Planejamento Gestão Estratégica

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Sumário 
1. PLANEJAMENTO GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................... 4 
1.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 4 
1.2 ANÁLISE DE MERCADO E CONCORRÊNCIA ................................................................................ 5 
1.3 CONCEITOS E PERSPECTIVAS SOBRE ESTRATÉGIAS ...................................................................... 6 
1.4 ANÁLISE DE FATORES EXTERNOS À ESTRATÉGIA ......................................................................... 9 
1.5 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E A ESTRATÉGIA .................................................................... 12 
1.6 A CONCEPÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 15 
1.7 CONCLUSÃO ................................................................................................................... 23 
1.8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 24 
 
 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
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1. Planejamento Gestão Estratégica 
1.1 Introdução 
O cenário contemporâneo de mercado sinaliza alta competitividade entre as 
empresas e clientes exigentes com um leque de opções a sua disposição, bem como 
acesso a informação. O cliente não só tem a sua disposição a informação, como 
também, gera informação em tempo real. 
Este contexto reafirma a necessidade de as empresas estarem aptas a criar 
planos e estratégias que possa fornecer base sólida para o desdobramento de ações 
estrategicamente calculadas para serem competitivas e sobreviver de maneira 
sustentável. 
De acordo com Kim e Mauborgne (2005, p. 10), “... nosso estudo revela que 
o “Movimento Estratégico”, não a empresa nem o setor, é a unidade adequada para 
explicar a criação de oceanos azuis e sustentação de alto desempenho. “Movimento 
estratégico” é um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em 
importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados”. 
 Para Haggai (1986, p.30), “Uma visão é uma imagem clara que o Líder quer 
que seu grupo seja ou faça”. 
 Fica evidente que no processo de construção de um caminho saudável e 
próspero de uma organização está intrínseco a criação de uma estratégia e um 
planejamento que possa direcionar as ações desta organização rumo aos seus 
objetivos (sua visão). 
 Tzu (2011, p. 58) reforça: 
 
“Durante uma guerra, o general deve adotar táticas frontais, 
se quiser confrontar o inimigo e táticas de surpresa, se quiser 
conquistar a vitória. O general, ao aplicar táticas de surpresa, 
torna-se tão infinito quanto o céu e a terra e, como o fluxo 
interminável de um rio. Assim como o Sol e a Lua, ele para, 
mas logo recomeça como o movimento da natureza. Existem 
só cinco notas musicais, mas as suas combinações produzem 
as mais agradáveis e maravilhosas melodias que se ouve. 
Existem só cinco cores básicas, mas combinadas produzem as 
cores mais bonitas e esplendorosas que se vê. Existem só 
cinco sabores, mas sua mistura produzem os gostos mais 
deliciosos que se provam”. 
 
 Traçar planos, estudar e definir estratégias enriquece as possibilidades de 
caminhos para uma organização e proporciona aos líderes e gestores diretrizes para 
conduzir suas equipes ao objetivo determinado, fazendo com que cada qual, com 
suas habilidades e características possa contribuir eficazmente para este fim. 
 
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Para Cavalcanti, Carpilovsky, Lund e Lago (2006, p. 105), “Um gestor, para 
se relacionar de forma efetiva com seus funcionários, deve desenvolver uma 
sensibilidade para as diferenças e a competência para lidar com elas de forma 
adequada. Nesse processo, entram como elementos críticos o autoconhecimento do 
líder e a busca de superação de suas reatividades”. 
 Sendo possível, o objetivo deste material é ampliar a percepção dos líderes, 
estudiosos e gestores sobre a necessidade da construção de uma estratégia, bem 
como o estudo e a concepção de um plano deliberado com embasamento de 
informações pertinentes envolvidos em uma metodologia consistente que visa 
nortear as ações de uma empresa rumo aos seus objetivos. 
 
 
 
1.2 Análise de Mercado e Concorrência 
 Uma coesa análise de mercado pode trazer grandes oportunidades para 
qualquer organização. 
 Um artigo publicado no portal do E-commerce destaca a importância de se 
realizar com frequência uma análise do mercado. Segue artigo: 
Estar no lugar certo, na hora certa, com a ideia certa pode acontecer! Ao longo 
da história, conhecemos vários cases de sucesso que começaram desta forma. Mas 
não é a regra. Grandes ideias com excelentes profissionais envolvidos não 
emplacaram e a grande questão é: o que faltou? 
Alguns negócios começaram bem, mas não tiveram uma performance boa no 
decorrer do tempo e foram interrompidos. E novamente voltamos à grande questão: 
O que faltou? Claro que muitos fatores podem determinar o sucesso ou não de um 
negócio, mas, temos uma ferramenta que pode minimizar o risco de dar errado: a 
análise de mercado. 
A análise de mercado ajuda a encontrar caminhos para começar bem um 
negócio e crescer no decorrer do tempo. Ajuda também a otimizar esforços, colocar 
energia nas ações que realmente podem fazer diferença. Analisar o mercado é 
levantar informações cruciais para o negócio sobre a economia, os consumidores, a 
concorrência, os fornecedores, etc… 
Parte desta análise pode ser feita através de “desk research”, ou seja, levantar 
informações que estão disponíveis no mercado. E que certamente, se forem bem 
analisadas, servirão como uma ferramenta rica para os empreendedores e gestores. 
Uma dica importante: não se esqueça de checar se a fonte utilizada é confiável. 
O que analisar? O que uma Análise de Mercado pode fazer pelo seu negócio? 
Outra parte dessa análise pode ser feita visitando a concorrência e os fornecedores. 
É preciso olhar com lente de aumento o que está sendo feito e como está sendo feito. 
O que está dando certo e o que está dando errado. 
Neste primeiro levantamento, já é possível ter uma boa referência de 
mercado: market-share (participação de mercado) dos principais concorrentes, 
potencial de mercado, saturação do mercado, tamanho e força dos concorrentes, 
riscos impostos pela economia… Nesta fase, já dá para começar a levantar pontos 
fortes, pontos fracos, forças e fraquezas (Análise SWOT) dos principais concorrentes 
e do seu negócio. 
 
