto.
Ainda conforme Botelho (2015, on-line), é essencial que o empreendedor conhe-
ça os grupos de investidores anjo existentes e os segmentos que procuram investir, 
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
https://paulcollege.unh.edu/research/center-venture-research
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
http://www.eban.org/
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Autor Deinição
Dolabela 
(2006, p. 
201)
Pode ser chamada de “fábrica de empresas”. Tem sido 
o instrumento mais eiciente de suporte às pessoas que 
querem transformar seus projetos em produtos e serviços e 
um grande estímulo à criação de novos negócios. Ela abriga 
empresas emergentes, em muitos ramos de negócios, nos 
seus dois primeiros anos de vida.
Dornelas 
(2005, p. 
196)
É um mecanismo – mantido por entidades governamentais, 
universidades, grupos comunitários etc. – de aceleração 
do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou 
associados), por meio de um regime de negócios, serviços e 
suporte técnico compartilhado, além de orientação prática e 
proissional.
Brasil (2000, 
p. 6)
É um mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimen-
to de micro e pequenas empresas industriais ou de pres-
tação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas 
leves por meio da formação complementar do empreen-
dedor em seus aspectos técnicos e gerenciais e que, além 
disso, facilita e agiliza o processo de inovação tecnológica 
nas micro e pequenas empresas.
Quadro 1 - Deinições de Incubadoras de empresas / Fonte: adaptado de Miyatake (2009). 
As incubadoras, como se percebe, são organizações que visam impulsionar as chan-
ces de sucesso dos negócios ao disponibilizar mecanismos para orientar, aperfeiçoar 
novos negócios com potencial de sucesso. Hoje, temos as incubadoras como formas 
de crescimento nos negócios e estão expandindo para todas as regiões brasileiras. A 
atuação se dá em diversos tipos de empreendimentos, desde empresas prestadoras de 
serviços, comerciais e tecnológicas até aquelas voltadas para aspectos sociais, como é 
o caso da Unitrabalho e da ITCP. Os ramos de atuação são diversiicados e podemos 
conhecer as áreas conforme a Quadro 2 de Miyatake (2009).
Autor Deinição
Brasil (2000)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica (re-
lacionados com informática, biotecnologia, química 
ina, mecânica de precisão e novos materiais); Incu-
badora de Empresas dos Setores Tradicionais (opera 
no desenvolvimento econômico, como mecânica, 
eletrônica, confecção, alimentos, agroindústria); In-
cubadoras de Empresas Mistas (assessora empresas 
de base tecnológica e de setores tradicionais).
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Autor Deinição
Oliveira e Dagnino 
(2004, p. 9)
Software/informática; Eletroeletrônica/ automação, 
Internet/E-commerce; Telecomunicações; Químico/
fármaco; Mecânica; Biotecnologia; Design.
Quadro 2 - Deinições de Tipos de Incubadoras / Fonte: adaptado de Miyatake (2009). 
A expansão da atuação da incubadora está ocorrendo conforme os tipos de negó-cio que temos no mercado na área da indústria, comércio, serviço e prestação de 
serviços. Por exemplo, uma empresa da área de tecnologia envolve desde a área 
de informática até a biológica ou outra que atua com negócios rurais.
As incubadoras funcionam como ambientes de estimulação ao empreende-
dorismo. Como via de regra, as principais características das incubadoras são 
conforme o Quadro 3.
Autor Deinição
Brasil (2000, 
p. 6)
Espaço físico individualizado (instalação de escritórios e 
laboratórios de cada empresa admitida); Espaço físico para 
uso compartilhado (sala de reunião, auditórios, área para 
demonstração dos produtos, processos e serviços das 
empresas incubadas, secretaria, serviços administrativos e 
instalações laboratoriais; Recursos humanos e serviços espe-
cializados (auxílio às empresas incubadas em suas atividades 
e necessidades especíicas); Capacitação/Formação/Trei-
namento de empresários-empreendedores nos principais 
aspectos gerenciais (gestão empresarial, gestão da inovação 
tecnológica, comercialização de produtos e serviços no 
mercado doméstico e externo, contabilidade, marketing, 
assistência jurídica, captação de recursos, contratos com 
inanciadores, engenharia de produção e Propriedade Inte-
lectual); Acesso a laboratórios e bibliotecas de universidades 
e instituições que desenvolvam atividades tecnológicas; 
Custos iniciais abaixo dos praticados no mercado; Mecanis-
mos de estímulo ao empreendedorismo; Mecanismos de 
busca de parcerias comerciais e tecnológicas; Promoção e 
divulgação das empresas (além da inclusão em redes e feiras 
que permitam a troca de informações e de experiências 
e que propiciem o surgimento de novos negócios); Apoio 
às empresas em vias de deixar a incubadora (objetivo de 
auxiliá-las a encontrar instalações adequadas e investidores, 
entre outros); Continuidade de prestação de serviços (para 
aquelas que deixam a incubadora após o período de consoli-
dação e graduação).
