Trabalho Prático de Sistemas de Produção

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TRABALHO PRÁTICO SISTEMAS DE PRODUÇÃO II:
ANÁLISE DOS PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE ENGENHARIA CIVIL 
Trabalho prático apresentado ao Programa de Graduação em Engenharia de Produção Civil do Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais como requisito parcial de avaliação da disciplina de Sistemas de Produção II.
2016
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma geral da Empresa, com foco no PMO.	6
Figura 2 – Diagrama input-transformação-output.	10
Figura 3 – Desenvolvimento do Método PDCA	19
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Aplicação dos 5 Porquês	20
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO	5
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA	6
3. PRODUTO E PRODUÇÃO	8
4. DIAGRAMA INPUT-TRANSFORMAÇÃO-OUTPUT	10
5. CAPACIDADE PRODUTIVA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS	12
6. SISTEMA DE INFORMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO	16
7. ANÁLISE DE FALHAS	19
8. PROJETO DE INTERVENÇÃO	21
9. BENCHMARKING	23
10. CONCLUSÃO	24
APÊNDICE 1: FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS DO SETOR	25
APÊNDICE 2: MAPA FLUXO DE PROCESSOS DO SETOR	26
1. INTRODUÇÃO
	O presente trabalho foi elaborado para a disciplina de Sistemas de Produção II, do curso de Engenharia de Produção Civil. Tem por objetivo descrever aspectos produtivos vistos em aula sob a ótica de um estudo de caso.
	Os capítulos 1 a 5 correspondem à primeira etapa de desenvolvimento deste trabalho, de escolha da empresa e análise inicial, enquanto os capítulos 6 a 8 correspondem à segunda parte. No capítulo 2, é apresentada a empresa e o setor onde se pretende desenvolver o trabalho e as atividades desenvolvidas pelo setor, além de organograma funcional da empresa, com foco no setor de estudo.
	É descrito, no capítulo 3, o lay-out ou sequência de produção, o funcionamento de cada processo e as relações de dependência entre os mesmos. São descritos ainda os tipos de serviços e sua sazonalidade.
	No capítulo 4, é exibido um diagrama input-transformação-output do processo e são discutidos os elementos deste diagrama, enquanto o capítulo 5 discute o planejamento da capacidade de produção do setor, fatores de terceirização e os elementos da cadeia de suprimentos do processo.
	O capítulo 6 apresenta uma análise do sistema de informação adotado pela empresa, bem como a gestão de demandas da mesma. No capítulo 7, é desenvolvida análise de falhas no processo estudado, utilizando as ferramentas da qualidade estudadas anteriormente no curso de Engenharia de Produção Civil. Finalmente, o capítulo 8 apresenta um projeto de intervenção para os problemas identificados no capítulo 7.
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Neste trabalho, a empresa analisada é tratada de forma anônima e o foco é dado apenas nos processos do setor de infraestrutura. Este setor funciona como um Project Management Office (PMO, que traduzido significa escritório de gestão de projetos), trabalhando para atender às requisições de investimentos em engenharia civil em todas as instalações da empresa.
Um projeto que exemplifica as atividades desenvolvidas pelo setor é o projeto de adequação das oficinas de determinada cidade à norma regulamentadora NR-24 de saúde e segurança no trabalho, em que o setor recebe a requisição da demanda e a faz uma avaliação de quais os serviços cabíveis, de projeto e construção, que serão desenvolvidos por empresas terceirizadas e gerenciados pela equipe de infraestrutura de instalações.
O organograma da Figura 1 mostra os níveis hierárquicos anteriores ao PMO, que é a área de interesse deste trabalho, bem como a divisão do setor.
Figura 1 – Organograma geral da Empresa, com foco no PMO.
Fonte: AUTORES, 2016.
O PMO dessa empresa possui uma sede, onde está localizada a figura do gerente, os analistas responsáveis pelas requisições de demanda e a equipe de Engenharia de Projetos, que lidam com o gerenciamento destes. Os setores responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos e pela execução das obras são terceirizados. Os engenheiros de obra são responsáveis pelas visitas técnicas para conhecimento das requisições de demanda, pelas visitas de fiscalização de obra, pelas reuniões de abertura e de encerramento das obras e pela entrega das mesmas.