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Agora vamos falar de quem pode definir, de fato, o sucesso ou o fracasso do 
seu negócio: o consumidor. Sem o consumidor, o seu negócio não acontece. 
É preciso conhecer o máximo possível sobre esse personagem e duas 
ferramentas são fundamentais: a pesquisa de mercado e um atendimento ao 
consumidor estruturado que ajude a monitorar de forma organizada. Se você está 
começando seu negócio, antes de um atendimento bem estruturado, você vai 
precisar de pesquisa de mercado para responder várias questões sobre o consumidor. 
Algumas sugestões de temas a serem pesquisados: 
› O meu produto é pertinente ao consumidor? 
› O que eu posso fazer para o produto ficar melhor para o consumidor? 
› Quais são os pontos fortes e fracos do meu produto e do produto da concorrência? 
› Quanto o consumidor pagaria pelo meu produto? 
› Como o consumidor se relaciona com os concorrentes? 
› Onde eu posso inovar? 
 
Com essas informações em mãos, você já pode enriquecer sua Análise SWOT, 
ter novos insights e escolher com mais segurança o caminho que você pode seguir. 
Mais uma dica: Faça sua análise de mercado periodicamente, mesmo se seu 
negócio estiver indo muito bem. Você pode visualizar novas oportunidades e 
encontrar sinais que te ajudem alterar o caminho se for preciso. 
 
Disponível em: (http://www.profissionaldeecommerce.com.br/o-que-uma-analise-
de-mercado-pode-fazer-pelo-seu-negocio/)Na mesma proporção se faz necessário conhecer a fundo os concorrentes e o 
cenário de concorrência que o mercado globalizado impôs aos empresários de modo 
geral. 
 
1.3 Conceitos e Perspectivas sobre Estratégias 
 
A estratégia de uma maneira bem simples pode ser compreendida por ser os 
caminhos, ou, melhores caminhos que são estudados para que a organização, 
percorrendo este caminho possa alcançar seus objetivos. Este conceito fora muito 
utilizado pelos exércitos e comandantes para se ganhar uma guerra. Afinal, era 
pertinente este estudo, pois o que estava em jogo era a vida dos seus soldados e 
consequentemente a perca da batalha. 
O ideal era então pensar, criar linhas de possibilidades, projetar, analisar o 
campo de batalha, o inimigo e inclusive as principais características do próprio 
batalhão entendendo seus pontos fortes e fraquezas. Todas essas informações eram 
vitais para direcionar todas as ações defensivas e ofensivas. 
Para Tzu (2011, p. 53): 
 
Por consequência, está dito: Se conheceres o inimigo e a ti 
mesmo, não temas o resultado de cem batalhas. 
Se conheceres a ti mesmo, mas não o inimigo, para cada 
vitória, também sofrerás uma derrota. 
 
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Se não conheceres a ti mesmo nem o inimigo, sucumbirás a 
todas as batalhas. 
 
 Inúmeros autores estudam e dissertam sobre estratégia no meio corporativo, 
donde se importou o conceito e a ideia central de estratégia de guerra. Bruce 
Henderson define que “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para 
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva da empresa”. 
 Para Porter, “Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa 
envolvendo um conjunto diferente de atividades”. Drucker destaca que “estratégia é 
a teoria do negócio”. 
 O fato é que independente do conceito, eles pressupõem a obtenção de 
vantagens competitivas no meio em que se atua, e para tanto existe a necessidade 
dos ajustes e adaptações das capacidades internas defronte às exigências de 
mercado, conforme ilustração: 
 
Fonte: Prof. Ms. Flávio Foguel 
 
 
De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia não é um conceito único e 
acabado. Partindo desse raciocínio, adotou, então, cinco definições formais de 
estratégia: os 5P's da Estratégia, a saber: 
- ESTRATÉGIA COMO PLANO (PLAN): Há uma diretriz (ou um conjunto delas) 
com a finalidade de assegurar que os objetivos organizacionais sejam alcançados. 
São desenvolvidas consciente e deliberadamente. Podem ser explícitas em 
documentos formais ou não. Podem ser gerais ou específicas. 
Exemplo: A estratégia que a empresa escolhe para dominar o mercado. 
 
- ESTRATÉGIA COMO PRETEXTO (PLOY): Trata-se de uma manobra intencional 
para enganar um concorrente. A organização induz seus competidores a terem uma 
percepção errônea de seus movimentos competitivos. 
Exemplo: Uma empresa que ameace expandir a capacidade de sua fábrica para 
desencorajar um concorrente de construir uma nova, constituindo o "plano" apenas 
a ameaça e não a intenção real de expansão em si. 
 
- ESTRATÉGIA COMO PADRÃO (PATTERN): A estratégia é a “consistência no 
comportamento", pretendida ou não, especialmente em um fluxo de ações. Muitas 
 
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empresas utilizam esta estratégia pois a consistência gera confiabilidade, atributo 
valioso para o mercado. 
Exemplo: O fato de Henry Ford oferecer o modelo "T" apenas na cor preta, foi a 
estratégia que escolheu: estratégia como padrão. 
 
- ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO (POSITION): É a maneira como a organização se 
posiciona perante o ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes, 
governo, sindicatos etc.) e interno (empregados, acionistas, administradores etc.). 
Esta é uma estratégia compatível com as estratégias anteriores, pois pode ser 
pretendida através de um plano e/ou alcançada em função de um padrão ou pretexto. 
Exemplo: Joint Ventures, Incorporação, Franchising. 
 
- ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA (PERSPECTIVE): É o conjunto de normas, 
intenções, valores e comportamentos difundidos e compartilhados sobre uma marca 
comum, que lhes permite cooperar com eficiência na produção de produtos e serviços 
que entregam valor aos seus clientes. Sugere, acima de tudo, que estratégia é 
conceitual, é uma maneira arraigada de ver o mundo. É compartilhada pelos 
membros de uma organização através de suas intenções e/ou pelas suas ações, 
sendo, neste contexto, uma "mente coletiva", ou seja, indivíduos unidos pelo 
pensamento ou comportamento comum. 
Exemplo: A Apple possui um forte comprometimento com soluções tecnológicas e 
inovação. 
 
Percebe-se, então, que os 5P's podem ser empregados isoladamente ou em conjunto, 
dependendo da situação. 
 
Disponível em: (http://miscelaneaconcursos.blogspot.com.br/2012/03/os-5-ps-da-
estrategia-mintzberg.html) 
 
 
Os três níveis da Estratégia 
 
A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler, 2000): 
corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN) e funcional. 
 
- No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição, avaliação 
e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que 
cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de 
recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de 
atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são 
predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) 
da empresa. 
 
- No nível competitivo - A formulação estratégica – também chamada de 
empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente 
dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio 
dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. 
Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma 
organização irá concorrer nos mercados escolhidos. 
 
 
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- No nível funcional - A formulação estratégica relaciona-se com o processo por 
intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos 
para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem 
competitiva e contribuir para o crescimento da organização. 
 
 
1.4 Análise de Fatores Externos à Estratégia 
 
 “Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais. 
Todas as empresas são afetadas por tendências e sistemas político-legais, 
econômicos, tecnológicos e sociais. Juntos, esses elementos formam o macro 
ambiente das empresas. Como essas forças são muito dinâmicas, suas constantes 
mudanças criam milhares de oportunidades e ameaças ou restrições para os 
administradores estratégicos”. (WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J, 2007) 
 
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade 
de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, 
dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais 
são externos. 
Segundo (Serra, Torres & Torres, 2004), a análise do ambiente externo pode 
ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido 
por Michael Porter na década de 70. Afirmam ainda que o entendimento das forças 
rivais de um ramo de negócios é essencial para o correto desenvolvimento do plano 
estratégico. 
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de atratividade 
de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, 
dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais 
são externos. 
Abaixo veremos as forças competitivas do modelo Porter: 
 
- Rivalidade entre concorrentes - Esta força é considerada como a mais 
significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-
se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que 
vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organizaçãoem questão. 
 
- Barreiras à entrada de concorrentes - Além de ser necessário observar as 
atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes 
depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das 
organizações já constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os 
fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em 
determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; 
Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição. 
 
- Poder de barganha dos compradores - Pode ser traduzido como a capacidade 
de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem 
a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, 
principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes 
 
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quando: As compras do setor são de grande volume; os produtos a serem comprados 
são padronizados, e sem grande diferenciação; as margens de lucro do setor são 
estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente 
viável. Estas são apenas algumas características a serem observadas quando se 
analisa esta força. 
 
- Poder de barganha dos fornecedores - Já os fornecedores têm poder de 
barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; os 
produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito 
alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento 
deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da 
empresa com seus principais fornecedores. 
 
- Ameaça de Produtos ou bens substitutos - São aqueles que não são os mesmos 
produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este 
tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados nos extremos e após 
certo tempo este se estabiliza em toda a região. 
 
 
 
Disponível em: (http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-
financas/as-cinco-forcas-de-porter/57341/) 
 
 
 
Forças Competitivas e Estratégias 
 
 Antes de adentrar a este importante tema, é válido lembrar a essência da 
formulação estratégica é a competição. A capacidade de uma empresa ser 
competitiva frente aos concorrentes é o fator determinante à construção de 
estratégias eficazes. 
 A empresa deve encontrar a melhor posição no seu setor de atuação para que 
ela possa se defender das forças combatentes e trazê-las a seu favor. 
 
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 Para Porter (1989) ““A estratégia pode ser visualizada como a construção de 
defesas contra forças competitivas ou a descoberta de posições onde as forças sejam 
mais fracas”. 
Poter (1989) afirma ainda que “ A chave para o crescimento - e mesmo para 
a sobrevivência - é assumir uma vigilância para que sejamos menos vulneráveis ao 
ataque frontal de oponentes, estejam eles estabelecidos ou não, e menos vulneráveis 
à erosão provocada por compradores, fornecedores e produtos substitutos”. 
 
- As estratégias genéricas competitivas de Porter (1980) 
 
Prof. Marcelo, mestre em administração descreve em seu blog que as 
estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma 
indústria. (PORTER, 1988). As empresas devem escolher uma posição dentro da 
estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral 
da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma 
empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado 
(PORTER, 1990). 
No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos 
básicos de vantagem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor 
custo é "a capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um 
produto comparável com mais eficiência do que seus competidores". Já a 
diferenciação é "a capacidade de proporcionar ao comprador um valor excepcional e 
superior, em termos de qualidade, características especiais ou serviços de 
assistência" (PORTER, 1990). 
A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito competitivo, 
ou seja, a escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de 
distribuição, os clientes que serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e 
os concorrentes com quem a empresa irá competir. De acordo com a escolha da 
empresa, o âmbito competitivo poderá ter alvo amplo, no âmbito de toda a indústria, 
ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990). 
Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratégias genéricas. 
- Se o posicionamento for de menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica 
adotada será a liderança em custos. 
- Se o posicionamento for de menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica 
adotada será a enfoque nos custos. 
- Se o posicionamento for de diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica 
adotada será a diferenciação. 
- Se o posicionamento for de diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica 
adotada será a diferenciação focalizada. 
 
