PARTE 02_Negociação e Gerenciamento de Conflitos

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Parte 2
Gerenciamento 
de conflitos
tema 2
Gerenciamento 
de conflitos
Caro aluno, parabéns você chegou ao tema dois, 
onde estudaremos o conflito organizacional e os 
aspectos biopsicossociais que caracterizam o in-
dividuo inserido na organização. Iremos aprender 
um pouco mais sobre a visão tradicional e a visão 
moderna de conflitos, como o gestor e/ou líder 
podem atuar na resolução dos conflitos e quais as 
estratégias que podem ser utilizadas. Iniciaremos 
nosso segundo tema refletindo a cerca dos aspec-
tos biopsicossociais e o conflito organizacional, 
pois, como já foi visto no tema anterior é muito 
importante que o gestor em recursos humanos 
compreenda os aspectos que podem interferir no 
rendimento do funcionário e consequentemente 
da empresa e o conflito é um dos principais pro-
blemas que interferem no desempenho tanto do 
individuo quanto da organização. 
2.1 
CONFLITO ORGANIZACIONAL
O homem antes de tudo é um ser social, ou seja, necessita da 
convivência com outros indivíduos da mesma espécie para sua au-
torrealização que é explicada pela teoria de Maslow. Ele pensava que 
o homem busca atingir a realização pessoal, também chamada de au-
torrealização e para chegar a esse ponto o indivíduo deveria satisfazer 
quatro níveis de necessidade.
 Essa teoria foi ilustrada como uma pirâmide, onde o ápice é a 
realização pessoal. Os quatro níveis são:
 D fisiológico;
 D segurança;
 D relacionamentos (necessidades sociais);
 D estima.
O homem constrói boa parte dos seus conhecimentos teóricos so-
bre ele e o mundo em que vive a partir das relações sociais, ou seja, ele 
constrói as formas de satisfação de suas necessidades e faz isso com os 
outros homens. Podemos chamar esse tipo de construção teórica como 
sócio histórica. Após entender esse ponto de vista relacionado a neces-
sidade de contato com outras pessoas vamos entender o que é um indi-
víduo biopsicossocial. Segundo Limongi–França (2008, p. 5) o conceito 
de biopsicossocial vem da Medicina Psicossomática e ela propõe que o 
indivíduo deve ser considerado como um todo em uma visão integrada. 
52 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
Podemos separar a visão biopsicossocial em três camadas para 
facilitar a compreensão, mas vale ressaltar que essas camadas estão 
interligadas no funcionamento do indivíduo.
 D A camada biológica
São as características físicas que o indivíduo possui que pode 
ser adquirida durante o desenvolvimento dessa pessoa ou hereditá-
rias (herdadas ao nascer).
 A camada biológica inclui o metabolismo do indivíduo e qual a 
resistência que ele tem diante de determinadas coisas o quanto seu 
organismo pode ser vulnerável a um tipo de doença por exemplo.
 D A camada psicológica
É relacionada às questões afetivas, emocionais e de raciocínio, cons-
cientes ou inconscientes, ou seja, as questões que compõe a personalidade 
de cada pessoa e o modo que ele reage diante das questões que ele vivencia.
 D A camada social
São os valores e as crenças que a pessoa desempenha nos gru-
pos que ele pertence e participa (pode ser a família, local de trabalho, 
amigos do bairro entre outros). Geralmente essas crenças e valores 
começam a ser formados na infância, diante disso, pode-se dizer que 
é na família que o indivíduo inicia sua vida social. O meio ambiente e o 
local onde a pessoa mora também forma a dimensão social.
Após entender a visão biopsicossocial do indivíduo, vamos 
focar na camada social para compreender o conflito organizacional. 
Alguns autores afirmam que o surgimento do conflito se assemelha 
ao momento em que o ser humano inicia sua convivência com outros 
indivíduos da mesma espécie.
Tema 2
Conceitos e Métodos 53 
 A disputa por alimentos (necessidade básica segundo a teoria 
Maslow) motivava o homem pré-histórico a entrar em conflito com 
outro. O conflito como foi visto no conteúdo 1.2 (Classificação e ca-
tegorias) do tema um não se restringe ao confronto entre indivíduos. 
No mundo organizacional o conflito em níveis elevados é con-
siderado um dos maiores problemas que podem diminuir o desem-
penho do funcionário e, consequentemente, da empresa. Os aspectos 
negativos do conflito podem ser ainda mais preocupantes quando o 
tema é saúde do trabalhador e qualidade de vida no trabalho. A psi-
cologia no ambiente organizacional, como foi visto no conteúdo 1.4 
(Métodos e soluções de conflitos-habilidades), estuda os processos 
psicológicos presentes nas organizações. O psicólogo precisa ter uma 
noção do contexto cultural da organização. A ideia é compreender 
também os comportamentos dos indivíduos no ambiente de trabalho, 
bem como auxiliar no bem-estar. A função de zelar pelo bem estar do 
funcionário não se restringe ao psicólogo, o gestor de recursos huma-
nos também deve se preocupar com esse fator.
O stress e a diminuição na qualidade de vida (que serão aborda-
dos em parágrafos seguintes) e outros problemas de saúde podem sur-
gir quando o ambiente de trabalho não é benéfico para o trabalhador.
Quando o indivíduo trabalha em um ambiente conflituoso pode 
ter sua saúde prejudicada e as consequências desses males também 
repercutem no lucro da empresa, pois esse funcionário não vai desem-
penhar bem seu trabalho ou até terá que se afastar e a empresa terá 
que arcar com os custos dessa ausência. O ambiente familiar desse 
funcionário também pode ser atingindo por conta desses problemas.
