AV1 - Teorias da Administração 23-04-20

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	Avaliação
	Cursos: Administração/Ciências Contábeis
	1o Semestre/2020
	
	São Paulo, 23 de abril de 2020.
	
	Aluno (a): 
Carmina Gomes de Souza
RA:28290466
	
	Disciplina: Teorias da Administração
	
	Professor: Vasconcellos V. dos Santos
	
	Nota: 
(
)
	
	INSTRUÇÕES
· A interpretação das questões faz parte da avaliação, leia as questões com atenção;
· Seja organizado;
· Limite-se ao espaço reservado, que contém o número de linhas necessário para resposta;
· As respostas devem ser claras, coerentes e relacionadas às questões;
· Lembre-se de preencher o cabeçalho acima com seus dados (RA, nome, turma);
· Nas questões de múltipla escolha só serão consideradas as respostas assinaladas no gabarito;
· Releia antes de entregar;
· Estava avaliação preenchida deverá ser salva no formato .pdf, enviada até as 19h20min de amanhã (24/04/20) para o e-mail vvsantos@uol.com.br;
· Por favor, nomear o e-mail da seguinte forma: Nome - A1 – Teorias da Administração;
· As avaliações recebidas receberão a confirmação do recebimento ao longo do dia de amanhã (24/04/20).
· Bom trabalho!
O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário.
Albert Einstein (1879 – 1955)
Esta avaliação é composta por:
· 2 questões dissertativas com o valor de 1,00 ponto cada;
· 16 questões em forma de múltipla escolha com o valor de 0,50 pontos cada.
Observação: a nota desta avaliação corresponde a 30% da nota A1. 
1. Com base nos conceitos teóricos apresentados em aula e em trechos da entrevista do Maestro alemão Kurt Masur (Revista Veja — 04/04/2001 — Edição no. 1694), descreva o papel do gerente como maestro.
Chris Lee
Kurt Masur
O alemão Kurt Masur, 73 anos, teria sido um grande pianista não fosse um problema no dedo mindinho de sua mão direita. Logo na infância, foi proibido de tocar o instrumento. Mas sua frustração durou até ser levado pelos pais a seu primeiro concerto. Não tirou os olhos do maestro. Ele descobrira ali a forma de não romper seu caso de amor com a música. E não parou mais. Durante o hiato cultural europeu provocado pela II Guerra, Masur se enfurnava nas bibliotecas para estudar Beethoven. Ele ainda atraiu holofotes ao participar ativamente da reunificação de seu país, em 1989. Dono de títulos de honra nas melhores orquestras do mundo, divide seu tempo entre Manhattan e Leipzig, onde foi regente da tradicional orquestra de Gewandhaus. Há dez anos ele é o celebrado diretor musical da centenária Orquestra Filarmônica de Nova York, a mais antiga dos Estados Unidos. Mas, a contragosto dos músicos, do devoto público nova-iorquino e dele mesmo, no ano que vem Masur se despede de Nova York. Passará a reger a Filarmônica de Londres e a Orquestra Nacional da França, em Paris. Antes, porém, ele vai dirigir a turnê da Filarmônica de Nova York pela América Latina, em junho, com apresentações marcadas para São Paulo e Rio de Janeiro. Casado há 25 anos com uma violinista japonesa, Masur tem boas recordações do Brasil: "Eu a conheci no Rio de Janeiro". O maestro recebeu VEJA para a seguinte entrevista:
Veja – O senhor foi uma criança muito tímida. Hoje conduz orquestras de centenas de músicos perante milhares de pessoas. Como superou a timidez?
Masur – Isso veio com a necessidade. Na época em que tocava piano, eu podia ser tímido. Mas ao saber do médico que eu não tinha chance de ser um pianista – ou organista, que era o meu sonho – tive de pensar numa alternativa. Quando decidi ser maestro, por mais que todos gostassem da ideia, incluindo minha mãe, acho que ninguém acreditava que eu tinha uma personalidade forte e convincente para tal. Então comecei a desenvolver essa parte, aprendendo a falar com cuidado e fluência, a fim de ser compreendido, evitando soltar os "eh, eh, eh" típicos da insegurança. Gradualmente, aprendi a ser mais forte, mais aberto, a alcançar as pessoas e a não ser tímido. 
Veja – Como foi o começo dessa nova carreira?
