A História da Netflix

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A P R I L 27 , 2 009 
WILL Y SH IH 
STE P H E N K AUFM AN DA VI D SPI N O L A
Netflix
Em uma tarde de janeiro de 2007, Reed Hastings tinha acabado de concluir uma reunião com sua equipe sênior de gestão na sala de reuniões King Kong, na sede da Netflix em Los Gatos, Califórnia. Hastings, o fundador e CEO da companhia que foi pioneira em locação online de DVDs, estava se preparando para revelar a muito esperada entrada da Netflix no mercado de vídeo online. Muitos observadores do setor acreditavam que a capacidade dos clientes de encomendar filmes através de seus computadores para visualização instantânea, comumente designada como vídeo on-demand (VOD), impactaria rapidamente a grande base de usuários do negócio principal da Netflix.
Hastings olhou através do terceiro andar do prédio de escritórios e das salas de conferências, cujos nomes eram de filmes favoritos de alguns de seus funcionários. Uma adoração por filmes claramente estava arraigada entre os funcionários da Netflix, e ele estava confiante que, de uma forma ou de outra, sua equipe iria manter a posição da empresa como líder no mercado de home video. Mas, ao
refletir sobre os anos de investimento e as discussões em torno do novo recurso que a Netflix ofereceria aos seus clientes, ele não conseguia deixar de pensar nos méritos dos caminhos não escolhidos.
Enquanto a equipe de gestão deixava a sala de reuniões em torno dele, Hastings voltou seu pensamento para o presente. Embora acreditasse que o mercado de locação de DVDs permaneceria saudável por anos à frente, ele sabia que esse anúncio teria um impacto não apenas na percepção de sua empresa pelo mercado, mas na sua capacidade de sustentar sua posição como um gigante no setor da mídia. Com uma nova determinação, Hastings voltou à sua mesa de trabalho para rever o anúncio iminente mais uma vez.
As Origens da Companhia
Netflix, um serviço online de locação de DVDs baseado em assinatura, foi concebido por Hastings depois que ele descobriu uma cópia alugada já vencida de Apollo 13 em seu armário. Depois de pagar a taxa de 40 dólares pelo atraso, Hastings, um empreendedor bem-sucedido que já havia fundado e vendido uma empresa de software, começou a estudar formas alternativas de oferecer um serviço de home movie que melhor satisfizesse os clientes. O negócio que emergiu da frustração de Hastings era uma empresa de locação que utilizava o serviço postal norte-americano para entregar DVDs a seus assinantes. Até o final de 2006, os assinantes podiam usar o site da Netflix para escolher entre mais de
Caso LACC # 610-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 607-138 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.
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70.000 títulos diferentes, mantidos em mais de 55 milhões de DVDs. Através dos seus 44 centros de distribuição em todo o país, Netflix podia entregar a mais de 90% dos seus 6,6 milhões de assinantes em um único dia útil. O principal plano de assinatura da Netflix oferecia aluguéis mensais ilimitados, permitindo aos clientes manter até três filmes em sua posse a qualquer momento por uma taxa mensal de 17,99 dólares. Para o exercício findo em 31 de dezembro de 2006, Netflix tinha alcançado uma receita de quase um bilhão de dólares, gerando um fluxo de caixa livre de 64 milhões de dólares. (Ver Quadro 1 para as finanças da Netflix.)
O Histórico do Negócio de Aluguel de Vídeos
Quando Netflix foi fundada em 1997, o mercado de home video era uma atividade fragmentada preenchida em grande parte por pequenas locadoras de varejo. Os clientes alugavam os filmes, principalmente em fitas VHS, de uma locadora de varejo por um determinado período de tempo, geralmente entre dois dias e uma semana, e pagavam uma taxa de 3 a 4 dólares por cada filme alugado. O líder de mercado era a gigantesca locadora Blockbuster. O sucesso da Blockbuster se baseava na percepção de que a locação de filmes eram em grande parte decisões tomadas por impulso. Para clientes decidindo na última hora que aquela seria uma “noite de cinema”, a capacidade de obter rapidamente o lançamento mais recente constituía uma prioridade. Estatísticas mostram que os novos lançamentos representavam mais de 70% das locações totais.
Grande parte da estratégia de crescimento da Blockbuster girava em torno da abertura de novos pontos, tanto para expandir a cobertura geográfica quanto para aumentar a penetração e participação nos mercados existentes. Em 2006, a Blockbuster tinha 5.194 pontos nos Estados Unidos, dos quais
4.255 eram de propriedade da empresa, e os restantes franqueados. Os pontos eram escolhidos com base em uma análise cuidadosa dos dados locais, incluindo a concentração dos clientes e a proximidade da concorrência, concentrando-se em lojas de grande visibilidade em áreas de grande tráfego. Gerentes comumente proclamavam que “70% da população norte-americana moram a uma distância de até 10 minutos de carro de uma Blockbuster”¹, salientando a forma como a sua rede de varejo oferecia uma conveniência incomparável para pessoas alugando filmes por impulso. As lojas contavam com empregados principalmente de meio expediente, com média de 10 funcionários por loja, além de um gerente. Ocupação de espaço físico e folha de pagamento representavam uma percentagem significativa dos custos totais.
A rede nacional de lojas Blockbuster mantinha em estoque uma seleção de filmes semelhantes, oferecendo cerca de 2.500 títulos diferentes por loja. O espaço nas prateleiras de cada loja era principalmente dedicado a filmes de sucesso, com os novos lançamentos ficando nos locais de mais destaque. Os pontos adquiriam várias cópias de filmes de perfil popular e alta visibilidade, com um custo de cerca de 18 dólares por filme ou DVD, em antecipação à alta demanda dos clientes na data de lançamento. O sucesso financeiro da Blockbuster dependia em maximizar os dias que qualquer filme ficava alugado. As lojas eram relutantes em fazer estoque grande de filmes menos conhecidos e independentes, uma vez que a demanda por esses títulos era irregular. Com uma seleção relativamente pequena de filmes geralmente conhecidos, os clientes podiam escolher um título quase sem precisar consultar a equipe de vendas. Com o tempo, cada ponto de venda da Blockbuster começava a vender cópias usadas de seus lançamentos com desconto, gerando um retorno adicional sobre o investimento e liberando espaço de prateleira para a próxima onda de novos filmes.
Tradicionalmente, todos os filmes não devolvidos ao mesmo local de onde foram alugados até o final do prazo de locação eram sujeitos a taxas estendidas de locação, ou “multas por atraso.” Em 2004, essas taxas representam mais de 600 milhões de dólares para a Blockbuster, ou cerca de 10% das
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receitas. Além dos benefícios da receita, multas por atraso desempenhavam uma função crítica de utilização de ativos para a Blockbuster. Elas incentivavam um retorno pontual de cada filme alugado, permitindo que fosse alugado por outro cliente. Na sua ausência, devoluções atrasadas poderiam levar ao aumento dos níveis de falta de estoque, privando a Blockbuster de oportunidades de locação adicionais, além de reduzir a satisfação do cliente.
Quando a Netflix abriu seu capital em 2002, a Blockbuster estava gozando de níveis recordes de receitas e de rentabilidade, em meio a um período de expansão dosetor. De acordo com relatórios de pesquisa citados nos documentos públicos da Blockbuster de 2002, aparelhos de DVD estavam presentes em 37% dos domicílio com televisão nos Estados Unidos, contra 24% no ano anterior. O aumento da popularidade do formato DVD tinha ajudado a aumentar as receitas de aluguéis de filmes do setor de 8,5 bilhões para 8,7 bilhões de dólares. O ano de 2002 também representou o quinto ano consecutivo da Blockbuster de crescimento de vendas nas mesmas lojas, e a marca Blockbuster atingiu quase 100% de reconhecimento entre o público que alugava filmes.
O Histórico da Netflix
A Netflix foi fundada em 1997, durante os dias emergentes do varejo na Internet, quando os concorrentes on-line das tradicionais locadoras de varejo de “tijolo e argamassa” foram ganhando destaque. Ao invés de tentar atrair clientes para um ponto de varejo, a Netflix oferecia entrega em domicílio de DVDs através do correio.
Quando o seu site original foi lançado no início de 1998, a maioria dos filmes disponíveis para locação nas lojas de vídeo utilizava o formato de fita VHS. Em contraste, a Netflix concentrou esforços nos adotantes de novas tecnologias que haviam comprado recentemente aparelhos de DVD. Sua estratégia de marketing foi desenvolver programas promocionais com os fabricantes e vendedores de aparelhos de DVD, fornecendo uma fonte de conteúdo para os clientes. Hastings aprimorou as metas da Netflix em seus primórdios: “Nós estávamos visando as pessoas que tinham acabado de comprar aparelhos de DVD. No momento nosso objetivo era apenas levar nossos DVDs até os clientes. Nós não tínhamos muita concorrência. O mercado estava mal, e as lojas não tinham uma ampla seleção de DVDs no momento”.