54 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
O stress
Pode ser classificado em: positivo, quando promove ao indiví-
duo produtividade proporcionando-lhe energia e vigor; ideal: caracte-
rizado pelo gerenciamento do estresse inicial, quando é bem articu-
lado de maneira eficiente; e: negativo, quando mal manejado na fase 
inicial, afeta a qualidade de vida do indivíduo, podendo vir acompa-
nhado de doenças graves, favorecendo, inclusive, o risco de morte 
(FARIA; WEBER; TON, 2012).
O stress é dividido em 4 fases que são diferenciadas de acordo 
com as peculiaridades do organismo de cada indivíduo, suas reações 
e a intensidade com a qual ocorre. Tais fases respectivamente são: 
fase do alarme ou alerta, resistência, quase-exaustão e exaustão (SA-
DIR; BIGNOTTO; LIPP, 2010).
O stress, quando na fase de alerta, funciona como resposta de 
luta e fuga. Quando o indivíduo permanece exposto por muito tempo 
a agentes estressores, o estresse pode tornar-se patológico, atingin-
do as fases de quase-exaustão e exaustão (MEDEIROS-NÓBREGA, 
2005).
A cronicidade do estímulo estressante acarreta consequências 
danosas ao organismo. Ainda que a tendência do sujeito seja elaborar 
estratégias para resolvê-las, muitas vezes, ele vai se adaptando aos 
agentes estressores. 
Se a não criar essas estratégias para enfrentar esses agentes 
estressores, o seu como não irá reagir de modo satisfatório diante dos 
problemas e dará sinais e estafa que podem afetar vários sistemas, 
como por exemplo, os sistemas imunológico, endócrino, nervoso e o 
comportamento do dia a dia (BAUER, 2002).
Tema 2
Conceitos e Métodos 55 
O stress, quando atinge os níveis considerados elevados (quase 
exaustão e exaustão), a qualidade de vida e a produtividade do ser hu-
mano. No contexto organizacional existe uma relação negativa entre o 
stress e qualidade de vida. 
A qualidade de vida
Não existe consenso em relação ao conceito de qualidade de 
vida por se tratar de um termo que abrange várias áreas. A definição 
mais utilizada foi criada pelo The WHOQOL Group (1998), em que a 
qualidade de vida é composta pela percepção do indivíduo de sua po-
sição na vida, no contexto de cultura e sistema de valores nos quais 
vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocu-
pações.
Qualidade de vida é um termo derivado dos gregos que cor-
responde à influência que a saúde exerce sobre a vida e que a vida 
também exerce na saúde. A Organização Mundial de Saúde (OMS) 
define-a como uma condição subjetiva do indivíduo em perceber seu 
bem-estar em níveis físicos, psicológico, espiritual, social eambien-
tal, não podendo ser negligenciado o contexto cultural (OMS, 1999). A 
característica principal desse termo é a subjetividade variada e que se 
modifica conforme a percepção do indivíduo em relação à interação 
com o meio (BELASCO; SESSO, 2006).
Os estudos relacionados à qualidade de vida são importantes 
para a saúde, pois os seus resultados podem contribuir para auxiliar 
no diagnóstico precoce de possíveis comprometimentos do bem-es-
tar e identificar subgrupos de pessoas que tem maior risco de desen-
volver problemas de saúde.
56 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
Como vimos nesse conteúdo o conflito nas organizações pode 
ser prejudicial à empresa, mas no decorrer do tempo os estudos se 
diversificaram e como foi comentado no tema I o conflito também 
pode ser considerado positivo quando em níveis leves e moderados. 
No próximo conteúdo (Visão tradicional e moderna de conflitos) estu-
daremos quais as visões existentes em relação aos conflitos nas or-
ganizações.
LEITURA COMPLEMENTAR 
 D LIMONGI–FRANÇA, Ana Cristina. Psicologia do Trabalho: Psi-
cossomática, valores e práticas organizacionais. São Paulo: Edito-
ra Saraiva, 2008.
Leia a página 9 para compreender melhor como a percepção dos in-
divíduos podem causar conflitos e afetar a saúde do indivíduo. Ao ler 
essa página você entenderá que nem todos os indivíduos tem a mes-
ma percepção e o ajudar a refletir como atenuar as questões relacio-
nadas aos conflitos existentes nas organizações.
 D CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Veja na página 403 o quadro 13.3 para conhecer outros conceitos de 
conflito. No quadro você poderá fazer observação visto que conflito 
é uma palavra que não possui uma definição já instaurada, como foi 
escrito nesse capítulo. É importante saber as outras definições para 
desenvolver uma visão mais ampla dos conceitos existentes.
Tema 2
Conceitos e Métodos 57 
PARA REFLETIR 
Faça uma pesquisa com dois gestores de alguma empresa de sua ci-
dade, peça que eles definam o que é conflito e citem dois exemplos de 
conflitos que aconteceram nas empresas que eles trabalham.
2.2 
VISÃO TRADICIONAL E MODERNA DE CONFLITOS
Assim como os modelos relacionados a desenho de cargos 
evoluíram ao longo do tempo (modelo clássico, modelo humanístico 
e modelo contingencial) as visões relacionadas ao conflito também 
mudaram. A seguir entenderemos um pouco dos modelos de desenho 
de cargo e posteriormente estudaremos as três visões do conflito de 
acordo com Robbins (2001) que são: a abordagem tradicional, abor-
dagem comportamental também chamada de RELAÇÕES HUMANAS 
e por fim a abordagem interacionista.
O modelo clássico: era baseado na divisão do trabalho rígida en-
tre a gerência (os que pensam) e os operários, classificados como as 
pessoas que executam onde o homem era visto como máquina.
O modelo humanístico ou de relações humanas a figura do che-
fe é substituída pelo líder, os aspectos psicológicos são incluídos, o 
método de motivação não se restringe ao beneficio salarial, ele inclui 
o beneficio social.
