FUNDAMENTOS ADM2

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Fundamentos de Administração 
Geral e Hospitalar
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Fundamentos de Administração Geral e Hospitalar
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr.
Como citar este documento: GENTILE, Jr. Luiz Antonio. Fundamentos de Administração Geral e Hos-
pitalar. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: História das Organizações Hospitalares e da Saúde 06
Assista a suas aulas 24
Unidade 2: Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde 32
Assista a suas aulas 58
Unidade 3: Planejamento estratégico em saúde 67
Assista a suas aulas 93
Unidade 4: Planejamento Tático e Operacional em Saúde 100
Assista a suas aulas 130
2/252
3/2523
Unidade 5: Princípios Básicos em Contabilidade e Custos 138
Assista a suas aulas 157
Unidade 6: Gestão de Processos e Informações Gerenciais 165
Assista a suas aulas 185
Unidade 7: Relatórios Financeiros e Orçamentos 193
Assista a suas aulas 217
Unidade 8: Gestão Administrativa em Organizações de Saúde 225
Assista a suas aulas 244
Sumário
Fundamentos de Administração Geral e Hospitalar
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr.
Como citar este documento: GENTILE, Jr. Luiz Antonio. Fundamentos de Administração Geral e Hos-
pitalar. Valinhos: 2017.
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Apresentação da Disciplina
A palavra de ordem hoje é gestão sustentá-
vel. Somente a prática da gestão sustentável 
pode assegurar o desenvolvimento econô-
mico e social dos países e das organizações, 
de maneira a preservar o planeta e, ao mes-
mo tempo, garantir a sobrevivência e evolu-
ção da humanidade.
Há um consenso geral que o planeta já não 
suporta mais os modelos de desenvolvimen-
to econômico e social que vigoravam até o fi-
nal do século XX. Extrativismo, exaustão das 
reservas naturais, desrespeito ao meio am-
biente, relações conturbadas entre o capital 
e o trabalho e pouco apreço à ética, transpa-
rência e responsabilidade social empresarial 
e ambiental.
Mais do que nunca o consenso geral identifi-
ca que o mundo necessita de gestão. Isso se 
aplica a qualquer organização e instituição. 
Governos, organizações internacionais, em-
presas, organizações não governamentais, 
comunidades religiosas, universidades, hos-
pitais e outras.
Gestão significa conduzir uma organização, 
de forma planejada a alcançar resultados 
que satisfaçam todas as partes interessadas. 
Sustentável, por perseguir resultados equili-
brados em três dimensões – econômica, so-
cial e ambiental. As organizações bem geri-
das são vetores de desenvolvimento econô-
mico, social e de preservação do planeta.
A arte e ciência da administração, ou gestão, 
é antiga e a história da civilização ilustra di-
versos avanços nesta área, dos egípcios an-
tigos até os exércitos e a igreja. As maiores 
influências vieram da Igreja e dos exércitos. 
Eles lidavam com enormes desafios para so-
breviverem e evoluírem – comunicação, or-
5/252
ganização, comando, controle e extensão. 
Essas organizações tinham propósitos (vi-
são, missão, valores) e buscavam resultados 
para satisfazer as suas partes interessadas. 
Essa influência perdurou até a metade do 
século XX, principalmente, entre as grades 
empresas.
Diversos avanços ocorreram na história da 
administração e foram caracterizados por 
desafios que foram vencidos por soluções 
que hoje chamamos de práticas de gestão. 
Hoje nenhuma atividade organizada pode 
subsistir, de maneira sustentável e por longo 
tempo, sem os cuidados de uma gestão efi-
caz e eficiente. De grandes empresas, pas-
sando por governos, escolas, clubes e igre-
jas, podem sobreviver e crescer sem uma boa 
gestão.
Nesta disciplina, você aprenderá sobre ges-
tão de um tipo de organização que tem cres-
cido de tamanho, complexidade e importân-
cia – o hospital e por extensão, todas as or-
ganizações da saúde.
Os temas foram organizados de maneira que 
você possa entender e aprender como gerir 
uma organização hospitalar, desde os aspec-
tos de organização, planejamento e os con-
troles financeiros e orçamentários da rotina.