Masur – Ingressei num coro de meninas, e elas gostaram bastante de mim. Percebi, então, que a ideia poderia funcionar. Desde o começo, essa forma de fazer música foi puro contentamento para mim. Nunca senti como um trabalho árduo ou uma obrigação – era simplesmente a minha maneira de viver. Só queria fazer música e encantar outras pessoas. É o que acontece até hoje. Para isso, eu me aprimorei, fazendo coisas que naquela época eram quase impossíveis para mim, até sentir que uma orquestra poderia me aceitar como personalidade e como pessoa. Até hoje evito contatar uma orquestra que não me adore. Sempre procuro fazer com que a orquestra me entenda e que minha regência não seja a de um ditador, mas a de um amigo. E, estando entre amigos, levar uma mensagem que soe humana, amigável e conectada com o público.
Veja – Como o senhor se impõe à orquestra?
Masur – Em primeiro lugar, a orquestra deve sentir que o maestro a escuta. Um maestro não deve controlar os músicos. Se eles sentirem que podem confiar no maestro, então você acaba fazendo parte do processo deles de alcançar a qualidade. Mas, para mim, não há nada mais importante do que ser honesto, mesmo se a honestidade machucar. Se a orquestra tocar mal, é preciso dizer "vocês têm de melhorar". Ser apenas educado não ajuda. As orquestras só aceitam os maestros quando sentem que podem tocar melhor com ele do que sem ele. Às vezes ser honesto é difícil, claro.
Veja – Provavelmente o senhor já teve de lidar com músicos de ego inflado. Como proceder para que isso não afete o resultado do trabalho?
Masur – Isso não é difícil para mim, porque já chego sorrindo. Os ególatras são pessoas pobres. Levam-se a sério demais. Isso é uma demonstração de que não acreditam em si mesmos, são inseguros. Tento ajudá-los. Artistas que são realmente bons e se sentem responsáveis pelas interpretações jamais podem ser assim. Veja o exemplo do violoncelista Yo-Yo Ma. Ele é um artista maravilhoso. Assim como o violinista Isaac Stern e o pianista Alfred Brendel. Que homens fantásticos e sérios!
Veja – Que contribuição pessoal o senhor deixou para a Filarmônica de Nova York?
Masur – Um maestro não tenta mudar a característica de uma orquestra. Apenas faz com que ela aprenda um novo estilo. Cada diretor musical que passou pela Filarmônica de Nova York deixou sua marca. Gustav Mahler (1909-1911) conduzia suas próprias sinfonias. Até hoje a orquestra as toca muito bem. Leonard Bernstein (1958-1969) também deixou heranças. Além disso, essa orquestra ainda toca música contemporânea americana com tremenda precisão. Ao chegar, tentei dar-lhe um contorno mais europeu. Ao tocar Brahms, por exemplo, ajudei a fazer com que as composições soassem germânicas, como se tivessem sido tocadas pela Filarmônica de Berlim. Dei o máximo de meu conhecimento e de minha imaginação sobre o som. E eles me acompanharam. Acredito que essa orquestra alcançou tanta flexibilidade que é capaz de tocar Bach com a mesma beleza e correção de uma orquestra alemã. Tenho orgulho de dizer que ela pode satisfazer os desejos de qualquer maestro.
O alemão Kurt Masur quando soube que não podia ser um pianista, pois precisava de habilidades técnicas, então decidiu ser maestro assim ele podia esta envolvido com a música que ele tanto amava mas de uma forma diferente, planejando, organizando, dirigindo e controlando.
Ele se tornou um grande maestro aprendeu a lidar com as pessoas, aprendeu a compreender e ser compreendido instruiu sua equipe usando suas técnicas.
Assim é um gerente maestro requisitado geralmente em media e alta administração ele consegue com que sua equipe produza um resultado coletivo.
O gerente maestro não executa a tarefa ele tem como finalidade dirigir a equipe, ganhar a confiança para assim sua equipe trabalhe bem, saber conversar e tratar aqueles que o confronta.
2. Segundo o texto a seguir mesmo nos dias atuais ainda é grandea baixa produtividade de muitos trabalhadores. Quais conceitos da Escola de Administração Científica propostos por Taylor poderiam ser adotados para aumentar a produtividade dos trabalhadores? Explique.
É como escovar os dentes
· Claudio de Moura Castro
Visitava um amigo em Moscou, durante a reforma do seu apartamento. Ele contou-me que, para ter um assoalho, azulejo ou tapete com o acabamento a que estamos acostumados, teve de contratar operários finlandeses. Pela mesma razão, a reforma do palácio governamental era feita por operários turcos. Simplesmente, a tecnologia de assentar um tapete não existia na Rússia, apesar de todas as proezas espaciais.
