Aula 04: Formulação de Estratégias Organizacionais

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Administração Estratégica
Aula 04: Formulação de Estratégias Organizacionais
Apresentação
Nesta aula, trataremos das estratégias organizacionais, visando: estabelecimento e sobrevivência; olhar para a situação
passada acumulada; otimização da situação; autodesenvolvimento, autorrealização e autocontrole.
Objetivo
Entender o conceito de estratégia;
Identi�car os níveis de estratégias organizacionais;
Elaborar estratégias organizacionais em diferentes estruturas empresariais.
Conceito
A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”, ou seja, o general no comando das tropas. O general
é responsável por múltiplas unidades em diversas frentes e por várias batalhas ao longo do tempo. O desa�o colocado ao
general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto.
Seu uso já era conhecido em 500 a.C., e com as mudanças advindas do tempo, a palavra passou a ser usada no ambiente
empresarial. Tavares (2007) destaca que “o termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum
nas diversas áreas do mercado”.
Se �zermos uma analogia da expressão “estratégia de guerra” com a “estratégia empresarial”, pode-se concluir que existe
de fato uma permanente “guerra empresarial”. Nela, as empresas precisam de�nir suas táticas baseadas no
autoconhecimento e no estudo e análise permanente dos ambientes competitivos e da concorrência.
A �nalidade da estratégia consiste em estabelecer os caminhos necessários para que a empresa alcance os objetivos
previstos no seu planejamento.
A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos de curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para
atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos.
Oliveira (2003) de�ne assim o conceito de estratégia:
 
"um caminho, maneira ou ação formulada e adequada para
alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os
desa�os e objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente.”
Oliveira (2003).
 Estratégia Organizacional | Fonte: Pixabay
Níveis de estratégias organizacionais
Frederico Cesar Mafra Pereira, consultor Sênior da Global On Consultores Associados, destaca que existem três tipos (ou
níveis) de estratégias organizacionais, que devem ser formuladas e implantadas de maneira inter-relacionada, são elas:
Clique nos botões para ver as informações.
Refere-se ao primeiro nível de de�nição estratégica e determina as áreas de negócio da empresa. Essas áreas devem
conduzi-la a ingressar ou sair de um setor, a �m de ter um leque de negócios equilibrados. Na formulação de sua
estratégia corporativa, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: "como alcançaremos nossa
visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar?".
Estratégia corporativa 
Refere-se ao segundo nível de de�nição estratégica e determina que movimentos de mercado a empresa deve
realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor. Na formulação de sua(s)
estratégia(s) competitiva(s), a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: "como devemos competir
nos negócios escolhidos?"
Estratégia competitiva 
É o terceiro nível de de�nição estratégica e determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a
execução operacional das estratégias corporativas e competitivas de�nidas.
Estratégia funcional 
Comportamento empresarial
Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como cada
área/ unidade deve agir para implantar as estratégias corporativas e competitivas de�nidas?”. 
Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas
perante o meio ambiente. Esta tabela demonstra a situação:
COMPORTAMENTO/
DISCRIMINAÇÃO INATIVO REATIVO ATIVO PROATIVO
Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro preparado
Postura básica Conservador Saudosista Otimizar Idealizar
Procura Estabelecimento
e sobrevivência
Situação passada
acumulada
Otimização da
situação
Autodesenvolvimento,
autorrealização, autocontrole
Mudanças Não sabe que
estão
acontecendo
Reage às mudanças
como forma de
ameaças sérias
Age tendo em vista
oportunidades e
ameaças
Proage, procura criar
oportunidades e se antecipar
às mudanças
Foco no planejamento Não existe Operacional Tático Estratégico
Proativo ou reativo?
Muitas vezes, utilizam-se conceitos que acabam tornando-se alvos de críticas que os tomam por excludentes. Partindo de
dois desses conceitos aparentemente antagônicos, pode-se inferir como funciona o processo estratégico nas
organizações. 
Vamos entender melhor esses conceitos a partir do exemplo de bancos de dados existentes em uma empresa!
Proatividade
Reatividade
É uma atitude proativa quando se criam
bancos de dados e se treinam usuários para
gerenciar o conhecimento que será aplicado
na estimação de trajetórias para atingir os
cenários futuros.