	Vale ressaltar que, apesar da ideia de subdivisão ilustrada na Figura 1, os subsetores dentro da gerência devem se comunicar, de modo que uma requisição de demanda receba visita técnica da equipe de construção e possa se tornar um projeto. Assim, a documentação deve passar ainda pelo setor de engenharia de projeto. Do mesmo modo, um projeto pode se tornar uma obra e os setores de engenharia de projeto e construção devem se comunicar para que a obra seja realizada conforme o projeto e, caso sejam necessários ajustes nos projetos, que estes sejam feitos da forma mais adequada.
3. PRODUTO E PRODUÇÃO
No Anexo 1 deste documento, é possível visualizar o fluxograma das atividades relacionadas aos processos de projeto estudadas neste trabalho. O processo é dividido em uma etapa preliminar de gestão de demandas e cinco etapas de projeto (concepção, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento), conforme é apresentado:
· Gestão de demandas: recebimento e cadastro de demandas, realização de visitas técnicas, levantamento e consolidação de demandas e envio de parecer ao cliente sobre qual a solução técnica necessária, se será necessário projeto e estimativas de custos de projeto. Este parecer é exigência da diretoria da empresa para que seja aprovada liberação da verba para o projeto.
· Concepção: Após aprovação da diretoria, inicia-se a fase de concepção do projeto, que envolve a formalização do que será o escopo junto ao cliente e gestão da contratação de empresa projetista, que será fornecedor deste serviço. É revista ainda, junto à empresa projetista, a estima dos custos do projeto.
· Planejamento: São tomadas as decisões de planejamento do projeto, os custos, prazos e documentos a serem entregues. São elaborados o cronograma, lista de documentos e orçamento final de projeto.
· Execução (etapa de responsabilidade da empresa projetista): Para o início da execução do projeto, é feito levantamento de pendências e envio projetos arquitetônicos.
· Em uma primeira subetapa, é desenvolvido pelo fornecedor o projeto básico de arquitetura, de modo a se ter uma primeira aprovação pelo PMO e pelo cliente final.
· Paralelo a este projeto é feito levantamento planialtimétrico e sondagem e tem se ainda que o cronograma do projeto se inicia com a primeira visita de campo pela empresa projetista. Este levantamento precisa ser concluído antes do início do desenvolvimento dos projetos complementares.
· Após a validação do projeto arquitetônico (será discutido a seguir na etapa de monitoramento e controle), é iniciado o desenvolvimento dos projetos complementares, com a condição de que o levantamento planialtimétrico e a sondagem estejam prontos.
· Após validação de solução técnica apresentada nos projetos complementares, é iniciado o projeto executivo, que será apresentado para validação final e emissão.
· Monitoramento: É a fase de validação das subetapas de execução. É feito recebimento de projetos, envio de comentários da engenharia, envio de projetos com atendimento aos comentários pelos projetistas, verificação do atendimento e aprovação. É solicitado ao cliente validação das etapas de projeto arquitetônico básico e projetos complementares (neste último, validação de solução técnica).
· Encerramento: Etapa de assinatura de ART, elaboração de book (livro físico contendo projetos plotados e demais documentos necessários à obra) e guia de remessa de documentos e entrega do Book de projeto ao cliente.
Sob a ótica da demanda, os produtos são projetos de engenharia, isto é, variam de acordo com o tipo de sistema analisado ou projetado, sendo muito apto a personalizações durante sua produção ou criação. Possui alta sazonalidade de demanda. O volume de demanda no PMO varia ao longo do ano. Nos dois primeiros meses do ano, a companhia está trabalhando nas definições de planejamentos estratégico e tático, metas e orçamentos e, deste modo, o volumede projetos é menor. O volume de serviços aumenta a partir do terceiro mês, sem apresentar grandes variações até os meses de julho e agosto, em que várias demandas têm prazos antecipados e é chegado o momento do ano para a companhia em que são feitas as defesas de investimento para o próximo ano. Os projetos são antecipados para que o cliente consiga defender a tempo junto à diretoria a verba necessária para a execução do projeto.
Sob a ótica da produção, tem-se que esta acompanha a demanda. Deste modo, quando surge uma necessidade de projetos de engenharia na companhia, é acionado o PMO para tratar do conhecimento da demanda e, após aprovação da diretoria, desenvolvimento de projetos.