Recentemente, estava em um escritório em Nova York onde um tapete estava sendo trocado. Os operários, ambos russos, faziam o trabalho com conhecimento de causa. Por que os russos de Nova York sabem colocar um tapete e os de Moscou não sabem?
Por que os mexicanos semi-analfabetos trabalhando na construção civil em Houston são três vezes mais produtivos que os nordestinos semi-analfabetos fazendo o mesmo trabalho em São Paulo? Um operário americano leva menos de um mês para construir 1 metro quadrado, o brasileiro leva quatro. Por quê?
A resposta é a mesma. Nos Estados Unidos, alguém ensinou certo. Havia alguém que sabia fazer bem e mostrou como era – na escola ou no trabalho. Isso não acontece em Moscou ou São Paulo.
Quando garoto, vivi em uma fábrica perdida num grotão nas Minas Gerais, onde havia uma oficina com mais de 100 mecânicos. Todos trabalhavam com um padrão de qualidade europeu. Nenhum fez curso profissional. Aprenderam tudo com um técnico alemão e um engenheiro checo. Apenas dois bons profissionais ensinaram e impuseram padrões do que é bom e do que é trabalho lambão. Não é diferente na nossa indústria moderna, em que há modelos para copiar, chegando até aos paroxismos da ISO 9000, que codifica tudo.
Nos Estados Unidos, há clareza acerca do que é trabalho bem-feito e uma minuciosa codificação de como se trabalha. Faz alguns anos, ao embarcar para lá, recebi de meu futuro empregador, o Banco Mundial, um livreto ensinando, detalhadamente, como se mudar para Washington. Há guias para os menos iluminados.
Nossa sociedade é envergonhada com o lado prático das coisas, desde o professor que jamais aprende como manejar uma sala de aula até o operário da construção que não tem com quem aprender certo. Gostamos das controvérsias doutrinárias e das grandes teorias. Mas temos grande vergonha de dar detalhes sobre assuntos concretos.
Em vez disso, glorificamos a improvisação. Mas nos esquecemos de que só improvisa certo quem já fez bem-feito muitas vezes. O "jeitinho" brasileiro é, na maior parte das vezes, pura ignorância de que há uma forma certa e melhor de fazer. Quando o funcionário pára e pensa no que vai fazer, diante de uma situação de rotina, algo está errado. Rotina é como escovar os dentes, não precisa pensar. Pensar é para lidar com a situação nova.
Quando observamos a baixa produtividade da mão-de-obra, a tentação é culpar os trabalhadores. São improdutivos, sim, mas por duas razões. Uma é mais convencional, simplesmente não tiveram com quem aprender. Outra é que o trabalho foi desenhado de forma improdutiva. Por exemplo, as rotinas burocráticas são burras, desnecessárias e opacas. Muito da improdutividade tem a ver com quem desenhou a tarefa. Ou melhor, com quem deveria tê-la desenhado, mas deixou por conta de quem não possui o perfil para criar métodos e seqüências eficientes.
Gastam-se energia e criatividade para reinventar o que se deveria aprender no primeiro dia de trabalho. A culpa pela incompetência não é dos executores, que são apenas vítimas, ou dos seus clientes, mas sim de quem poderia e deveria ensinar, mas não o fez. E nem sempre é preciso aprender na escola ou no centro de formação. Aprende-se também pela prática. Mas tudo requer a codificação e a subseqüente automatização dos gestos profissionais.
Como criar uma indústria de turismo competitiva? Quando nossas lajes vão parar de infiltrar e nossos encanamentos de vazar? A resposta é monotonamente a mesma: alguém tem de descobrir a melhor maneira de fazer e ensinar a quem vai executar o trabalho, seja em cursos, seja na prática. Depois disso, o resto é como escovar os dentes.
Claudio de Moura Castro é economista
(claudiodmc@attglobal.net)
Veja – Edição 1.795 – 26/03/2003 – Pág. 20
Os operários faziam suas tarefas sem planejamento, Taylor tirou dos operários a opção de como executar suas tarefas e passou para um profissional o planejamento da mesma, selecionou os operários segundo suas habilidades e os treinou conforme o método planejado, assim aumentando sua produtividade. Taylor estudou o tempo e movimento e viu a necessidades de tornas as tarefas mais simples e rápidas, distribuindo as tarefas. Taylor criou burocracia (padrões) para serem seguidos descrevendo suas tarefas diárias.