O site da Netflix incluía um motor de busca que permitia aos seus clientes percorrer facilmente suas seleções por título, ator, diretor e gênero. Usando este motor de pesquisa, os clientes formavam uma lista de filmes, chamada de fila, a ser recebidos da Netflix. A Netflix enviava os filmes para seus assinantes, com base na ordem dos títulos na lista, com os assinantes recebendo um novo filme de sua fila após a devolução de um filme em aberto no momento.
Em vez de imitar o modelo de cadeias de locação de vídeo e arrendar pontos de varejo, a Netflix dependia do serviço postal norte americano para entregar DVDs aos seus assinantes. Os DVDs são pequenos e leves, permitindo a entrega de baixo custo e fácil recebimento por quase todo cliente potencial nos EUA. Hastings relatou como ele concluiu que o desempenho do serviço postal era satisfatório: “Eu saí, comprei um monte de CDs e comecei a enviá-los para mim para ver a rapidez com que eles iriam voltar e em que condição eles estariam. Esperei por dois dias e todos eles chegaram em perfeito estado. Todas as peças começaram a se encaixar depois disso”.
Netflix inicialmente utilizou um modelo de preços semelhante ao oferecido pelas lojas de vídeo tradicionais. Os clientes escolhiam o filme usando o site da empresa, eram cobrados 4 dólares por
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filme alugado mais uma taxa de 2 dólares de frete e manuseio da carga, e deveriam devolver os filmes em uma data específica ou eram cobradas taxas de locação estendida.
Hastings e sua equipe usaram os modelos dos varejistas de maior sucesso da Internet da época para identificar as características que pensavam que poderiam atrair clientes: (1) valor, (2) conveniência, e (3) seleção. Hastings referiu-se a clientes de valor como “clientes do eBay”, aqueles a quem comprar pela Internet foi uma oportunidade de atingir um grande negócio. Conveniência e
seleção, ao contrário, atraíam os “clientes do Amazon”, aqueles que usaram compras on-line como
uma alternativa a se deslocar para pontos de venda e escolher entre ofertas de estoque limitadas.
A estratégia inicial da Netflix se estendeu além da locação de DVDs. Enquanto promovia uma IPO (oferta pública inicial de ações) em 2000, a direção descreveu a empresa como o destino para os entusiastas de cinema. Junto com o serviço DVD-por-correio, a Netflix estava oferecendo seu sistema de recomendação para qualquer usuário, fosse ele um assinante ou não, criando um portal na Web em vez de simplesmente um serviço de assinatura. Hastings descreveu essa estratégia inicial: “O nosso prospecto de 2000 voltou-se para coisas que eram quentes [...] ele refletiu uma tensão em nossa estratégia. Nós oferecíamos comparações de preços, bilhetes de teatro. Essa tensão estratégica não se resolveu até a bolha estourar. Naquele verão, nós percebemos que não teríamos sucesso a menos que focássemos nos aluguéis. [...] Era um foco estratégico induzido pelo dinheiro”.
Este foco foi forçado em parte pela rápida taxa de adoção de aparelhos de DVD entre domicílios norte-americanos, que se tornou a adoção de tecnologia mais rápida da história. A penetração em domicílios dos EUA, de 5% em 1999, saltou para 13% em 2000, um nível que atraiu a atenção de outros canais. DVDs começaram a ser vendidos em grandes varejistas como a Best Buy e Wal-Mart e começou a substituição de fitas VHS nas prateleiras das lojas de locação de vídeo tradicionais. Ao ocorrer esta transição, a vantagem de conveniência que a Netflix oferecia aos espectadores de DVD diminuiu em comparação com as locadoras de vídeo. A companhia arquivou seus planos para uma IPO e teve que dispensar muitos funcionários, ao começar a ajustar seu modelo de negócio, em um esforço para alcançar a rentabilidade. As maiores preocupações de Hastings eram a insatisfação geral dos clientes com a proposição de valor da Netflix e o alto custo de construção de uma biblioteca de DVDs para suportar a crescente base de assinantes.
O feedback dos clientes iniciais revelou uma frustração com a Netflix cobrando preços de locação iguais aos dos concorrentes locais de varejo, proporcionando um serviço mais lento de entrega. Neil Hunt, diretor de produtos da empresa, descreveu a motivação da Netflix em mudar para seu popular modelo “sem multa por atraso” de assinatura em 1999:
Os preços tinham sido um ponto de discussão por um longo tempo. Nosso modelo original não funcionou – nós precisávamos superar o atraso de transporte. O produto simplesmente não tinha valor alto o suficiente para compensar o tempo de espera de entrega. Nós gastamos muito dinheiro para promover e atrair novos clientes, e eles não seriam clientes fiéis. Estávamos gastando de 100 a 200 dólares para trazer um cliente, e eles fariam uma só locação de 4 dólares. Não havia nenhum valor residual.
Hastings acreditava que a mudança para um serviço de assinatura pré-pago poderia fornecer um melhor valor para os clientes da Netflix e também transformar os seus tempos de entrega mais longos em uma vantagem. A primeira iteração do modelo de assinatura permitiu aos clientes ter quatro filmes em sua posse de uma vez e receber até quatro novos filmes a cada mês. Hunt explicou a eficácia do novo modelo de preços: “A desvantagem do tempo de entrega se transformou na disponibilidade de um filme em casa o tempo todo. O valor à Netflix de ter nossos filmes nos lares dos clientes a todo momento era a nossa visão-chave”.
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Pouco tempo depois, a Netflix ajustou o seu sistema tarifário mais uma vez, oferecendo locação ilimitada pela primeira vez. Assinantes podiam agora manter três filmes de uma vez e trocá-los com a frequência que quisessem. Hunt explicou as razões por trás deste rápido ajuste de estratégia:
Fizemos a observação de que essa mudança simplificaria substancialmente o programa e tornaria o serviço mais fácil de explicar. Isso também nos permitiu promover uma proposição de valor mais atraente. O termo “ilimitado” é um grande marketing.[...] Tivemos alguns debates acirrados sobre isso, mas no final foi um salto de fé. O boom das “empresas ponto- com” ainda estava de vento em popa, e todos ao nosso redor estavam crescendo rapidamente. Não era o momento de se fazerem meses de testes e análises. Tivemos de fazer algumas apostas sem medo de errar. Àquela altura, os que acertassemiriam triunfar, e os que errassem sairiam de circulação.
Com esta mudança nos preços, a empresa conquistou um novo grupo de fãs para quem locação de filmes era uma parte regular de seu entretenimento diário. Muitos desses clientes de alto volume estavam desanimados com o custo elevado de pagar por cada filme alugado, mas mesmo assim optavam por alugar de locadoras de vídeo por causa das alternativas limitadas. Outros estavam insatisfeitos com as multas por atraso que inibiam sua capacidade de ver filmes nos horários mais convenientes para eles. Se a “noite de cinema” não era um evento especial, mas uma forma simples de
entretenimento, a opção de manter filmes além de um período de dois dias de locação era importante. Para esses espectadores frequentes, o modelo “all you can eat” (ou seja, de locações ilimitadas) da Netflix foi uma alternativa atraente para a estrutura tradicional da taxa por dia.
Custos de assinatura e a despesa de aquisição de filmes para locação ainda representavam um ônus pesado. Hunt explicou o impacto da demanda dos clientes sobre o controle do custo de construir a sua biblioteca de filmes:
Começamos a enfrentar um novo problema. Metade dos DVDs que estávamos embarcando era totalmente novo. Percebemos que tínhamos que corrigir isso. Novos lançamentos recebiam muito apoio de marketing externo e, como resultado, os clientes os conheciam e procuravam. Evidentemente, esses filmes eram os mais caros de adquirir. [...] Nós não podíamos apenas promover cegamente filmes que já tiveram geração de demanda externa. Precisávamos estimular a demanda dos filmes mais velhos e menos conhecidos e de coisas que já estavam em nosso catálogo. Promovendo o resto da “cauda” nós podíamos reduzir o preço médio de construção de nosso catálogo.
A Netflix inicialmente confiou no merchandising tradicional para complementar o seu motor de busca e conectar os assinantes à biblioteca de títulos da empresa. Um pequeno número de funcionários destacava diferentes filmes na página inicial do site a cada semana, fornecendo eficazmente as mesmas recomendações para todos os assinantes. Hunt explicou a consequência desta técnica de marketing:
Começamos com um sistema que se baseou no conteúdo editorial, mas percebemos que um editor só poderia escrever um número limitado de páginas na Web. Cinco filmes estariam em destaque no site, então tudo que era promovido era imediatamente oferecido para locação. Isso mudou para cinco filmes diferentes a cada dia da semana, e eles ainda eram todos instantaneamente oferecidos para locação. Tentamos melhorar o sistema para garantir que os assinantes não recebessem recomendações de filmes que eles já haviam alugado. Acabamos percebendo que o valor promocional de escrever aquelas sinopses era zero.