As estratégias genéricas de menor custo exigem (PORTER, 1988): 
- Construção agressiva de instalações em escala eficiente. 
- Perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência. 
- Controle rígido do custo e das despesas gerais. 
- Minimização do custo em áreas como P&D, vendas, publicidade etc. 
 
As empresas que adota as estratégias de menor custo produzem artigos 
comparáveis a um custo muito baixo, mas são altamente produtivas e normalmente 
utilizam modernas tecnologias de processo. Um ponto importante das estratégias de 
 
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menor custo é que, embora a redução de custos seja o tema centra de toda a 
estratégia, qualidade e assistência não podem ser ignoradas (PORTER, 1990). 
Já as estratégias genéricas de diferenciação procuram diferenciar o produto 
ou serviço oferecido pela empresa, como algo que seja considerado único no âmbito 
escolhido (amplo ou limitado). Os métodos utilizados para esta diferenciação podem 
ser (PORTER, 1988), entre outras: 
- Projeto ou imagem da marca. 
- Tecnologia. 
- Peculiaridades. 
- Serviços sob encomenda. 
- Rede de fornecedores. 
 
A diferenciação permite que a empresa obtenha um preço melhor, que leva a 
uma lucratividade superior, desde que os custos sejam comparáveis aos 
concorrentes. Um ponto importante das estratégias de diferenciação é que embora 
não sejam o alvo estratégico primário, os custos da empresa não devem ser 
ignorados (PORTER, 1990). 
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor 
custo e de diferenciação é difícil, pois obter desempenho, qualidade ou serviço 
excelentes são mais onerosos, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas 
comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990). Uma empresa que 
fica no meio termo, está em uma situação estratégica extremamente pobre, e 
provavelmente obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado, perderá os clientes de 
grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para 
competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com 
altas margens para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além 
disso a empresa no meio termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de 
um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas 
as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias 
genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada 
ao fracasso (PORTER, 1988). 
 
 
1.5 Análise do Ambiente Interno e a Estratégia 
 Fatores internos são de extrema importância no processo de construção da 
estratégia pois permite uma auto avaliação da empresa. Para simplificar, o foco será 
divido em três pontos: Gestão de Pessoas, Gestão de Processos e Gestão de 
Recursos. 
 
 
Gestão de Pessoas 
 
Conhecer sobre motivação e compreendera forma com que as diferentes 
pessoas no ambiente corporativo de comportam e se motivam é fundamental e pode 
trazer para a organização inúmeras vantagens. Uma delas é a possibilidade de 
promover satisfação no ambiente de trabalho. 
 
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 Para Nogueira (2009) Cada vez mais ter empregados satisfeitos e motivados 
dentro das empresas tornou-se algo essencial para qualquer organização, pois é 
através dos mesmos que as empresas buscarão alcançar seus objetivos perante a 
rivalidade do mundo dos negócios. 
 Para Pinedo (2007, p.40) “ Em decorrência do sistema de valores hierárquicos 
nas organizações e da manutenção de métodos ultrapassados, é cada vez maior o 
número de profissionais descontentes e subtilizados”. 
 Pinedo (2007, p.40) afirma ainda que “Na medida em que o talento pessoal e 
a experiência profissional desses homens e mulheres não são reconhecidos e 
adequadamente aproveitados pelas companhias para as quais trabalham, sua 
produtividade é reduzida...” 
Um modelo de gestão orgânica e participativa permite envolver pessoas de 
todos os escalões da empresa em prol de uma forma de produção e de gestão menos 
hierárquica e mais sistêmica e orgânica. 
 Buscar uma sistemática capaz de alinhar as pessoas às estratégias da 
organização se faz necessário e pertinente, pois assim, a empresa olha para suas 
equipes de maneira a alinhar as competências da maneira adequada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Processos 
 
 A empresa tem que ter como base de trabalho a qualidade com foco no cliente, 
orientando todos seus processos de maneira que promova a qualidade esperada. 
 A gestão de processos tem como base a organização. “É o processo de 
identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, de modo que os recursos 
disponíveis sejam aplicados eficiente e eficazmente, e a empresa e seus funcionários 
realizem seus objetivos mútuos”. (Lacombe, F. e Heilborn, G.) 
 A Norma ISO (9001) pressupõe que: 
 Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua 
aplicação por toda organização; 
 Determinar a sequência e a interação desses processos; 
Perfil de Competências 
Da Organização 
Descrição de 
Cargos 
Recrutamento 
e Seleção 
Treinamento 
 Desenvolvimento 
Avaliação 
Desempenho 
Remuneração 
 
 
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 Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o 
controle desses processos sejam eficazes; 
 Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a 
operação e o monitoramento desses processos; 
 Monitorar, medir e analisar esses processos, e 
 Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria 
contínua desses processos. 
 