QUESTÕES DE MÚLTIPLA ESCOLHA
1. Mintzberg ficou famoso por realizar pesquisas que evidenciaram o seguinte:
(A) Todos os gerentes desempenham papéis interpessoais, papéis de processamento de informação e papéis de decisão.
(B) As habilidades administrativas são em grande parte hereditárias e o sucesso administrativo independe do desenvolvimento dessas habilidades por meio de estudos e experiência.
(C) Quanto mais elevada a posição do gerente na hierarquia, menor a importância das habilidades conceituais.
(D) Quanto menor a posição do gerente na hierarquia, maior a importância das habilidades conceituais.
(E) Nenhuma das anteriores é correta.
2. Das alternativas a seguir, qual pode ser considerada atividade do processo administrativo?
(A) Controlar os recursos financeiros de uma organização sem fins lucrativos.
(B) Organizar e controlar um pequeno empreendimento.
(C) Planejar a economia de um país.
(D) Todas as anteriores.
(E) Nenhuma das anteriores.
3. A ideia de administração...
(A) Aplica-se a empreendimentos complexos, como as grandes empresas, daí a denominação “administração de empresas”.
(B) Aplica-se com propriedade a empreendimentos de pequeno porte, como lares ou clubes.
(C) Aplica-se a empreendimentos que têm o lucro como finalidade.
(D) Todas as anteriores são corretas.
(E) Nenhuma das anteriores é correta.
4. Sobre a questão se administrar é arte ou ciência é correto afirmar que:
(A) Administração é um campo estritamente prático que não comporta a aplicação da ciência.
(B) Métodos científicos em administração são aplicáveis, mas não são aplicados porque as pessoas não os conhecem.
(C) A administração é um campo estritamente prático, mas podem ser usados métodos científicos para estudá-lo.
(D) Todas as anteriores são corretas.
(E) Nenhuma das anteriores é correta.
5. A respeito da experiência prática como fonte de conhecimentos sobre a administração de organizações, não se pode afirmar que:
(A) Os conhecimentos oriundos da experiência prática passam por um processo de seleção natural, em função de sua utilidade.
(B) A experiência prática de um administrador faz parte da cultura coletiva sobre como administrar organizações.
(C) Se uma decisão funcionou para um administrador, funcionará da mesma maneira para outros.
(D) A experiência prática vem se acumulando desde que surgiram as organizações.
(E) Nenhuma das anteriores é correta.
6. A respeito do trabalho dos gerentes, é falso afirmar que:
(A) Os gerentes são mais generalistas quanto menor a organização em que trabalham.
(B) De acordo com Fred Luthans, para ser um gerente bem-sucedido e eficaz, uma pessoa deve usar a maior parte do seu tempo em: processo decisório, planejamento e controle.
(C) Grupos autogeridosnão têm chefes e todos seus integrantes são responsáveis por tomar a maioria das decisões.
(D) Um dos objetivos da autogestão é diminuir despesas com salários.
(E) Nem todas as atividades do administrador/gerente têm natureza exclusivamente administrativa.
7. Segundo Fred Luthans, pode-se distinguir gerentes de sucesso de gerentes eficazes de acordo com o tempo que dedicam a diferentes atividades. Os gerentes de sucesso e os gerentes eficazes enfatizam como atividade principal, respectivamente:
(A) Administração tradicional e administração de RH.
(B) Networking e administração tradicional.
(C) Administração de RH e comunicação.
(D) Comunicação e o networking.
(E) Networking e comunicação.
8. Para ser bom gerente, um indivíduo deverá necessariamente ter sido um bom especialista. Esta afirmação:
(A) É falsa; trata-se de uma generalização inverídica.
(B) É falsa apenas no caso de a pessoa chefiar especialistas muito competentes, que podem tomar conta de si próprios.
(C) É verdadeira apenas no caso de os subordinados serem muito competentes, como grandes cientistas ou músicos de orquestras profissionais.
(D) É verdadeira em qualquer circunstância.
(E) É verdadeira apenas no caso de os subordinados serem pouco competentes.