6/252
Unidade 1
História das Organizações Hospitalares e da Saúde
Objetivos
1. Apresentar a evolução das organiza-
ções hospitalares e da saúde ao longo 
do tempo. 
2. Apresentar os diversos modelos de 
organização das organizações hospi-
talares e saúde.
3. Apresentar modelos de organização e 
a gestão hospitalar. Conceitos, princí-
pios, processos e o papel do gestor.
4. Apresentar modelos de organização 
da Saúde.
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde7/252
Introdução 
A história da civilização mostra que a pessoa 
enferma necessita de cuidados e atenção e, 
portanto, de abrigo. Desde o início dos tem-
pos, as comunidades se preocuparam com 
os cuidados aos enfermos e desvalidos. Ao 
longo da história coube às instituições re-
ligiosas a sistematização desses cuidados, 
tanto que, até os dias atuais, muitas ordens 
religiosas nasceram e se mantém com esse 
propósito.
O cuidado médico das pessoas acolhidas 
veio somente nos séculos XVII e XIX, mas é 
no século XX que os hospitais adquirem o 
contorno de como funcionam hoje, passan-
do de simples centros de acolhimento hu-
manitário de pessoas doentes e deficientes, 
para uma instituição técnica, de cuidados 
especializados e com interesses e preocu-
pações de ordem econômico-financeiras.
1. História das organizações 
hospitalares
Nesta parte você conhecerá a evolução das 
organizações hospitalares ao longo do tem-
po até os dias atuais e as motivações que 
impulsionaram essa trajetória.
Remontam ao tempo do Império Romano 
as primeiras iniciativas organizadas para 
cuidar de enfermos, notadamente com pre-
ocupações econômicas e militares de sus-
tentar e expansão do império.
Na Idade Média, no ocidente, foi vigente a 
convicção de que a assistência espiritual é 
indicada para as pessoas acometidas de do-
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde8/252
enças e outros infortúnios; daí a razão para 
que muitas das instituições dedicadas a isso 
eram conventos, igrejas e outras organiza-
ções da cristandade.
Na Idade Moderna, as organizações hospi-
talares mantiveram seu caráter de promo-
ção social, auxiliando a administração das 
cidades no controle e cuidados com os po-
bres e desvalidos, principalmente dos por-
tadores de doenças degenerativas, conta-
giosas e males do espírito (hanseníase, pes-
tes, doenças mentais e outras).
Uma grande mudança nos estabelecimen-
tos hospitalares ocorreu durante os séculos 
XVIII e XIX, passando do estágio de promo-
ção e controle social para o tratamento e re-
cuperação dos doentes e políticas de saúde 
pública e higiene. Isso ocorreu devido ao in-
teresse mercantilista/militar das nações em 
manter uma população sadia e produtiva e 
em condições de manutenção e expansão 
dos impérios e do comércio.
Graças ao avanço dos conhecimentos mé-
dicos e sanitários e da tecnologia, a socie-
dade ocidental do final do século XIX já se 
encontrava em avançado estágio de medi-
calização, contando com estabelecimentos 
hospitalares dotados de profissionais médi-
cos, enfermeiros e cuidadores, trabalhando 
em processos organizados e com práticas 
consagradas.
No decorrer do século XX, o hospital tornou-
-se uma organização complexa, desempe-
nhando, tanto na função social e humanitá-
ria como, também um centro de tratamento 
especializado, com características técnicas 
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde9/252
e administrativas para atender à dinâmica 
que lhe é inerente. “O Hospital, então, com 
a crescente incorporação tecnológica, pas-
sa a ser uma Instituição de serviços com alta 
função social e características técnicas, ad-
ministrativas e econômica gerais, similares 
às de outras organizações de negócio [...]” 
(ZOBOLI, 2012 p. 17).
Nesse estágio aparece a necessidade de um 
administrador hospitalar, cujas funções e 
reponsabilidades são de amplo espectro, 
indo da gestão dos diversos recursos (ma-
teriais, financeiros, humanos, tecnológicos) 
até a organizaçãodos espaços e logística 
interna e da gestão das receitas da institui-
ção e da negociação dos conflitos entre os 
diversos interesses das partes interessadas 
– médicos, profissionais da saúde, clientes 
(pacientes e familiares), fontes de paga-
mento, governos, sociedade, fornecedores 
etc.