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Percebendo a inadequação do sistema de merchandising tradicional, os engenheiros da Netflix desenvolveram um sistema de recomendação próprio para equilibrar melhor a demanda dos clientes. Após se conectarem numa nova conta pela primeira vez, os clientes faziam uma curta pesquisa para identificar os gêneros favoritos de filmes, bem como avaliar filmes específicos dando notas de um a cinco. O algoritmo próprio da Netflix então se baseava nos resultados dessa pesquisa e nos respectivos perfis de milhões de clientes semelhantes para recomendar filmes aos seus assinantes. A página de recomendações não apenas incluía uma lista de títulos com uma avaliação de como eles correspondiam às preferências do cliente, mas também uma sinopse do filme, uma descrição de por que o filme estava sendo recomendado, e uma coletânea de opiniões de outros assinantes. À medida que os clientes classificavam cada filme que viam, o software da Netflix aperfeiçoava sua compreensão das preferências daquele cliente e recomendava com maior precisão os filmes que lhe seriam atraentes.
A chave para o sucesso da gestão do estoque da Netflix foi um filtro colocado entre a saída do sistema de recomendação e os resultados mostrados ao assinante, bloqueando os filmes que estavam fora de estoque. A intenção era evitar a frustração de um cliente com a recomendação de um título que não estava imediatamente disponível, mas um benefício colateral era que novos lançamentos raramente estavam em listas de recomendação, já que eram os filmes mais prováveis de estarem escassos. O sistema aumentou a utilização da biblioteca de filmes da Netflix satisfazendo os clientes com filmes já adquiridos e em estoque, em vez de exigir a aquisição de mais cópias de filmes mais recentes. Comparados aos tradicionais estabelecimentos de locação de vídeo, onde os novos lançamentos representavam mais de 70% das locações totais, novos lançamentos representaram menos de 30% das locações totais da Netflix em 2006. Hunt explicou o poder das recomendações da Netflix:
O sistema de recomendação escolherá o melhor filme para um cliente, e ponto final. Mas tem que ser algo que possa ser enviado de um dia para o outro. Novos lançamentos de alta demanda são menos visíveis porque eles são menos frequentes em estoque. No entanto, o
cliente se beneficia com este sistema. Temos identificado uma maior satisfação do cliente, eliminando a percepção de que estamos empregando a tática do “bait and switch” (“iscar e trocar”, método de instigar os clientes para depois “fisgá-los” com outra isca). O mais revelador sobre o valor das recomendações é que as avaliações dos filmes recomendados são três quartos de uma estrela maior comparadas a novos lançamentos.
Embora o investimento em engenharia de software fosse modesto, esta mudança representou uma batalha cultural dentro da empresa contra os que permaneceram fiéis ao sistema tradicional de merchandising. Hastings descreveu sua insistência nesta mudança, destacando outra vantagem: “Uma experiência personalizada é o benefício da Internet. Se você dispõe de uma alternativa offline, as pessoas não vão pagar por isso online. Se a nossa oferta na Internet ia ser melhor do que as lojas, tínhamos de encontrar algo que as lojas não faziam bem”.
Os filmes são um produto baseado no gosto, sendo que muitos títulos são consumidos apenas uma vez. Como tal, os consumidores devem fazer uma série de aquisições sem saber ao certo se eles vão gostar do produto. O site da Netflix repercutia entre os assinantes porque eles gostavam frequentemente dos filmes menos conhecidos recomendados a eles, e que eles poderiam não ter visto de outra forma. Este software estabeleceu um relacionamento com os clientes que não se comparava com funcionários em tempo parcial em uma locadora de vídeo, nem era facilmente substituível mudando-se para o serviço de um concorrente. O tamanho e a taxa de crescimento da Netflix também geraram um efeito positivo de “rede” a partir de seu grande sistema de avaliações geradas pelos clientes. Por ele ter a maior coleção de classificação de filmes do mundo, os clientes
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reconheceram que seus gostos e preferências tendiam a ser refletidos com mais precisão nas recomendações do site da Netflix do que em quaisquer outras oferecidas por um concorrente.
Mesmo com o conhecimento maior dos clientes de filmes menos famosos que o sistema de recomendação da Netflix gerou, construir a biblioteca de filmes da empresa ainda representava um grande uso do dinheiro. Como um participante pequeno no mercado de locação de vídeo, a Netflix não tinha relações diretas com os grandes estúdios. Encheu sua biblioteca de filmes através de relações com um pequeno número de distribuidores de filmes, a preços que refletiam descontos mínimos. Custos iniciais forçaram a Netflix a escolher com cuidado quando estocar novos filmes e muitas vezes resultaram em um número menor do que o desejado de cópias de um título a ser adquirido. Como resultado, uma das principais fontes de insatisfação dos clientes foi a impossibilidade de alugar novos lançamentos em tempo hábil. A Netflix tomou medidas para resolver isso contratando Ted Sarandos como diretor de conteúdo para gerenciar a aquisição de conteúdo. Sarandos, quese juntou à Netflix em maio de 2000 vindo da Video City, uma grande cadeia de locação de vídeos dos EUA, conduziu a transição da Netflix para acordos de partilha de receitas com os grandes estúdios:
Nós éramos deficientes com os fornecedores quando eu cheguei originalmente porque outros fornecedores de Internet naquele tempo não tinham sido bem-sucedidos. Como um negócio puro de locação baseado 100% em assinaturas e baseado 100% na Internet, estávamos reinventando a roda em três dimensões para os estúdios. No entanto, trabalhar com os estúdios é em grande parte uma questão de relacionamento, e eu tinha trabalhado com essas pessoas toda a minha carreira, então eu consegui trazer meus relacionamentos comigo da minha empresa anterior. Dentro de um ano, a Netflix havia negociado acordos de partilha de receitas diretos com quase todos os grandes estúdios.
Ao invés de pagar um preço inicial de 20 dólares por DVD, os estúdios iriam reduzir seu preço inicial por unidade em troca de uma taxa baseada no número total de aluguéis de um título por um determinado período de tempo. Hastings descreveu esta transição com os fornecedores da empresa: “Nós gastamos mais dinheiro, e não menos, com os estúdios, mas ganhado maior satisfação do cliente. Era como pagar 20% a mais e receber duas vezes o número de cópias”.
O benefício das novas relações com os estúdios se entendeu além de reduzir os custos de aquisição dos lançamentos de alta demanda. Hastings reconheceu desde cedo o número de clientes que estavam frustrados com a falta de opções oferecidas em muitas locadoras de vídeo, onde o espaço de prateleira se concentra em filmes de sucesso e novos lançamentos. Os clientes interessados em explorar uma variedade bem maior de títulos de filmes ficavam insatisfeitos com suas opções. Sarandos explicou: “A coisa em que Reed e eu nos ligamos antes mesmo de me unir à Netflix foi a promessa de um modelo de negócio que promovia filmes menos conhecidos. Filmes fora dos 20 mais não são amplamente distribuídos. Se você não visse um filme dentro de seis meses, ou quando estava no cinema, muitas vezes desaparecia para sempre”.
A utilização de um estoque nacional permitiu à Netflix satisfazer as exigências diversificadas de espectadores de filmes, atendendo ao mesmo número de clientes que uma rede local de varejo da Blockbuster com muito menos cópias de um dado filme. Sarandos explicou a diferença na economia:
Metade da equação da mídia empacotada é alocação - ter a quantidade certa de produto nos locais corretos. Este foi mais um desafio para os produtos que não dispunham de uma ampla promoção. O raio de comércio de uma única locadora de vídeo era tão pequeno que até mesmo uma única cópia de um filme menos conhecido tinha uma economia ruim. Ao utilizar um estoque nacional, evitamos esse problema. Nós nunca temos estoques excessivos em um lado da
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cidade, com estoques insuficientes do outro lado. Usar as filas dos assinantes fornece uma grande quantidade de dados. Ao examinar a demanda no futuro próximo, podemos replicar um estoque quase perfeito. Em geral, podemos satisfazer a demanda em uma área com cerca de um terço a um quinto do estoque necessário por uma cadeia de varejo.