4. DIAGRAMA INPUT-TRANSFORMAÇÃO-OUTPUT
Na Figura 2 é exibido o diagrama input-transformação-output do processo apresentado nesse trabalho.
Figura 2 – Diagrama input-transformação-output.
Fonte: AUTORES, 2016.
	Descrevendo os inputs, tem-se que os recursos a serem transformados são as informações de demanda, enquanto que os recursos transformadores são as equipes profissionais especializadas em projeto (a equipe de engenharia do PMO, composta de dois engenheiros para validação dos projetos, mais a equipe da empresa projetista, terceirizada), as instalações de trabalho, normas e legislações acerca do projeto específico e tecnologias aplicáveis, como softwares e equipamentos para levantamentos de campo.
	Sobre o processamento, tem-se que o processo de projeto é gerenciado dentro do PMO através de documentação própria para tal, que são o cronograma, a lista de documentos a serem emitidos pelo fornecedor e o orçamento de projeto. O controle de qualidade do projeto é feito através dos ciclos de monitoramento e aprovação.
	Os outputs do processo não são estocáveis e não há espera para o atendimento (considerando a fase de projeto). O nível de contato com o consumidor é alto e a qualidade do produto final é avaliada também pelo cliente, principalmente no aspecto do custo estimado para a obra. Sobre os aspectos de eficiência e eficácia, o PMO está buscando o mapeamento dos seus processos, de modo a eliminar etapas desnecessárias e reduzir as suas perdas e os gargalos de produção, bem como reduzir custos com pleiteamento de projetos, hora de projetista, hora de profissionais internos.
5. CAPACIDADE PRODUTIVA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Foi realizada entrevista no dia 29 de setembro de 2016, com um engenheiro do setor de infraestrutura de empresa. A entrevista propôs-se a focar nos aspectos de planejamento da capacidade de produção e possíveis fatores determinantes da eficiência da cadeia de suprimentos, com o intuito de ter-se uma base para estudo de possíveis mudanças positivas na mesma. 
Há base de dados extensa de fornecedores dos serviços?
RESPOSTA: A base de serviços utilizada pelo PMO é a base de contratos guarda-chuva da Companhia. Contratos guarda-chuva são contratos amplos, imprecisos, não se sabe exatamente quais os serviços a serem prestados. São muito utilizados em serviços de consultoria e projetos de engenharia.
 
Quais os critérios de seleção de fornecedores?
RESPOSTA: Os critérios de seleção de fornecedores estão diretamente relacionados à demanda. Em geral, avalia-se:
· A especialidade da empresa (exemplo: quando a demanda é de projeto de iluminação de pátio ou adequações à NR-10, dá-se preferência a contratar empresas especialistas em projetos elétricos);
· O histórico de desenvolvimento de projetos similares;
· O corpo técnico da empresa projetista e o conceito (subjetivo - feeling) que a empresa tem que dá a entender que a empresa é capacitada para atender a demanda;
· Preço cobrado pela empresa projetista;
· Outros critérios subjetivos.
 
Há controle rígido do prazo para o recebimento do serviço do fornecedor? Quais as medidas tomadas em casos de perdas de prazos?
RESPOSTA: O controle do prazo para o recebimento de projetos não é tão rígido durante a fase de desenvolvimento do projeto, porém, a cautela é maior no que diz respeito à perda do prazo final do projeto. Pode ser adiada a entrega de alguma etapa e a empresa projetista tem então a chance de apresentar novo cronograma propondo acelerar alguma etapa futura. Se o prazo final é perdido, multas são aplicadas à empresa projetista.
Até que nível há flexibilidade dos serviços por parte da empresa e dos fornecedores selecionados?
RESPOSTA: Após feita a definição de escopo junto ao cliente, é dada a abertura de projetos com a empresa projetista e é feito, em um primeiro momento, um projeto arquitetônico básico. Este projeto arquitetônico é apresentado ao cliente para que este valide ou refute o que foi proposto pelo PMO e pela empresa projetista. Após validado o projeto básico, dá-se andamento aos projetos complementares e tem-se um outro momento junto ao cliente: o momento da validação das soluções técnicas adotadas em projeto. Estas são as fases de se definir o que será desenvolvido em projeto executivo e até esta etapa, há alto grau de flexibilidade para que o cliente faça os ajustes de acordo com suas necessidades. Após esse momento, caso o cliente opte por mudanças no projeto, isto configura-se como mudança de escopo. Quando é solicitada mudança de escopo, é refeito cronograma e orçamento de projetos, estabelecendo-se novos preços e prazos para que sejam realizados os ajustes solicitados.