Quadro 3 – Características das incubadoras de empresas / Fonte: adaptado de Miyatake (2009).
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O processo de apoio das incubadoras geralmente varia de dois a três anos. O 
objetivo de uma incubadora é preparar o negócio para que possa prosseguir por 
conta própria e isso é importante para testar a viabilidade do negócio e a aceitação 
do público. Por isso, o ambiente deve ser o mais próximo de como se já estivesse 
no mercado. Antes das incubadoras aceitarem os empreendimentos para fazer 
a incubação, geralmente, é necessário passar por triagem que varia conforme o 
tipo de incubadora. O acompanhamento pode ser interno ou externo, ou seja, 
disponibilizando espaço físico para os empreendedores, ou quando o empreen-
dimento possui espaço próprio e a incubadora faz visitas periódicas.
Podemos resumir as vantagens de passar por um processo de incubação, con-
forme Miyatake (2009).
Autor Deinição
Lalkaka (1996 
apud CARMO; 
NASSIF, 2005, 
p. 5)
A seleção de bons parceiros na comunidade; estabele-
cimento de metas realistas; equipe gerencial capacitada 
e dinâmica; instalações que estimulam a criatividade e a 
interação entre as empresas incubadas.
ANPROTEC 
(on-line, 
2008b)
Espaços e serviços oferecidos; a própria concepção do siste-
ma de incubação propicia o intercâmbio de ideias e tecno-
logias entre empresários incubados; aprendizado da impor-
tância de compartilhar o mesmo espaço, realizar parcerias e 
cultivar relacionamentos interpessoais de forma efetiva; ter 
um projeto incubado signiica ter um negócio com grande 
potencial de sucesso, que se desenvolve num ambiente 
propício para que possa se estabelecer no mercado.
Quadro 4 – Vantagens das incubadoras / Fonte: Miyatake (2009).
O papel das incubadoras deve estar pautado na geração de trabalho e renda e o 
desenvolvimento local sustentável por meio do estímulo no desenvolvimento de 
novas organizações e dos empreendedores por meio de espaços de discussão no 
coletivo e de valorização do indivíduo.
Aceleradoras 
Além das incubadoras, temos as aceleradoras, que desempenham papel um 
pouco semelhante de incubadoras de contribuir com os negócios, mas fun-
cionam de forma diferente, porque o foco é em empresas que sejam escalá-
veis, além da metodologia ser diferente e o tempo de incubação ser menor. 
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Enquanto em uma incubadora o tempo pode durar dois anos ou até mais, na 
aceleradora o período é entre três e oito meses.
Outra característica é que, geralmente, as aceleradoras possuem ins lu-
crativos e possuem recursos para ajudar o empreendedor a implementar a 
ideia, ao contrário das incubadoras que podem cobrar taxas pela utilização 
do espaço físico. Uma peculiaridade das aceleradoras é atuar, geralmente, 
com negócios de base tecnológica. De acordo com Spina (2013), se o negócio 
precisa de mais tempo para crescer e não necessita de investimentos, a in-
cubadora pode ser uma opção mais viável. Caso contrário, uma aceleradora 
é mais recomendada. Ainda destaca que pode haver uma combinação das 
duas, ou seja, começar pela incubadora e, depois, partir para aceleradora ou 
vice-versa, entretanto, é necessário fazer uma análise para investigar se o peril 
da incubadora e da aceleradora está alinhado com a estratégia do negócio.
Conforme Matos (2013, on-line), as diferenças entre os dois tipos de or-
ganizações são:
Incubadora Aceleradora
Modelo de 
Negócio
Sem ins lucrativos, 
mantida por outras 
instituições
Com ins lucrativos, mantida por 
investidores privados que esperam 
ganhar dinheiro com o retorno da 
venda das ações das empresas 
apoiadas
Oferta de 
serviços
Focada em infraestru-
tura e espaço físico
Focada na gestão do negócio, men-
toria e networking
Tempo de 
apoio
1 a 3 anos 4 a 6 meses
Investimen-
to
Não investe capital no 
negócio
Investe capital inicial no negócio, de 
R$ 20 mil a R$ 100 mil, em geral
Contrapar-
tidas
Pagamento de taxas, 
geralmente subsidia-
das, pela empresa 
incubada
Cessão de um percentual de partici-
pação acionária da empresa para a 
aceleradora
Processo 
Seletivo
Normalmente, com 
pouca competição
Muito concorrido
Quadro 5 - Diferenças entre incubadora e aceleradora / Fonte: Matos (2013, on-line).