No verão de 2001, a Netflix operava a partir de um único centro de distribuição localizado em Sunnyvale, Califórnia. Apesar dos vários anos de operações permitirem melhorias nesse centro, a maioria do país ainda não conseguia desfrutar a entrega no dia seguinte de seus filmes alugados. Estes prazos de entrega prolongados eram uma barreira para a Netflix atrair e reter clientes nestas regiões. Hastings explicou: “A variabilidade no serviço postal era longa em correspondências que atravessassem o país. [...] Isso essencialmente significava uma semana de prazo de entrega. Assim, no verão de 2001, percebemos que as regiões com entrega de um dia para outro estavam sendo desproporcionalmente bem-sucedidas. Nós testamos a teoria aprimorando em Sacramento. Os números dispararam rapidamente”.
O centro de distribuição de Sunnyvale da Netflix podia atender a área da Baía de São Francisco com entrega de um dia para outro. Mas enquanto o envio de correio de Sunnyvale a Sacramento levava um dia, as devoluções frequentemente levavam vários dias. A Netflix testou Sacramento combinando com os correios que interceptassem as devoluções em um centro de triagem de correspondências de Sacramento e as enviassem por caminhão a Sunnyvale. Isso reduziria substancialmente o processo total. Acrescentou Hastings: “À medida que adicionamos centros em Boston, Nova Iorque e Washington, eles começaram a mostrar um desempenho semelhante ao da Area da Baía.”
Munido com essa prova de sucesso, a Netflix rapidamente abriu mais centros de distribuição em todo o país, e o número de assinantes continuou a reagir ao melhor serviço de entrega. A empresa prometeu 500.000 assinantes para seus investidores no seu prospecto de 2002 e forneceu 700.000 na época da IPO de maio de 2002. Estas mudanças nos preços da Netflix e na estrutura de custos permitiram à empresa alcançar rentabilidade, pela primeira vez, no trimestre terminado em junho de 2003. Depois de estabelecer a viabilidade deste modelo de negócio, a Netflix continuou a fortalecer sua base de assinantes e melhorar a experiência do cliente através da abertura de novos centros (ver Anexo 2 para as estatísticas operacionais da Netflix). Os centros em si foram investimentos baratos; custa cerca de 60.000 dólares para converter um armazém existente às necessidades da Netflix. A empresa acrescentou continuamente centros para melhorar a sua cobertura nacional e reduzir o tempo de entrega aos seus clientes. Com o número chegando a 44 no início de 2007, mais de 90% dos assinantes podiam se beneficiar do prazo de entrega de um dia. A capacidade maior da Netflix de oferecer entrega no dia seguinte para mais regiões do país permitiu-lhe competir com mais sucesso com as locadoras de varejo de vídeo por novos clientes, atraídos por todas as três características visadas de conveniência, valor e seleção.
A Netflix considerou o tempo de entrega como a principal medida da satisfação do cliente e sempre procurou melhorar a operação dentro de cada um dos seus centros de distribuição existentes. Grande parte do processo de abertura dos envelopes de devolução, e do preenchimento dos envelopes com os DVDs remetidos, ainda era realizado manualmente. No entanto, com práticas de contratação cuidadosas e estudos de tempo e movimento, os funcionários da Netflix conseguiam abrir e recolocar uma média de 800 DVDs por hora, permitindo que toda a rede de centros de distribuição enviasse mais de 1,6 milhão de DVDs por dia. (Veja a Figura 3 para as fotos das operações do centro de distribuição.)
O relacionamento da Netflix com o serviço postal (USPS) cresceu. Enquanto o USPS estava enfrentando um declínio geral das correspondências de primeira classe, a Netflix representava seu
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cliente de primeira classe que mais crescia. Além de receber o desconto padrão pela triagem de seus envelopes de saída por código postal, a Netflix trabalhou com o USPS para reduzir o tempo decorrido para receber uma devolução de filme. Em vez de enviar as devoluções para o centro de distribuição de origem, o USPS trazia os facilmente reconhecíveis envelopes vermelhos da Netflix ao centro de distribuição Netflix mais próximo. E, recentemente, a Netflix começou a usar múltiplas “rotas de caminhão”, apoiando cada centro de distribuição para acelerar as devoluções. Isso reduziu o tempo de envio e recebimento de filmes novos e melhorou a experiência total do cliente.
À medida que a empresa acrescentava assinantes, a aquisição de conteúdo continuou a crescer em importância para a Netflix. Sarandos explicou:
Para uma empresa de tecnologia como a Netflix, nós somos o grupo que é mais dependente da arte. O que fazemos é provavelmente 70% de ciência e 30% de arte. Nossa equipe de compra tem que sentir a pulsação do mercado para tomar suas decisões. Uma alta performancenas bilheterias não resultará necessariamente numa alta performance em vídeo, e vice-versa. A bilheteria é um indicador da percepção, mas não da demanda. [...] Se a demanda de locação de um título é menor que a prevista, a economia global do modelo da Netflix fica prejudicada. Mesmo com o benefício da participação nos lucros, ocorre uma erosão da margem de lucro. Se nós subestimamos a demanda, o problema é corrigível, mas isso leva tempo.
Enquanto a Netflix construía sua biblioteca de filmes, ela cresceu em importância como canal de distribuição para muitos estúdios de filmes pequenos e independentes. Para filmes menos famosos e independentes que não contaram com o apoio de publicidade de grandes lançamentos, gerar uma percepção dos clientes foi uma das principais prioridades. Enquanto a Netflix se tornava conhecida como a melhor fonte para filmes menos conhecidos, os estúdios começaram a olhar para esta parceria com apoio crescente. Sarandos explicou:
Não se tratava apenas de satisfazer a demanda por vídeos famosos. Também fornecíamos aos estúdios grandes mercados para os seus filmes, que eles estavam tendo dificuldades em atingir. E para os filmes independentes, a Netflix pode ser o canal dominante, representando entre 60% e 75% das receitas para alguns filmes. Na Netflix, um filme menos conhecido pode realmente fazer sucesso por seus méritos.
Hotel Ruanda, o filme de Don Cheadle sobre o genocídio em Ruanda, é um excelente exemplo. Ele teve vendas razoáveis nas bilheterias, mas geralmente era um tema difícil e um filme difícil de vender, com uma audiência baixa. Na Netflix, no entanto, é o nosso quarto filme mais alugado. O resto dos 10 mais são filmes previsíveis, mas há este maravilhoso filme independente ali em quarto lugar. Mais pessoas o viram na Netflix do que nos cinemas.
Em 2006, a Netflix evoluiu a partir de seus esforços de marketing de facto e começou a adquirir os direitos de distribuição para determinados filmes independentes através de sua subsidiária Red Envelope Entertainment. Sarandos, que conduziu esta iniciativa, explicou a mudança de estratégia:
Red Envelope Entertainment é 90% aquisição de conteúdo. Enquanto distribuímos filmes em outros canais, incluindo locadoras de varejo de vídeo e outros, nós fizemos isso para trazer mais filmes excelentes para DVD. Dos 100 filmes que são apresentados em um festival como o Sundance, apenas 10 irão para DVD. Nós estamos atrás dos outros 90 filmes de conteúdo de primeira linha para trazer aos nossos clientes.
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Ao ajudar a trazer filmes de alto potencial ao mercado, a Netflix esperava melhorar a sua reputação como a fonte da mais alta qualidade de filmes independentes, uma designação que contribuiu para sua popularidade.
Como era para muitos serviços baseados em assinatura, a desistência de clientes era uma questão crítica para a Netflix. Em um mês, em média, em 2006, 3,6% dos clientes cancelavam sua assinatura. Em 2002, a desistência foi ainda maior, de 6,3%. Já que a aquisição de clientes era uma grande despesa, manter os clientes existentes e recuperar antigos que já haviam cancelado era uma oportunidade fundamental.
Originalmente, os clientes que pretendiam cancelar a assinatura tinham de lidar com um vendedor por telefone, que tentava convencer o cliente a manter a sua conta. Em 2002, a empresa mudou completamente sua abordagem. Os clientes podiam desligar-se online da Netflix com a mesma facilidade com que haviam aderido. O único pedido era que eles completassem uma breve pesquisa explicando por que foram embora. Hastings acreditava que era mais proveitoso incentivar ex-clientes a retornarem mais tarde do que tentar coagir clientes que não estão dispostos a ficar: “Nós estávamos no estilo AOL de ser realmente difícil cancelar o nosso serviço. Percebemos que ‘Isso é estúpido. É uma falsa economia’. Nós acabamos com isso, permitindo ao cliente cancelar a assinatura no site. Nós tivemos um estouro de 30 dias de desistências, mas estamos convencidos de que isso levou a visitantes de retorno”.
Em vez de fazer da Netflix um serviço difícil de sair, Hastings queria torná-la um serviço a que clientes antigos queiram retornar. Os clientes apreciaram o aspecto personalizado do serviço Netflix, uma dimensão que continuou a melhorar. O sistema de recomendação próprio tornou-se mais exato em prever o gosto do usuário, conforme o número de filmes avaliados por um assinante aumentava. Hastings também enfatizou o papel da fila do cliente como uma ferramenta importante de retenção: “Nossa estratégia explícita é investir em coisas que são estrategicamente relevantes para a satisfação potencial do cliente. A invenção-chave por trás do nosso modelo de assinatura é a fila. Nosso tamanho médio de fila é de 50 filmes. Isto acabou sendo uma invenção incrível. É o nosso maior custo de troca”.
