BÁRBARA TORRES_TCC 2016_TIA 71461000

Prévia do material em texto

1 
 
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE 
 
 
 
 
BÁRBARA CRISTINA TORRES 
 
 
 
 
ORIENTAÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS NAS 
ORGANIZAÇÕES: MOTIVAÇÃO E ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2016 
2 
 
BÁRBARA CRISTINA TORRES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORIENTAÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS NAS 
ORGANIZAÇÕES: MOTIVAÇÃO E ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Programa de Pós-graduação 
Lato Sensu da Escola de Engenharia da 
Universidade Presbiteriana Mackenzie, 
como requisito parcial para a obtenção do 
Título de Especialista em Gestão de 
Projetos. 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2016 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De todo o meu coração, este trabalho é 
inteiramente dedicado aos meus pais, por 
acreditarem e investirem em mim. 
Mamãe, seu cuidado e dedicação foram 
cruciais para seguir em frente e Papai, 
sua presença sempre foi minha rocha e a 
certeza de que não estou sozinha nessa 
caminhada. 
4 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades. 
Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional. 
Ao meu marido, pela paciência e compreensão. 
À esta Universidade e seu corpo docente que oportunizaram a janela que hoje vislumbro 
um horizonte superior. 
Aos meus colegas de sala, pela a companhia nesses dois anos de estudos. 
Aos meus colegas de trabalho, pelas palavras de incentivo e apoio. 
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, minha eterna 
gratidão. 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Cada sonho que você deixa para trás, é 
um pedaço do seu futuro que deixa de 
existir.” (Steve Jobs). 
6 
 
RESUMO 
 
Em um mundo de negócios complexo e desafiador, nenhum gerente de projetos tem 
controle absoluto sobre todos os aspectos que influenciam o sucesso ou a falha de um 
projeto. À medida que o gerenciamento “por projetos” foi se tornando popular nas 
organizações, cresceu também o movimento para implantar o Project Management 
Offices (PMOs) visando apoiar o gerenciamento de projetos, programas e portfólio. 
Assim, esta monografia está estruturada no sentido de apresentar os fatores históricos 
que desencadearam a necessidade das oficinas de projetos nas organizações, apresentar 
os conceitos de gerenciamento de projetos e seu alinhamento com o plano estratégico 
que se faz primordial; qual o perfil do profissional de projetos esperado no mercado de 
trabalho; quais as metodologias em gerenciamento de projetos disponíveis no mercado e 
a importância de se conhecer o grau de maturidade em gestão de projetos. Este trabalho 
ainda define as oficinas de projetos, seus benefícios e importância nas organizações, 
motivação para implementação bem como a estratégia para implementação com foco 
em análise das partes interessadas, a qual é fator decisivo para sucesso e/ou fracasso da 
concretização de um escritório. 
Palavras-chave: Implementação. PMO. stakeholders. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
ABSTRACT 
 
In a complex and challenging business world, no project manager has complete control 
over all aspects that influence the success or failure of a project. As the management 
"by projects" was becoming popular in organizations, so the movement to deploy 
Project Management Offices (PMOs) to support project management, program and 
portfolio has increased. Thus, this monograph is structured in order to present the 
historical factors that lead to the need of project offices in organizations, to present the 
project management concepts and their alignment with the strategic plan that is 
primordial; what profile is expected from the project professional in the labor market; 
which methodologies of project management are available in the market and the 
importance of knowing the maturity degree in project management. This study also 
defines project offices, its benefits and importance in organizations, motivation for 
implementation and the strategy for implementation with focus on analysis of 
stakeholders, which is a decisive factor for success and/or failure of an office 
implementation. 
Keywords: Implementation. PMO. stakeholders. 
 
 
 
8 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Gráfico 1 Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto .......... 25 
Fluxograma 1 47 Processos de Gerenciamento de Projetos ............................................ 26 
Gráfico 2 Modelo de liderança situacional ............................................................... 37 
Gráfico 3 Distribuição percentual dos níveis de maturidade de empresas brasileiras 
nos anos de 2012 e 2014 .................................................................................................. 41 
Gráfico 4 Principais funções do PMO e as as porcentagens das organizações que 
citaram o item. ................................................................................................................ 66 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
LISTA DE ESQUEMAS 
 
Esquema 1 Marcos importantes da Gerência de Projetos............................................ 17 
Esquema 2 Conceito de Projetos, Programa e Portfólio ............................................. .23 
Esquema 3 Conceito de competência segundo Parry (1996) e Éboli (2004) .............. 32 
Esquema 4 Fatores associados ao fracasso na implementação de um PMO .............. 68 
Esquema 5 Escopo para implementação de um PMO ................................................ 71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1-A Fatores externos às condições estratégicas ............................................... 30 
Quadro 1-B Fatores internos às condições estratégicas................................................ 31 
Quadro 2 Competências de apoio ............................................................................. 35 
Quadro 3 Habilidade da equipe gestora .................................................................... 36 
Quadro 4 Interpretação dos pontos do modelo de liderança situacional .................. 38 
Quadro 5 Histórico do escritório de projetos............................................................ 47 
Quadro 6 Tipologia dos Escritórios de Projetos ....................................................... 49 
Quadro 7 Relações do tipo de PMO, suas funções e os principais stakeholders 
internos ............................................................................................................................ 80 
Quadro 8 Impactos dos stakeholders no projeto de implementação de um PMO ... 81 
Quadro 9 Métodos para análise de stakeholders ..................................................... 82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
LISTA DE ORGANOGRAMAS 
 
Organograma 1 O CEx na organização ........................................................................... 50 
Organograma 2 O EAp na organização ........................................................................... 51 
Organograma 3 O EPj na organização ............................................................................ 52 
Organograma 4 O EAg na organização ........................................................................... 53 
Organograma 5 O EEp na organização ........................................................................... 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS 
 
ABGP Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos 
EAO Estrutura Analíticada Organização 
EAP Estrutura Analítica do Projeto 
EAp Escritório de Apoio 
EEp Escritório executivo 
EPg Escritório de Programas 
EPj Escritório de Projetos 
CEx Centro de Exceleência 
CPM Critical Path Method 
CPO Chief Project Officer 
CP3Os Líder de projeto, programa e portfólio oficiais 
GP Gestão de Projetos 
IPMA International Project Management Association 
KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model 
MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos 
PERT Program Evolution and Review Technique 
PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge 
PMCD Project Manager Competency Development 
PMI Project Management Institute 
PMI-OPM3 Organizational Project Management Maturity Model 
PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments 
PMMM Project Management Maturity Model 
PMIS Project Management Information System 
PMO Project Management Office (Escritório de Projetos ou Oficina de Projetos) 
PMP Project Management Professional 
SLA Service Level Agreement 
 
 
http://www.abgp.org.br/
http://www.ipma.ch/
13 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14 
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 15 
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 15 
1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 15 
1.2 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 15 
1.3 METODOLOGIA ...................................................................................................... 16 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 16 
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................. 16 
2.1 BREVE HISTÓRICO ................................................................................................ 17 
2.2 CONCEITOS ............................................................................................................. 21 
2.2.1 Projetos, Programas e Portfólio ............................................................................. 21 
2.2.2 Gerenciamento de Projetos ..................................................................................... 25 
2.2.3 Projetos e Planejamento Estratégico ..................................................................... 30 
2.3 PROFISSIONAL DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ............................................. 32 
2.4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................... 40 
2.5 METODOLOGIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................. 42 
3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS ............................................................................. 44 
3.1 DEFINIÇÃO E HISTÓRICO .................................................................................... 44 
3.2 IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 57 
3.2.1 Benefícios .................................................................................................................. 57 
3.2.2 Funções ..................................................................................................................... 63 
3.2.3 Motivações para implementação ............................................................................ 66 
3.2.4 Sucesso e Fracasso na implementação ................................................................... 67 
4 IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS ......................... 68 
4.1 ESTRATÉGIA .......................................................................................................... 68 
4.2 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS ........................................................................... 74 
5 CONCLUSÃO .......................................................................................................... 82 
 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 85 
 
 
 
 
14 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O Gerenciamento de Projetos tem sido acompanhado conforme a evolução da 
humanidade ao longo da história. A iniciativa de se ter um trabalho que envolve um 
conjunto específico de requisitos e limitações de recursos e tempo oriunda de épocas 
remotas e começou a receber atenção especial e maior formação apenas no último 
século, com a busca pela otimização de processos, que acompanha as empresas em seus 
objetivos por sustentabilidade e crescimento, conforme os parâmetros de sobrevivência 
inerentes ao sistema capitalista. (BARCAUI et al., 2012). 
Ao longo dos anos, as empresas notaram que uma gerência de projetos efetiva 
requer claro entendimento de onde a organização está posicionada em termos de sua 
maturidade e quais os passos que devem seguir para ir adiante. Esta consideração em 
relação à maturidade se faz necessária e relevante, uma vez que a forma como os 
projetos são conduzidos na organização está diretamente ligada à performance da 
empresa como um todo. Quanto mais dependente for de seus projetos, mais esta 
afirmação se verifica na prática. Uma das formas mais utilizadas para aumentar a 
maturidade em gerência de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da 
implantação de escritórios de projetos nas organizações. Sua importância tem sido 
crescente, e, em função dos benefícios produzidos, cada vez mais empresas optam pela 
montagem de seus escritórios para suportar e gerenciar seus esforços em gerência de 
projeto. (PRADO, 2010). 
De acordo com Belmiro (2012), a implementação de um PMO e a operação 
efetiva desta nova estrutura serão consequência do desenvolvimento de estratégias 
claramente declaradas e comunicadas, para, assim, nortear passos posteriores como 
planejamento do projeto de implementação, gestão efetiva de mudanças, por exemplo. 
Somado a isso, o apoio da alta administração foi apontado, por Sotille (2012), como 
fator crítico de sucesso para implementação do PMO. 
Esta monografia diz respeito à implementação de um Escritório de Projetos nas 
organizações, de forma a evidenciar os obstáculos enfrentados pelo líder do escritório 
de projetos quanto à integração e gestão dos stakeholders envolvidos no projeto. 
 
