trabalho de logistica

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Introdução
Este trabalho se refere a um resumo do sistema ‘’Just-in-Time’ ’baseado no livro FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO no capítulo sistemas Just-in-Time. Foi selecionado as ideias mais pertinentes deste capítulo para que o leitor compreenda facilmente esse sistema de produção.
O objetivo deste resumo é buscar a ideia, a qual visa o sistema de produção Just-in-Time: aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. Foi em cima desse objetivo que se pode elucidar este resumo a respeito do sistema de produção. Neste resumo também o leitor conhecerá não apenas o Just-in-Time como forma de produção, mas outros seis que os japoneses empregam pelos quais acreditam fortemente que, de todas as formas, forma e configuração, se deve eliminar perdas.
O que motivou a fazer este resumo foi perceber que muitas pessoas acreditam que as conquistas dos japoneses são atribuídas as diferenças culturais, um que distorce completamente o conteúdo deste resumo, pois você perceberá que além da necessidade de criar, eles tiveram e têm um grande respeito pelas pessoas.
Just-in-Time
O JIT (Just-in-Time) é um conjunto de atividades projetado para atingir a produção e alto volume, utilizando estoques mínimos de matérias primas, estoques intermediários e bens acabados, ou seja, uma abordagem coordenada que reduz os estoques continuamente, ao mesmo tempo em que melhora a qualidade. Está baseado numa lógica que nada será produzido ao menos que seja necessário.
Quando se busca eliminar as perdas de todos os aspectos das atividades de produção de uma empresa como relações humanas, relações com o fornecedor, tecnologia e administração de materiais e de estoques trata-se, portanto, do JIT compreendido como “JIT amplo”, mas se a concentração for mais especificamente à programação de estoques de bens e na provisão de recursos de serviços onde e quando necessário trata-se do “JIT restrito”.
A definição de perdas seria provavelmente a colocação da mesma forma que qualquer um a faria: qualquer coisa que não seja a quantidade mínima de equipamento, de materiais, de peças e trabalhadores que são absolutamente essenciais a produção, isto é, sem excesso segundo os japoneses. Existem sete elementos básicos subjacentes a esse conceito:
Eliminação de perdas
Redes de fábricas focalizadas
Uma maneira de construção que os japoneses empregam em pequenas plantas altamente especializadas em vez de uma grande planta de manufatura que faça tudo, pois este por ser de grande instalação, é muito difícil de administrar, ou seja, quanto maior, mais burocrático. E se a planta for projetada para um especifico propósito, a tendência é ser construída e operada mais economicamente do que seu correlato universal.
Tecnologia de Grupo
Consiste numa técnica onde os japoneses levam em consideração todas as operações necessárias para fazer uma peça e tentam agrupar determinadas máquinas próximas umas das outras. Assim, não somente a produtividade sobe como também o volume de estoque intermediário cai drasticamente. Mas não é nada fácil exercer essa técnica numa empresa, é preciso que as pessoas se identifiquem com as empresas, ter alto grau de segurança no trabalho e receber treinamento contínuo.
Jidoca
A palavra significa “pare tudo quando algo está errado.” Determina o controle de qualidade da fonte. No qual um trabalhador torna-se seu próprio inspetor. O Jidoca também emprega na inspeção automática, qual é uma parte do processo de produção, desligando uma máquina automaticamente quando surge um problema, evitando a produção de peças defeituosas.
Produção Just-in-Time
Como foi mencionado trata-se em um sistema de produção japonês que requer a produção do conjunto exato de unidades necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário, com o objetivo de atingir desvios mais ou menos zero dentro da programação.
No JIT, o tamanho de lote ideal é uma peça. Os japoneses veem o processo de manufatura como uma rede gigante de centros de trabalhos interconectados, onde a organização perfeita seria aquela em que todo trabalhador concluísse sua determinada tarefa e a passasse diretamente ao próximo, no exato momento em que o trabalhador seguinte estivesse pronto com outra peça, ou seja, reduzir todas as filas na direção incessante de zero com propósito de minimizar o investimento em estoques, reduzir tempos de atravessamento de produção, reagir rapidamente às mudanças na demanda e descobrir quaisquer problemas de qualidade.