 
Há controle de qualidade do serviço fornecido? De que forma é medida a qualidade?
RESPOSTA: Dentro do processo são previstos ciclos de revisões e comentários sobre os projetos feitos, de modo a garantir a qualidade dos serviços prestados. A qualidade do produto final é uma característica subjetiva, neste sentido, avaliada pela satisfação do cliente. O PMO busca sempre entregar ao cliente o projeto que atenda às suas necessidades, com o menor custo dentro do prazo estipulado.
 
Como se dão as formas mais comuns de contato da empresa com o fornecedor? E com os clientes? Qual o nível de proximidade destes?
RESPOSTA: O contato da empresa tanto com o consumidor quanto com o cliente são bastante próximas durante a fase de desenvolvimento dos projetos. O fornecedor pode consultar a equipe de engenharia para tirar dúvidas sobre os projetos, sobre as revisões e comentários e mesmo pré-aprovações de projetos. Procura-se, no entanto, formalizar os principais questionamentos por email. Além disso, são sempre feitas atas, quando há necessidade de reunião e há dentro do processo os documentos essenciais a serem elaborados de modo a definir formalmente o escopo do serviço oferecido. Quanto ao cliente, este entra com pedidos formais de requisição de demanda, num primeiro momento. Porém, após aprovado investimento de projeto e dada abertura com o fornecedor, a relação do cliente com o PMO é mais próxima, de modo a permitir que o cliente esteja por dentro dos prazos e, nos momentos determinados, participe das decisões de definição de escopo.
 
Quais foram os critérios utilizados para a decisão pela terceirização dos fatores?
RESPOSTA: O foco da empresa são as obras em engenharia civil. Os custos relativos a contratação de engenheiros especializados em cada área requerida, os quais, em muitos casos, teriam que ser dispensados após finalização de seus projetos, não compensariam a criação de um setor apenas para a execução de projetos. A demanda por projetos possui alto grau de sazonalidade, o que inviabiliza ainda mais a criação de um setor só com esse fim. A terceirização mostrou-se a alternativa mais viável economicamente para os objetivos da empresa, além de possibilitar o foco no que realmente é o que a empresa faz, que são as obras. 
	Analisando criticamente o planejamento e controle da capacidade produtiva, a capacidade do setor da empresa não é medida pelo seu nível de produção, já que seu produto é feito por meio de terceirização. Sua capacidade se baseia na posse de capital relativo aos custos requeridos por essas terceirizações. Dessa forma, seria interessante estudar a utilização de critérios mais técnicos, menos subjetivos, na seleção de fornecedores, referentesaos custos, já que esses são os reais medidores da capacidade do setor. Outra ideia seria a criação de um setor que realizasse somente os projetos básicos, sempre necessários, o que talvez poderia gerar economias em relação ao alto nível de terceirizações.
	A terceirização dos projetos aparece como uma opção interessante para a Companhia, devido aos seus baixos custos e ao alto grau de especialização dos fornecedores disponíveis no mercado. Seria muito mais caro para a empresa desenvolver seus projetos internamente, pois, neste caso, seria necessária uma equipe capacitada para atender apenas uma demanda interna, o que geraria altos custos com contratações e demissões, em uma atividade que não é o core business da empresa.
Por outro lado, um dos problemas causados pela terceirização é o pleiteamento dos projetos pelas empresas projetistas, o que faz com que o valor previsto para o projeto no orçamento seja alterado e prazos sejam postergados. Isso aumenta os custos indiretos com hora dos projetistas, horas de engenharia, oscilações que geram gargalos no projeto e riscos maiores para os mesmos, além do comprometimento na qualidade do produto final.