 
15 
 
 
1.1 OBJETIVOS 
 
1.1.1 Objetivo geral 
 
Orientar, de acordo com a literatura, na implementação de Escritório de Projeto, 
entender o que motiva tal concretização e indicar quais análises das partes interessadas 
deve-se concluir para garantir o alinhamento com o objetivo do projeto. 
 
1.1.2 Objetivos específicos 
 
Expor o histórico e definições em gerenciamento de projetos, relatar a 
importância do planejamento estratégico e do grau da maturidade do escritório de 
projetos. 
Apresentar o perfil requerido do profissional da área, a importância das oficinas 
nas organizações e os tipos de metodologia em gerenciamento de projetos presentes no 
mercado. 
Demonstrar os benefícios, funções e as motivações de implementação de um 
escritório de projetos, bem como sucesso e fracasso em sua concretização. 
Por fim, proporcionar uma estrutura analítica e quais técnicas de análise de 
partes interessadas são recomendadas para a efetivação dessa nova estrutura 
organizacional. 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
De acordo com a perspectiva de Menezes (2009), a implementação de um PMO 
é útil e facilita a gestão dos projetos nas corporações. Existem, entretanto,inúmeras 
resistências a sua concretização e que empregam barreiras variadas para não 
desenvolver esse tipo de solução organizacional. Prado (2000) relata que o aumento de 
quadros, a burocracia, gastos adicionais e vaidades pessoais são alguns elementos 
considerados como empecilhos à sua implementação. Um PMO proporciona inúmeras 
vantagens à organização, executivos, gerentes de projetos, aos clientes e benefícios ao 
longo do ciclo de vida dos projetos (MENEZES, 2009). Este trabalho proporciona uma 
melhor visibilidade dos benefícios do PMO, pois o desgaste da organização na gestão de 
16 
 
projetos acaba reduzindo-se. A cada projeto a quantidade de surpresas e imprevistos 
diminui e cria-se um processo natural de aculturamento em gestão de projetos e 
crescimento estruturado. 
 
1.3 METODOLOGIA 
 
Este trabalho foi desenvolvido por meio de pesquisas teóricas o qual consistiu na 
revisão da literatura referente à gestão de projetos e implementação de oficinas de 
projetos nas organizações. 
 
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 
 
Este trabalho está estruturado em 5 seções. 
A seção 1 contempla-se pela introdução, a qual é composta pelos itens: texto de 
conceitualização e caracterização do tema, objetivos, justificativas e metodologia do 
trabalho. 
A seção 2 retrata histórico, conceitos em gerenciamento de projetos, maturidade 
dos escritórios de projetos, metodologia em gestão de projetos e o perfil requerido do 
gerente de projetos. 
A seção 3 proporciona a contextualização da importância do escritório de 
projetos nas organizações, seus benefícios e o alinhamento com a estratégia da empresa. 
Ainda na seção 3, é apresentada as motivações para implementação de um 
escritório de projetos e os possíveis sucessos e/ou fracassos. 
Na seção 4, há orientações de como implementar um PMO e análise das partes 
interessadas como: processos de identificação, alinhamento de expectativas e relação 
dos stakeholders com os diferentes tipos de Escritório de Projetos. 
Por fim, na seção 5, as conclusões referentes ao trabalho são compartilhadas. 
 
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Este tópico contempla um breve histórico em gerenciamento de projetos, 
conceitos em projetos, programas e portfólios, a importância do planejamento 
estratégico e do conhecimento da maturidade de gestão de projetos nas organizações, 
17 
 
quais são as metodologias em gerenciamento de projetos disponíveis no mercado e, por 
fim, qual o perfil e função requerida do profissional da área. 
 
2.1 BREVE HISTÓRICO 
 
O Gerenciamento de Projetos data desde o primórdio da civilização, ou seja, está 
presente durante a evolução da humanidade ao longo da história. Alguns autores relatam 
trabalhos envolvendo um conjunto específico de requisitos e limitações de recursos e 
tempo que retomam épocas até mesmo anteriores às pirâmides do Egito. Apesar de 
muito antiga a aplicação, a disciplina de Gestão de Projetos, conhecida atualmente, 
começou a ser significativamente notória apenas no último século, com busca pela 
otimização de processos, linguagem esta, comum em empresas que buscam por 
sustentabilidade e crescimento, de acordo com os parâmetros inerentes ao sistema 
capitalista. (BARCAUI et. al, 2012). 
A seguir, seguem os marcos importantes dos processos suportando a evolução da 
Gerência de Projetos (Esquema 1). 
 
Esquema 1. Marcos importantes da Gerência de projetos. 
 
Fonte: Adaptado de Codas (1987) e Kerzner (2003), p 53. 
D
é
c
a
d
a
 d
e
 4
0
 e
 5
0
1939-1945:
> Pesquisa Operacional 
> Análise de Sistemas
> Engenharia de Sistemas
1957-1958:
> Métodos de 
planejamento: Análise de 
Redes (CPM e PERT)
D
é
c
a
d
a
 d
e
 6
0
 e
 7
0
1960:
> Gerenciamento de 
Projetos: Uma Ciência
1969:
> Fundado o PMI
1970:
> Gerenciamento da 
Construção Civil 
> Desenvolvimento de 
Softwares específicos
1974:
> Fundado Prince2.
D
é
c
a
d
a
 d
e
 8
0
 e
 9
0
1980:
> Combinação da EAP 
(Estrutura Analítica dos 
Projetos) e EAO 
(Estrutura Analítica das 
Organizações)
> Surgimento de 
Microcomputadores em 
ambiente de Projetos
1985:
> Movimento da 
Qualidade
1986:
> Scrum nomeado como 
estilo de gestão de 
projetos
1990-1994:
> Primeira edição Guia 
PMBOK 
1995-1996:
> Controle de Mudança 
de Escopo e Gerência de 
Riscos
1997-1999:
> Escritório de Projetos 
(PMO)
A
n
o
s 
2
0
0
0
2000:
> Times multifuncionais
2001:
> Software de modelo 
de gestão de projetos e 
Modelos de maturidade
2002:
> Planejamento 
Estratégico para 
Gerência de Projetos
2003-2004:
> Relatórios de Status 
na internet e modelos de 
planejamento de 
capacidade
2005-2010:
> Redes sociais e PMO 
Virtual.
18 
 
Acompanhando a linha do tempo, representada pelo Esquema 1, há alguns 
pontos importantes a mencionar: 
Anos de 1939 – 1945: A complexidade das operações militares oriundas da II 
Guerra Mundial exigiu o desenvolvimento de métodos de planejamento mais efetivos, 
posto que as operações militares, além do seu grande porte e complexidade, envolviam 
diversos segmentos do governo como: Marinha, Exército e Aviação de mais de um país. 
Diante deste cenário, surgiram as pesquisas operacionais e, por conseguinte, a Análise 
de Sistemas. (CODAS, 1987) 
A princípio, a Análise de Sistemas era uma ciência operacional, ou seja, tratava 
de pesquisas operacionais. Com sua evolução, houve a caracterização de uma nova 
disciplina: A Engenharia de Sistemas com foco no desenvolvimento de programa de 
computadores. (CODAS, 1987; BARCAUI, 2012) 
Anos de 1957 – 1958: Com necessidade de obter planejamentos cada vez mais 
precisos, surgem os métodos de planejamentos como: CPM (Critical Path Method) em 
1957 pela empresa Dupont e o PERT (Program Evolution and Review Technique) em 
1958 pelo Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA. 
O COM teve como objetivo a implantação de projetos industriais e o PERT 
(Program Evaluation and Review Technique) projetos militares com foco à corrida 
espacial. Da união de ambas as técnicas, resultou a Técnica de PERT-COM. (CODAS, 
1987) 
Barcauí (2012, p. 4) expõe o Departamento de Defesa Americado (DoD) como o 
grande catalisador para o fenômeno Gerenciamento de Projetos que: 
[...] alavancou técnicas como as do engenheiro mecânico Henry Gantt, 
que na segunda metade do século XX criou uma ferramenta de 
visualização de rede e medição de progresso de cronogramas, Ou 
através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), que deu 
origem ao PERT, à sala de acompanhamento de projetos (“war room”) 
e a tantos outros termos hoje de uso cotidiano nas empresas. Apesar 
das óbvias consequências trágicas advinhas de uma guerra, 
paradoxalmente, ela também traz embutida a vantagem da busca por 
novas formas de atingimento de resultados. São observados grandes 
saltos tecnológicos, e várias teorias acabam sendo postas em prática 
objetivando ganho de eficiência [...] 
 