Igualmente importante, o perfil de um cliente era mantido se ele deixasse a Netflix. Se o cliente regressasse, tudo já estava no lugar, como se ele nunca tivesse saído. Hastings constatou que o crescimento dos negócios em face de uma alta taxa de desistência era mais fácil se muitos clientes perdidos depois retornavam.
A Blockbuster Responde
Declarações públicas anteriores da Blockbuster rejeitaram a ideia de que seus clientes se beneficiariam de um negócio online de locação. Em maio de 2002, um porta-voz abordou o mercado de locação online: “Obviamente, nós prestamos atenção a qualquer maneira como as pessoas estão adquirindo entretenimento doméstico. Nós sempre olhamos para todas aquelas coisas. Nós não vimos um modelo de negócio viável financeiramente a longo prazo nesta área. Serviços online de locação estão “servindo um nicho de mercado”.
Três meses mais tarde, esclarecendo que a Blockbuster não tinha a intenção de lançar um negócio online para competir com a Netflix, um porta-voz anunciou: “Nós não acreditamos que há demanda suficiente para pedidos pelo correio — não é um modelo de negócio sustentável”. Além disso, o relatório anual de 2002 fez apenas uma menção superficial da ameaça representada por sites online
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Netflix	610-P02
de locação, sem qualquer menção na seção “Riscos”. Só em 2003 a direção da Blockbuster mencionou a Netflix abertamente pelo nome como uma ameaça ao seu modelo principal de negócio.
A Blockbuster não reagiu formalmente à Netflix até à introdução da Blockbuster Online, em 2004. A novidade foi mencionada pela primeira vez em divulgações da companhia em 2003, que incluíram uma intenção laconicamente redigida de lançar um serviço de assinatura online durante 2004. Este serviço, muito semelhante ao modelo de negócios da Netflix, oferecia aos assinantes uma seleção muito maior de filmes do que estava disponível nas lojas. Quando a Blockbuster finalmente entrou no mercado, ela o fez com o que Hastings descreveu como mentalidade de “conquistar terreno”, cobrando preços mais baratos do que a Netflix, em um esforço agressivo para recuperar a fatia de mercado perdida. A Blockbuster também tentou melhorar o desempenho dos seus serviços e se diferenciar da Netflix integrando suas ofertas online com seu tradicional negócio baseado nas lojas. Ao utilizar promoções cruzadas, oferecer cupons de locação nas lojas a clientes online e atender pedidos online de locação com base em seus estoques das lojas, a Blockbuster tentou encontrar maneiras de utilizar produtivamente os recursos existentes e melhorar o desempenho para seus clientes. Embora até o final de 2006 a Blockbuster Online houvesse crescido para 2,2 milhões de membros, o relatório anual de 2006 informou que a Blockbuster Online ainda precisava de um suporte de publicidade considerável e continuava a sofrer prejuízos operacionais “significativos”. Nas palavras de Hastings em 2005: “Estamos gratos que a Blockbuster não entrou há quatro anos.”
A Blockbuster também lançou o programa “sem multas por atraso”, em vigor em todas as suas lojas em 1 de janeiro de 2005. A Blockbuster sentiu que os seus concorrentes, principalmente a Netflix, diferenciaram suas ofertas de negóciosem relação à Blockbuster devido à ausência de multas por atraso em seus serviços. Esta mudança na estratégia do negócio teve seu custo. Além de 60 milhões de dólares de custos de marketing e implementação do programa, a Blockbuster optou por abrir mão de cerca de 600 milhões de dólares de receita ao eliminar as multas por atraso. Enquanto os primeiros sinais sugeriam que esse programa resultou em aumento dos negócios e volumes de locação, não compensou a perda de receita, já que a receita base pelas locações cresceu apenas 5%.
Vídeo on-demand
Durante a ascensão da Netflix, observadores do setor elegeram o vídeo on-demand (VOD) como a “próxima grande novidade” em home video. VOD era visto como a combinação da programação pay- per-view com o download de entretenimento na Internet, incluindo filmes e programas de TV. A expectativa era de que os espectadores pesquisariam uma vasta biblioteca de filmes online e, em seguida, assistiriam a um filme na sua TV normal em um formato full-screen com qualidade de DVD. A popularidade crescente dos métodos de entrega de conteúdo, tais como o pay-per-view de alta definição e o streaming de vídeos na Internet, bem como a participação de alguns protagonistas importantes financeiramente fortes do setor da mídia, sugeriram que um serviço de VOD integrando
plenamente computadores pessoais e televisão não era uma questão de “se”, mas “quando”.
Alternativas de Vídeo Online
A Netflix vinha acompanhando o desenvolvimento de VOD desde a criação da empresa, e Hastings classificava as formas disponíveis de vídeo na Internet em três grupos. A primeira era vídeo sustentado por propaganda. Comparável às redes de televisões, jornais e revistas convencionais, isto incluiria conteúdo que seria interrompido por publicidade regular. Devido à diferença entre receitas potenciais de publicidade e custos de aquisição de conteúdos, este canal teria dificuldade em
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610-P02	Netflix
sustentar filmes de longa metragem recém-lançados. Seu conteúdo mais comum, segundo as expectativas, seriam vídeos gerados pelos usuários, programas ao estilo de televisão e filmes mais antigos. Participantes online neste espaço no início de 2007 incluíam o YouTube e vários sites de rede que continham streaming de vídeos (como ABC.com e CBS.com).
O segundo canal iria oferecer propriedade do arquivo digital. Esta abordagem era semelhante a adquirir o mais recente best-seller em uma livraria ou um DVD de um varejista tradicional e se concentraria em longas-metragens. Sites permitiriam aos clientes baixar permanentemente um filme para um número limitado de dispositivos, semelhante à compra de arquivos de música em sites populares como o iTunes, da Apple. As receitas não seriam geradas através de publicidade, mas
através da venda real do conteúdo, a preços comparáveis aos preços de varejo do DVD.
O canal final era a locação de vídeos online e a TV paga. Este canal era caracterizado por direitos limitados e duração finita comum à locação tradicional. Como na propriedade do arquivo digital, este canal ofereceria principalmente filmes de longa metragem com o apoio de publicidade limitada. Receita seria gerada através de downloads temporários de baixo custo (cerca de 3 dólares). Este era o segmento do mercado em que a Netflix esperava participar.
A Competição do VOD
No início de 2007, o mercado de VOD já havia atraído vários concorrentes com abordagens que abrangiam os três canais de entrega. Serviços independentes de VOD online incluíam a Vongo, lançada pelo canal a cabo de assinaturas Starz, e CinemaNow, um empreendimento formado pela Lionsgate, Microsoft e Cisco, oferecendo alguns milhares de títulos de grandes estúdios. Dependendo do preço, os clientes eram capazes de alugar filmes por um tempo limitado, comprá-los para visualização em um número limitado de dispositivos, ou mesmo gravá-los diretamente em um DVD.
Outros participantes baseavam-se em um conversor para ignorar o computador e trazer filmes diretamente para a televisão do usuário. MovieBeam era oferecido pela Walt Disney e incluía a Intel e a Cisco como principais investidores. Os clientes compravam um conversor antecipadamente e pagavam por filme visto, escolhendo entre uma seleção limitada, mas regularmente atualizada, de filmes. No início de 2007, a MovieBeam foi adquirida pela Movie Gallery Inc., a segunda maior cadeia de locação de vídeos dos EUA.
A Blockbuster anunciou no início de 2007 que estava em negociações para adquirir a MovieLink, um empreendimento entre vários grandes estúdios (incluindo MGM, Paramount, Sony, Warner Brothers e Universal), que oferecia um serviço de download pay-per-view, com uma biblioteca de cerca de 1.500 filmes.
Provedores tradicionais de TV a cabo e por satélite também ofereciam entrega on-demand a um ritmo crescente. Pensava-se que eles teriam uma vantagem inicial, uma vez que já tinham uma grande participação na utilização do aparelho de televisão e não exigiam que o usuário comprasse novos equipamentos. Os provedores de TV a cabo e por satélite ofereciam um sistema pay-per-view expandido e mais flexível, proporcionando programação on-demand de alta definição e um número crescente de ofertas “grátis” incluídas como parte do pagamento mensal regular.
Todos estes serviços tinham duas limitações principais para terem apelo mais amplo: tecnologia e disponibilidade de conteúdo. VOD foi considerado limitado até que o hardware para conectar o computador de um usuário à sua televisão fosse mais amplamente disponível. Com a adoção