 No cenário atual há a necessidade de se detectar gargalos nos processos, além de melhorar a estratégia de monitoramento dos projetos, de modo que se tenha um melhor controle junto às empresas projetistas dos prazos, custos e qualidade dos projetos (resultados). Uma competência que sempre deve ser trabalhada na gestão de projetos é a visão sistêmica quanto à inter-relação entre as atividades. Deve ser revisto o excesso de burocracia e as definições de responsabilidade.
	Quanto às saídas, estas são quase que sempre condizentes com as metas estabelecidas no output, já que o setor atende a obras requeridas dentro de sua própria empresa. Essa proximidade com o real cliente garante o conhecimento de suas reais necessidades, e assim o controle de que a qualidade requerida ao produto do fornecedor está sendo atendida. A utilização de estoques não se aplica ao tipo de produto envolvido pela empresa, que são os projetos. A conciliação da capacidade agregada na produção com sua demanda agregada é realizada com eficácia, apesar de haver possibilidade de o ser com maior eficiência.
	O problema relacionado ao output é que, muitas vezes, o cliente só decide mudar o escopo do projeto ao se deparar com um orçamento muito alto para a obra. O que está sendo feito para mudar essa realidade é desenvolver um projeto com orçamento partilhado. No momento do desenvolvimento do escopo, a equipe de engenharia do PMO tenta extrair do cliente quais são suas reais necessidades e quais elementos de escopo são itens supérfluos e, essa informação é repassada ao projetista, que elabora um orçamento de obra com subtotais, separando o que é necessário e o que é de desejo do cliente, mas não é de fato necessário.
	
6. SISTEMA DE INFORMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Foi realizada entrevista no dia 25 de Novembro de 2016, com um engenheiro do setor de infraestrutura de empresa. A entrevista propôs-se a focar nos aspectos de sistema de informação e controle da produção.
Como é feito o controle da informação dentro do setor?
RESPOSTA: O setor não trabalha com software de ERP. Os controles de informação são feitos através de planilhas de Excel, com atualização dos indicadores principais com frequência mínima mensal. As informações relativas a cada projeto alimentam estes controles à medida que sofrem alterações, isto é, sempre que alguma informação de gerenciamento do projeto (Lista de Documentos, Cronograma, orçamento, plano de trabalho) sofre alteração ou mesmo quando acontecem as medições de projeto (entregas parciais), as planilhas de controle gerencial são atualizadas.
Os documentos emitidos ao cliente também são controlados por uma planilha, que centraliza as informações de quais os projetos entraram para o setor, quais os orçamentos destes (número de controle, datas), quais os documentos compõem as listas (todos os desenhos e especificações técnicas são registrados) e ainda todos os documentos emitidos para os clientes ou para a obra.
Atualmente, o setor está em processo de adoção de um sistema que funcionará como repositório de projetos (em que serão cadastrados e arquivados digitalmente todos os desenhos, ART’s e especificações emitidas) e também como uma forma de controle do fluxo da informação (o documento será lançado no sistema, verificado e comentado, devolvido ao editor, depois de feitas as devidas correções o documento é lançado de novo ao sistema, por onde é aprovado). Deste modo, tanto o arquivamento dos documentos, quanto os fluxos de aprovação serão feitos via sistema, o que promoverá um melhor controle das informações de cada projeto. Outra melhoria que é consequência da implantação deste sistema é que o mesmo promove o compartilhamento das informações de modo adequado (as informações relevantes e precisas atingirão as pessoas certas no momento apropriado, para execução eficiente dos processos de aprovação e emissão de projetos que se utilizam destas informações), torna as informações acessíveis de maneira oportuna (sempre atualizadas).
O gerenciamento de todos os projetos do setor continuarão a ser geridos em uma planilha que centraliza todas as informações. Porém, como o sistema a ser implantado ainda está em fase de modelagem, acredita-se que no futuro, mesmo a planilha que gere todas as informações do setor poderá ser substituída por um controle via sistema, já que o sistema gera relatórios e guias de emissão.
Já se tem algum perfil de previsão de demanda da empresa?
RESPOSTA: O setor trabalha com previsão dos projetos que serão desenvolvidos no próximo ano (a empresa decide para quais investimentos será destinado caixa). Porém, há certa flexibilidade na previsão de demanda, considerando que pode acontecer de projetos entrarem ao longo do ano para serem desenvolvidos no mesmo ano. Porém, estas demandas inseridas ao longo do ano não farão parte da meta.