 
 
Gestão de Recursos 
 
 Gerir recursos está atrelado com a otimização destes, mas está implícito a 
gestão de prover recursos (tecnológicos, de infraestrutura e de materiais) de maneira 
a dar sustentação às estratégias da empresa. 
 Neste contexto ressalta-se a gestão de materiais e logística, gestão do tempo, 
eficácia e produtividade, inovação e instalações. 
 A gestão de recursos adequada fornecerá para a organização a base de 
sustentação que alavancará seus produtos e serviços, com qualidade e processos 
estruturados, permitindo assim obter forças internas competitivas que poderão ser 
utilizadas estrategicamente para diferenciação aos concorrentes. 
 O papel logístico neste processo ganha destaque como pode ser notado neste 
artigo do portal dos administradores. 
 
Depois da definição conceitual, vem o surgimento das ferramentas e 
tecnologias voltado para logística e com elas a preocupação com a utilização, quando 
usar, onde usar, como usar e o pior, quem usar. 
Alguns empresários acreditam que após estabelecer e implantar os conceitos 
de logística em suas organizações estará tudo resolvido, o conceito e as tecnologias 
por si só não resolverá nada! De nada adianta as melhores ferramentas tecnológicas 
do mundo se não tivermos profissionais capacitados com habilidade para tocar a 
logística, com foco em resultados, resultado esse que não vem com o corte 
desenfreado dos custos. 
São duas fases totalmente distinta e independente: Cortar custo e reduzir 
custo, esta segunda é consequência da Otimização dos recursos, e é considerada a 
mais importante e complexa atividade na logística. Algumas organizações fazem 
 
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cortes de seus custos e consequentemente perdem as oportunidades de análise 
detalhada da operação, a fim de transforma a ociosidade em resultado, 
redimensionando os recursos, buscando a otimização de forma que traga 
rentabilidade para organização. 
Cortar custos é menos complexo que reduzir custo e, na maioria das vezes 
não requer conhecimento técnico, ao contrário do corte, a redução depende muito 
de onde se quer chegar e visa um resultado que só é possível com a Otimização dos 
Recursos, por isso são necessários habilidades e conhecimentos técnicos. Não 
podemos confundir redução de custo com redução de despesa ou cortar custos, as 
duas vem da reestruturação da organização, e visa ajuste ou redução do negócio e 
não a Otimização dos Recursos. 
Fazer mais e melhor com a mesma estrutura; aproveitar ao máximo a 
capacidade de alguém ou de alguma coisa; utilizar ao máximo determinado recurso 
seja ele humano, físico ou financeiro; tornar ótimo, esse é o conceito de Otimização 
de Recursos. A percepção é primordial na otimização e, essa vem com a experiência 
do profissional, que com base em outras referências, percebe a necessidade da 
mudança, logo após surge à necessidade da identificação da oportunidade de 
melhoria, neste ponto é comum para as empresas procurarem por consultorias 
especializadas na área. Habitualmente encontramos pessoas buscando a redução 
custo sem se quer saber por onde começar, não sabe se precisa reestrutura para 
cortar custo e reduzir despesas ou reduzir custo, otimizando os recursos e 
consequentemente melhorando resultado. 
Quando falamos que a Logística é ainda a principal iniciativa de redução de 
custo de uma organização, é que esse é o objetivo fim, consequência de uma 
Otimização bem calculada e bem implantada. Para isso é necessário que façamos um 
analise: dos recursos disponíveis, custos, benchmarking do mercado de preferência 
local, respeitando as particularidades, a final não se trata de nenhuma receita de 
bolo! Daí a necessidade de definir os parâmetros e indicadores a serem alcançados. 
Alguns especialistas afirmam que analisar e reduzir custo é mais um processo 
que uma fórmula. Antes de cortar custo ou despesas avaliem a possibilidade de 
transformar a ociosidade em lucro para a sua organização e, acima de tudo, 
questione e estabeleça benchmarking, procurando sempre reavaliar os seus custos 
operacionais, possivelmente haverá umas gordurinhas sobrando. Assim surge à 
oportunidade para o profissional de logística se destacar e fazer a diferença. 
 
Disponível em: (http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/otimizacao-
de-recursos-a-mais-importante-e-complexa-atividade-logistica/13913/) 
 
1.6 A Concepção de um Planejamento Estratégico 
O planejamento é importante para toda organização, pois no planejamento é 
possível prever todas as ações da mesma, servindo como base para a criação de 
objetivos e indicadores. Para tanto, se faz necessário um conjunto de informações 
internas e externas à organização para que seja possível o estudo das melhores 
opções e caminhos a serem percorridos. 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
16
O planejamento contempla a estratégia da empresa e auxilia no processo de 
organização, controle e planos de ações estruturados, bem como a construção dos 
indicadores compatíveis. 
“"Planejar é decidir com antecedência o que fazer, como fazê-lo, quando fazê-
lo e quem deve fazê-lo". (Koontz, H. e O'Donnell, C.) 
Planejar também “é definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-loe escolher um curso específico de ação”. (Maximiano, A.C.A.) 
O planejamento permite “...interferir na realidade, para passar de uma 
situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo de tempo 
definido”. (Maximiano, A.C.A.) 
O planejamento permite estudos, previsões, e simulações de cenários que 
possibilitam ensaios e experimentos antes das ações práticas e eliminam as surpresas 
e imprevistos. 
O planejamento envolve questões como antevisão, antecedência, o que, 
quanto, quando, quem, como, onde e para que. 
De acordo com os conceitos e entendimentos sobre planejamento, somados 
as concepções a respeito da estratégia, uma importante ferramenta empresarial 
surge: O planejamento estratégico. 
Segundo Cobra M. planejamento estratégico é criar condições para que as 
organizações decidam rapidamente diante das oportunidades e ameaças, otimizando 
as vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial em que atuam”. 
Maximiano (2006) destaca que “Planejamento Estratégico seria o processo de 
elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o 
ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição 
de estratégias alternativas”. 
Kotler (1975) define que “O planejamento estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando 
maior grau de interação com o ambiente”. 
Existem muitas metodologias para a concepção de um planejamento 
estratégico estruturado. Segue um modelo que contempla os principais pilares para 
a concepção de um planejamento estratégico. 
 