Data de 1930 o surgimento do primeiro cur-
so destinado a formar administradores hos-
pitalares, na Duke University, nos EUA. No 
Brasil, em 1951 foi criado o primeiro curso 
em nível de especialização, para adminis-
tração hospitalar na Faculdade de Saúde 
Pública da USP. Hoje existem diversos cur-
sos com esse propósito, tanto em nível de 
especialização, como em graduação e pós-
-graduação. Na Faculdade de Medicina da 
Universidade de São Paulo, foi criado há 
alguns anos, uma Residência em Adminis-
tração Hospitalar, cujos residentes estudam 
Administração Hospitalar na Escola de 
Administração de São Paulo, da Fundação 
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde10/252
Getúlio Vargas e fazem o estágio prático no 
Complexo Hospitalar da Clínicas.
Link
Para aprofundamento da história das organiza-
ções hospitalares e o papel do gestor hospitalar, 
recomenda-se o acesso aos links a seguir:
Associação Paulista para o Desenvolvimento da 
Medicina. Administração hospitalar, 2017. Dis-
ponível em: <https://www.spdm.org.br/blo-
gs/item/482-administração-hospitalar>. 
Acesso em: 21 jun. 2017. 
Ministério da Saúde.  História e evolução dos 
hospitais.  Rio de Janeiro: S. I, 1965. 588 p. Dis-
ponível em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/
publicacoes/cd04_08.pdf>. Acesso em: 21 
jun. 2017.
Link
O Hospital é tido por muitos como uma organiza-
ção altamente complexa por suas características 
operacionais. O guru de administração, Michael 
Porter, disse que o hospital é tão complexo quan-
to um aeroporto. Daí o desafio da sua gestão e o 
preparo que se espera do Administrador Hospita-
lar para que consiga bons resultados. Leia o artigo 
referido e saiba mais.
LISBÔA, Juliana. Os desafios da gestão hospita-
lar.  2015. Disponível em: <http://www.admi-
nistradores.com.br/artigos/carreira/os-de-
safios-da-gestao-hospitalar/89461/>. Acesso 
em: 21 jun. 2017.
https://www.spdm.org.br/blogs/item/482-administração-hospitalar
https://www.spdm.org.br/blogs/item/482-administração-hospitalar
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/cd04_08.pdf
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/cd04_08.pdf
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-desafios-da-gestao-hospitalar/89461
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-desafios-da-gestao-hospitalar/89461
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-desafios-da-gestao-hospitalar/89461
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde11/252
2. Modelos de organização e a 
gestão hospitalar
Nessa parte, você será apresentado aos 
principais modelos de organização da ges-
tão empresarial e aos modelos de gestão 
hospitalar, cujas referências e acreditação 
são reconhecidas mundialmente. 
O Modelo de Excelência da Gestão® 
(MEG), adotado pela Fundação Nacional 
da Qualidade – FNQ, tem oito critérios. Eles 
definem os pilares e a base teórica e refe-
rencial de uma boa gestão. O MEG assegu-
ra que o sucesso de uma organização está 
diretamente relacionado à sua capacidade 
de atender às necessidades e expectativas 
de seus clientes. Estas capacidades devem 
ser identificadas, entendidas e utilizadas 
para que se crie o valor necessário para con-
quistar e reter esses clientes. A adoção de 
estratégias e práticas de gestão do relacio-
namento da organização com seus clientes 
permitem que a organização obtenha um 
conjunto importante de informações e co-
nhecimentos sobre estes clientes e o nicho 
de mercado que eles formam; isto se cons-
titui em fator crítico de sucesso para a Qua-
lidade e a Excelência. 