Em 1962 surge a primeira definição de projeto que a princípio tinha como 
definição: “Sistema Interligado de atividades com objetivo, prazo e custo 
predeterminados”. Juntamente ao conceito de projeto, disseminou-se o uso de diagramas 
de precedências e a análise de escopo do projeto com a criação da Estrutura Analítica do 
19 
 
Projeto (EAP). Assim, este conceito foi inicialmente aplicado à análise de sistemas de 
computação e a implantação de empreendimentos físicos. (CODAS, 1987). 
Em 1969, foi fundado o PMI por cinco voluntários. No término da década de 70, 
quase 2000 membros formavam parte da organização. Na década de 80 se realizou a 
primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de projetos (PMP – 
sigla em inglês). Em adicional a isto, se implantou um código de ética para a profissão. 
(PMI, 2008). 
Ainda na década de 70, vale ressaltar que as situações de choques de petróleo, 
inflação, escassez de recursos, a multinacionalização e o aumento do porte e 
sofisticação dos projetos, fez com quea necessidade de softwares específicos para 
planejamento e controle se fizessem essenciais. Estes mesmos softwares, apresentavam 
limitações, principalmente pelo fato de serem processados em centros de processamento 
de dados externo aos projetos, com acesso complexo e atualização lenta das 
informações. (CODAS, 1987). 
Paralelamente com o desenvolvimento do gerenciamento na América do Norte, 
alguns profissionais europeus iniciaram conversações para a criação de um fórum de 
debates sobre a implantação de projetos com qualidade, no prazo e dentro do 
orçamento, assim, merece destaque o surgimento da metodologia britânica PRINCE2, a 
princípio desenvolvido para utilização no Reino Unido, o que mostrou o crescimento 
acelerado do conceito em gerenciamento de projetos nesta década e a necessidade em se 
ter uma metodologia para seguir em busca da maior probabilidade de sucesso nos 
projetos. (BARCAUI et al., 2012). 
Segundo Codas (1987), durante esses 20 anos, houve um “boom” acelerado 
quanto ao que tange a Gerenciamento de Projetos. Na década de 80, a necessidade de 
identificação e determinação de responsabilidades em meio a um ambiente de múltiplas 
subdivisões de atividades e de núcleos participantes culminou à combinação a Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP) com a Estrutura Analítica da Organização (EAO) o que 
permitiu uma melhor visualização e organização dos pacotes de trabalho dos projetos. 
Ainda na década de 80, surgiram os microcomputadores o que permitiu um acesso 
imediato do gerente à informação e a possibilidade de rápida alteração de informações 
(quando necessária a mudança em seus projetos). 
Em 1985, surge o movimento da qualidade total e Barcauí (2012) relata que as 
ideias relativas à qualidade vêm evoluindo desde Deming, Crosby e Juran, no entanto, 
na década de 80, a tendência é ter a qualidade como uma espécie de commodity, em um 
20 
 
mundo onde cada vez mais a experiência proporcionada por produtos e serviços torna-se 
a verdadeira chave para a satisfação. 
Dismore (2003, p.74) relata sua visão sobre a habilidade de gestão de projetos 
como uma vantagem competitiva: 
[...] ao longo do tempo, e provavelmente depois de um retumbante 
número de fracassos, tornou-se evidente que a gestão de projetos era 
uma habilidade importante, que deveria ser desenvolvida para evitar 
falhas futuras. Olhando mais para o futuro, algumas organizações 
começaram a ver a habilidade de gerenciamento de projetos como 
uma verdadeira vantagem competitiva [...] 
 
No começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK 
(Project Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a 
gestão e direção de projetos. Em 1995 e 1996 o PMI incluiu no Guia conceitos e 
metodologia de controle de Mudança e Escopo, bem como Gerenciamento de Riscos. 
Durante 3 anos (1997-1999), desenvolveu-se o conceito de Escritório de Projetos 
(PMO, sigla em inglês) – Este conceito está mencionado a frente nessa monografia. 
(KERZNER, 2003). 
No ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de 
membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK. 
Até então, o conceito de Gerenciamento de Projetos veio crescendo com o 
desenvolvimento de softwares de modelo de gestão de projetos e modelos de 
maturidade, definição e metodologia para o planejamento estratégico em Gestão de 
Projetos, desenvolvimento de relatórios de Status e outros templates com a 
disponibilização via internet (redes sociais e PMO Virtual). 
Nota-se, portanto, que o conceito de Gerenciamento de Projetos é atual, ou seja, a partir 
da década de 80 que houve um considerável avanço nesta ciência. 
Atualmente o Gerenciamento de Projetos vem se fortalecendo e as organizações 
entendem que precisam gerenciar seus projetos para atingirem seus objetivos e, 
consequentemente, o sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB 
mundial são decorrentes de gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de 
profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. 
(BARCAUI; QUELHAS, 2004). 
Segundo PMBOK® (2013, p.12), gerenciar projetos é aplicar conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. O Guia menciona que 
21 
 
[...] o gerenciamento de projetos inclui: identificar os requisitos; 
adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das 
partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; 
balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se 
limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e 
riscos. 
 
Kezner (2001) afirma que dentre as vantagens de gerenciamento de projetos 
temos: Aumento da chance de sucesso dos projetos; Antecipação dos riscos que podem 
surgir durante o projeto; Otimização de alocação de recursos; Ainda evita surpresas 
durante a execução das atividades, facilita e orienta as revisões do projeto e documenta 
e facilita estimativas para novos projetos agilizando a tomada de decisões. O autor 
mesmo autor assegura que no que diz respeito ao gerenciamento de projetos, as 
organizações amadurecem suas metodologias de trabalho. E garante que o 
desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e 
proporcionam uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso. Por fim, 
conclui que esses sistemas e processos repetitivos não garantem o sucesso, mas apenas 
aumentam a probabilidade de sua ocorrência. 
 
2.2 CONCEITOS 
 
Neste item, serão apresentados conceitos básicos - estes, cruciais para o 
entendimento concreto do tema desta monografia - de Projetos, Gerenciamento de 
Projetos, bem como um resumo do relacionamento entre projeto, programa e portfólio 
segundo o PMBOK® e outras literaturas. 
 
2.2.1 Projetos, Programas e Portfólio 
 
Segundo Nokes e Kelly (2012), definir projeto é importante, pois um dos 
principais motivos dos projetos fracassarem é não serem identificados como projetos, o 
que acarreta o não-gerenciamento como se deve. Entender o que é um projeto, quais são 
suas características pode ajudar a reduzir desperdícios em uma organização. 
Segundo o PMBOK® (2013, p.3) projeto é um 
[...] esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que 
eles têm um início e um término definidos. 
 
A cerca do termo esforço o PMBOK® (2013, p.3) afirma que 
22 
 
 
[...] um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo 
repetitivo que segue os procedimentos existentes de uma organização. 
Por outro lado, em virtude da natureza exclusiva dos projetos, pode 
haver incertezas ou diferenças quanto aos produtos, serviços ou 
resultados criados pelo projeto. 
 
A respeito do termo produto, serviço ou resultado único o PMBOK® (2013, p.3) 
diz que: 
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado 
do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos 
repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades 
do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e 
exclusivas do trabalho do projeto [...] 
 
De acordo com Escobar (2009), projetos são empreendimentos que envolvem 
criação de valor dentro das organizações, novas tecnologias ou produtos e, portanto, 
fogem da rotina e do operacional. 
Para Viana (2014, p.3) projeto é 
[...] um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, como início, meio e fim, que se 
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por 
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custos, recursos 
envolvidos e qualidade. 
 
Segundo Prince2 (2012) um projeto é “um ambiente gerencial criado com o 
propósito de entregar um ou mais produtos de negócios, de acordo com um caso de 
negócios especificado”,enquanto que para ISSO 8402 um projeto é um “conjunto de 
atividades coordenadas, com começo e fim específicas, em busca de uma meta 
específica, com limitações de tempo, custos e recursos”. 
Segundo este Guia PMBOK® (2013, p.3), um projeto pode criar 
[...] um produto que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento de outro item, ou um item final; Um serviço ou a 
capacidade de realizar um serviço[...]; Uma melhoria nas linhas de 
produtos e serviços [...]; Ou um resultado, como um produto ou 
documento [...] 
 
Ainda, o PMBOK® (2013) exemplifica projetos como: mudanças na estrutura, 
processos, pessoal ou estilo de uma organização; desenvolvimento ou aquisição de um 
sistema de informações novo ou modificado (hardware ou software); realização de um 
esforço de pesquisa cujo resultado será apropriamente registrado; construção de um 
prédio, planta industrial ou infraestrutura ou, ainda a implementação, melhoria ou 
aprimoramento dos processos e procedimentos dos negócios existentes. 
23 
 
O mesmo Guia ainda resume o conceito de Projetos, Programa e Portfólio 
(Esquema 2). 
 