58 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
O modelo contingencial é considerado o mais complexo e en-
volvente e conta com as diferenças individuais das pessoas e as tare-
fas envolvidas. As variáveis envolvidas nesse modelo são a estrutura 
da empresa, a tarefa e a pessoa que irá desempenha-la (Chiavenato, 
2010, p. 206). Esse modelo, ao contrário dos modelos anteriormen-
te explicados não considera os recursos tecnológicos como estáveis, 
consequentemente os cargos também não são estáticos ou perma-
nentes. 
As definições relacionadas a desenho de cargo que foram apre-
sentadas são importantes, pois ajudam a perceber como se deu a evo-
lução do pensamento das empresas em relação a seus funcionários 
– de máquina a ser pensante, onde os aspectos psicossociais são le-
vados em consideração. Como vimos no conteúdo anterior, onde há 
relações existem conflitos, mas nem sempre o conflito foi visto pelos 
autores como algo inerente as relações humanas.
 Para entender a evolução desses conceitos vamos estudar as 
abordagens de Robbins (2001), ao conceito de conflito na visão tradi-
cional, das relações humanas e a visão interacionista.
Abordagem tradicional 
Assim como o método clássico de desenho de cargos é a abor-
dagem mais antiga sobre o conflito. Ela foi utilizada principalmente 
entre os anos de 1930 e 1940. A visão tradicionalista tinha como pre-
missa que o conflito é ruim, pois era visto como algo destrutivo, vio-
lento e irracional e por conta disso deveria ser evitado e combatido.
Por ser considerado ruim, ele era visto como uma disfunção de-
rivada de problemas na comunicação grupal ou falta de competência 
dos administradores relacionada à habilidade em atender as necessi-
Tema 2
Conceitos e Métodos 59 
dades e às ambições de seus subordinados. Segundo essa abordagem, 
quando o conflito se instaura surge o clima de tensão e agressivo. 
Nessa visão a resolução dos conflitos era feita por separação 
física ou pela intervenção dos altos níveis gerenciais. Vamos exem-
plificar essa abordagem com a figura de um vendedor de sapatos que 
usa uma metodologia para atender os clientes, e esse modo ampliou 
as vendas por dois meses consecutivos. 
No último mês as vendas caíram, outro vendedor diz que o co-
lega é incompetente e se instaura um clima tenso no local. Na visão 
tradicionalista o gerente irá advertir os dois funcionários e pode até 
dispensa-los da função sem sugerir outra metodologia de trabalho 
para os colegas.
A abordagem tradicional é criticada por tratar de modo simples 
o conflito, pois trata o conflito de maneira simplista e resume a ação 
dos gestores a eliminar o foco do conflito. Como vimos no conteúdo 
anterior e no tema um, o conflito é um conceito complexo que envolve 
tanto aspectos intrínsecos como extrínsecos.
Abordagem comportamental / Relações Humanas
Essa visão foi muito aplicada na década de 1940 e 1970. Ela se 
relaciona com o método de desenho de cargos humanístico ou de re-
lações humanas utilizado em 1930, quando visão do operário muda, 
os aspectos psicológicos são inseridos, empregado não é mais visto 
como uma “máquina”. 
O conceito de conflito muda, assim como o modo de ver o fun-
cionário. Quando o indíviduo era comparado a uma máquina o conflito 
era considerado como um defeito que deveria ser combatido. 
60 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
Abordagem interacionista 
Essa visão utilizada desde o ano de 1970 e é adotada atualmen-
te pelos estudiosos da gestão de conflitos, assim como o modelo con-
tingencial de desenho de cargos é a mais recente. A abordagem inte-
racionista complementa o conceito iniciado na visão comportamental 
/ Relações Humanas estudada nos parágrafos anteriores. 
O conflito agora não é somente aceito como inerente a convi-
vência humana, mas também, é desejado em níveis moderados, ou 
seja, a visão interacionista aceita que a convivência pacífica pode pre-
judicar o grupo, podendo levá-lo a estagnação, desmotivação e con-
sequente perda da capacidade de competitividade no mercado.
Esta visão encoraja os líderes a manterem um nível de conflito, 
capaz de estimular a inovação e a criatividade (ROBBINS, 2009). O 
conflito é considerado motivador no processo criativo e construtivo, 
é por conta dele que os funcionários muitas vezes são incentivados a 
inovar e mudar e isso pode aumentar o desempenho da organização, 
entretanto o nível de conflito deve ser o suficiente para fazer com que 
o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Para compreender melhor como é esse tipo de visão, vamos 
imaginar uma empresa que vende seguros onde existem duas equi-
pes de vendedores e o gestor (líder) precisa ampliar sua cartilha de 
clientes, ele propõe que cada equipe crie uma estratégia e a equipe 
vencedora receberá como premio uma viagem.
 As equipes vão competir e têm pontos de vista diferentes, uma 
pensa que a abordagem porta em porta é a maisviável, já a outra acha 
que a distribuição de anúncios via e-mail é mais eficiente.
Tema 2
Conceitos e Métodos 61 
No exemplo temos dois modos de execução para uma determi-
nada meta que é ampliar as vendas, isso é um conflito metodológico, 
ou seja, como essa atividade será executada. O líder utiliza da visão 
dessas equipes para inovar e trazer ganhos para a empresa, com essa 
competição os funcionários se sentem motivados a buscar os resul-
tados.
Para que essa abordagem seja bem sucedida é imprescindí-
vel que os líderes saibam diferenciar quando o conflito é funcional e 
quando o conflito é disfuncional, que prejudica o rendimento tanto do 
funcionário quanto da empresa. 
 D Conflito funcional é o tipo de conflito que melhoram o de-
sempenho. 
 D Conflito disfuncional é quando o conflito não ajuda, pelo 
contrário, prejudica o rendimento, ou seja, o desempenho do 
funcionário.