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As empresas juniores possuem uma Confederação que se chama Brasil Júnior. A maior 
parte dos estados participa e vem ganhando adeptos rapidamente, porque o trabalho 
visa dar suporte para a estruturação de empresas juniores que possam contribuir com 
o empreendedorismo. Consulte o trabalho dessa entidade disponível em: <http://www.
brasiljunior.org.br/>.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
Como a maior parte dos negócios são pequenos, uma boa alternativa é recor-
rer às empresas juniores. Os valores são mais baixos que consultorias de forma 
geral, mas isso não quer dizer que a qualidade seja inferior. Empresas de eventos, 
imobiliárias, padarias, pequenas indústrias, empresas de varejo, pizzarias, bares, 
entre outros tipos de negócios são exemplos de empresas que podem ser atendi-
das pelas consultorias juniores. Os serviços disponibilizados dependem do porte 
da organização e, também, dos cursos pertencentes à empresa júnior.
As empresas com foco em gestão, por exemplo, promovem apoio em Ad-
ministração Estratégica, Análise e Estratégias de Marketing, Gerenciamento Fi-
nanceiro, Gestão de Pessoas, Planejamento e Controle da Produção e Plano de 
Negócios, entre outros, conforme o curso de graduação.
Para quem pensa em empreender, pode acumular experiência nas empresas 
juniores, porque o trabalho é de um consultor, com isso, saem do mercado 
com conhecimento técnico da graduação e a experiência de ter prestado ser-
viço para outros negócios. Atualmente, as atividades desenvolvidas por essas 
organizações estão valorizadas e algumas grandes empresas estão apoiando o 
movimento desses empreendimentos, uma vez que contribuem para a forma-
ção de bons proissionais.
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CONSIDERAÇÕESFINAIS
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de conhecer algumas formas 
de auxílio ao desenvolvimento dos negócios, envolvendo a formatação da 
ideia, busca de auxílio inanceiro e auxílio no amadurecimento no mercado. 
Apresentamos as principais formas de auxílio aos negócios de forma breve, 
entretanto, como o mercado tem alterado rapidamente, novas maneiras de 
auxiliar as empresas podem surgir ou deixar de atuarem.
Para impulsionar os negócios em um país, é necessário que exista uma 
série de mecanismos de apoio e capacitação dos empreendedores, caso con-
trário, eles não conseguirão consolidar os negócios.
Gostaria que você pensasse nesse assunto sob duas óticas. A primeira é 
a do consumidor. Precisamos de produtos e serviços para o nosso dia, tanto 
os essenciais à sobrevivência quanto para cultura, esporte, entretenimento, 
saúde e educação.
A segunda ótica é a do poder público. Se não há iniciativa pública para 
incentivar os negócios, as pessoas ou não abrirão negócios ou até conseguirão 
constituir uma organização, mas vão acabar falindo. O Governo é responsável 
pela geração de serviços essenciais à população, e esse recurso é proveniente 
de impostos. Sem empreendedores, não há receita, com isso, não há condição 
para implantar políticas sociais nem obras para o desenvolvimento do país.
Os empreendedores, além de gerar a sobrevivência para si próprios, tam-
bém geram trabalho e renda em nível local, o que permite o desenvolvimento 
da região e a diminuição da migração de pessoas para grandes centros em 
busca de melhores oportunidades.
Evidentemente que em uma unidade não seria possível nos aprofundar 
em todos os detalhes, por isso, gostaria, sinceramente de lhe pedir que busque 
na Leitura Complementar uma ampliação dessa abordagem e, também, que 
procurasse mais materiais a respeito do assunto. Ainal, o sucesso depende, 
dentre outros fatores, do esforço individual.
Abraço!
http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-decidir-entre-aceleradoras-e-incubadoras
	INTRODUÇÃO AO
	EMPREENDEDORISMO
	O EMPREENDEDOR E
	A OPORTUNIDADE
	DEFININDO UM
	MODELO
DE NEGÓCIO
	PLANO DE
	NEGÓCIO
	TENDÊNCIAS EM
	EMPREENDEDORISMO
	conclusão geral
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