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Netflix	610-P02
crescente dos televisores de alta definição e tela grande, os consumidores não estavam dispostos a pagar preços iguais por filmes que só podiam ser vistos em seus computadores.
Ainda mais limitante era a disponibilidade de conteúdo. A preocupação com downloads piratas a falta de empenho em suplantar as suas vendas rentáveis de DVDs fizeram os estúdios relutarem em oferecer muito conteúdo para sites de VOD. Hastings descreveu os direitos norte-americanos de mídia física e as consequências que eles tiveram na colaboração dos estúdios com a distribuição de vídeo online: “As leis dos EUA permitem a qualquer pessoa comprar um DVD e alugá-lo quantas vezes quiser. Podemos ir ao Wal-Mart, comprar DVDs, e colocá-los em nossa biblioteca de locação. Nós não precisamos de uma licença do proprietário do conteúdo para fazê-lo. Conteúdo online não funciona assim. Você tem que negociar os direitos de distribuição com os estúdios. Estamos lidando com o mesmo problema de todos os outros”.
Hunt concordou com a sua análise:
Um membro do público pode comprar um DVD por 20 dólares no Wal-Mart, mas a maioria das pessoas não está disposta a pagar 20 dólares e assistir a um filme uma única vez. Querem pagar 1 dólar por hora assistida, e não 10 dólares, e os direitos de mídia física nos permitem alugar por este valor. [...] Isso não vale para um mercado de mídia eletrônica. Sem os direitos para uma entidade externa alugar o seu conteúdo, os estúdios acreditam que o preço adequado para o seu conteúdo é de 20 dólares por visualização, mesmo para uma locação. Portanto, o conteúdo online é limitado a filmes mais antigos ou menos populares que têm um mercado limitado e que nós podemos conseguir mais barato.
Vídeo Online na Netflix
A maior parte dos observadores do setor acreditava que o surgimento de uma tecnologia viável de VOD era uma ameaça para o negócio de locação de DVDs online da Netflix. Com uma oferta plenamente desenvolvida de VOD, os clientes não teriam mais de escolher entre a seleção e a locação por impulso. Aqueles que achavam a locação online de DVDs e locadoras de vídeo tradicionais inconvenientes seriam agora capazes de ver sua seleção imediatamente, sem esperar por sua chegada pelo correio ou sem sair de sua casa. Embora a época de adoção em massa do VOD não estivesse clara, parecia que o sucesso a longo prazo da Netflix exigiria que levasse em conta este novo método de entrega.
Ao longo da história da empresa, Hastings tinha afirmado repetidamente que a finalidade da Netflix não erafornecer locação de DVDs pela Internet, mas sim permitir a melhor visualização de home video para seus clientes. Hastings declarou em uma entrevista em 2003, em resposta a uma pergunta sobre vídeo on-demand: “Nossa esperança é que vamos acabar podendo baixar mais filmes. É por isso que chamamos a empresa de Netflix, e não DVD by Mail”. De fato, a empresa declarou publicamente seus planos de oferecer serviços de vídeo on-demand já em 2001. A atitude de Hastings revelou sua crença de que a Netflix poderia aproveitar esta oportunidade de crescimento desde o
início. Ao invés de ver o VOD como uma opção que poderia apenas atrair um nicho de clientes, ele pareceu sensível aos benefícios que isso poderia proporcionar ao mercado de massa.
O desenvolvimento inicial de um recurso de vídeo online foi também uma questão de preparação. A empresa vinha investindo dinheiro em VOD por vários anos, incluindo 10 milhões de dólares em 2006 e planos para um investimento adicional de 40 milhões de dólares em 2007, ao mesmo tempo em que desenvolvia o seu negócio principal de locação online. Hastings reconheceu que a resolução dos dois grandes obstáculos à adoção generalizada de VOD, a conectividade entre o computador e a
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610-P02	Netflix
televisão de um usuário e as limitações existentes nos conteúdos disponíveis, estavam, em grande medida, além do alcance do foco principal da Netflix, que era recomendação de filmes e entrega. Dado o ritmo de melhoria da tecnologia, era essencial que a Netflix tivesse uma oferta de VOD funcional pronta quando os problemas fossem resolvidos.
Outro desafio era a falta de uma base evidente de clientes para qualquer recurso de visualização online. Hastings e sua equipe procuraram por um grupo que pudesse servir como cabeça-de-ponte, tornando-se adotantes iniciais dessa oferta de streaming de vídeos. Mas nenhum nicho de espectadores surgiu em torno de um determinado gênero para impulsionar a demanda inicial por visualização online oferecida pela Netflix.
Através deste processo de investimento e desenvolvimento, Hastings e sua equipe tinham analisado três alternativas para o recurso de vídeo online da Netflix. A primeira era um acordo de licenciamento através do qual a empresa ofereceria seu sistema de recomendação próprio a provedores de TV a cabo, procurando reforçar a oferta de VOD destes últimos. A diretoria reconheceu que a maior riqueza da Netflix era a experiência personalizada do usuário criada pelo sistema de avaliações e recomendações. Talvez houvesse uma oportunidade de licenciar a parte mais forte de seu modelo de negócios e terceirizar de forma eficaz a entrega às companhias de TV a cabo, assim como foi feito com o serviço de correio. Os assinantes de TV a cabo poderiam, por uma taxa adicional, usar o site da Netflix e se beneficiar do seu sistema de recomendações familiar, requisitando filmes para visualização instantânea em sua televisão. Isso também evitaria o desafio da tecnologia de conexão de um computador do usuário com a sua televisão, e um recurso de VOD que não dependesse de download poderia atenuar preocupações sobre pirataria e acelerar a aquisição de
conteúdo premium. Embora isso pudesse acabar canibalizando o negócio principal, a Netflix estaria
substituindo uma corrente de fluxos de caixa positivos por outra. Apesar destes benefícios, Hastings ainda não se sentia à vontade em se associar a um concorrente. Com o ritmo acelerado da evolução tecnológica, quais eram as chances de que uma conexão satisfatória entre um computador do usuário e uma televisão surgisse pouco depois de se decidir por esse tipo de acordo?
Uma segunda opção era a de integrar um recurso de streaming de vídeo online em sua oferta principal. A lógica aqui era tirar proveito dos pontos fortes existentes da Netflix, incluindo sua marca, seu sistema de recomendação e sua grande fatia de mercado de clientes online. Ao oferecer o recurso de streaming sem nenhum custo adicional ao negócio já existente de locação de DVDs, a Netflix poderia aumentar sua penetração no jovem mercado de VOD simplesmente continuando a aumentar o seu negócio existente. Hastings acreditava que alavancar a marca existente da Netflix e a fatia de mercado era a única maneira de diferenciar seu negócio dos sites independentes, como Vongo e MovieLink. Sem uma clara ligação entre a oferta de streaming e o negócio tradicional de locação de DVDs, a oferta de VOD da Netflix não teria nenhuma vantagem sobre esses concorrentes iniciantes. Ainda assim, Hastings estava preocupado que efetivamente estaria oferecendo o novo recurso sem nenhuma receita adicional. Embora na entrega online não houvesse custos de transporte nem fossem necessários empregados adicionais para lidar com volume extra em um centro de distribuição, havia
ainda os custos de aquisição de conteúdos de vídeo online, junto com uma quantidade substancial de suporte de programação necessário. Parte do sucesso inicial da Netflix consistira em procurar fluxos de caixa positivos antes de crescer exageradamente. Hastings questionou se isso seria um passo na direção errada.
Finalmente, ele examinou o mérito da construção de um negócio independente de vídeo online, semelhante ao que estava sendo oferecido por Vongo ou MovieLink. Hastings estava um pouco preocupado em desviar sua equipe principal de seu objetivo declarado de aumentar o negócio principal da Netflix para 20 milhões de assinantes. Ele estava preocupado que pedir a esses mesmos
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Netflix	610-P02
funcionários que perseguissem uma iniciativa de vídeo online criaria alguma confusão sobre o futuro da empresa. Uma solução seria a criação de um centro de lucro separado e um serviço totalmente diferente por meio do qual os clientes pagariam exclusivamente para acesso a vídeos online. Embora Hastings reconhecesse que o mercado para esse serviço seria pequeno no começo de 2007, ele acreditava que uma solução acabaria surgindo para as questões de conteúdo e de conectividade, permitindo que este mercado crescesse rapidamente. Quando isso acontecesse, ele estava confiante de que a marca Netflix e a percepção dos clientes lhe daria uma vantagem sobre muitos dos participantes mais recentes.
O anúncio foi poucos dias depois.
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610-P02	Netflix
Exhibit 1	Relatórios Financeiros da Netflix
	(Dollars in Thousands)
	