1- Análise SWOT; 
2- Definição da missão; 
3- Definição da visão de futuro; 
4- Definição dos valores; 
5- Alinhamento com a estratégia competitiva; 
6- Estabelecimento de metas e objetivos; 
7- Planos operacionais e funcionais. 
 
Análise SWOT 
 
A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades 
e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário 
(ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento 
estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, 
ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à 
gestão de uma multinacional. 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
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A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição 
estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert 
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas 
décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores 
corporações. 
A análise SWOT é uma excelente ferramenta para que se tenha possibilidade 
de mapeamento de informações úteis para o embasamento da estratégia da 
empresa, bem como do seu planejamento. 
Um planejamento estratégico bem feito é consequência do mapeamento de 
boas informações estruturadas de maneira interessante. Esta ferramenta permite 
esta possibilidade. 
 
Diagrama SWOT 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças 
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças 
(Threats). 
 
 
 
 
Missão 
 
 A missão da empresa define qual é o seu negócio. Se trata do primeiro passo 
para a construção do planejamento estratégico e fornece aos empregados, clientes e 
outras organizações uma identidade e um claro direcionamento de qual deve ser o 
comportamento da organização. 
 “Declaração de propósitos genérica, mas duradoura, que identifica o alcance 
das operações de uma organização e o que ela pode oferecer aos seus stakeholders”. 
(Pearce “The company mission as a strategic tool” Sloan, n. 23, p 15 1982). 
 
 
 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
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Visão de futuro 
 
 São as práticas de negócios da empresa e rege o que ela pretende ser no 
futuro. A visão declara o que a empresa pretende atingir ou criar. 
 A visão é o objetivo fundamental que deve direcionar a empresa para sua 
missão, e consiste no estado de futuro almejado. Segundo Collins e Porras (1996), 
“é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o 
futuro”. 
 
 
 
Valores 
 
 São conjuntos de sentimentos que embasam as ações de todos da organização 
formando assim uma cultura organizacional. São os ativos essenciais e duradouros 
da organização. Um pequeno conjunto de princípios orientadores que transcendem o 
tempo, e que não necessitam de quaisquer justificativas externas. 
Valores são nossas mais profundas crenças, aquilo que defendemos mesmo que se 
tornem uma desvantagem competitiva para a empresa. 
 
Alinhamento com a Estratégia Competitiva 
 
 Uma reflexão importante e cabível na concepção do planejamento estratégico 
é o alinhamento e ajuste das estratégias competitivas visto a possibilidade de 
adaptação da organização, bem como o estudo e levantamento de informações 
pertinentes ao negócio. 
 A globalização exige modificações nos ambientes internos e externos 
acerca das organizações. Externos, por causa da concorrência, das exigências de 
qualidade e serviços, que pedem respostas rápidas da organização. Internos, por que 
os recursos humanos são fatores de grande importância para atender as exigências 
do mercado. 
 
 
Estabelecimento de metas e objetivos 
 
Afunilando o planejamento estratégico, surgem as pequenas vitórias, ou seja, 
as metas e objetivos de curto e médio prazo que devem ser transparecidas aos 
colaboradores. É preciso conhecer as metas e objetivos, ou seja, onde se quer chegar 
para posteriormente comunicar e convencer a todos da equipe do alvo. 
Em uma das passagens do livro Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carol, 
Alice está perdida e trava uma conversa com o gato, ela pergunta ao gato qual 
caminho deve seguir, o gato retruca perguntando onde ela quer ir e ela responde que 
não sabe, assim o gato responde: "Se você não sabe para onde quer ir, então 
qualquer caminho serve...". 
Pessoas sem um norte não possuem razão para ação, pois não se sabe onde 
se quer chegar, quais os resultados e suas recompensas. 
Os colaboradores seguem um líder primeiramente, depois a visão, ou seja, as 
metas e objetivos, onde se quer chegar (Maxwell, 2007). 
Para Pinedo (2002, p.93): 
 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
19
Comunicação, por sua vez, é o processo de administrar o 
comprometimento dos stakholders internos com a Visão 
corporativa, de modo a reforçar a confiança, permitir a co-
criação e propiciar a consecução dos objetivos organizacionais. 
Minha premissa é que para manter aceso seu 
comprometimento, todos os stakeholders internos precisam 
receber informação continuamente atualizada. 
 
 Conclui-se que para que a motivação seja uma ferramenta estratégica, 
fundamentalmente, o direcionamento das ações devem estar alinhados e ser 
rigorosamente comunicado a todos os envolvidos. 
É o Motivo da Ação. 
 
 
Planos operacionais e funcionais 
 
 Após a construção do planejamento estratégico e sua análise crítica, o mesmo 
deverá servir de base para o desdobramento de ações concretas e congruentes para 
que sirva de base e/ou caminho para a realização dos planos estabelecidos no 
planejamento estratégico. 
 Uma ferramenta importante para esta finalidade é o BSC (Balanced 
Scorecard). 
 
 
 
BSC (Balanced ScoreCard) 
 
 O portal do administrador fornece uma concepção clara e objetiva sobre o BSC 
através de um artigo que se faz pertinente a leitura. 
 