9. Taylor tornou-se muito popular entre os industriais americanos no início do século XX porque era o apóstolo da eficiência, defendendo a ideia de que quanto mais os operários trabalhassem, mais produtivas as empresas seriam.
(A) Verdadeiro, já que Taylor foi acusado de querer que os trabalhadores trabalhassem até o limite de suas forças.
(B) Falso. Apesar de ter defendido essas ideias e ser famoso hoje em dia, Taylor não chegou a ser popular entre os industriais de sua época.
(C) Falso. Na verdade, Taylor defendia a ideia de que a produtividade e a eficiência eram resultado do trabalho inteligente e não do trabalho duro.
(D) Verdadeiro. Taylor chegou a adotar cronômetros para medir o tempo de trabalho e inspetores para garantir que os trabalhadores descansassem apenas o suficiente para não se esgotar.
(E) Nenhuma das anteriores.
10. São ideias fundamentais da Administração Científica:
(A) Estudo sistemático da tarefa, aprimoramento da tarefa, seleção e treinamento de pessoal para executar a tarefa aprimorada.
(B) Cooperar cordialmente com o trabalhador para torná-lo mais produtivo.
(C) Simplificar o trabalho, eliminar a mão-de-obra e aumentar a eficiência dos processos produtivos.
(D) Todas as anteriores.
(E) Nenhuma das anteriores.
11. Na linha de montagem móvel:
(A) O trabalhador é um operário especializado, que só realiza uma tarefa, sem necessariamente entendê-la ou perceber como ela se encaixa no todo.
(B) O trabalhador fica fixo no posto de trabalho, enquanto o produto se movimenta.
(C) As peças são padronizadas e podem ser usadas em qualquer produto da linha de montagem.
(D) Todas as anteriores
(E) Nenhuma das anteriores.
12. O movimento da Administração Científica:
(A) Encontrou seu momento propício com industrialização nos Estados Unidos.
(B) Foi um desdobramento da revolução industrial, que já trazia suas ideias em estágio embrionário.
(C) Foi liderado por Frederick Winslow Taylor.
(D) Todas as anteriores.
(E) Nenhuma das anteriores.
13. Tempo padrão é:
(A) Parâmetro de desempenho do trabalhador;
(B) O tempo médio necessário para um operário normal executar a tarefa devidamente racionalizada (planejada).
(C) Instrumento de controle do trabalhador.
(D) Todas as anteriores.
(E) Nenhuma das anteriores.
14. É atividade do gerente:
(A) Cuidar da própria carreira.
(B) Processar informações.
(C) Representar a empresa.
(D) Tomar decisões e resolver problemas.
(E) Todas as anteriores.
15. Uma máxima da Administração diz que:
(A) Só controlamos aquilo que sentimos.
(B) Só controlamos aquilo que percebemos.
(C) Só controlamos aquilo que queremos.
(D) Só controlamos aquilo que é fácil.
(E) Só controlamos aquilo que medimos.
16. Charles Chaplin realiza em 1936 uma das críticas sociais mais agudas de toda a sua cinematografia encerrando a etapa mais pródiga da sua carreira e, ao mesmo tempo, com insuperável mestria, colocava um ponto final no cinema mudo, que havia, então, passado à história. Oito anos depois da chegada do cinema sonoro, Charles Chaplin era o único capaz de apresentar ao grande público um filme mudo e, ainda assim, ter um grande sucesso. Mesclando sátira aguda com sua sagaz sensibilidade, além de um toque de humor, Chaplin ironiza de modo irreverente o progresso desumano e mecânico, denunciando as injustiças do modelo de produção em massa. E tudo isso sem dizer uma única palavra. O filme em questão é:
(A) Fábrica de loucuras.
(B) Tempos modernos.
(C) Luzes da cidade.
(D) O grande ditador.
(E) O garoto.
FOLHA DE RESPOSTAS DAS QUESTÕES DE MÚLTIPLA ESCOLHA
	
	São Paulo, 23 de abril de 2020.
	
	Aluno (a): 
Carmina Gomes de Souza
	
	Disciplina: Teorias da Administração
	
Transcreva para esta folha as respostas das questões de múltipla escolha, assinalando com um X.
	Questão
	A
	B
	C
	D
	E
	01
	X
	
	
	
	
	02
	
	
	
	X
	
	03
	
	
	
	X
	
	04
	
	
	X
	
	
	05
	
	
	X
	
	
	06
	X
	
	
	
	
	07
	
	
	
	
	X
	08
	A
	
	
	
	
	09
	
	
	
	X
	
	10
	
	
	X
	
	
	11
	
	X
	
	
	
	12
	
	
	X
	
	
	13
	
	
	
	X
	
	14
	
	
	
	X
	
	15
	
	
	
	
	X
	16
	
	x
	
	
	
“Nossa sociedade é envergonhada com o lado prático das coisas, desde o professor que jamais aprende como manejar uma sala de aula até o operário da construção que não tem com quem aprender certo"
�Ilustração Ale Setti
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