Resumindo, toda peça deve estar correta no momento do recebimento. Toda máquina deve estar disponível quando necessário para produção de peças. Todo comprometimento te entrega deve ser honrado na hora exata em que está programado, por consequência os japoneses dão grande ênfase na qualidade, manutenção preventiva e na confiança entre seus funcionários sendo que todos seguem conscientemente o processo. Isso é o Just-in-Time.
Carregamento uniforme da planta
Quando é incorporado o conceito de produção Just-in-Time, é preciso que a produção esteja apta as possíveis variações de programação, ou seja, a produção necessita fluir quanto possível na fábrica. Uma saída é que os japoneses chamam de carregamento uniforme da planta, cujo objetivo é reduzir as ondas de reação que esporadicamente podem ocorrer, como por exemplo, numa montagem final. Neste caso o carregamento uniforme da planta cria mudanças nas necessidades das operações de alimentação, as quais são, geralmente, amplificadas por causa das regras de tamanho de lotes, de setups, de filas e de tempo de espera.
Sistema de Controle de Produção Kanban
Apesar de não ser um sistema genérico japonês é um sistema da Toyota Motor Company. A abordagem kanban (significa cartão na palavra japonesa) requer um sistema de controle que seja simples e auto-regulador e proporcione boa visibilidade de administração. Existem dois tipos de cartões kanban: o kanban de movimentação e o kanban de produção. Quando tanto um cliente como vendedor estão utilizando os sistemas kanban, o kanban de movimentação serve como o documento de liberação/expedição do vendedor, enquanto a produção kanban na planta do vendedor regula, ali, a produção. Todo o sistema depende de todos realizando exatamente o que é autorizado e seguindo expressamente os procedimentos.
Tempos de setup minimizados
O êxito na redução do tempo de setup é facilmente obtido quando abordado do ponto de vista de engenharia de métodos. Os japoneses usam dispositivos para ganhar tempo como parafusos articulados, plataformas rolantes e suportes dobráveis para montagem de matrizes de substituição temporárias que são muito comuns e constituem itens de baixo custo. As economias no tempo de setup são usadas para aumentar o número de lotes produzidos, com uma consequente redução nos tamanhos de lotes. O que viabiliza o uso dos princípios da produção Just-in-Time, o que, por sua vez, faz com que o uso dos princípios da produção kanban seja viabilizado na prática.
Respeito pelas pessoas
Após ter mencionado o princípio das perdas, o segundo a guiar os japoneses é o respeito pelas pessoas que consequentemente também tem sete elementos básicos:
Emprego por toda a vida.
Quando os trabalhadores japoneses são contratados para posições permanentes em uma Cia. industrial, eles têm empregos naquela empresa para o resto da vida, desde que trabalhem diligentemente. Quando as pessoas podem identificar-se com a empresa com um lugar que vão passar sua vida profissional, e não somente um lugar provisório para buscar o pagamento, elas têm, a tendência de ser mais flexíveis e querer fazer tudo o que for possível para auxiliar a empresa a atingir suas metas.
Sindicatos por empresa.
A Toyota formou uma associação que incluíam todos que trabalhavam para Toyota não importando quais eram suas qualificações. O objetivo tanto da associação como da administração foi fazer com que a empresa ficasse tão saudável quanto possível, de maneira que haveria benefícios acumulando para as pessoas em um método seguro e compartilhado.Atitude em prol dos trabalhadores.
Os japoneses não veem as pessoas como máquinas humanas. Eles acreditam que se uma máquina pode realizar o trabalho, então uma pessoa não deve fazê-lo, porque está abaixo de sua dignidade. Esses conceitos são praticados, não apenas discutidos, e os japoneses gastam mais para o treinamento e educação dos trabalhadores do que qualquer outra nação industrial.
Automação/robótica.