Já houveram problemas da empresa devido a uma demanda inesperada, quanto à disponibilidade de materiais ou mão-de-obra?
RESPOSTA: Não se trabalha com dimensionamento de materiais através da demanda, uma vez os materiais de trabalho são materiais de escritório. Quanto à disponibilidade de mão de obra, uma prática comum aplicada ao setor é a adoção de prazos internos (geralmente acorda-se com o cliente um prazo de 30 dias além do prazo dimensionado para o desenvolvimento do projeto). Desde modo, tem-se uma folga de 30 dias para absorver as alterações e ocorrências inesperadas, e ainda a demanda inesperada.
Há um limite de demanda que pode ser atendida em certo período de tempo? (ATP – Available to promise?)
RESPOSTA: 
O que é feito no caso de demanda por cima (Ou acima do ATP?)
RESPOSTA: 
Quais os materiais necessários para a realização dos serviços? Há alguma periodicidade quanto à sua compra? Já houve algum atraso (Lead Time) pela dependência desses materiais ou mão de obra necessários?
RESPOSTA: Materiais de escritório, que são comprados anualmente (papel, canetas, lápis de cera para verificação de projetos, envelopes, etc.). Como o produto desenvolvido são projetos (feito em computador) nunca houve problema de atraso pela dependência desses materiais.
Analisando criticamente o Sistema de Informação e Controle de Produção, percebe-se que tais atributos não necessitam de grande complexidade na empresa estudada, não só devido à empresa ser pequena ou ter demanda bastante previsível, mas por suas necessidades materiais terem maior cunho fixo (escritório, computadores, pessoal) que periódico (materiais de escritório, papel, tonner). A utilização de planilha de Excel para controle é suficiente às perspectivas de trabalho da empresa. Porém, não se pode deixar de lado a possível recuperação do mercado da crise econômica atual, com provável aumento de demanda no setor. Uma alteração do sistema de controle somente após o surgimento de uma demanda inesperada pode gerar maiores custos que se feita com antecedência, alémde poder prejudicar a eficiência no atendimento de tal demanda.
Assim, a adoção do sistema repositório de projetos agora se mostra promissor, de forma que sua implantação seja efetivada com calma, corrigindo e aperfeiçoando os elementos de um sistema futuro que poderá atender de forma eficaz a possíveis demandas que indiquem retomada do crescimento do mercado. A tal sistema ainda pode ser adicionado controle necessário para absorver os problemas de produção que podem surgir e ocupar recursos (especialmente tempo) de mão-de-obra necessários, de forma a possibilitar a redução do prazo dimensionado para o desenvolvimento do projeto, aumentando a eficiência do processo.
Além disso, a indicação de implementação de tal sistema pode ser um passo para realização de proposta de projeto integrado, o qual dá informações em tempo real, na hora em que precisa ser utilizada, possibilitando um máximo de eficiência referente aos sistemas informacionais utilizados.
7. ANÁLISE DE FALHAS
Neste trabalho, será utilizada a lógica PDCA (do inglês P = Plan – Planejar, D = do – Fazer, C = check, A = act, agir) para a identificação dos problemas de processo e desenvolvimento de projeto de melhoria. E a primeira etapa do ciclo PDCA é o seu planejamento, que começa com a análise e diagnóstico do problema. Para as deficiências encontradas tanto a jusante quanto a montante da cadeia de produção, ou dos subprocessos internos, será desenvolvida análise, utilizando-se para isso das técnicas de estratificação (4W1H), dos 5 porquês para identificar a causa raiz, estabelecendo, deste modo, um problema a ser tratado como prioridade. A partir disto, será proposto, mais à frente neste trabalho, um projeto de melhoria.
A metodologia PDCA, bem como sua aplicação neste trabalho, é ilustrada na Figura 3 a seguir:
Figura 3 – Desenvolvimento do Método PDCA
Fonte: Notas de aula de Gestão da Qualidade, 2015
Retomando os principais problemas identificados, tem-se a seguinte lista de falhas que afetam o caminho crítico dos processos de projeto:
1. Pleiteamento dos projetos pelas empresas projetistas;
2. Mudança de escopo tardia por parte dos clientes;
Realizando a estratificação de cada problema
1. What? Pleiteamento dos projetos;
When? Ao final do projeto, ou ao identificar retrabalho no desenvolvimento do projeto.