Robbins (2005, p. 343) descreve três situações existentes de 
conflito onde destaca o nível de conflito Tipo de conflito: 
1. na primeira situação o nível do conflito é baixo ou nenhum 
e é considerado disfuncional, pois como foi visto na visão 
interacionista, esses níveis de conflito tornam a organização 
apática, estagnada, insensível às mudanças e pode acar-
retar ausência de novas ideias e consequente baixa no de-
sempenho;
2. na segunda situação o nível do conflito é ótimo/moderado, 
o que o torna funcional do ponto de vista interacionista. Os 
funcionários desenvolverão sua autocrítica e adorarão pos-
62 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
turas inovadoras, considerando essa questão o desempe-
nho da organização é aumenta;
3. na terceira situação o nível do conflito é alto, considerado 
disfuncional que pode romper a harmonia do grupo e tor-
ná-lo caótico e não cooperativo, causando uma queda no 
desempenho da organização.
Os conflitos podem ser divididos em três tipos, o conflito de ta-
refas, o conflito de relacionamento e o conflito de processo.
 D O conflito de tarefa, esse tipo de conflito está relacionado ao 
trabalho que o funcionário desempenha, focado essencial-
mente na tarefa, como esse empregado se relaciona com a 
tarefa desempenhada, se ele se identifica ou não como esse 
tipo de trabalho.
 D O conflito de relacionamento é oriundo das relações entre 
as pessoas.
 D O conflito de processo é originário da maneira como a pes-
soa faz o seu trabalho, o próprio empregado pode não en-
tender ou não concordar com a metodologia adotada na ta-
refa a ele designada.
As pesquisas afirmam que na maior parte dos casos o conflito 
prejudica e pode causas malefícios como stress e diminuição na qua-
lidade de vida como foi comentado no conteúdo anterior (2.1), mesmo 
que em níveis pequenos os conflitos possam ajudam a aumentar a 
produtividade. Sendo assim, cabe ao gestor/líder o gerenciamento de 
Tema 2
Conceitos e Métodos 63 
conflitos na empresa. No próximo conteúdo você irá aprender qual é o 
papel do líder na resolução de conflitos. 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 D ANDRADE, R.O.B.; AMNONI, N. Estratégias de gestão: processos 
e funções do administrador. Rio do Janeiro, 2010.
Veja na página 134 o quadro 5.9 (Tipos de conflitos segundo Nascimen-
to e El Sayed) para aprender um pouco mais em relação a tipo de confli-
tos. Essa leitura é importante para que você querido aluno desenvolva o 
senso critico e visão mais ampla dos conteúdos aqui dispostos.
 D QUINN, R. E., et al. Competências gerenciais: princípios e aplica-
ções. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Leia na página 107 o texto “Estágios do processo de conflito” para 
compreender os níveis de conflito no ambiente organizacional. Esse 
texto será importante para você entender a sistemática dos conflitos 
com mais profundidade, inclusive as diferenças entre alguns níveis.
 
PARA REFLETIR 
Pesquise em sites e artigos disponíveis na internet quais as consequ-
ências que o excesso de conflito no ambiente organizacional e Bur-
nout. Analise se pode existir alguma relação entre essa doença e um 
ambiente de trabalho conflituoso e descreva-a.
64 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
2.3 
O PAPEL DO LÍDER NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Caro aluno/a, nos conteúdos anteriores você pôde compreen-
der bem os vários níveis de conflito dentro de uma organização, além 
do estresse que este pode causar ao nosso organismo caso seja mal 
gerenciado.
Todo ser humano é movido por certo nível de estresse, porém 
quando este se torna demasiado pode se transformar em conflito 
tanto no indivíduo em si, como na pessoa perante o grupo. Pudemos 
apreciar também que os conflitos podem ser divididos em destruti-
vos, parcialmente destrutivos e construtivos. Em todos os casos de 
conflito dentro de uma organização, o papel do líder é de suma impor-
tância tanto para dissolver atenção causada pelo conflito, como trans-
formá-lo em construtivo/positivo.
Mas afinal o que é liderança?
Sendo que este é o ponto central deste conteúdo, nada mais im-
portante do que traçarmos algumas linhas que nos esclareçam me-
lhor os conceitos de liderança.
Podemos compreender o fato de que desde os primórdios de 
nossa civilização contamos com lideres nas horas de conflitos e de to-
mada de decisões importantes para o bem estar do grupo. Nossa his-
tória está repleta de documentos e registros apontando para este fato, 
porém foi a partir da modernidade que o vocábulo liderança passou a 
ser estudado com mais propriedade e afinco na solução dos proble-
mas gerados pelos conflitos.
Tema 2
Conceitos e Métodos 65 
Dentro da psicologia, os primeiros conceitos teóricos sobre li-
derança partiram do pressuposto de que o líder teria uma força indi-
vidual de influência sobre os outros. Desta forma a liderança era uma 
característica pessoal. Assim sendo perguntava-se qual era o perfil 
psicológico do indivíduo que o tornava um líder?
Ao estudar este ponto, a psicologia entendeu então que a in-
fluência que o líder exercia sobre os outros tinha sua origem no com-
portamento. Mais um longo período de experimentos com resultados 
idênticos mudaram mais uma vez o foco das investigações para as 
circunstâncias que formam o contexto necessário para que esta influ-
ência de liderança ocorra.
A liderança ao ser estudada partindo deste foco apresentou 
mais resultados constantes do que os estudos anteriores. A partir de 
então nasceu à expressão liderança situacional, onde o foco deixou 
de ser no indivíduo para se estabelecer na relação, sendo então enten-
dida não mais como uma característica do indivíduo, mas sim como 
uma propriedade da interação (ZANELLI et al. 2014).
Apesar da definição que mostramos acima, convém lembrar 
que existem tantas definições sobre liderança quanto teóricos que 
as definem, assim também quanto as diferentes abordagens sobre o 
tema, quer seja do ponto de vista psicológico, sociológico quanto às 
demais abordagens do assunto.
Não vamos nos estender com demasia neste ponto, visto que 
o que mais nos interessa é o ponto de vista organizacional e da reso-
lução de conflitos dentro de uma empresa, porém, entender algumas 
destas abordagens pode nos dar maior clareza e compreensão.