Balanced Scorecard – Análise e Aplicação 
 
Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado 
entre diversas empresas, denominado como: "Measuring Performance in the 
Organization of the Future", patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. Esse 
estudo foi motivado pela crença de que os métodos existentes de medição de 
desempenho empresarial estavam se tornando insuficientes. A ferramenta foi 
apresentada pelos professores da Harvard Business School, Robert S. Kaplan e David 
P. Norton, em 1992,como um modelo de avaliação e performance empresarial. 
Devido ao seu sucesso, o BSC se tornou uma metodologia de gestão 
estratégica e desde então vem sendo aplicada com êxito no mundo inteiro em 
centenas de organizações do setor privado, público e não governamental. O Balanced 
Scorecard traduzido em sua forma literal significa algo como "Indicadores 
Balanceados de Desempenho". Trata-se de um sistema de suporte à decisão ou um 
sistema de gestão estratégica, que reúne elementos importantes para facilitar e 
acompanhar o cumprimento da estratégia. Ele leva a criação de uma rede de 
desempenho que atinja todos os níveis organizacionais, tornando-se assim, uma 
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia 
da corporação (Kaplan e Norton, 2000). 
 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
20
Objetivos do Balanced Scorecard (BSC) 
 
Pode-se dizer que o principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o 
alinhamento do planejamento estratégico da empresa com as atividades operacionais 
que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, 
organizados através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores 
do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa os 
executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os 
colaboradores da organização, para alcançar os objetivos de longo prazo. Para 
conseguir o alinhamento desejado, é preciso tomar algumas ações, dentre as quais 
podemos citar: 
> Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica 
deve ser feita por todos os gestores, através de um conjunto de objetivos e 
indicadores (Mapa Estratégico¹), que contribuem para a criação de um consenso 
entre gestores, colaboradores e as atividades da organização. 
 
> Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: Os 
gestores (altos executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus 
colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e também o 
ritmo de crescimento da organização. 
 
> Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o processo 
de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada pela 
organização. Essa ação permite melhorar o monitoramento da organização, sob a 
ótica de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem 
e crescimento. 
 
> Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores 
comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentais e 
individuais. A ideia é assegurar aos gestores que todos os níveis da organização 
compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais 
quanto os individuais estão alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia 
justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007). 
 
 
Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) 
 
O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando os vetores para um 
desempenho financeiro competitivo e de longo prazo. Sua estrutura é formada por 
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e perspectiva de 
aprendizado e crescimento. A ideia principal do Balanced Scorecard é fornecer uma 
visão de desempenho integrada, englobando seus quatro indicadores, como mostra 
a imagem abaixo: 
 
> Perspectiva dos Clientes: Essa perspectiva pressupõe definições sobre o 
mercado e segmento nos quais a organização deseja competir. Sua proposta é 
monitorar a maneira pela qual a empresa entrega o real valor ao cliente, definindo 
indicadores de satisfação e resultados relacionados ao mesmo. O enquadramento dos 
desejos dos clientes tende a ser feito em quatro categorias: prazo, qualidade, 
desempenho e serviços, e custo. 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
21
 
> Perspectiva dos Processos Internos: Nesta perspectiva as organizações 
identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas 
perspectivas anteriores. Os processos devem criar condições para que a organização 
forneça propostas de valor ao cliente e que seja capaz de atraí-lo e retê-lo nos seus 
segmentos de atuação, e ao mesmo tempo, criar valor para os acionistas. Essa 
perspectiva do balanced scorecard cria uma visão de processo através de uma análise 
sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar a 
performance da empresa diante dos clientes e acionistas. 
 
> Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Essa perspectiva está relacionada 
com o desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o 
crescimento organizacional. É o ponto no qual a empresa deve identificar qual 
estrutura deverá ser adotada, para poder crescer e se desenvolver no longo prazo. 
A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos 
equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e 
nos recursos humanos. 
 
> Perspectiva Financeira: Nesta perspectiva as medidas financeiras (receita e 
produtividade) são valiosas e ajudam a demonstrar as consequências econômicas de 
ações já realizadas. Com a elaboração do balanced scorecard os objetivos financeiros 
devem estar vinculados à estratégia da empresa, mostrando se sua implementação 
e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado. É importante lembrar 
que os objetivos financeiros podem divergir dependendo de cada fase do ciclo de vida 
da empresa. Com isso em vista, Kaplan e Norton definiram os ciclos em apenas três 
fases: crescimento, sustentação e colheita. Esta perspectiva também pode ser 
chamada de "perspectiva do acionista", em virtude de serem os principais 
interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido. 
 
Implementação do Balanced Scorecard (BSC) 
 
Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, 
habilidades e sistemas que os funcionários precisarão para inovar e construir as 
capacidades estratégicas, entregando valor específico ao mercado, que proporciona 
um aumento do valor ao acionista. No seu processo o BSC está dividido formalmente 
em tarefas que determinam algumas ações a serem desenvolvidas. Kaplan e Norton 
definem quatro processos gerenciais para a implementação do BSC, conforme ilustra 
a figura abaixo: 
 
Processos de Implementação do BSC 
 
> O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a 
estratégia da organização. O resultado desse processo é a tradução da estratégia em 
termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos (os BSCs). 
 
> O processo de comunicação e ligação consiste em comunicar a estratégia no 
sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos 
individuais. Este processo consiste em identificar os chamados "processos-chave" e 
desenvolver medidas de desempenho para eles. 
 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
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> O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e definir 
as prioridades de acordo com as metas estratégicas. Este processo visa evitar que 
haja complacência, reprimindo a inviabilização de novas mudanças necessárias para 
o desenvolvimento da empresa. 
 