Para que haja continuidade em suas opera-
ções, a organização também deve identi-
ficar entender e satisfazer as necessidades 
e expectativas da sociedade e das comu-
nidades com as quais interage – sempre 
de forma ética, cumprindo as leis e pre-
servando o ambiente. Uma das responsa-
bilidades das organizações neste sentido é 
http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx
http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde12/252
a indução do desenvolvimento social e econômico na comunidade em que está inserida. A cha-
mada Responsabilidade Socioambiental insere-se no conceito de sustentabilidade, que reco-
menda que a operação da organização deva ser economicamente viável, socialmente justa e 
ecologicamente correta (Triple Botton Line). 
Para saber mais
Desenvolvimento Sustentável “A definição mais aceita para desenvolvimento sustentável é o desenvolvi-
mento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender às neces-
sidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
Essa definição surgiu na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pelas Nações Uni-
das para discutir e propor meios de harmonizar dois objetivos: o desenvolvimento econômico e a conservação 
ambiental” (WWF BRASIL. 2017. Disponível em: <http://www.wwf.org.br/natureza_brasileira/ques-
toes_ambientais/desenvolvimento_sustentavel/>. Acesso em: 22 jun. 2017).
http://www.wwf.org.br/natureza_brasileira/questoes_ambientais/desenvolvimento_sustentavel/
http://www.wwf.org.br/natureza_brasileira/questoes_ambientais/desenvolvimento_sustentavel/
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde13/252
Figura 1 | Representação diagramática do MEG
Fonte: <http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao>. Acesso em: 18 jun. 2017.
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde14/252
ISO – International Organization for Stan-
dartization
O Sistema de Garantia da Qualidade, como 
o próprio nome diz, cuida para que a em-
presa consiga assegurar produtos e serviços 
conformes, ou seja, de acordo com a espe-
cificação das necessidades dos clientes. A 
série de normas ISO-9000 vem sendo edi-
tada pela organização internacional de pa-
dronização, com sede em Genebra-Suíça. 
A ISO publica, regularmente uma gama de 
normas técnicas que referenciam diversos 
sistemas de tecnologia industrial básica 
– TIB, entre eles, os sistemas que regula-
mentam a qualidade assegurada. No Brasil, 
a responsabilidade sobre o uso delas é do 
Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia, 
através das NBRs – Normas Técnicas Brasi-
leiras. Segue uma representação diagramá-
tica do sistema da qualidade.
Figura 2 - Modelo de um sistema de ges-
tão da qualidade baseado em processo
Fonte: Adaptado de Norma Brasileira – ABNT NBR ISSO 9001 – Sis-
tema de Gestão da Qualidade – requisitos, 2. ed. 28/11/2008.
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde15/252
Tecnologia Industrial Básica – TIB 
Tecnologia Industrial Básica 
é uma expressão criada pela extinta Secretaria de Tecnologia Industrial – STI, 
do antigo Ministério da Indústria e do Comércio – MIC, no final da década de 
1970, para traduzir em um único conceito as principais funções do Sistema 
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. O Sinme-
tro, instituído pela lei 5966 de 11 de dezembro de 1973, é constituído por 
organizações públicas e privadas que exercem atividades relacionadas à me-
trologia, normalização, qualidade industrial e certificação da conformidade.
TIB compreende as áreas de metrologia, normalização, regulamentação técni-
ca e avaliação de conformidade (acreditação, inspeção, ensaios, certificação e 
suas funções correlatas). Inclui também a questão da propriedade intelectual 
e informação tecnológica, associadas a estas áreas. (Disponível em: <https://
www.ufmg.br/prpq/index.php/editais?id=112>. Acesso em: 4 jul. 2017).
https://www.ufmg.br/prpq/index.php/editais?id=112https://www.ufmg.br/prpq/index.php/editais?id=112
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde16/252
Programa de Certificação da Qualidade 
Hospitalar – CQH e Prêmio Nacional de 
Gestão em Saúde – PNGS
O CQH foi criado em 1991 e é mantido pela 
APM – Associação Paulista de Medicina e 
pelo Cremesp – Conselho Regional de Me-
dicina do Estado de São Paulo, apoiado pela 
FGV – Fundação Getúlio Vargas e pela FNQ – 
Fundação Nacional da Qualidade. Inspirou-
-se na “Joint Comission on Accreditation of 
Health Care Organization” – JCAHO. Ele visa 
contribuir para a melhoria continua da qua-
lidade hospitalar.