Zanelli (2014) nos apresenta um quadro das abordagens sobre 
liderança, e apresentaremos abaixo algumas destas com suas devidas 
explicações, que estariam mais afins com nossos estudos.
66 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
 D Liderança como um instrumento de alcance de objetivos: 
neste caso existe a atribuição de valores instrumental ao ato 
de liderança. O líder é definido como uma pessoa que tem 
um programa que se move para alcançar um objetivo com-
partilhado, fazendo-o de maneira efetiva.
 D Liderança como um efeito emergente de interação: Aqui a 
liderança aparece como resultado das interações dentro do 
grupo e entre seus membros.
 D Liderança como a iniciação de estrutura: Liderança aqui é 
definida como a iniciação de uma estrutura de papéis. O líder 
deve oferecer estímulos aos quais os seguidores respondem 
de forma integrada. É esse estímulodo líder que inicia a es-
trutura de expectativas.
 D Liderança como arte de induzir a concordância: Liderança 
neste sentido é pensada em termos da capacidade de mol-
dar o grupo me torno das intenções, desejos e vontades do 
líder. A influência é exercida em uma única direção: do líder 
para os liderados/seguidores, sem a consideração dos dese-
jos destes últimos (ZANELLI et al. 2014, p. 418).
Conforme disposto acima temos algumas das abordagens de-
senvolvidas sobre liderança. Antes de trabalharmos mais sobre nosso 
tema, gostaríamos de comentar sobre as competências que um líder 
deve obter para ter sucesso em todos os assuntos em que estas carac-
terísticas estiverem envolvidas.
De uma maneira abrangente podemos começar classificando 
um líder como uma pessoa que tenha competência técnica, conheci-
mento de um determinado tipo de trabalho. Sem sombra de dúvidas, 
o líder tem que desenvolver a capacidade de trabalhar bem com as 
pessoas a sua volta, criar uma atmosfera na qual os liderados sin-
Tema 2
Conceitos e Métodos 67 
tam-se a vontade e encorajados a participar das atividades propostas 
pelo líder. O líder deve obter um raciocínio abstrato e capaz de ope-
rar com situações hipotéticas, além de poder desenvolver planos es-
tratégicos com uma visão de futuro.
Muitos estudos já foram feitos utilizando-se de diferentes me-
didas de características pessoais assim também como desempenhos 
diferentes na intenção de identificar o que é o líder, porém ainda existe 
uma falta de uniformidade em seus resultados, porém no quesito de-
sempenho, algumas características pessoais como a capacidade cog-
nitiva podem prever o desempenho gerencial.
Judge, Bono, Ilies e Gerhadt (2002, apud SPECTOR, 2012) 
apresentaram os resultados de uma análise com o intuito de conso-
lidar estatisticamente os resultados dos estudos feitos até então e 
descobriram que os líderes com maior eficácia apresentaram níveis 
altos de estabilidade emocional, extroversão, abertura a novas expe-
riências e retidão.
Ao pensarmos sobre o comportamento do líder, nos destaca-
mos das suas características pessoais e passamos a pensar no que 
os líderes fazem. Aqui estamos pensando nos estilos de liderança, ou 
seja, um grupo de comportamentos eu estejam relacionados à abor-
dagem de como lidar com os liderados.
Alguns supervisores ouvem as opiniões dos subordinados so-
bre decisões que os afetem. A este estilo dá-se o nome de partici-
pativo. Em contrapartida, outros supervisores não os envolvem nas 
decisões, ou seja, eles tomam a decisão e simplesmente os avisam, e 
a estes chamamos de autocráticos (SPECTOR, 2012).
Ainda sobre o comportamento do líder temos uma pesquisa 
empreendida pelo Ohio State Leadership Studies onde este apresenta 
uma série de estudos com a intenção de revelar os efeitos dos com-
68 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
portamentos de supervisores. O resultado apresentou dois aspec-
tos que foram chamados de consideração e estrutura de iniciação 
(SPECTOR, 2012).
Os líderes que se utilizam da abordagem de consideração prezam 
pelo bem estar de seus subordinados, apresentando um comportamen-
to amistoso e de consideração, e com isto o ambiente de trabalho tor-
na-se mais agradável para os trabalhadores. Os que apresentam uma 
abordagem com a estrutura de iniciação definem seu próprio papel e 
esclarece aos subordinados o que se espera deles durante seu trabalho, 
atribuindo-lhes tarefas e cronograma para o desenvolvimento destes.
De acordo com Spector (2012) os estudos de Fleishman e Harris 
sobre o comportamento do líder relacionou os índices de rotatividade 
e de reclamações nos grupos dos supervisores, apontou para o fato 
de os grupos com maiores índices de rotatividade e mais elevados de 
reclamações foram os que tinham líderes que usavam a estrutura de 
iniciação como abordagem de gerenciamento.
Se pensarmos que altos níveis de rotatividade e de reclama-
ções são também formas de conflitos, temos a importância de o líder 
utilizar a abordagem de consideração para tratar seus liderados, pois, 
além de ser mais produtivo para a organização, ele também estará 
mais apto para resolver outros tipos de conflitos que eventualmente 
surgirem durante sua liderança.
Podemos entender a esta altura de nossos conhecimentos que 
existem vários tipos de conflitos. Porém, os resultados destes con-
flitos podem ser construtivos ou destrutivos, e depende de uma boa 
liderança para saber aproveitar a ocasião do conflito e transformá-los 
em atividade positiva para a organização. 
Por isso que dentro do departamento de recursos humanos ou, 
conforme alguns autores preferem classificar, departamento de ges-
Tema 2
Conceitos e Métodos 69 
tão de pessoas, ou ainda departamento de gestão de recursos huma-
nos, o papel do líder é de profunda necessidade para o bom funcio-
namento do empreendimento como um todo inclusive na solução de 
conflitos.