Alguns pensam que a introdução da automação e da robótica é considerada movimento para reduzir o staff. Para os japoneses essa é a maneira de reduzir os chamados “Dull Jobs”, trabalhos rotineiros, chatos, de maneira que as pessoas possam fazer coisas mais importantes, e veem fazendo grandes investimentos de capital nessas áreas. Como os japoneses acreditam honestamente que os robôs libertam as pessoas para tarefas mais importantes, existe pouca resistência do trabalhador á implementação da robótica. Na verdade os trabalhadores fazem de tudo para descobrir uma maneira de eliminar seus trabalhos, se acharem que eles são “Dull Jobs”, pois sabem que a empresa irá encontrar tarefas melhores e mais interessantes para eles.
Administração próxima da base.
É uma parte inata da cultura japonesa, porque eles cresceram com o conceito de que a importância do grupo supera a do individuo. O individuo não pode funcionar de forma independente, sem preocupação pelos outros, porque ele estaria apenas saindo da sincronização com o resto do grupo e romperia o processo. A administração próxima da base é em processo lento de tomada de decisões. Ao tentar chegar a um verdadeiro consenso, e não em concessões, os japoneses envolvem todas as partes potencialmente interessadas, discutem um problema extensivamente, interrompem frequentemente o processo, buscam mais informações e falam exaustivamente sobre o problema até que todos finalmente concordem.
Redes de subcontratados.
Estima-se que mais de 90% de todas as empresas japonesas são parte da rede de fornecedores no qual podem ser especialistas em um campo estreito que atendem clientes múltiplos, cujo bastante similar aos fornecedores americanos, e cativos que fazem geralmente uma pequena variedade de peças para um único cliente. No Japão emprega-se o segundo tipo com mais efetividade e funciona porque as relações estão baseadas em uma tremenda confiança mútua. Os fornecedores consideram-se parte das famílias de seus clientes. Em retorno, os fornecedores entregam peças de alta qualidade muitas vezes ao dia, com frequência diretamente a linha de montagem do cliente, não precisando passar pela recepção e inspeção.
Círculos da qualidade.
Um círculo da qualidade é um grupo de funcionários voluntários que se encontram uma vez por semana em horários marcados para discutir sua função e os problemas que estão encontrando, para tentar elaborar soluções a esses problemas e propor estas soluções à administração. Esse círculo realmente funciona, pois é um fórum aberto. Os círculos da qualidade são na verdade uma manifestação da abordagem da administração próxima da base, de consenso, mas estão limitados a esses grupos pequenos.
Voltando-se a falar sobre o JIT que é o foco deste trabalho, se pode relacionar o sistema Just-in-Time com a Qualidade. O controle da qualidade refere-se a “embutir” a qualidade, e não “inspecioná-la” que também se refere a todo pessoal da planta com responsabilidade para manutenção da qualidade, não apenas “deixando a mesma para o departamento de controle da qualidade”. Uma vez assumido essa responsabilidade, é permitido o JIT trabalhar corretamente.
Para implantar o JIT não é uma aplicação passível de ser feita de um dia para o outro para melhorar as formas de produção. A melhoria vem através da forma de visualizar os problemas com desafios e não ameaças, ou seja, problemas que podem ser resolvidos com bom senso e análise detalhada, rigorosa. Como o JIT requer um esforço em equipe, os problemas são tratados em um contexto de equipe. Educação contínua é absolutamente essencial se o sistema quiser evitar estagnação. No entanto, o JIT requer um investimento substancial no treinamento de pessoas em todos os níveis da organização para melhor compreender o que o sistema exige e como elas encaixam-se nele.
O JIT enfoca processos e não produtos e, portanto, pode ser aplicado a qualquer grupo de processos, da manufatura aos serviços. Visando sempre a sincronização e equilíbrio de informação e fluxo de trabalho, visibilidade total de todos os componentes e processos, melhoria contínua dos processos, abordagem holística da eliminação das perdas, flexibilidade no uso de recursos e principalmente respeito pelas pessoas. Alguns dos conceitos de JIT foram introduzidos com sucesso nas operações de serviços, pois muitas características que existem nos sistemas JIT já estão presentes nos serviços e, em consequência, os benefícios da sua implementação em serviços já tem sido observados.
Referências
Fundamentos da administração da produção / Mark M. Davis, Nicholas J. Aquilino e Richard B. Chase; Capítulo 12 Sistemas Just-in-Time pág. 407 à 435.