> O processo de feedback visa dar a organização a capacidade de aprendizado 
estratégico, ou seja, fazer de toda a gestão estratégica um processo contínuo e 
constante. É importante perceber que durante todo o processo a organização passou 
a assimilar uma nova cultura, sendo assim, percebê-la e sustentá-la é fundamental 
para consolidar tal mudança. 
 
A empresa deve utilizar todo seu meio interno de comunicação para levar a 
ideia do Balanced Scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadros de avisos, 
e-mails, palestras, intranet, etc. O BSC deve ser transmitido diariamente para os 
funcionários para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela 
trabalham. É preciso que todos na organização tenham adquirido uma clara 
compreensão das metas de longo prazo, bem como da estratégia paraalcançá-las, 
alinhando as iniciativas e esforços com os processos de mudanças necessários. 
 
Conclusão 
 
Kaplan e Norton não inovaram a ideia de utilizar indicadores de desempenho 
financeiros e não financeiros. Seus objetivos eram descrever, implementar e 
gerenciar estratégias em todos os níveis de uma empresa. A ideia principal dos 
autores com o BSC era a de alinhar os objetivos e iniciativas à estratégia da 
organização, fornecendo a empresa uma visão de desempenho integrada e 
abrangente. 
Deve-se ter em mente que o Balanced Scorecard (BSC) é um plano de 
comunicação entre um conjunto de pessoas envolvidas com a organização, 
principalmente funcionários, executivos de nível corporativo e conselheiros. O 
alinhamento desses profissionais facilitará o estabelecimento de metas, o feedback e 
a responsabilidade estratégica do negócio. 
Portanto, este sistema deixa claro que é necessário o entendimento de como 
os processos da empresa contribuem para os objetivos primários dela. Não basta 
medir a empresa sob uma única ótica, mas por um conjunto adequado de indicadores 
que reflitam a empresa de forma dinâmica e integrada com sua meta, objetivos e 
estratégia. O que vocês acharam do Balanced Scorecard administradores? Já 
utilizaram essa metodologia BSCs de alguma forma? Possuem dúvidas ou 
informações adicionais? Deixem suas opiniões nos comentários, sua participação é o 
nosso pagamento! 
 
Disponível em: (http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-
scorecard-bsc.html) 
 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
23
1.7 Conclusão 
O mundo desenha uma competitividade acirrada no âmbito corporativo devido 
a fatores como globalização, avanço da tecnologia, informação disponível em tempo 
real e digital, mudanças econômicas, políticas e sociais. Estes fatores proporcionam 
a sociedade uma nova maneira de viver, provocando um grande impacto na cultura 
e no comportamento dos indivíduos. 
Fica evidente que a empresa competitiva, que busca por resultados sólidos e 
sustentáveis são aquelas que planejam de maneira estruturada seus passos, entende 
onde está inserida e conhece os “players” envolvidos neste contexto. 
Empresa e organizações sem direcionamento não conseguem canalizar seus 
esforços, competências e ações. 
Segundo Spector (2006, p. 284): 
 
A direção refere-se à escolha de comportamentos específicos 
dentro de uma série de comportamentos possíveis. A 
intensidade se refere ao esforço que uma pessoa empenha na 
realização de uma tarefa. A persistência diz respeito ao 
contínuo engajamento em um determinado tipo de 
comportamento ao longo do tempo. 
 
 A organização deve ter um sentido, um norte e fundamentos em suas ações 
para que não fique à deriva no mercado. 
 Ferreira (1986, p.1570) define sentido como “... razão de ser, cabimento, 
lógica; (...) consciência; orientação, direção, rumo”. Percebe-se que, dos pontos de 
vista semântico e organizacional, os termos motivação e sentido têm um núcleo 
comum de significados. 
 Empresa sem sentido é uma empresa sem estratégia, sem planejamento e 
propensa a sorte. A sorte realmente existe? 
 
 
Planejamento Gestão Estratégica 
24
 
1.8 Referências bibliográficas 
 
AS CINCO FORÇAS DE PORTER. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/as-cinco-forcas-
de-porter/57341/ 
 
BALANCED SCORECARD – BSC (ANÁLISE E APLICAÇÃO). Disponível em: 
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-
bsc.html. 
 
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. NOVO DICIONÁRIO AURÉLIO DA 
LÍNGUA PORTUGUESA. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. 
 
HAGGAI, John E., SEJA UM LÍDER DE VERDADE. Minas Gerais, 1ª Ed., Editora 
Betânia, 1990. 
 
O QUE UMA ANÁLISE DE MERCADO PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO? 
Disponível em: http://www.profissionaldeecommerce.com.br/o-que-uma-analise-
de-mercado-pode-fazer-pelo-seu-negocio/ 
 
OS 5 “Ps” DA ESTRATÉGIA. Disponível em 
http://miscelaneaconcursos.blogspot.com.br/2012/03/os-5-ps-da-estrategia-
mintzberg.html 
 
OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS, A MAIS IMPORTANTE E COMPLEXA ATIVIDADE 
LOGÍSTICA. Disponível em: 
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/otimizacao-de-recursos-a-
mais-importante-e-complexa-atividade-logistica/13913/ 
 
PINEDO, Victor, CONTRUINDO ORGANIZAÇÕES CAPAZES DE PROSPERAR EM 
MARMOTOS. São Paulo, ed. Gente, 2002. 
PORTER M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio de Janeiro: Campus 1989. 
PORTER M. Competição – On Competition: estratégias competitivas 
essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
SPECTOR, Paul E. PSICOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES. São Paulo: Saraiva, 2006. 
TAVARES C. Mauro. GESTÃO ESTRATÉGICA. São Paulo: Atlas 2000. 
TZU, Sun. A ARTE DA GUERRA. São Paulo: Hunter Books, 2011.