Who? Empresa projetista responsável pelo projeto
Which? Imprevisto, repetitivo
How much? Cerca de 50% dos projetos
2. What? Mudança de escopo tardia
When? Nas etapas de validação de solução técnica, ou ainda nas etapas finais, de validação de orçamento
Who? Cliente
Which? Imprevisto
How much? Cerca de 50% dos projetos
A partir destas definições, tem-se como objetivo do projeto de melhoria a redução dos projetos que sofrem mudança de escopo tardia e pleiteamentos. O próximo passo é determinar a causa raiz do problema, suas causas fundamentais. Para isto, será empregada a técnica dos 5 porquês, desenvolvida nas Tabela 1 a seguir:
Tabela 1 – Aplicação dos 5 Porquês
	FENÔMENO
	1° PORQUÊ
	2° PORQUÊ
	3° PORQUÊ
	4° PORQUÊ
	5° PORQUÊ
	Pleiteamento de projetos
	Falta de tempo para a conclusão do projeto
	Mudanças de escopo não previstas
	Orçamento com valores altos
Projeto não atende ou excede as necessidades do cliente
	Erro na definição de escopo do projeto
	Erro no método de levantamento das necessidades do cliente / definição de escopo
Fonte: AUTORES, 2016.
A aplicação da ferramenta dos 5 Porquês permite visualizar o fato de que a principal causa de pleiteamento dos projetos é a mudança de escopo tardia por parte dos clientes, o que faz com que os dois principais problemas do caso analisado se resumam a uma única causa raiz: O levantamento falho das necessidades do cliente e definição de escopo.
8. PROJETO DE INTERVENÇÃO
Conforme definido anteriormente, o problema fundamental a ser resolvido no case deste trabalho é o de uma metodologia falha de definição de escopo. Deve-se, portanto, elaborar um plano para desenvolver um escopo mais claro junto ao cliente e à empresa projetista, atentando-se para segregar no projeto o que é de necessidade do cliente e o que representa um valor para o cliente, mas não está ligado diretamente à solução do problema para este cliente.
Este problema pode ser resolvido com a implantação de gerenciamento de requisitos em todos os projetos. A gestão de requisitos auxilia a equipe do projeto a identificar, controlar e rastrear os requisitos, bem como as alterações destes em muitos momentos do projeto. As práticas de gestão de requisitos envolvem:
1. Análise do problema do cliente: reconhecer o problema e quais os reais envolvidos. Pensando estrategicamente, deve-se pensar ainda nas fronteiras da solução de projeto proposta e em suas restrições.
2. Noções básicas sobre as necessidades de todos os envolvidos e as prioridades destas necessidades
3. Definição do sistema a ser projetado e refinamento da definição do sistema: A definição detalhada do sistema precisa ser apresentada de maneira que os envolvidos possam entendê-la, concordar com ela e sair dela. Ela precisa abordar não apenas a funcionalidade, mas também a compatibilidade com os requisitos legais ou reguladores, a usabilidade, a confiabilidade, o desempenho, a capacidade de suporte e de manutenção.
4. Gerenciamento dos requisitos variáveis: Envolve compor uma estrutura de requisitos que seja adaptável a mudanças, e de usar vínculos de rastreabilidade para representar as dependências entre os requisitos e outros artefatos do ciclo de vida do desenvolvimento
Deste modo, utilizando-se da ferramenta de estratificação 5W1H para a implementação da solução proposta:
· O que será feito? (What?): Implementação de um sistema de gestão de requisitos;
· Quando será feito? (When?): A gestão de requisitos deve acompanhar o andamento do projeto, porém, se faz presente principalmente durante a definição do escopo do mesmo;
· Quem fará? (Who?): A equipe de engenharia de projetos, junto ao cliente;
· Onde? (Where?): no escritório de gestão de projetos;
· Por quê? (Why?): Para eliminar o retrabalho causado pela metodologia falha de definição de escopo;
· Como será feito? (How?): Será dado treinamento aos engenheiros que lidam com o gerenciamento dos projetos (Treinamento de um dia). Para os projetos de 2017, já serão adotados os procedimentos relacionados à gestão dos requisitos.