Esquema 2. Conceito de Projetos, Programa e Portfólio. 
 
Fonte: PMBOK® (2013, p.5) 
 
Como pode-se notar no Esquema 2, portfólio, é conceito que abrange o nível 
estratégico. Em seu gerenciamento, seleciona-se programas ou projetos certos, 
priorizado o trabalho e proporcionando os recursos necessários. Enquanto que 
Gerenciamento de Programas harmoniza os componentes dos projetos controlando as 
interdependências com o intuito de obter resultados específicos, ou seja, Programas é 
um conjunto de Projetos que possui objetivos em comum. (PMBOK® ,2013). 
A seguir serão expostas as visões gerais comparativas do gerenciamento de 
projetos, programas e portfólios de acordo com o PMBOK® (2013) e Nokes e Kelly 
(2012) para escopo, mudança, planejamento, gerenciamento, sucesso e monitoramento: 
Em relação ao escopo em termos de projetos é elaborado progressivamente 
durante o ciclo de vida do projeto, enquanto que Programas possuem um escopo maior e 
fornecem benefícios mais significativos e Portfólios possuem um escopo organizacional 
24 
 
que muda com os objetivos estratégicos da organização. (PMBOK® ,2013; Nokes e 
Kelly, 2012). 
No que tange às mudanças, no caso de projetos, os gerentes esperam mudanças e 
implementam processos para mantê-las gerenciadas e controladas, enquanto que em 
Programas eles aguardam mudanças dentro e fora do programa em questão e estão 
preparados para gerenciá-las. Já no caso de portfólios, os gerentes monitoram 
continuamente as mudanças no ambiente interno e externo de foram mais macro ou 
ampla. (PMBOK® ,2013; Nokes e Kelly, 2012). 
Para Planejamento, no caso de projetos os gerentes responsáveis elaboram 
progressivamente planos detalhados no decorrer do ciclo de vida do projeto a partir de 
informações macro (de alto nível), já os gerentes de programas desenvolvem o plano 
geral do programa e criam planos de alto nível para orientar o planejamento detalhado 
no nível dos componentes. Para o caso de portfólios, os gerentes criam e mantêm a 
comunicação e processos necessários ao portfólio global. (PMBOK® ,2013; Nokes e 
Kelly, 2012). 
Em relação ao Gerenciamento, os gerentes de projetos gerenciam sua equipe do 
projeto para atender aos objetivos do mesmo, já os gerentes de programas gerenciam as 
equipes do programa e dos projetos do programa, ou seja, proporcionam a visão de 
liderança global. Os gerentes de portfólios podem gerenciar ou coordenar o pessoal de 
gerenciamento de portfólios ou o pessoal de programas e projetos que possam ter 
responsabilidades de entrega de relatórios para compor o portfólio agregado. (PMBOK® 
,2013; Nokes e Kelly, 2012). 
Já o Sucesso em projetos é medido pela qualidade do produto e do projeto, pela 
pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e pelo grau de satisfação do cliente. Já os 
gerentes de programas medem o sucesso pelo grau em que o programa atende às 
necessidades e pelos benefícios para os quais foi executado. Já o sucesso em portfólios é 
medido em termos do desempenho de investimento agregado e realização dos 
benefícios do portfólio. (PMBOK® ,2013; Nokes e Kelly, 2012). 
Por fim, para o monitoramento, os gerentes de projetos monitoram e controlam o 
trabalho de elaboração dos produtos, serviços ou resultados para os quais o projetos foi 
realizado. Enquanto que os gerentes de programas monitoram o progresso dos 
componentes do programa para garantir que os objetivos, cronogramas, orçamento e 
benefícios globais do mesmo sejam atendidos. Os gerentes de portfólio monitoram as 
25 
 
mudanças estratégicas e alocação de recursos totais, resultados de desempenho e riscos 
do portfólio. (PMBOK® ,2013; Nokes e Kelly, 2012). 
 
2.2.2 Gerenciamento de Projetos 
Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para 
atender aos seus requisitos. [...] é realizado através da aplicação e 
integração apropriada dos 47 processos [...], logicamente agrupadas 
em cinco grupos de processos [...]: Iniciação, Planejamento, 
Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. (PMBOK®, 
2013, p.6) 
 
Ainda o PMBOK® explica os grupos de processos como atividades sobrepostas com 
entras e saídas: 
 
Os processos [...] são apresentados como elementos distintos com 
interfaces bem definidas. Entretanto, na prática eles se sobrepõem e 
interagem [...].A aplicação dos processos de gerenciamento de 
projetos é iterativa e muitos deles são repetidos durante o 
projeto.[...]Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão 
vinculados pelas saídas que produzem. [...] são raramente eventos 
distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepostas 
que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo em 
geral torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do 
projeto, subprojeto, ou fase do projeto. (PMBOK®, 2013, p.51) 
 
O Gráfico 1, a seguir, ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o 
nível de sobreposição em diversas ocasiões. Assim, se o projeto estiver dividido em 
fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase. 
 
Gráfico 1. Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto. 
 
Fonte: PMBOK® (2013, p. 51) 
26 
 
 
Para o gerenciamento de projetos, o Guia PMBOK® (2013) propõe nove áreas de 
conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, 
risco, aquisições e integração, responsável pela consistência entre as áreas (Fluxograma 
1). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Fluxograma 1. 47 Processos de Gerenciamento de Projetos. 
 
Fonte: Vargas (2013, p.18). 
28 
 
Carvalho (2015) expõe que todos os projetos possuem atividades e operações 
coordenadas e controladas, com datas de início e término, realizadas para alcançar um 
único objetivo, definido conforme requisitos especificados pelo cliente, com limitações 
e restrições de tempo, custos e recursos. Também ressalta que além dessas 
características, o projeto deve ter um nível adequado de detalhamento que permita 
responder às pressões em projetos. 
Desta forma, considerando esses requisitos e pra que o projeto tenha sucesso, 
alguns itens segundo este mesmo autor, devem ser acompanhados e gerenciados como: 
Atividades e operações coordenadas e controladas; Data de Início e Término do projeto; 
Requisitos especiais dos clientes; Prazos, Custos e Recursos Específicos e Pressões de 
Macro e Microambientes (Pressões de Macroambiente: Econômicas, Socioculturais, 
Político-legais, Demográficas, Ambientais e tecnológicas e pressões de Microambiente: 
Cliente, Fornecedores, Concorrentes, Ameaça de novos competidores e/ou produtos 
substitutos) (CARVALHO, 2015). O mesmo destaca as seguintes motivações para a 
utilização de gestão de projetos:Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos [...]; Agilizar as 
decisões a partir de informações estruturadas e disponíveis [...]; 
Facilitar e orientar as revisões do projeto a partir do entendimento 
detalhado de atividades e operações necessárias; Otimizar a alocação 
de pessoas, entendendo as competências necessárias para cada etapa 
do projeto [...]; e Documentar e facilitar estimativas para a tomada de 
decisões em projetos futuros, que poderá ser baseada em experiências 
acumuladas de projetos já executados. (Carvalho, 2015, p.56) 
 
Vargas (2014) diz que “O sucesso de uma organização depende da compreensão 
do que é um alto desempenho do projeto concluídos no prazo, no orçamento e que 
atingem os objetivos originais”. Segundo uma pesquisa realizada pelo Project 
Mangement Institute (PMI) mostra que organizações com alto desempenho em projetos 
têm o dobro de iniciativas estratégicas realizadas com sucesso (76%), quando 
comparadas a organizações de baixo desempenho (38%). Além disso, organizações com 
alto desempenho perdem doze vezes menos dinheiro (US$ 20 milhões versus US$ 230 
milhões para cada US$ 1 bilhão gasto em projeto). 
Para Vargas (2014), dentre os principais benefícios da utilização do 
gerenciamento de projetos, podem-se destacar os seguintes: 
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; Permite desenvolver 
diferenciais competitivos e novas técnicas [...];Antecipa as situações 
desfavoráveis que poderão ser encontradas, [...]; Adapta os trabalhos 
ao mercado consumidor e ao cliente; Disponibiliza os orçamentos 
29 
 
antes do início dos gastos; Agiliza as decisões, [...]; Aumenta o 
controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao 
detalhamento ter sido realizado; Facilita e orienta as revisões da 
estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no 
mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de 
adaptação do projeto; Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e 
materiais necessários; Documenta e facilita as estimativas para futuros 
projetos. (VARGAS, 2014, p.6) 
 
Carvalho (2015) comenta que muitas falhas são decorrentes de obstáculos 
naturais ou externos que estão completamente fora do controle da organização e que, 
somente podem ser minimizados ou evitados através de um gerenciamento de riscos 
eficiente. De acordo com Vargas (2014) as falhas gerenciais mais comuns em projetos 
são: 
1. As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos 
pelos escalões inferiores; 
2. O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; 
3. O projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados; 
4. O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos 
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos 
similares; 
5. O treinamento e capacitação foram inadequados; 
6. Faltou liderança do gerente de projetos; 
7. Cliente/Projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas; 
8. Não de conheciam os pontos-chave do projeto; 
9. Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham 
conhecimento necessário para executá-las; 
10. As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de 
trabalho não foram estabelecidos. 
(VARGAS, 2014) 
 
Com base nos conceitos apresentados, bem como os benefícios e motivos pelos 
quais os projetos falham, podemos notar que o gerenciamento de projetos permite ao 
projeto realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas, o mesmo permite 
maior controle sobre as mudanças de escopo, torna a organização mais eficiente e 
melhora efetivamente a relação entre os setores através do trabalho em equipe, reduz 
conflitos por poder, além de possibilitar a solução de problemas, aprimorando os 
negócios da empresa e, inclusive, aumenta as chances da lucratividade da empresa 
30 
 
aumentar devido – principalmente – ao controle dos processos das etapas do projeto 
(NOKES; SEAN, 2012). 
 