PNGS – Prêmio Nacional de Gestão em 
Saúde.
O PNGS, diferentemente do CQH, que é res-
trito a hospitais, estende-se a toda a cadeia 
de valor da saúde, abrangendo clínicas, la-
boratórios, serviços de apoio ao diagnósti-
co e outros.
Joint Commission International – JCI
A JCI já avaliou e acreditou mais de 17 mil 
serviços de saúde no território americano, 
sendo a mais antiga e maior organização de 
acreditação em todo o mundo. As maiores 
e melhores organizações da saúde buscam 
essa acreditação que representa um selo de 
garantia da qualidade e segurança do pa-
ciente e traz muita credibilidade pala a or-
ganização de saúde.
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde17/252
Sistema Brasileiro de Acreditação – SBA e a Organização Nacional de Acreditação – ONA.
Baseia-se nas demais normas e modelos – ISO, FNQ, JCI e na OPAS – Organização Pan-americana 
de Saúde e nas sete dimensões da qualidade, descritos por Donabedian.
Link
Sobre os modelos de gestão aqui apresentados, visite os sites, através dos links a seguir:
MEG=<http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-ges-
tao>. Acesso em: 18 jun.2017.
ISO=<http://www.inmetro.gov.br/qualidade/apresenta%20pesquisaISO.asp>. Acesso em: 18 jun. 
2017.
CQH=<http://www.cqh.org.br/portal/pag/inicial.php>. Acesso em: 18 jun. 2017.
JCI=<https://www.jointcommission.org/acessado>. Acesso em: 18 jun. 2017.
ONA=<https://www.ona.org.br/Inicial>. Acesso em: 18 jun. 2017.
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/apresenta pesquisaISO.asp
http://www.cqh.org.br/portal/pag/inicial.php
https://www.jointcommission.org/acessado
https://www.ona.org.br/Inicial
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde18/252
3. Modelos de organização da 
saúde
Vimos um pouco sobre a organização inter-
na de um hospital e algumas formas de sis-
tematização de sua gestão administrativa. 
Veremos agora de uma forma abrangente 
como se organiza seu sistema externo. No 
Brasil, o Sistema de Saúde é organizado pelo 
Sistema Único da Saúde – SUS e o Sistema 
de Saúde Suplementar, ambos fiscalizados 
pela ANS – Agência Nacional da Saúde.
O SUS está estruturado em três pilares que 
lhe dá sustentação: rede (integração dos 
serviços), regionalização (região de saúde) 
e hierarquização (níveis de complexidade 
dos serviços). Estes são os pilares que sus-
tentam o modelo de atenção à saúde, con-
forme diz a Constituição Federal. 
A rede (integração dos serviços) compre-
ende toda a cadeia de valor da saúde, hos-
pitais, laboratórios, serviços de apoio ao 
diagnóstico, serviços de atenção básica e 
outros. A regionalização diz respeito à lo-
gística e capilaridade do sistema em todo 
território nacional e a hierarquização, diz 
respeito à complexidade do sistema. A hie-
rarquização se inicia pela rede de atenção 
básica ou primária, que é a porta de entrada 
no sistema, indo para rede secundária, re-
ferenciada pela rede básica, constituída da 
rede de ambulatórios de especialidades e os 
pronto-atendimentos de urgência e emer-
gência e a rede de hospitais de média e alta 
complexidade, constituindo a rede terciária.
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde19/252
A atenção primária deve atuar como se fora um filtro inicial, resolvendo a 
maior parte das necessidades de saúde (por volta de 85%) dos usuários e 
ordenando a demanda por serviços de maior complexidade, organizando 
os fluxos da continuidade da atenção ou do cuidado. Este papel essencial 
da atenção primária, tanto na resolução dos casos, quanto no referencia-
mento do usuário para outros níveis, torna-a a base estruturante do siste-
ma e ordenadora de um sistema piramidal (SANTOS, 2011, s.p.).