Será estabelecido o seguinte indicador e meta:
· Indicador: Percentual de projetos que sofrem pleiteamento devido à mudança de escopo.
· Meta: Zero por cento.
 
9. BENCHMARKING
Foi feita uma análise das melhores práticas em algumas empresas de porte similar à empresa estudada, focando no setor de projetos das mesmas. Um grande atributo que a empresa já possui de vantagem em relação à muitas outras é a experiência. Essa experiência lhe possibilita o acesso a um grande grupo de fornecedores e mão-de-obra capacitada, cada um com capacidades já conhecidas por contratos prévios. É certamente fator que lhe dá vantagem competitiva expressa em sua eficiência.
Com o sistema a ser implementado, já tem-se um passo rumo a um sistema de informação integrado, o qual ligaria os dados do setor estudado a todos os demais. Esse tipo de sistema, já utilizado em algumas grandes empresas, melhora o fluxo de comunicação e os tempos de resposta dentro do sistema produtivo. Para o setor estudado, mostraria uma melhora de comunicação e qualidade de informação. Melhora ainda mais visível para os casos em que há mudança de escopo, os quais podem requerer nível de retrabalho que poderia ter seus impactos minimizados por respostas mais rápidas dentro da cadeia de informações. A integração do setor a outros no interior da empresa já é um grande passo para uma melhora de eficiência na cadeia produtiva.
10. CONCLUSÃO
Este trabalho teve por objetivo apresentar informações de gerenciamento da produção de um projeto, analisando os aspectos estudados na disciplina de Sistemas de Produção II. Foi escolhido o setor de gerenciamento de serviços de engenharia civil de uma companhia (tratada anonimamente) e, dentreseus processos, foi escolhido o de desenvolvimento de projetos executivos. 
	Na primeira parte deste trabalho, foram trazidas informações sobre o setor, seu organograma funcional e o processo analisado, bem como as atividades que compõem a sequência de produção. Em seguida, foi exibido um diagrama input-transformação-output do processo, descrevendo-se todos os recursos e atividades necessárias para se chegar ao produto final. Finalmente, foi feita análise dos aspectos de planejamento da produção e aspectos da cadeia de suprimentos, bem como os fatores que envolvem a terceirização.
Na segunda parte do projeto, foi desenvolvida análise do sistema de informação adotado pelo setor e, em seguida, a partir de todos os dados coletados anteriormente, foi feita análise de falhas, identificando como problema fundamental e causa raiz de outros problemas uma metodologia falha de definição de escopo de projeto. A partir disto, foi feito projeto de intervenção, de modo a trabalhar nas falhas identificadas, propondo como solução o gerenciamento de requisitos. Por último, foi realizado um benchmarking em empresas que lidam com projetos e gerenciamento dos mesmos, levando em conta ainda o porte da empresa.
Para a execução deste trabalho, foi necessário colocar em prática todos os conhecimentos obtidos ao longo do semestre nas disciplinas de Sistemas de Produção I e II, o que permitiu aos alunos observar a aplicação dos mesmos em um cenário real e fixar ainda mais o conteúdo. O trabalho permitiu ainda, uma comparação e análise crítica sobre como os aspectos de sistemas de produção são, de fato, aplicados nas empresas reais.
Diretor Presidente
Diretoria de Recursos Humanos
Gerência Geral de Serviços
Demais Gerências Gerais
Gerência de Instalações Prediais
Demais Gerências
Gestão de Demandas
Engenharia de Projetos
Engenharia de Construção
Demais Diretorias
INPUTS
Informação de Demanda Requerida;
TRANSFORMAÇÃO
Acolhimento das informações do cliente;
OUTPUTS
Projetos requeridos finalizados
Equipes sprofissionais especializadas em projetos;
Local de trabalho;
Tecnologia ;
Normas e legislações acerca do projeto recebido
Definição do Escopo do projeto;
Seleção de equipe fornecedora do projeto requerido e gestão da contratação;
Gerenciamento do processo de projeto e das necessidades do cliente e do fornecedor;
Recepção do projeto pela empresa;
Verificação da qualidade do projeto;
Entrega do Projeto
Satisfação do Cliente