É ser reativo quando se utilizam os bancos de
dados existentes na empresa e selecionam-se
as variáveis de controle, muitas vezes apenas
baseando-se nos dados disponíveis
Em pouco tempo, sem uma análise mais profunda, ser reativo passou a ser execrado na gestão, com os seguintes
comentários, dentre outros: 
É lento;
É menos ágil, o que o torna incômodo num mundo que tem como paradigma a mudança;
É catastró�co para a nova geração de novos administradores;
Talvez signi�que ter se tornado velho sem o perceber. 
Pode ser que tudo isso seja correto, mas o fato de se abandonar algo que vigorou durante muitos anos na administração
também não é positivo.
1
Na administração �nanceira, o pro�ssional de Administração tentará equilibrar risco e retorno, e se tomar suas decisões
olhando para o passado, certamente investirá em ativos que não gerarão o retorno adequado.
No caso do empreendedorismo, o "inovador reativo” teria problemas. Isto porque as reações ao lançamento de um produto
ou serviço, em geral, são apenas cópias um pouco mais aprimoradas do original.
Essa atitude não dará o retorno esperado para uma pessoa com per�l empreendedor. Então, espera-se que o
empreendedorismo seja compatível com o per�l proativo.
 Fonte: Shutterstock
Óticas proativa e reativa
O quadro a seguir ajuda a entender a administração estratégica pelas óticas proativa e reativa: 
ÓTICA PROATIVA ÓTICA REATIVA
Criar banco de dados. Utilizar o banco de dados existentes.
http://estacio.webaula.com.br/cursos/gon101/aula4.html
Selecionar novas variáveis. Entender as variáveis existentes.
Novas medidas de controle de desempenho. Controlar o desempenho atual.
Treinar usuários para gerenciar o novo conhecimento. Treinar usuários no conhecimento existente.
Lançar novas trajetórias. Entender as trajetórias passadas.
Partir do cenário atual. Verificar de qual cenário se partir no passado.
Atingir o cenário futuro. Entender como se atingiu o cenário atual.
Identificar os agentes que podem interferir nas trajetórias atuais. Identificar os agentes que influenciaram as trajetórias passadas.
Replanejar estrategicamente.
Implantar a administração estratégica.
Atenção
Essas são algumas das possíveis compatibilizações entre os conceitos proativo e reativo nas estratégias organizacionais.
Portanto, não é necessário ser restritivo, excluindo um conceito quando se pensa no outro.
O que você sabe sobre teoria da burocracia?
É um conceito formulado por Max Weber, que não tem necessariamente o signi�cado pejorativo que adquiriu mais tarde. É
a organização e�ciente por excelência.
Alguns conceitos foram e ainda são utilizados por várias gerações de administradores, como a liderança pela teoria da
burocracia. Suas principais características são:
1
Centralizadora
2
Dotada de univocidade 3
3
Meritocrática 4
Estratégia x Estrutura Organizacional
Quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008) para serem comparadas com a estrutura da organização. São
elas:
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É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o
índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais.
A equidade entre esses valores leva às seguintes considerações de estratégias:
Promoção de vendas de produtos em old stock;
Aumento das vendas sem perda da qualidade;
Reestruturação de funções, desenhando-se cargos mais abrangentes (multifuncionais);
Empréstimo entre os sócios, que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações
�nanceiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial).
Neste ponto, os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores "salvadores da pátria".
Também não podem adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas
elevadas de crescimento.
O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos salários dos
funcionários, impedindo sua insatisfação.
É evidente que lidar com tantas variáveis em tão curto prazo, para evitar o estado falimentar da empresa, exige
mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) especí�cos em locais
certos da empresa. Do contrário, ela piorará sua saúde �nanceira.
Sobrevivência 
É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado
está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não
dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia
para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
Estabilidade 
Tem por objetivo de�nir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de
negócios. O objetivo central é de�nir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se
posicionar. Ou seja, de�nir um padrão de crescimento futuro, veri�car as melhores alternativas e indicar onde ela
estará no futuro.
Essa estratégia pode assumir as formas de:
Ampliação de mercado (volume ou escala de produção);
Ampliação de market share;
Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados);
Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada).
A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em
mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática tem mostrado que a
base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é de domínio da
empresa.
Crescimento 
É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados,
nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua.
Na estrutura da organização, a diversi�cação opera como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes
fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico.
Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversi�cação, o planejamento estratégico deve ser o mais
aperfeiçoado possível nas áreas de administração �nanceira, recursos humanos, produção e todas as que colaboram
para o êxito ou fracasso do processo.
Diversi�cação 
Atividade
CASO PARA ESTUDO
Uma empresa entende que, se crescer adequadamente perante a concorrência, permanecerá no topo do ranking do seu
setor. Como ela está a alguns passos de atingir o estágio de crescimento via diversi�cação, contratou um consultor para
ajudá-la nessa tomada de decisão.
Que ações iniciais esse consultor deve propor para que a empresa seja bem-sucedida?
Notas
Reativo 1
Esses pontos até aqui tratados apenas evidenciam que é preciso ter clareza ao conceituar proatividade em presença de
reatividade. No entanto, se usarmos como critério o pensamento estratégico, veri�ca-se que o melhor dos dois conceitos
convive sem qualquer problema.
Missão 2
A de�nição da missão é importante porque é neste ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa.
Essas habilidades são tipicamente mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço.
Univocidade 3
Ou seja, mantém o mesmo sentido em empregos diferentes; só pode ser interpretado de uma forma.
Meritocrática 4
Podemos entender a meritocracia como a promoção de um funcionário que se destaque pelo seu desempenho satisfatório.
Seria incongruente que "administradores proativos" remunerassem o colaborador antes mesmo de veri�car se sua produção foi
bem desempenhada. Neste caso, desbancariam a teoria da administração cientí�ca, onde são propiciadas maiores
recompensas aos que produzem mais que o satisfatório.
Mundo 5
Forte presença internacional.
Referência mundial em biocombustíveis.
Preferida pelos públicos de interesse 6
Referência em responsabilidade social e ambiental.
Comprometimento com o desenvolvimento sustentável.
Referências
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
BELMIRO, Luiz A. Gravina et al. Administração Estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
CERTO, Samuel C; PETER, J. Paul. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Pearson,
, ; , ç g j p ç g ,
2003.
POTER, M. E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Próxima aula
Estratégias de negócio genéricas: estratégia de custo, de foco e de diferenciação;
Estratégias de Porter: posicionamento estratégico, redirecionamento de custo e cadeia de valor.
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