O conflito com resultados construtivos
Podemos dizer que é no período de conflito que as pessoas fi-
cam mais atentas, pois o acúmulo de energia produz curiosidade e es-
timula o interesse a novas abordagens. Desta forma podemos afirmar 
que um dos pontos positivos que um líder pode obter de um conflito é 
estimular as energias e despertar os sentimentos em prol da resolu-
ção de um problema.
Durante o período de conflito o grupo tende a ficar mais coeso, 
mais ligado e mais identificado com os seus objetivos e os sentimen-
tos de identidade são fortalecidos. A união tende a aumentar a moti-
vação para o desempenho de suas atividades em equipe. A situação 
de conflito é um meio que deve ser entendido como um modo de se 
chamar a atenção para algum problema. O conflito pode ocorrer por 
uma disputa de poderes. Ele testa a relação de poder e um ajuste das 
diferenças de força entre as partes envolvidas pode beneficiar o todo.
O conflito com resultados destrutivos
Infelizmente os conflitos geram relações e situações que po-
dem ser complicadas com consequências indesejáveis ou destrutivas. 
Desta forma cabe ao líder estar atento para estes sintomas e redire-
cioná-los na medida do possível para o campo construtivo.
70 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
Em um trabalho de equipe onde haja competitividade diante da 
pressão de ganhar pode ocorrer sentimentos de frustração e ansie-
dade e até mesmo de hostilidade entre os integrantes do grupo, pre-
judicando assim a habilidade e o julgamento necessários para o bom 
desempenho do trabalho.
Ao mesmo tempo em que o grupo pode ficar mais coeso duran-
te períodos de conflito construtivo, esta coesão pode gerar um con-
formismo com relação aos objetivos do grupo o que poderá diminuir a 
liberdade individual com uma possível perda de eficácia no desempe-
nho das tarefas requeridas.
Um grande perigo dos conflitos é que ele se autoalimenta. Na 
medida em que o conflito aumenta, as partes tendem a estereotipar 
a outra e a vê-la como inimiga, atribuindo-lhe intenções negativas e 
motivos destrutivos. O conflito desvia as energias do trabalho para si 
mesmo, assim sair-se vencedor de um conflito torna-se mais impor-
tante do que a eficiência do trabalho. As partes em conflito tendem a 
bloquear as atividades da outra e a recusa em cooperar com a parte 
oposta traduz-se em perda de eficiência nos resultados do trabalho.
Neste conteúdo conhecemos a importância do líder na reso-
lução de conflitos, assim como os conflitos podem ser construtivos 
ou destrutivos. Passaremos agora a aprender a respeito de algumas 
estratégias que podem ser aplicadas na resolução de conflitos e com 
isso ganhar um pouco mais de experiência durante nossa caminhada. 
Avante!
Tema 2
Conceitos e Métodos 71 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 D SPECTOR, P. E. Psicologia nas Organizações. 4. ed. São Paulo. 
Editora Saraiva. 2012.
Leia na página 375 o item “Pesquisa Internacional”. É um artigo que 
apresentam dados a respeito de pesquisas sobre Liderança. A leitura é 
importante por apresentar dados reais, o que contribuirá para a com-
preensãodo conteúdo estudado.
 D ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B. Inserção profissional do Psicólo-
go em organizações e no trabalho. In: ZANELLI, J. C.; ANDRADE, J. 
E. B.; BASTOS, A. V. B. Psicologia, Organizações e Trabalho no 
Brasil. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2004.
Leia na página 445, o Caso 1 “Liderança à brasileira; a perspectiva dos 
seguidores”. A leitura é importante para agregar conhecimento sobre 
Liderança. 
PARA REFLETIR 
Caro aluno, você deverá fazer uma pesquisa prática organizacional 
para conhecer como são resolvidos os problemas de conflito na or-
ganização.
Procure uma empresa na sua cidade e peça para falar com o respon-
sável pelo setor de RH. Pergunte como eles resolvem os problemas 
de conflitos, qual a formação do profissional que realiza esta função. 
Aproveite para pedir exemplos de casos já ocorridos na empresa.
72 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
2.4 
ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITO
Vimos no conteúdo anterior o que é conflito, o que pode desen-
cadeá-los em uma organização. Desta forma, para resolvê-los é preci-
so antes de tudo compreender quais são as causas deste conflito para 
então definir as estratégias que poderão ser utilizadas objetivando 
o melhor resultado possível. Compreender as causas do conflito é o 
ponto primordial para se chegar a um resultado positivo.
A seguir teremos uma noção dos resultados que se pode es-
perar dos conflitos, ou seja, uma parte ganha enquanto outra perde, 
todos perdem ou todos ganham.
 
Como então resolver os conflitos?
Não precisamos mencionar que a maneira como os conflitos 
são conduzidos e resolvidos afetam decisivamente no bom funciona-
mento das organizações.
Existem somente três maneiras nas quais um conflito pode ser 
resolvido de acordo com Chiavenato (2009).
Uma parte ganha enquanto a outra perde. Isto se dá quando 
uma das partes consegue vencer o conflito enquanto a outra é derro-
tada em suas reivindicações.
Quando as duas partes perdem. Neste caso há uma desistên-
cia de alguns pontos solicitados por ambas as partes. Existe um com-
promisso entre as partes em abdicar de alguns pontos do conflito. Ao 
abrir mão de alguns pontos do conflito, ambas as partes perdem.
Tema 2
Conceitos e Métodos 73 
Por fim existe a maneira de se resolver um conflito quando am-
bas as partes ganham. Neste caso as partes em conflito conseguem 
identificar as causas do estresse e encontram soluções onde ambas 
se sintam satisfeitas. A satisfação em identificar e solucionar os con-
flitos transmite para as partes um sentimento de segurança. Ambas 
as partes ganham.