2.2.3 Projetos e Planejamento Estratégico 
 
Segundo o Guia PMBOK® (2013), os projetos são frequentemente utilizados 
como um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de 
uma organização. 
Nas organizações, os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou 
mais das seguintes considerações estratégicas as quais estão apresentadas nos quadros a 
seguir. 
No Quadro 1-A são apresentados fatores externos às considerações estratégicas, 
enquanto que no Quadro 1-B são apresentados fatores internos. 
 
Quadro 1-A. Fatores Externos às condições estratégicas 
 
Fonte: PMBOK® (2013) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores
Externos
Demanda de Mercado:
p.ex.: Uma companhia automobilística autoriza um projeto para a fabricação de
carros energeticamente eficientes em resposta à escassez de gasolina
Necessidade de natureza social
p.ex.: Uma organização não governamental de um país em desenvolvimento
autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, latrinas e
educaçãosanitária às comunidades vítimas de altos índices de doenças
contagiosas
Consideração ambiental
p.ex.: Uma companhia de serviços públicos autoriza um projeto para criar um
novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição
31 
 
Quadro 1-B. Fatores Internos às condições estratégicas. 
 
Fonte: PMBOK® (2013) 
 
Os projetos, sejam pertencentes a programas ou portfólios são uma maneira de 
alcançar metas e objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um plano 
estratégico. Embora um grupo de projetos em um programa possa ter benefícios 
distintos, ele também pode contribuir para os benefícios do programa, para os objetivos 
do portfólio, e para o plano estratégico da organização. (NOKES; KELLY, 2012). 
As organizações gerenciam os portfólios com base em seu plano 
estratégico. Um objetivo do gerenciamento de portfólios é maximizar 
o valor do portfólio através de um exame cuidadoso de seus 
componentes [...]. Desta forma, o plano estratégico de uma 
organização torna-se o fator principal de orientação para 
investimentos em projetos. Ao mesmo tempo, os projetos fornecem 
feedback aos programas e portfólios através de relatórios de 
progresso, lições aprendidas e solicitações de mudanças que podem 
identificar os impactos em outros projetos, programas ou portfólios. 
As necessidades dos projetos, incluindo as necessidades de recursos, 
são reunidas e comunicadas de volta ao nível do portfólio, o qual, por 
sua vez, determina a orientação para o planejamento organizacional. 
(PMBOK®, 2013, p. 10). 
 
Carvalho (2015), apresenta a relação de atividades empreendedoras com 
projetos. Pesquisas indicam que há uma chance maior de sucesso dos empreendedores 
iniciais quando é realizado um projeto, normalmente conhecido como plano de 
negócios, o qual permite ao empreendedor entender melhor a oportunidade de negócio, 
o mercado, entre outros aspectos que proporcionam estabelecer um planejamento 
mercadológico e de operações adequado. 
Fatores
Internos
Solicitação de cliente:
p.ex.: Uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de
uma nova subestação para atender a um novo parque industrial
Avanço tecnológico:
p.ex.: Uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para
desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor em decorrência dos
avanços em memória computacional e tecnologia eletrônica
Requisito legal :
p.ex.: Um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer
diretrizes para o manuseio correto de um novo material tóxico
Oportunidade/necessidade estratégica de negócios:
Uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para
aumentar sua receita
32 
 
Osterwalter e Pigneur (2011) ilustram, no Business Model Generation, um 
exemplo do Skype a partir da estratégia, em 2008 de oferecer serviços de ligações por 
voz, operando como uma empresa de software. Nestaépoca, a empresa oferecia 
gratuitamente o software que permitia os clientes executarem ligações gratuitas entre o 
próprio sistema Skype. Havia um custo para as outras operadoras que o cliente adquiria 
por meio de pacotes pré-pagos. O plano de negócios, neste caso, foi um projeto 
apresentado por meio da ferramenta Canvas, a qual permite boa flexibilidade de 
mudanças na visualização de estratégias, sendo importante no alinhamento das 
estratégias do empreendimento. Além de ter a possibilidade de ser produzido em menor 
tempo, comparado ao modelo de plano de negócios tradicional. 
Carvalho (2015) relata que quando trata-se de Projetos e Planejamento 
Estratégico, importante ressaltar que os projetos vêm de encontro ao atingimento de 
objetivos e/ou metas estratégicas de uma companhia, objetivos pessoais, sociais, entre 
outros. Uma vez alinhado com a estratégia em questão e utilizando uma metodologia 
adequada, a probabilidade de sucesso do projeto e o atingimento do alvo-objetivo são, 
certamente, muito maiores. 
 
2.3 PROFISSIONAL DO PMO 
 
Para compreender o papel do profissional do Escritório de Projetos é 
fundamental entender o conceito de conhecimento, habilidade, atitude e competência. 
Segundo Parry (1996) e Éboli (2004), competência é a aplicação do 
conhecimento (compreensão de conceitos e técnicas): Saber, Habilidades (Aptidão e 
capacidade de realizar): Poder e Atitude (Postura e modo de agir): Querer. (Esquema 3). 
 
Esquema 3. Conceito de competência segundo Parry (1996) e Éboli (2004) 
 
Fonte: Éboli (2004, p.53). 
33 
 
Carvalho (2015) entende que “a competência é mensurada e avaliada pelo 
resultado que é entregue. Nesse caso,[...] ser competente em projetos está relacionado à 
entrega dos resultados de acordo com o que foi especificado e exigido pelo cliente” 
(CARVALHO, 2015, p. 141). 
Segundo o Guia PMBOK® (2013) “O Gerente de projetos é a pessoa designada 
pela organização executora para atingir os objetivos do projeto” (PMI, 2013, p.16) e 
adiciona que o Gerente de projetos: concentra-se nos objetivos especificados do projeto; 
controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos 
objetivos do projeto e gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade). O 
Guia conclui que, para um gerenciamento eficaz faz-se necessário: Conhecimento em 
gerenciamento, Desempenho na aplicação desse conhecimento e Competências 
Pessoais que tratam do comportamento na execução do projeto. 
Faria (2009) conceitua que o PMI publicou o PMCD (Project Manager 
Competency Development) Framework e compreende que Gerentes de Projetos 
competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de 
projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos 
que atendam aos requisitos dos ‘stakeholders’. Gerentes de projetos trazem juntos 
conhecimentos, habilidades, características pessoais e atitudes focadas na entrega de um 
projeto. Em adição a isto, o PMCD lista as seguintes competências pessoais para o 
Gerente de projetos: Comunicação, Liderança, Gerenciamento, Habilidade Cognitiva, 
Efetividade e Profissionalismo. 
 Por fim, Faria (2009) conclui que embora as definição tanto do PMCD quanto 
do PMBOK® apresentarem-se de maneiras pouco distintas, nota-se que o aspecto 
“pessoal” possui relevância fundamental no perfil do Gerente de Projetos, assim como 
performance (efetividade e desempenho). 
 Kerzner (2001) alude dez habilidades necessárias ao Gerente de Projetos. Assim 
como as anteriores, as habilidades pessoais têm posição de destaque nas competências 
de gerenciamento: Construção de Equipes; Liderança; Resolução de conflitos; 
Competência Técnica; Planejamento; Organização; Empreendedorismo; Administração; 
Suporte Gerencial e Alocação de Recursos. 
Faria (2009) entendeu que o referencial brasileiro de competências em 
gerenciamento de projetos, da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de 
Projetos), associada do IPMA (International Project Management Association); Além de 
competências relacionadas a procedimentos e métodos, gerenciamento geral e 
http://www.abgp.org.br/
http://www.ipma.ch/
34 
 
competências organizacionais, se faz necessário também um conjunto de atitudes 
pessoais que compreendem: Comunicação; Initiativa; Auto-controle; Integridade; 
Resolução de conflitos; Pensamento holístico; Lealdade, solidariedade e Liderança. 
Carvalho (2015) afirma que “Competência técnica é aquela que o indivíduo 
adquire em sua formação profissional [...]. Competência de apoio não é comum a uma 
classe profissional, mas específica do indivíduo, que também pode ser valorizada no 
mercado profissional” (CARVALHO, 2015, p.141). (Quadro 2). 
 O mesmo autor, também ressalta a importância das habilidades de liderança e 
gestão (Quadro 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
Quadro 2. Competências de Apoio. 
 