1998
	
1999
	
2000
	
2001
	
2002
	
2003
	
2004
	
2005
	
2006
	Income Statement
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Sales Subscription
	
585
	
4,854
	
35,894
	
74,255
	
150,818
	
270,410
	
500,611
	
682,213
	
996,660
	Cost of Revenues Subscription
	
535
	
4,217
	
24,861
	
49,088
	
77,044
	
147,736
	
273,401
	
393,788
	
532,621
	Fulfillment
	763
	2,446
	10,247
	13,452
	19,366
	31,274
	56,609
	70,762
	93,439
	Total
	1,298
	6,663
	35,108
	62,540
	96,410
	179,010
	330,010
	464,550
	626,060
	Gross Profit
	(713)
	(1,809)
	786
	11,715
	54,408
	91,400
	170,601
	217,663
	370,600
	Operating Expenses Tech and Development
	
3,857
	
7,413
	
16,823
	
17,734
	
14,625
	
17,884
	
22,906
	
30,942
	
44,771
	Marketing
	4,052
	14,070
	25,727
	21,031
	35,783
	49,949
	98,027
	141,997
	223,386
	G&A
	1,358
	1,993
	6,990
	4,658
	6,737
	9,585
	16,287
	29,395
	30,130
	Restructuring
	0
	0
	0
	671
	0
	0
	0
	0
	0
	Stock-based comp
	1,151
	4,742
	8,803
	5,686
	8,832
	10,719
	16,587
	14,327
	12,696
	Gain on disposal of DVDs
	22
	4
	0
	(838)
	(896)
	(1,209)
	(2,560)
	(1,987)
	(4,797)
	Total Operating Expenses
	10,440
	28,218
	58,343
	49,780
	65,081
	86,928
	151,247
	214,674
	306,186
	Operating Income
	(11,153)
	(30,027)
	(57,557)
	(38,065)
	(10,673)
	4,472
	19,354
	2,989
	64,414
	Interest and other income
	72
	924
	1,645
	461
	1,697
	2,457
	2,592
	5,753
	15,904
	Interest Expense
	0
	(738)
	(1,451)
	(1,852)
	(11,972)
	(417)
	(170)
	(407)
	0
	Pre-Tax Income
	(11,081)
	(29,841)
	(57,363)
	(39,456)
	(20,948)
	6,512
	21,776
	8,335
	80,318
	Taxes
	0
	0
	0
	0
	0
	0
	181
	(33,692)
	31,236
	Net Income
	(11,081)
	(29,841)
	(57,363)
	(39,456)
	(20,948)
	6,512
	21,595
	42,027
	49,082
	
Cash Flow SummaryCash flows from Operations
	(5,408)
	(16,529)
	(22,706)
	4,847
	40,114
	89,792
	145,269
	157,507
	247,862
	Acquisition costs of DVD Library
	(2,186.0)
	(9,866)
	(23,895)
	(8,851)
	(24,070)
	(55,620)
	(100,087)
	(111,446)
	(169,528)
	Purchase of Property, Plant and Equipment
	(103.0)
	(3,295)
	(6,210)
	(3,233)
	(2,751)
	(8,872)
	(15,720)
	(27,653)
	(27,333)
	Proceeds from sales of DVDs
	0.0
	0
	0
	0
	1,988
	1,833
	5,617
	5,781
	12,886
	Free Cash Flow
	(7,697)
	(29,690)
	(52,811)
	(7,237)
	15,281
	27,133
	35,079
	24,189
	63,887
Source: Netflix 2006 10-K, March 16, 2007, Netflix S1, March 6, 2002.
Exhibit 2	Netflix Subscriber Growth
	
	1999
	2000
	2001
	2002
	2003
	2004
	2005
	2006
	Total Subscribers (000)
	107
	292
	456
	857
	1,487
	2,610
	4,179
	6,316
Source:	Netflix 2006 10-K, March 16, 2007, Netflix S1, March 6, 2002
16
Netflix	610-P02
Exhibit 3	Sunnyvale Distribution Center
Automated Sorter for Outbound Envelopes	Movie Archives
“Relabeling” Station	Repackaging DVDs for Resale
Source:	Casewriter.
Hastings, fundador da Netflix, foi muito criativo, e uma pequena questão como uma multa por atraso na devolução de um filme alugado, o levou a ser um grande empresário de sucesso, cujo o nome da empresa é conhecido em todo o mundo. Mas ele não conseguiu tudo sozinho, ele uniu esforços com seus colaboradores, afinal como lemos em nossa apostila da disciplina em estudo, “por mais que as pessoas tenham a capacidade de criar e inovar, precisarão sempre de trabalhar em equipe”.
A Netflix sempre esteve atenta a expectativa de seu consumidor. A partir da experiência com a multa pelo atraso no aluguel, seu criador buscou compreender como o consumidor gostaria de adquirir esse conteúdo e desde então não tem medido esforços na busca dessa solução e quanto mais a tecnologia avança, mais ele se aproxima dessa solução.
Em relação ao Caso Netflix, quem conhecer a história da empresa saberá e entenderá o porquê da Netflix ser um caso perfeito para falarmos de criatividade e inovação organizacional; o quanto a empresa teve que criar e inovar durante todos esses anos desde a sua fundação. A Neflix surge num necessário onde havia um “Golias” nesse ramo: a Blockbuster, uma gigantesca locadora que era líder de mercado absoluta. Muitas foram as dificuldades que a Netflix passou, bem como os seus concorrentes, como a Blockbuster, que acreditava ser imune ao formato de atuação que a Netflix operara.
Entretanto, sabemos que, as organizações que pretendem ser competitivas devem adotar uma estrutura tendo como base a criatividade e a inovação. Esses dois componentes precisam de um modelo de gestão que permita à alta administração, aos gestores e aos demais colaboradores terem atitudes criativas e inovadoras, aliadas à cultura e ao clima organizacional que agregue valor aos produtos desenvolvidos e a desenvolver, integre as pessoas, clientes e fornecedores.
No caso à tona, o que vimos é justamente a Netflix a todo instante se reinventando, criando e inovando, a cada nova “onda” do mercado. A empresa, que nasceu entregando DVDs via Correios, hoje é a maior empresa de streaming do mundo e não irá parar nunca de se reinventar. Haja vista, grandes empresas tem chegado ao mercado de VDO (vídeo on-demand) e as organizações que não tiverem uma estrutura organizacional compatível com a capacidade de criar e inovar correm um sério risco de insucesso, pois, hoje, o ambiente em que as organizações atuam é caracterizado por mudanças cada vez mais rápidas, o que obriga a um posicionamento de vanguarda para atendê-las, de forma também rápida e, principalmente, diferenciada.
Netflix demonstrou criatividade e ousadia no seu processo evolutivo, mas interessante perceber que sempre se mantiveram focado no propósito inicial. Isso favorece o estabelecimento de estratégias e a busca pelos resultados
Atualmente, as empresas precisam estar antenadas para o desenvolvimento dos processos com criatividade e inovação, assim como a Netflix.
A empresa precisou passar por várias estratégias, até atingir o seu marco, sendo hoje um dos principais entretenimentos do mundo.
Os processos vão se aprimorando através da necessidade que o mercado está avançando, como por exemplo, a internet. Assistíamos filmes em fita e hoje assistimos através da internet pelo celular. A cada momento um avanço, e é assim que as empresas precisam fazer observar para estarem sendo referências no mercado dentro do seu ramo.
O foco na expectativa dos clientes foi fundamental para o sucesso da Netflix
Como também vimos com o caso da Netflix, uma empresa que nasce pioneira e segue em busca de inovação constante. Isso com certeza agrega valor a organização.
Além de que, novos e bons exemplos nos servem de inspiração, e para uma gestão estratégica de PESSOAS, a de ser ter muita criatividade e jogo de cintura
Sobre o caso da empresa Netflix, pude perceber que desde a sua criação até os dias de hoje foram desenvolvidas estratégias criativas e inovadoras, percebendo e acompanhando as tendências e realidades do mercado, tendo uma estrutura flexível, se ajustando e reestruturando as mudanças de forma rápida e se antecipando em termos de competitividade. Verificando oportunidades, ameaças, cenários, novas tecnologias e enfrentando as dificuldades. Com isso, conseguiu manter sua fatia de mercado até hoje, num ambiente cada vez mais dinâmico e inovador. A Netflix nos mostra que sempre é imprescindível nos manter fiéis aos nossos objetivos, ouvir o cliente, investir em pesquisa e ousar ser melhor.
Para inovar é preciso criar, por isso que estimular a criatividade dos colaboradores é importante. Esses profissionais conhecem os valores e a cultura da empresa e quando a ideia criativa surge já vem inserido dentro desses valores e culturas e sua adequação pode ser mais simples, porque é moldado para o jeito de ser da empresa. Assim, a possibilidade dessa ideia criativa se tornar uma inovação é maior
ESTUDO DE CASO
 