Se formos analisar cada um destes pontos de resolução pode-
mos concluir que tanto no que diz respeito à resolução em que uma 
ganha e a outra perde, como também na resolução em que ambas per-
dem, existe a tendência a dar uma continuidade ao conflito, visto que 
uma ou ambas as partes não alcançaram seus objetivos. Desta forma 
estas podem ter a percepção de que o conflito não esteja acabado.
No último padrão exposto acima onde ambas as partes saem 
vencedoras, o ciclo de conflito perde seu poder, pois neste caso todas 
as partes são vencedoras e a possibilidade de conflito no futuro deixa 
de existir uma vez que ambas as partes deixam de perder. Nem sem-
pre é possível terminar um conflito onde todos ganham, porém quan-
do esta estratégia não é possível, um compromisso entre as partes 
seria a mais desejável.
Por isso, é de suma importância que os gerentes e supervisores 
tenham um treinamento adequado em administrar conflitos. Torna-
-se necessário a aquisição de habilidades de negociação, além de des-
pertar uma sensibilidade de perceber a potencialidade do surgimento 
de um conflito dentro de um grupo e estar atento para intervir antes 
do conflito se instalar. Nem sempre é possível resolver os conflitos 
satisfatoriamente, porém, com bom treinamento e sensibilidade, esta 
possibilidade pode ser detectada e diminuída drasticamente.
Os conflitos dentro das organizações não somente afetam o tra-
balho, mas também podem ter um efeito nefasto na saúde dos traba-
lhadores, visto que grande parte das enfermidades dentro do ambien-
74 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
te de trabalho é causada pelo estresse. É a partir do departamento de 
gerenciamento de recursos humanos que saem os lideres que devem 
manter a força de trabalho em plena saúde psicológica para que o re-
sultado do trabalho seja satisfatório.
Portanto, os gerentes e supervisores devem estar propriamente 
treinados em como administrar os conflitos e também na aquisição de 
habilidades de negociação. Além dos conflitos existentes entre grupos 
de trabalho dentro de uma organização, existe outro tipo de conflito 
que exige cautela e expertise para que sua resolução seja satisfatória. 
São as reivindicações trabalhistas.
Os conflitos trabalhistas
Ao pensarmos em conflitos trabalhistas, estamos saindo da 
esfera dos conflitos individuais entre grupos de trabalho dentro da 
organização para pensarmos em divergências entre dois sujeitos, 
as organizações e os sindicatos. Estes podem ser caracterizados 
como conflitos de interesses individuais, coletivos, de grupos de 
profissionais. 
Apesar de abordar também conflitos individuais, estes são de 
caráter trabalhista, e são classificados como conflito individual de tra-
balho ou dissídios individuais trabalhistas. Quando envolvem grupos 
de profissionais ou econômicos, são conflitos coletivos de trabalho ou 
dissídios coletivos. 
Na era industrial e mesmo em alguns casos na atualidade os 
conflitos trabalhistas envolvem as relações entre o capital e o traba-
lho, porém ao tratarmos deste tipo de conflito devemos compreender 
que existem outros fatores que são geradores dos conflitos trabalhis-
tas, além do relacionamento entre o empregador e o funcionário.
Tema 2
Conceitos e Métodos 75 
Na atualidade, fatores motivacionais ou intrínsecos também 
são considerados como causadores de conflitos trabalhistas, e estes 
muitas vezes não estão descritos nas convenções ou acordos entre as 
partes. Com isto queremos dizer que os conflitos trabalhistas envol-
vem vários tipos de reivindicações conforme descritos por Chiavena-
to (2009).
As condições legais de trabalho: neste caso estão envolvidas 
as condições contratuais, ou seja, horário de trabalho, intervalos de 
repouso, jornada semanal de trabalho, descanso remunerado, condi-
ções de trabalha para as mulheres e menores, aviso prévio etc.
As condições econômicas de trabalho: aqui estão incluídas as 
remunerações, índices de reajuste salarial, adicionais de periculosi-
dade e salubridade, horas extras, equiparação salarial, aumentos de 
mérito, promoções, gorjetas etc.
As condições físicas de trabalho: tem se tornado de grande 
importância as condições ambientais que envolvem os funcionários 
durante o período de trabalho. Ruídos, temperaturas extremas, gases 
tóxicos, choques elétricos, baixa luminosidade, trabalhos de movi-
mentos repetitivos, equipamento de proteção individual etc.
As condições sociais de trabalho: nesta categoria estão incluí-
dos os serviços de benefícios como comida gratuita ou vale refeição, 
área de lazer, assistência médico-hospitalar, fundos de pensão, com-
plementação de aposentadoria etc.
As condições de representatividade no trabalho: nos dias atuais 
onde os empregados deixaram de ser considerados robôs, passaram a 
ser pontos de conflitos ainda as condições que asseguram aos funcio-
nários maior participação no processo de decisão ou sua participação 
neste processo, com a criação de comissões de fábrica, de empresa ou 
nos conselhos destas organizações.
76 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
Nestes casos os conflitos são muito mais complexos e neces-
sitam de maior cautela em seu gerenciamento. Os líderes nestas ne-
gociações são denominados de mediadores e geralmente são pessoa 
isentas de influências e geralmente são trazidas de fora do ambiente 
de conflito.
As convenções coletivas de trabalho
Ao acordo coletivo de trabalho dá-seo nome de convenção co-
letiva de trabalho e este é um acordo normativo celebrado entre dois 
ou mais sindicatos de categorias econômicas e profissionais onde se 
estipulam as normas e condições aceitáveis e aplicáveis às relações 
individuais de trabalho. Importante notar que toda convenção tem um 
caráter temporário de no máximo dois anos.
As convenções coletivas de trabalho tornaram-se um dos meios 
mais aplicáveis de resolução de conflitos. Com estas normas evitam-
-se as greves e obtendo-se por meio de negociações acordos e a ma-
nutenção da paz social entre as partes envolvidas.