 
Fonte: Carvalho (2015, p.142-143) adaptado Gramigna (2007, p. 44-45). 
 
 
 
36 
 
Quadro 3. Habilidades da equipe gestora. 
 
Fonte: Carvalho (2015, p.149). 
 
Para Albergarias (2012) quando avaliamos os perfis ideais da liderança e da 
equipe de uma organização, é necessário compreender a cultura da organização e o 
mercado onde está inserida. O desempenho de uma organização depende fortemente da 
contribuição das pessoas que a compõe e da forma como as pessoas estão organizadas, 
são estimuladas, capacitadas e mantidas em um ambiente de trabalho com clima 
organizacional adequado. 
37 
 
Segundo Arnold e Plas (1994), a teoria situacional surgiu diante da necessidade 
de um modelo significativo na área de liderança, em que maturidade é definida como a 
capacidade e disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio 
comportamento. Assim, entende-se como liderança situacional o líder que se comporta 
de um certo modo ao tratar individualmente os membros de um grupo. No Escritório de 
Projetos, a liderança deve conhecer sua equipe, de forma a alinhar as expectativas de 
cada membro da equipe e reconhecer quais são as capacidades específicas inerentes a 
cada um deles. Pode-se considerar um bom líder aquele capaz de se ajustar a um grupo 
particular de pessoas sob condições extremamente variadas (ARNOLD; PLAS, 1994). 
O modelo de Hersey e Blanchard (1977), Gráfico 2, é baseado em duas 
variáveis: Comportamento do Líder (como se orienta para as tarefas e como é o 
relacionamento com sua equipe) e Executante (ou maturidade dos subordinados, 
consiste na capacidade de estabelecer objetivos, aceitar as responsabilidades e a aptidão 
para desempenhar a tarefa solicitada – este critério é avaliado pelo líder; se o 
subordinado tem experiência e formação para desempenhar determinada tarefa, logo o 
mesmo está apto). Este modelo é dividido em quatro estilos de liderança, juntamente 
com os quatro níveis de maturidade (Gráfico 2 e Quadro 4). 
 
Gráfico 2. Modelo de Liderança situacional. 
 
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1997). 
 
O Gráfico 2 pode ser interpretado conforme Quadro 4. 
 
38 
 
Quadro 4. Interpretação dos pontos no gráfico de modelo de liderança situacional. 
 
Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1997). 
 
De acordo com as diferentes referências, nota-se forte conteúdo relacionado 
às habilidades e técnicas pessoais para o exercício da função de líder. A dosagem 
correta de cada uma dessas habilidades, em cada momento e circunstância específicos 
do projeto, serve como um importante fator de diferenciação do profissional em 
gerenciamento de projetos. (HERSEY; BLANCHARD, 1997). 
Para Albergarias (2012), o grande desafio do Gerente de Projetos é o de Agregar 
Valor para os Projetos e para a Organização. E isto pode ser alcançado, entre outros, 
através da busca da excelência, melhoria contínua, inovação em métodos e processos e 
disseminação de conhecimento. 
Assim, umavez compreendido os modelos de liderança e as habilidades de um 
líder, se faz necessário compreender o papel de um CPO e um CP3Os, conforme 
descrito nos parágrafos que seguem. 
Coimbra (2013) relata que o termo Chief Project Officer, ou CPO, é um único 
indivíduo a nível de Diretoria, que é responsável por fornecer governança sobre projetos 
internos da organização. Um CPO deve tornar-se CP3Os – líder de projeto, programa e 
portfólio oficiais. O mesmo precisa ser um especialista em comunicação e entender o 
idioma da direita e os protocolos para usar em diferentes níveis da organização, para 
amarrar o projeto, os processos de gerenciamento de programa e portfólio diretamente 
para a criação de valor. 
39 
 
Para o mesmo autor, na carteira de nível de gestão, o líder do escritório de 
projetos deve desempenhar o papel de “conselheiro-chave” da equipe executiva 
responsável pelo plano estratégico e selecionar o mix permanente de trabalho para a 
organização; balanceamento de alto risco, projetos de alta recompensa que podem 
definir o futuro da organização com projetos ‘mais seguros’ que auxiliam o crescimento 
do negócio. A sua capacidade e a capacidade dos sistemas de entrega de programa e 
projeto da organização é um fator fundamental e a restrição primária sobre esse 
processo. (COIMBRA, 2013). 
Albergarias (2012) e Coimbra (2013) entendem que gerenciamento do programa 
enfoca a coordenação eficiente de múltiplos projetos para criar benefícios. Cada 
programa está focado no fornecimento de elementos-chave da estratégia global da 
organização e, consequentemente, tem uma contribuição significativa para tornar-se a 
capacidade da organização para fornecer um valor para seus stakeholders. O líder do 
escritório de projetos deve garantir que os programas atendem aos objetivos de 
negócios. O patrocinador do programa e outros gestores podem ter a responsabilidade 
para a tomada de iniciativa, já o líder do escritório centra-se em habilidades e apoio. 
Coimbra (2013) compreende que gerenciamento de projeto é focado na criação 
eficiente de entregas definidas no escopo do projeto, os quais são mais eficazes quando 
seus objetivos são claramente definidos e mudança (quando desnecessárias) é 
minimizada. Enquanto os gerentes de projeto se reportam a uma variedade de gestores, 
o líder do escritório de projetos deve incidir sobre o desempenho e desenvolvimento de 
competências. Assim: as principais atribuições para um líder do escritório de projetos 
são: 
• Ser o elo de todos os projetos de planos de negócios estratégicos e 
operacionais; 
• Certificar-se de que cada projeto suporta os objetivos de negócio; 
• Exigir que cada projeto tenha um gerente eficaz ou líder responsável; 
• Implementar e manter uma metodologia adequada de Gerenciamento de 
projetos; 
• Manter com rigor e gerenciar formalmente as alterações para o projeto, 
escopo, orçamento, cronograma e exigências; 
• Ter o discernimento de agrupar projetos semelhantes; 
• Implementar, liderar e coordenar o gerenciamento de portfólio de projetos. 
(COIMBRA, 2013). 
40 
 
 
Albergarias (2012) afirma que “[...] Para atingir os resultados desejados da 
organização, a seleção e o desenvolvimento desse profissional deve utilizar como 
ferramenta um referencial de competências par auxiliar na aferição de sua evolução[...]” 
(ALBERGARIAS, 2012, p. 367) o mesmo autor ainda entende que com um baseline de 
competências é possível definir em que nível o profissional se encontra, a partir deste 
ponto de referência, estabelecer um plano de desenvolvimento futuro, em que a certeza 
é que esse profissional deve apresentar em seu perfil a busca pelo desenvolvimento 
contínuo do aprimoramento de sua capacidade de tomada de decisão sob pressão. 
 
2.4 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Prado (2012) entende que: 
O conceito de maturidade é bastante intuitivo e tem aplicação em 
muitos aspectos do nosso dia-a-dia. No caso de gerenciamento de 
projetos, maturidade é ligada ao quão capaz está uma organização em 
gerenciar seus projetos com sucesso. Por outro lado, espera-se 
também de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos 
que ele seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de 
crescimento para a organização. (PRADO, 2012, p. 211) 
 
Prado (2010) relata que existem alguns modelos disponíveis no mercado para a 
avaliação da maturidade de empresas em projetos. Exemplos de modelos são: Kerzner-
PMMM, PMI-OPM3 e Prado-MMGP. 
No caso desta monografia, serão mencionados resultados referentes ao modelo 
Prado-MMGP, o qual apresenta o resultado em 5 níveis de maturidade em que caso a 
organização esteja no nível 1, significa que a mesma ainda não iniciou a evolução a 
nível de gerenciamento de projetos, ou seja, possui pouco ou nenhum conceito em 
relação ao termo de gerenciamento de projetos e não possui claro os “stage gates” a 
seguir para alcançar seu nível de excelência em gestão de projetos. Já o nível 2, a 
organização investiu em conhecimento para iniciar a evolução em termos de 
gerenciamento de projetos, enquanto que o nível 3, a organização já implementou 
padrões e está a caminho de atingir o nível 4, quando a organização domina os 
processos. O último nível é o 5, em que a corporação atingiu um nível otimizado 
(“padrão de excelência”) em sua gestão de projetos. (PRADO, 2010). 
 
41 
 
Abaixo, pode-se notar o comparativo da distribuição dos níveis de maturidade de 
empresas brasileiras em 2012 e 2014. (Gráfico 3). 
 
Gráfico 3. Distribuição percentual dos níveis de maturidade de empresas brasileiras nos 
anos de 2012 e 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Pesquisa Archibald & Prado (2014) - Maturity Research, relatórios 
de indicadores. 
 