O Sistema de Saúde Suplementar, como o nome diz, suplementa a cobertura assistencial abran-
gida pelo SUS, um bem público, previsto na constituição federal de 1998 e estende o direito à 
saúde a todos os brasileiros, é um dever do Estado. A ANS fiscaliza o setor e as empresas partic-
ulares que prestam serviços de cobertura assistencial da saúde, como as operadoras (Plano de 
Saúde).
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde20/252
Glossário
Modelo: é um conjunto de regras, códigos de conduta, procedimentos e práticas de gestão 
que foram consagrados ao longo do tempo em organizações excelentes e foram compilados e 
padronizados por instituições de acreditação, cuja competência e seriedade são reconhecidas 
mundialmente. O modelo é utilizado como referência de gestão para a comparação da maturi-
dade da gestão atual com a excelência preconizada.
As sete dimensões da qualidade: eficácia, efetividade, eficiência, otimização, aceitabilidade, 
legitimidade e equidade.
Relatório Brundtland: é o documento intitulado Nosso Futuro Comum, publicado em 1987. O 
Relatório foi elaborado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento. 
No início da década de 1980, a ONU retomou o debate das questões ambientais. A primeira-
-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland, chefiou a Comissão Mundial do Meio Ambiente 
e Desenvolvimento, para estudar o assunto.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Relat%C3%B3rio_Brundtland
https://pt.wikipedia.org/wiki/1987
https://pt.wikipedia.org/wiki/1980
https://pt.wikipedia.org/wiki/ONU
https://pt.wikipedia.org/wiki/Noruega
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gro_Harlem_Brundtland
Questão
reflexão
?
para
21/252
Como você leu, é importante para o hospital e outras or-
ganizações da saúde, referenciar sua gestão por um ou 
mais modelos descritos aqui. Reflita sobre isso e iden-
tifique o(s) modelo(s) mais adequado(s) para o nível de 
maturidade atual da sua empresa.
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Considerações Finais
Nesse tema você viu:
• A importância da gestão profissional das organizações hospitalares, dada a 
sua complexidade e necessidade de sobrevivência e evolução.
• As características e desafios do administrador hospitalar.
• A importância da adoção de um ou mais modelos de gestão para referenciar 
a administração hospitalar e assegurar resultados excelentes, sempre.
• A importância da certificação para usufruto dos inúmeros benefícios advin-
dos para o hospital.
Unidade 1 • História das Organizações Hospitalares e da Saúde23/252
Referências
ANDRÉ, M. Adriana. Gestão estratégica de clínicas e hospitais. São Paulo: Atheneu, 2014, p. 
319-336.
MINAS GERAIS. UFMG. Tecnologia industrial básica. 2010. Disponível em: <https://www.ufmg.
br/prpq/index.php/editais?id=112>. Acesso em: 4 jul. 2017.)
SANTOS, Lenir. Blog Direito Sanitário: Saúde e Cidadania. O Modelo de Atenção à Saúde se Fun-
damenta em Três Pilares. 2011. Disponível em: <http://blogs.bvsalud.org/ds/2011/09/15/o-mo-
delo-de-atencao-a-saude-se-fundamenta-em-tres-pilares-rede-regionalizacao-e-hierarquiza-
cao/>. Acesso em: 22 jun. 2017.
ZOBOLI, L. C. P. Elma. Ética administração hospitalar. São Paulo: Loyola, 2012, p. 13-56.
https://www.ufmg.br/prpq/index.php/editais?id=112
https://www.ufmg.br/prpq/index.php/editais?id=112
http://blogs.bvsalud.org/ds/
http://blogs.bvsalud.org/ds/2011/09/15/o-modelo-de-atencao-a-saude-se-fundamenta-em-tres-pilares-rede-regionalizacao-e-hierarquizacao/
http://blogs.bvsalud.org/ds/2011/09/15/o-modelo-de-atencao-a-saude-se-fundamenta-em-tres-pilares-rede-regionalizacao-e-hierarquizacao/http://blogs.bvsalud.org/ds/2011/09/15/o-modelo-de-atencao-a-saude-se-fundamenta-em-tres-pilares-rede-regionalizacao-e-hierarquizacao/
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Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: História das Organizações Hos-
pitalares e da Saúde. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/1027641aa1022048e3b78557fbee24c7>.