Sobre as negociações coletivas
Antes de se partir para uma convenção coletiva, existe o pro-
cesso de negociação entre as partes envolvidas e esta é chamada 
negociação coletiva. As negociações coletivas são efetuadas em três 
níveis que são respectivamente o nível da empresa, do sindicato e no 
nível da federação de sindicatos. Desta forma as negociações são os 
meios de se apresentar, compreender e aceitar as ideias e os propósi-
tos com a intenção de se chegar a um acordo que seja aceitável para 
todas as partes.
Tema 2
Conceitos e Métodos 77 
Nesta parte das negociações os líderes são de extrema impor-
tância para um desfecho plausível para as partes, visto que nestas es-
tão envolvidos conceitos de processo, consenso e sinergia. São neces-
sárias fortes habilidades de tomadas de decisões que podem afetar 
todo processo. Qualidade de comunicação, gerenciamento de confli-
tos e reunião dos pontos importantes.
Dentro do subsistema de recursos humanos também estão en-
volvidas relações externas com as entidades que representam seus 
colaboradores, e estas são chamadas relações trabalhistas, uma vez 
que são tratadas nestas relações as questões relacionadas à força de 
trabalho da organização. 
É uma política de relacionamento com seus próprios membros 
através de seus sindicatos. Esta política é o espelho da ideologia, cul-
tura e valores que foram assumidos pela alta direção da organização, e 
estes por sua vez são influenciados pelo grau de desenvolvimento dos 
sindicatos, pelo regime politico e situação em que o país se encontra, 
além de fatores ambientais e sociais.
Podemos salientar quatro formas diferentes de políticas de re-
lações trabalhistas: a paternalista, a autocrática, a de reciprocidade e 
a participativa. 
Na política paternalista, seja por incompetência ou insegurança, 
a organização aceita com facilidade as reivindicações dos lideres tra-
balhistas que se fortalecem, e na medida em que isto acontece mais 
reivindicações são apresentadas causando um custo adicional à or-
ganização além de causar problemas na organização que por sua vez 
se traduz em uma insegurança aos gerentes e supervisores devido às 
pressões constantes das diferentes reivindicações sindicais.
Na política autocrática dar-se o contrário. Não é sempre que as 
reivindicações sindicais são atendidas causando um alto nível de ten-
78 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
são entre os sindicatos e a organização. Desta forma a gerência e a 
supervisão ficam enfraquecidas por não ter autoridade de responder 
as necessidades dos funcionários. Note-se que este tipo de política 
trabalhista não consegue se sustentar por um longo período devido 
ao seu caráter unilateral e impositivo. Isto tende a causar insatisfação 
e revolta dentro da organização.
A política de reciprocidade é aquela em que as reivindicações 
são resolvidas exclusivamente entre a organização e o sindicato sem 
ou com muito pouca participação dos funcionários ou supervisores. 
Neste tipo de política nem sempre as solicitações dos funcionários ou 
supervisores são atendidas. Por não manter o nível de comprometi-
mento com os funcionários ou supervisores esta política nem sempre 
pode ser cumprida devido à falta de confiança tanto no sindicato como 
na organização.
A política participativa considera que tanto os sindicatos e os 
trabalhadores como a organização e supervisores devem estar en-
volvidos nas negociações. Desta forma viabiliza-se ampla avaliação 
de cada situação pressupondo que as soluções sejam negociadas e 
discutidas com dados concretos e com a participação de todos. A po-
lítica participativa considera que o empregado seja visto sob o ponto 
de vista social, político e econômico.
Prezados alunos, conforme vocês puderam apreciar as resolu-
ções de conflitos em uma organização traz consigo um alto nível de 
conhecimento e treinamento para se sair positivamente destas situa-
ções. Esperamos que você tenha apreciado e aprendido bastante com 
o que lhes foi transmitido neste conteúdo. Desejamos que você conti-
nue seus estudos com afinco e determinação.
Tema 2
Conceitos e Métodos 79 
LEITURA COMPLEMENTAR 
 D SPECTOR, P. E. Psicologia nas Organizações. 4. ed. São Paulo. 
Editora Saraiva. 2012.
Leia na página 323 o Estudo de Caso. A leitura do caso é importante 
para a construção do seu conhecimento. Ele servirá como exemplo do 
conteúdo estudado e ajudará compreender melhor o que já aprendeu.
 D CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9. ed. rev. e atual. 
Rio de Janeiro: Campus, 2009.
Leia na página 361 a “Dica: A inevitabilidade dos conflitos”. A leitura é 
importante porque ajudará a compreender um pouco mais a respeito 
do conteúdo. A dica será útil para a sua vida profissional.
PARA REFLETIR 
A atividade a ser desenvolvida é intrapessoal, ou seja, você deverá re-
pensar as suas atitudes no trabalho, como também poderá rever o seu 
comportamento em relação a algum colega.
Faça uma reflexão sobre uma semana de trabalho, buscando identificar al-
guns pontos de conflitos que poderiam ser evitados ou desfeitos por você. 
A reflexão contribuirá para que você repense sobre seu comporta-
mento, suas atitudes no trabalho buscando evitar conflitos.
80 Negociação e Gerenciamento de Conflitos
RESUMO 
No conteúdo 2.1 Conflito organizacional você aprendeu sobre estresse 
e qualidade de vida na organização.
No conteúdo 2.2 Visão tradicional e moderna de conflitos apresenta-
mos a visão tradicional, comportamental, e interacionista. 
No conteúdo 2.3 O papel do líder na resolução de conflitos o que é 
liderança, o conflito como resultados construtivos e destrutivos.
No conteúdo 2.4 Estratégias de resolução de conflito, foram apresen-
tadas estratégias para resolver conflitos, o que são conflitos e as con-
venções coletivas de trabalho.
Tema 2
Conceitos e Métodos 81 
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ZANELLI. J.C.; BORGES‐ANDRADE, J. & BASTOS, A.V.B. (Orgs). Psi-
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