SH IH , Wil l y.  K A UFMAN , S tep he n.  S P INOLA,  Davi d.  Ne tf li x.  Har va rd  B usi ness Sc ho ol , 2 009 
Os  a utores  descrevem a  trajetó ri a para   um  est udo de caso  da empresa  Ne tf li x .  Em  janei ro  de 2007,  Reed  Hastings  após co ncl ui r  uma re u ni ã o    com s ua  equi pe  sê ni or, na  sede  da Net fli x em  Los Gatos, na  Califór ni a, i d eali zo   u o cresci me nto  de s ua  compa nhi a  q ue  foi  a pi one ira e m  lo cação o nli ne, co mume nte co nheci d a como  víd eo  on-dema nd .     Sua eq ui pe era compo s ta de co la boradores apai xo na dos por  fil mes,  que  o fe z    acredi tar q ue  o cami nho  para  o s ucesso  seria  o  al ug uel  de fi lme s o nli ne .                 Po rém, de ve ri a -se  pe nsa r e m  estra tégi as de i no va ção  fre nte  a este  ser vi ço, para  se ma nter como um gi gan te  no se tor  d a m íd ia ,  já  q ue era  e n te ndi do que   nes te me rca do, a  lo cação de D VD s permaneceri a saud á ve l por  anos  à  fre nte .   A emp resa  te ve  seu  s urgi me nto ap ós  Has tings  ter e nco ntrad o   uma  cópi a al ug ada de   um  DV D  já   ve nci da em se u a rmári o,  por co nta    do at raso da de vol ução , o mesmo preciso u paga r o  valor  d  e  $ 40,00 .   A pós es te fa to,  a i dei a de    o fe rece r  u m ser vi ço de     ho me  mo ve i , atra vés do si te  da Ne tf li x, p or   uma assi nat ura , co m   uma ta xa de 17 ,9 9 dó la res ,  foi ide ali za da  por Masti ns.  A emp resa  foi  f unda da  em 19 97, até e n tão  a Blockb us ter, era  l íde r d este  mercad o  na    época .  A rede  da Ne tf li x disp unha de 25 00  t ítulos  di versos , e nt re  fi lmes de  sucesso ,   lança men tos,  entre  o utros . Pensa nd o  nes ta  co ncor rênci a,  a  Netf li x cri o u  uma   nova  est ratég ia  de marketi ng.Em 1 997 /1998, a e mpresa  fecho u  uma p arce ri a com os  mai ore s fa bri ca ntes  d e D VD s da ép oca, o fo co esta va   nos cli e ntes     que  ti nha m acabado de     a dq ui rir  um  DV D , ofe rece nd o- l he s preços  pro moci onai s de  al ug uéi s de filme s .    O mai s i mpor ta nte  e ra a posi ção da Netf li x com a  preoc up ação  na  i nsatisfação dos c li en tes com  os a ltos c us tos da di versida de d e DV D s. Nesta  ép oca, o dire tor de p rod utos da  Net fli x,  Ne il  Hun t,  esta va mo ti va do e m m ud ar  o modelo d e a lug uel  pa ra o  forma to mai s p op ular  “sem  multa  por a traso” , sendo  este  o d ifere nci al  ofer ta do p ela e mpresa,  ge ra nd o assi m  um  poss ível  cresci me nto  da me sma . E s ta  vi são consi sti a e m  ter os  fi lmes  ofereci dos pela  Ne tf li x em  todos os  lares  e  a tod o o mo mento.  O c li ente  teria  posse de     q uat ro fil mes,  de  uma  ve z, e  receberia até  qua tro no vo s  fi lmes a  cad a mês .     Em po uco  tempo a  estra tégi a foi  se  modifica nd o pa ra  o pla no  i li mitado, e nf renta nd o    assi m um   no vo di le ma :   o   c usto  da assi na tura e a  de sp esa de aq ui si ção  de fi lmes  para  locaçã o ai nd a  represe nta va  um  ô nus pesado, e  os  filmes q ue     e s ta vam a barca ndo e ram apenas o s  la nça me ntos . C omo cor reção, os  ana listas d a    e mpresa dese nvol vera m um  progra ma em  q ue  se co locava  os  filme s  ma is anti go s  na pági na p ri nci pal  do si te,  com s ua s  re specti vas i nfo rma ções, co mo si no pse e  os co mentári os dos c li en tes q ue  já  os  ha vi am    assi sti do .  Ap ós a contrataçã o do  mais  no vo di retor  de co nte úd o,   Te d S ar nados, para  gere nci ar    as a qui si ções cinematog ráfi cas da e mp resa, a   Ne tf li x cond uzi u a    tra nsaçã o de   um a cord o   com uma g ra nd e  cadei a de  loca ção e m   vídeos dos  EUA ,  fec hando  aco rdo  com  gra nde s  estúdi os.  Co m apenas   um ce ntro de  di stri bui ções  locali zado e  m  S unn yva le ,  na  C ali fó r ni a, a 
   3  empresa  começa va a a ca rreta r prob lemas  nas e ntreg as da s  fi tas a  os c lientes .   A  parti r  desta  problemáti ca,  uma parce ri a com os co rrei o s foi  i ni ci ada  para q ue    os  mesmos  i nterceptasse m as de vo l uçõ es a  um  ce ntro  de t riag em e as  e nvi asse m po r ca mi nhão a Sunnyva le .     Separado s expli ca ,  que  para  uma  empresa  de  te c no logi a como a  Net fli x,  sua  gra nde    depe nd ênci a está   na a r te , se nd o  70% de ci ê nci a e 30% de  ma nei ra ar t ís ti ca . A pós a parce ria  com o s est úd io s de  fi lmes , a p reocupa ção co m a des va lori zação  com os  fi l mes mais a ntigo s  esta ri a me nos e m  p auta ,  ta nto  p ara os  clien tes como  para o s  e st úd i os.     Houve ram a lg umas g ra nd es  m uda nça s   no re lacio na me nto com  o co ns umi dor, a    princi pa l delas  foi  a es tra tég i a da  m ud ança   no pedi do de ca ncelame nto da assi nat ura ,  anteri or mente se ndo  m ui to t rabal hosa,  agora o c li e nte pod eria     ca ncelar  só  a  assi nat ura  a  qualq uer  mome nto basta ndo ape na s pree nc he r   uma b reve  pesqui sa co m a e xp li cação do  mo ti vo  de  se u ca nce la mento,  dei xa nd o assi m o  cadastro  de  se us c li entes  a rma ze na do , conta ndo co m a  vo lta  do mesmo  em po uco   tempo.     Em 2004, de o l ho   no gra nde s ucesso  da Ne tf li x, a  em  p resa B lo ckb uster   utili zo u de    estratég i as bem  mais  va ntajosas    pa ra o  s  cli e ntes,  po rém  co m c us to m ui to  al to, a  empresa  teve  prej uízo  pa ra  te nta r a lca nçar  o s uce sso da  Ne tf li x.    C om o  i nício das e specula ções sobre  o  mercado  V OD  ( vídeo  No  De ma nd a) o nline ,  em    2007 , a  empresa  B lockb uster  a nunci a va  q ue e s tari a em  nego cia ção p ara  adq ui ri r  um  dos  progra mas para  i ngressas  nes te  no vo   me rcad o .  Para Mas tins  também  ini ci ar  neste  mercad o , é co mpree ns ível  q ue se te nha     vá ri os ite ns em  jogo  pa ra esta     nego cia ção, sendo    um  deles os  di rei tos a utorai s de  di st rib ui çã o com  o s est úd io s, o u se ja ,  nã o era  de se  espe ra r uma  ne goci ação tão  si mp le s.    Não esta ndo  total me nte co nve nci d a com  o  mé todo VOD , a  Ne tf li x sa bi a que o    sucesso em  lo ng o p ra zo e xi gi ri a que   le vasse  em  con ta es te  no vo mé todo de e ntrega .   A re sol ução de a lgu ns  obstác ulos  em q ue   vi nha  vi ve nci ando ao  lo ngo destes  a no s, se ri am  superados:   a adoção  ge ne ra li zad a  de V OD  e a  conec tivi da de  em  ter  comp utador  e a tele vi são de  um  us uá ri o e as  limitações e xi ste ntes  nos  conte úd os di spo nívei s,  esta va m  e m  grand e  medi da, além  do  a lcance  do  foco  pri nci p al  da  Netf li x.      A Ne tf li x começo u a  b uscar u m gr upo pa ra fir mar uma  parceri a i ni ci al d e ofer ta  de    streaming  de  víde os , po ré m   ne nhuma ap are ce.   Se u de sejo  era se r a  pi o nei ra em  oferece r  os re cursos  adequa dos  à o s se us c li en tes  deste   no vo  me rca do.   Pe nsava  em u ti li za r o  mesmo  si ste ma q ue   ha vi a sid o  uti li za do co m  o s correi os,  porém  ai nd a ha vi a m ui ta     i nse gura nça   para   tal   ne góc i o.   C omo se gunda  opçã o,  a in teração d  e  um  rec urso de  stre a ming  de   víd eo o nli ne    pode ri a ti rar um  mai or p ro vei to se nd o     o fertado  como pri nci pal destaq ue  da empresa .   Oferece nd o o s treami ng  sem   ne nh um c us to a di ci onal  ao     negó cio  já e xi ste nte  de    lo cação de D V D s, a  Net fli x poderia  a ume nta r s ua  pe net ração  no  jo ve m  merca do d e     V OD  si mp le smen te co nti n ua ndo a a ume ntar o  seu   negó cio  exi ste nte.   D epoi s de vária s e  espe c ulaçõ es,  o di reto r d e co nte údo  da empresa  deci di u    const rui r   um  negó ci o i nde pe nd e nte  de  víd eos o nli ne , se me lhante ao q ue  a B lockb uste r esta va  oferece ndo aos se us  cli e ntes.  Ma s ti ns ,  esta va  u m po uco  preoc upa do em  des vi a r s ua equi pe  pa ra esta   no va  emprei tada,  ca usando  assi m  uma    ce rta co nf usã o sobre o  f uturo da empresa . C omo so l uçã o,  foi  criad o  um ce ntro de  l ucro  se parado e  um ser vi ço  total me nte di ferente  por  me io  do q ual os  clie ntes  pa gariam e xcl usi vame nte p a ra acesso  a  vídeos o nli ne.   Embora parecesse q ue o  mercado para  este ser vi ço  fosse  i ni ci almente peq ueno , a  confi ança  que Mas tins  deposi tou  e  rã  gra nde o s ufici ente pa ra e nxergar a  marca  Ne tf li x  fut urame nte  com g ra nd e  va ntagem   na percep ção d os c lien tes dia nte das   m ui tas co ncorrê nci as.