Em 2012, 10% das empresas brasileiras possuíam níveis 4 ou 5 em maturidade 
de gerenciamento de projetos, enquanto que em 2014 esse número cresceu para 13% 
(aumento de 3Pp), o que comprova a preocupação e preparo cada vez mais notório nas 
empresas deste país de um forma geral. (ARCHIBALD, 2003; PRADO,2010) 
Atingir os níveis 4 ou 5 significa dizer que as organizações estão em níveis que 
permitem pleno domínio e otimização do trabalho, em 2014 para 65% (níveis 1 e 2) das 
organizações participantes desta pesquisa, o gerenciamento de projetos ainda não 
possibilita trazer resultados aos seus negócios tal como seria desejado (níveis 3, 4 e 5). 
(ARCHIBALD; PRADO,2010) 
A pesquisa de 2014 ainda ressalta que o maior nível de maturidade está em 
empresas de iniciativa privada (2,68), seguida pelo Governo com Administração 
indireta (2,51) e direta (2,48) e por último o setor terceirizado (2,44), o que permitiu um 
maturidade igual a 2,64 para as empresas brasileiras de uma forma geral. 
(ARCHIBALD; PRADO,2010). 
11%
43%
36%
9%
1%
14%
51%
22%
11%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1- Inicial 2 - Conhecido 3 - Padronizado 4- Gerenciado 5- Otimizado
2012
2014
+2Pp 
+1Pp 
42 
 
 
2.5 METODOLOGIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
Em Administração e Qualidade, padrão é uma norma técnica, ou seja, um 
“Documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e 
repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja 
obediência não é obrigatória” (BARCAUI et. al, 2012, p. 399). 
Alguns exemplos de padrões: ISO (International Standards for Organization) e 
ABNT (Associação brasileira de normas técnicas). Segundo o PMI, no Brasil, a maior 
referência utilizada para as práticas de gerenciamento de projetos é o Project 
Management Institute (PMI). 
Segundo Xavier (2012): 
As publicações de diretrizes e normas do PMI são preparadas através 
de um processo de desenvolvimento de normas de consenso. Esse 
processo reúne pessoas voluntárias e/ou busca os pontos de vista de 
pessoas interessadas nos tópicos cobertos por cada publicação. 
(XAVIER, 2012, p. 398) 
 
O dicionário Houaissdefine metodologia como “o ramo da lógica que se ocupa 
dos métodos de diferentes ciências” e método “é um procedimento, técnica ou meio de 
fazer alguma coisa”. 
Para Xavier (2012): 
Existe uma diferença entre metodologia de desenvolvimento de um 
produto ou serviço e a metodologia para o gerenciamento do projeto 
que vai fazer esse desenvolvimento, A primeira trata do ciclo de vida 
para gerar o produto ou serviço (escopo do produto) e a segunda é 
responsável por iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e 
encerrar esse projeto, levando em consideração o escopo (do projeto), 
tempo, custo, risco, etc. (XAVIER, 2012, p. 398) 
 
Ainda o autor relata que: 
 Algumas vezes vemos alguém dizer ou escrever que usa a 
“Metodologia do PMI” ou a “Metodologia do Guia PMBOK®”. Na 
realidade, o PMI ou até mesmo o Guia PMBOK® não apresentam 
uma metodologia. O Guia aborda somente “o que” é necessário para o 
gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses 
processos deveriam ser realizados e em que sequência. Por isso 
enquadramos, anteriormente neste capítulo, o Guia como um padrão. 
(XAVIER, 2012, p. 401) 
 
 
43 
 
Baseado em Xavier (2008), seguem as principais metodologias existentes no 
mercado e uma breve descrição das mesmas: 
 
• Method 123 Project Management Methodology 
o Metodologia comercial baseada no PMBOK® e no Prince2™, possuindo 
três versões: Professional, Standard e Educational. Essa metodologia foi 
encapsulada em um software que permite navegar rapidamente pelos 
processos e acessar os modelos. (XAVIER, 2008). 
• Methodware® 
o A metodologia possui 34 processos organizados nos Grupos de 
Processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Controle e Encerramento do Projeto. Possui 36 modelos de documentos e 
um exemplo de Plano do Projeto. (XAVIER, 2009). 
• PRINCE2TM 
o O método PRINCE2 é uma estrutura sistemática com processos, papéis e 
responsabilidades bem definidos que visam garantir o gerenciamento 
organizado do projeto desde a sua concepção até o encerramento. 
(XAVIER, 2008). 
• Ten Step 
o Foi projetada para ser aplicada a todos os tipos de projetos, desde a 
construção de uma casa, ou mesmo um circuito eletrônico, ou um 
software. O processo da Metodologia TenStep também é compatível com 
todos os tipos de metodologias utilizadas no ciclo de vida dos projetos. 
(XAVIER, 2008). 
• Zopp (Marco Lógico) 
o metodologia alemã criada e adotada pela USAID (USA), ao início dos 
anos 70, o "Logical Framework Approach" (LFA), a GTZ introduziu a 
participação dos envolvidos como premissa básica do planejamento de 
projetos. (XAVIER, 2008). 
 
Segundo o mesmo autor o fato de adotarmos uma metodologia não quer dizer 
que ela deva ser aplicada da mesma maneira em todos os projetos da organização. 
Dependendo da tipicidade e complexidade, a equipe do projeto irá despender mais ou 
44 
 
menos esforço em seu gerenciamento. O gerente do projeto, com a colaboração de sua 
equipe, é o responsável pela determinação do grau adequado de rigor a ser usado em 
cada processo de gerenciamento, para um específico projeto, atendendo ao mínimo 
previsto na política de gerenciamento de projetos da organização. (XAVIER, 2011). 
O mesmo autor prega que muitas organizações e/ou gerentes de projetos se 
indagam até que ponto adotar uma metodologia de gestão de projetos não iria 
“burocratizar” o desenvolvimento de projetos em sua empresa e se este não seria mais 
um dos projetos de padronização que tivessem fracasso em sua empresa. O ponto é que, 
como uma organização, há situações que os gerentes de projetos deparam- se com 
diversidades de tipos de portes de projetos e não se pode exigir que todos os projetos 
executem os mesmos processos e gerem os mesmos documentos. Cabe ao gerente do 
projeto, ter o discernimento e conscientização da exigência na utilização dos padrões e 
metodologias. (XAVIER, 2011). 
 
3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
 
Neste item, estão contemplados histórico, importância nas organizações, bem 
como as motivações de implementação de um escritório de projetos, sucesso e fracasso 
em sua concretização. 
 
3.1 DEFINIÇÃO E HISTÓRICO 
 
Sotille (2012) entende que: 
Em um mundo de negócios complexo e altamente matricial, nenhum 
gerente de projeto tem controle absoluto sobre todos os aspectos que 
influenciam o sucesso ou a falha de um projeto. Conforme não apenas 
o gerenciamento de projetos, mas também o gerenciamento “por 
projetos” vai se tornando mais popular nas organizações, cresce 
também o movimento para implantar Project Management Offices 
(PMOs) visando apoiar o gerenciamento de projetos, programas e 
portfólios. (SOTILLE, 2012, p. 33) 
 
Segundo o Guia PMBOK®, a definição de Escritório de Projetos é: 
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês 
PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de 
governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de 
recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. As responsabilidades 
de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio 
45 
 
ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo 
gerenciamento direto de um ou mais projetos. (PMI, 2013, p. 33) 
 
Ainda segundo este Guia, há três tipos de escritórios de projetos: Suporte – 
Desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos de projetos e 
templates, disseminando melhores práticas em gerenciamento de projetos, treinando os 
gerentes, permitindo acesso a informações e lições aprendidas de “projetos-exemplo” e 
possui controle baixo dos projetos; Controle – Este tipo de PMO adota estruturas ou 
metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários ou 
ferramentas, garante a conformidade com a governança e possui controle médio dos 
projetos; e Diretivo – Este PMO assume o controle dos projetos pelo seu gerenciamento 
direto, assim, o nível de controle dos projetos é alto. (PMBOK®, 2013). 
O movimento em direção à criação de escritórios e ao gerenciamento de projetos 
em uma organização é parte do processo histórico em que a empresa está inserida, ou 
seja, deve-se considerar o contexto no qual está localizado, evolução do mesmo e a 
cultura da organização. (AUBRY; HOBBS; THUILLIER,2008) 
Ainda segundo Aubry, Hobbs e Thuillier (2008) apesar de as organizações atuais 
estarem migrando na direção do estabelecimento de escritórios de projetos, os PMOs 
mais antigos podem não ser referências para os novos escritórios hoje. Obviamente que 
lições aprendidas e dados históricos serão valiosos, entretanto o tipo de demanda vem 
sofrendo alterações radicais ao longo dos anos. 
Hill (2004) relata que historicamente, desde a Segunda Guerra Mundial, 
observa-se movimentos em direção à criação de centros de controle, ou sala de guerra 
(“war room”) e Kerzner (2003) afiram que o histórico dos escritórios de projetos pode 
ser resumido em três fases distintas, conforme abaixo: 
Por quase cinquenta anos (anos de 1950 a 1990), os escritórios de projetos 
funcionavam como uma oficina ou centro de apoio para projetos específicos (em sua 
maioria projetos de grande valor monetário e/ou complexos). O time despendiam em 
média entre dez e quinze anos trabalhando nestes projetos, sendo que os grupos eram 
compostos pelos próprios gerentes de projetos ou por profissionais planejadores. Este 
conceito foi aplicado a projetos relacionados ao Departamento de Defesa Americano e a 
Engenharia Civil. O PMO funcionava/agia de forma horizontal na organização. Já na 
década de 90 até os anos 2000, houve uma maior preocupação na área de controle de 
custos, ou seja, o desejo das organizações de realizar o trabalho com mais eficiência as 
46 
 