Aula 1 - Tema: História das Organizações Hos-
pitalares e da Saúde. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e5b91f0df68135ac7eca3439695ec7ab>.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/1027641aa1022048e3b78557fbee24c7
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/1027641aa1022048e3b78557fbee24c7
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25/252
1. A palavra de ordem hoje é gestão sustentável. Somente a prática da ges-
tão sustentável pode assegurar o desenvolvimento econômico e social dos 
países e das organizações, de maneira a preservar o planeta e, ao mesmo 
tempo, garantir a sobrevivência e evolução da humanidade.t
Com base na afirmação acima, escolha a alternativa correta.
a) Isso somente é válido para a organizações industriais e comerciais.
b) Isso somente se aplica àquelas organizações que afetam o meio ambiente, devido as suas 
características produtivas.
c) Isso se aplica a todas as organizações, independente do segmento econômico e caracterís-
ticas de produtivas
d) O hospital é um caso à parte, portanto, não se encaixa na afirmativa.
e) Organizações prestadoras de serviço não têm características que exijam gestão sustentável.
Questão 1
26/252
2. O hospital é uma organização de alta complexidade, porque:
Com base na afirmação acima, escolha a alternativa correta.
a) Sua missão é salvar vidas e isso, por si só é altamente complexo.
b) Lida diariamente com situações-limite e altamente estressantes para as pessoas que lá es-
tão trabalhando e os pacientes e familiares.
c) É imprevisível a obtenção de resultados planejados.
d) Coexistem, em um mesmo ambiente, diversas operações distintas, mas que visam ao mes-
mo objetivo.
e) O hospital lida com o imprevisível, a necessidade de agilidade e a destreza dos profissionais 
da saúde.
Questão 2
27/252
3. A organização hospitalar necessita de um modelo de gestão, porque:
Com base na afirmação acima, escolha a alternativa correta.
a) Com isso ela ganha ares de sofisticação e atrai mais clientes.
b) Assegura uma melhor gestão, pois está referenciada pelas melhores práticas de gestão do 
mercado e, também destaca sua marca e tem maior potencial comercial.
c) Isso proporciona melhor credibilidade e confiança para os médicos, pacientes e familiares.
d) Garante melhores indicadores de desempenho. Por exemplo, menor quantidade de faleci-
mentos.
e) Assegura que ela está utilizando as melhores tecnologias disponíveis.
Questão 3
28/252
4. Quais são as principais partes interessadas em uma organização hospita-
lar?
Diante da questão, escolha a alternativa correta:
a) Dirigentes/acionistas-pacientes e familiares - médicos-parceiros-fornecedores-ANS.
b) Dirigentes/acionistas-pacientes e familiares - médicos e colaboradores-parceiros-fornece-
dores-ANS.
c) Dirigentes/acionistas-pacientes e familiares - médicos e colaboradores-parceiros e forne-
cedores-ANS, planos de saúde.
d) Dirigentes/acionistas-pacientes e familiares - médicos e colaboradores-parceiros-fornece-
dores-ANS e sociedade.
e) Dirigentes/acionistas-pacientes e familiares - médicos e colaboradores-parceiros e forne-
cedores-ANS/governo-sociedade.
Questão 4
29/252
5. Qual o melhor resultado para um hospital?
Diante da questão, escolha a alternativa correta:
a) Lucro - pacientes e familiares satisfeitos - médicos satisfeitos.
b) Pacientes saírem curados e satisfeitos.
c) Baixo índice de glosas nas contas hospitalares.
d) Baixo índice de infecção hospitalar - baixo índice de glosas nas contas hospitalares - alto 
índice de satisfação dos pacientes e familiares-alto índice de lucratividade.
e) Resultados satisfatórios para todas as partes interessadas.
Questão 5
30/252
Gabarito
1. Resposta: C.
O conceito de Sustentabilidade e a Gestão 
Sustentável aplica-se a qualquer organi-
zação, independentemente do porte, seg-
mento e característica econômica. A orga-
nização (inclusive sem fins lucrativos) sus-
tentável é aquela que é, ao mesmo tempo, 
economicamente viável (equilibra receitas 
com despesas), socialmente justa (ética e 
transparente) e ambientalmente correta 
(respeita o meio ambiente).