submeteu a focar mais atenção em técnicas não tradicionais, como gerência de projetos, 
que se expandiu para empresas não orientadas a projetos. Como exemplo, há os 
Empreendimentos como a mudança em tecnologiapara o ano 2000 e o Euro foram 
responsáveis por quase de 70% das implementações de escritórios de projetos. Já de 
2000 a 2010, os PMOs se tornaram comuns na hierarquia das organizações e novas 
missões para os mesmos: manter a propriedade intelectual relacionada à gerência de 
projetos e ao suporte ao planejamento estratégico corporativo. (HILL, 2004; 
KERZNER,2003). 
Segundo Sotille (2012), para se estabelecer e gerenciar um PMO, é essencial 
obter compromisso da organização com o conceito do Escritório de Projetos e a 
aprovação para realizar o trabalho detalhado que vai tornar o PMO uma realidade. 
O autor ainda itera que: 
Para muitas organizações a “venda” do conceito do PMO pode ser 
difícil, tanto para os clientes internos quanto para os externos. No caso 
de organizações que prestam serviços profissionais, mostrar o valor do 
PMO para o cliente pode se mostrar um desafio quando o cliente 
deseja que sua própria equipe de gerenciamento de projetos ou 
programas gerencie, integre ou acompanhe os projetos, ou quando o 
cliente acredita que esse serviço deva ser prestado gratuitamente. A 
situação é ainda mais frustrante quando a alta direção ou os 
funcionários internos da organização não se convencem de que haja 
valor em adotar os serviços oferecidos pelos PMOs, não os veem 
como recursos importantes a serem utilizados para acompanhar os 
projetos e acreditam que o investimento não compensa. (SOTILLE, 
2012, p. 41). 
 
Segundo a pesquisa de Dai e Wells (2004) aponta que, apesar de as organizações 
estarem migrando na direção do estabelecimento de escritórios de projetos, os PMOs 
antigos podem não serem referências para os escritórios de projetos atuais, pois o tipo 
de demanda vem se alterando radicalmente ao longo dos anos. Historicamente, desde a 
Segunda Guerra Mundial houve movimentos em direção à criação de centros de 
controle. Assim, conforme notou Kerner (2003), o histórico de projetos pode ser 
resumido em três fases distintas. (Quadro 5). 
 
47 
 
Quadro 5. Histórico do escritório de projetos.
Fonte: Kerner (2003) 
 
Segundo Barcaui et al. (2012), a evolução dos escritórios seguiu com a da 
tecnologia, ou seja, em um primeiro momento (Primeira Fase), os PMOs eram o ponto 
de contato com o cliente e suas responsabilidades incluíam atualização de cronogramas 
e preparação de documentação para tal interface, além de auxílio ao gerente de projetos 
no gerenciamento do projeto em questão, ou seja, sua principal responsabilidade era um 
apoio ou facilitador ao gerente nas atividades do cotidiano do projeto (p.e.: 
Preenchimento de Planilhas, Acompanhamento de Custos, Previsões e Análise de 
Riscos). Nestes primeiros 50 anos era necessário o uso de equipes numerosas já que os 
softwares de gerência de projetos ainda não eram poderosos o suficiente. 
Ainda segundo o mesmo autor, com o desenvolvimento do cenário descrito 
acima e com a inserção dos programas de planejamento, o PMO passou a trabalhar com 
equipes reduzidas e redirecionar seu foco também para manutenção de dados e 
informações de projetos para dentro da companhia ou unidade de negócios 
(departamento) executante. Atualmente, com a gama de pacotes de software para 
gerenciamento de projeto e portfólio, com a disseminação de treinamentos de todos os 
níveis e certificações e com o desenvolvimento de planos de carreira para gerentes de 
projetos, o escritório assume uma posição de maior destaque e direciona os processos 
ligados à gerência de projeto nas organizações em que atuam. (BARCAUI et al., 2012). 
Anos 1950 a 1990
• Escritórios de projetos tinham 
função de centro de apoio 
para projetos específicos 
(projetos de grande valor 
e/ou complexos)
• O time despendia de 10-15 
anos trabalhando em projetos
• Os grupos eram compostos 
pelos próprios gerentes de 
projetos ou por profissionais 
planejados
• Usuários desse conceito 
foram projetos ligados ao 
Departamento de Defesa 
Americano e a Engenharia 
Civil
• PMO tinha função horizontal 
na organização
Anos 1990 a 2000
•Foco em controle de 
custos
•Prioridade em técnicas 
não-tradicionais (gerência 
de projetos) que se 
expandiram para empresas 
não-orientadas para 
projetos
•Empreendimentos como a 
mudança em tecnologia 
para o ano 2000, o Euro e 
projetos de ERP foram 
responsáveis por mais de 
70% das implementações 
de escritórios de projetos.
Anos 2000 a 2010
•Os escritórios de 
projetos se tornaram 
maiis comuns na 
hierarquia das 
organizações (sem 
alteração das atividades 
desenvolvidas)
•Novas missões para o 
PMO: manter a 
propriedade intelectual 
relacionada à gerência de 
projetos e ao suporte ao 
planejamento estratégico 
corporativo
48 
 
Segundo Duggal (2001), na virada do milênio foi proposta uma estrutura 
denominada “PMO da Próxima Geração”. Este Escritório, segunda declara o autor, 
inclui o foco estratégico e cultural das organizações, com diretrizes relacionadas ao 
negócio e à inovação, promove suporte no gerenciamento de projetos, porém de forma 
integrada. De acordo com a visão do autor, este modelo encontra-se ainda muito 
dependente do tipo de estrutura organizacional, do tipo de negócio e do tamanho da 
organização, ou seja, uma organização que trabalha por projetos tendem à abertura de 
um PMO, por ter a gerência de projetos de forma intrínseca em sua estrutura. Contudo, 
esta mesma realidade não se observa em empresas de menor porte, dado seu grau de 
maturidade para gerenciamento. Conforme sugerido por AUBRY,HOBBS, MULLER, 
BLOMQUIST, 2010, p.10 apud BARCAUI et al., 2012, p. 15: 
O PMO pode ser considerado como uma inovação organizacional, no 
sentido de ser um fenômeno recente e importante. Mas se é uma 
inovação, ainda pode ser considerado instável e ainda em evolução, 
tanto em organizações individuais quanto no conjunto de empresas 
como um todo. 
 
Segundo Frame (1998) apud Barcaui et al. (2012), outro conceito é o chamado 
PMO Virtual (Virtual Project Office – VPO) em que não necessariamente o escritório 
de projetos está na mesma localidade onde está o portfólio sendo gerenciado pelo 
mesmo. Neste sentido, a disponibilidade do time envolvido varia de acordo com a 
demanda e pode ser associada a necessidade pontuais da companhia. Atualmente a 
maior parte das organizações atuam em diversas localidades e possuem times de 
projetos distantes geograficamente, desta forma, o PMO não exerce uma função de 
liderança na montagem de times, mas seu papel garante um ambiente favorável a esses 
times virtuais, permitindo a operação efetiva. 
De acordo com Beyerlein e Johnson (2001) apud Barcaui et al. (2012), 
dificuldades para esse tipo de implementação são: diferentes culturas, fusos horários, 
línguas e questão de garantir que todos os membros dos times virtuais tenham o mesmo 
nível de entendimento sobre os objetivos do projeto. Vantagens neste estilo é que o 
mesmo pode ser estruturado em qualquer região. Além disso, envolve menos custos, 
pois não há pessoal interno alocado integralmente, permite uma relativa flexibilidade 
de habilidades e conhecimentos os quais podem ser utilizados de maneira pontual pela 
empresa. Nesta ótica, ao trabalhar de forma virtual, a tecnologia passa a exercer papel 
protagonista, uma vez que viabiliza ferramentas como: intranets, gerência eletrônica de 
documentos (GED), teleconferências, videoconferências, troca de e-mails, redes sociais, 
49 
 
entre outras alternativas, sem as quais seria impossível trabalhar e coordenar equipes 
remotas. 
Ainda o PMO Virtual possui como papel um desafio que é o de não lidar 
diretamente com as pessoas sob sua gerência. Os próprios Gerentes de Projetos e 
membros dos times têm a incumbência de estar sensíveis às limitações e oportunidades 
que o trabalho virtual lhes proporciona, ou seja, uma vez definido um protocolo de 
trabalho neste ambiente e com a disponibilidade das ferramentas de tecnologia 
adequadas, o escritório