2. Resposta: D.
A organização hospitalar é um conjunto de 
várias operações (hotel, laboratórios, ser-
viços de apoio ao diagnóstico etc.) que tem 
que funcionar de forma harmônica.
3. Resposta: B.
O modelo de gestão auxilia o gestor e equipe 
a serem mais eficientes e eficazes na opera-
ção do hospital e assegurar melhores resul-
tados para todas as partes interessadas.
4. Resposta: E.
Minimamente este é o conjunto de atores 
que interagem a organização hospitalar e 
manifestam interesses (necessidades) a se-
rem satisfeitos. Os resultados obtidos devem 
satisfazer a todos, de forma equilibrada.
5. Resposta: E.
Cada parte tem um conjunto de necessi-
dades diferente. Os pacientes e familiares, 
31/252
Gabarito
pronto restabelecimento e boa assistência; 
os médicos e colaboradores, um bom am-
biente de trabalho e remuneração justa; os 
dirigentes resultados líquidos financeira-
mente recompensadores; os parceiros e for-
necedores, continuidade de relacionamen-
to e remuneração adequada; a sociedade, 
respeito ao meio ambiente, respeito às leis 
e indução de desenvolvimento econômico e 
social.
32/252
Unidade 2
Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde
Objetivos
1. Apresentar as principais teorias e es-
colas que compõem a TGA – Teoria 
Geral da Administração. 
2. Refletir sobre os principais destaques 
e contribuições de cada uma delas.
3. Apresentar os aspectos mercadológi-
cos aplicados à saúde. 
4. Refletir a efetividade da mercadologia 
sobre as organizações da saúde.
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde33/252
Introdução
A administração nasceu primeiro como 
arte, depois tornou-se ciência, com princí-
pios gerais e conceitos, para auxiliar os ges-
tores a entenderem a realidade das organi-
zações, enfrentarem os desafios e tomarem 
melhores decisões de planejamento, exe-
cução, controle e medição de resultados. 
Como em toda ciência, as teorias nasceram 
das observações empíricas dos experimen-
tos e da observação diuturna das situações 
das organizações, que depois foram siste-
matizados por cientistas da administração, 
engenheiros, economistas e cientistas do 
comportamento humano. O estudo das te-
orias mostra que todas elas foram elabora-
das a partir de necessidades que surgiram 
em sua época e que ainda hoje se mostram 
verdadeiras e muitos de seus princípios e 
valores ainda são válidos e aplicados. Re-
sumidamente podemos estruturar esse 
conhecimento em cinco grandes áreas da 
gestão das organizações: estratégia, mer-
cado, operação, administração e finanças e 
pessoas. Para assegurar resultados eficazes 
e eficiências, as organizações necessitam 
entregar valor para os seus clientes.
Nesse tema veremos alguns conceitos bási-
cos de administração e marketing e a evo-
lução dessas duas temáticas ao longo das 
últimas décadas.
1. Conceitos básicos
Antes de iniciarmos nossa explanação so-
bre os conceitose teorias gerais da admi-
nistração é importante alinhar alguns con-
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde34/252
ceitos básicos da administração que podem 
se diferenciar conceitualmente de outras 
ciências.
Eficiência diz respeito ao desempenho dos 
processos, da otimização no uso dos recur-
sos, dos custos, despesas e da produtivida-
de que a empresa obtém para a entrega de 
valor aos clientes. A empresa é eficiente, na 
medida que entregar mais valor ao cliente, 
por menos recursos utilizados. Ela é produ-
tiva.
Eficácia diz respeito aos resultados do pro-
cesso, da qualidade dos produtos, bens e 
serviços produzidos pelas empresas e en-
tregues aos clientes. A empresa é eficaz, na 
medida que entrega aos clientes produtos e 
serviços em conformidade total aos requisi-
tos, ou seja, entrega qualidade 100%.
Produtividade diz respeito à relação mate-
mática entre quantidade produzida e recur-
so utilizado. Quanto maior a relação entre 
quantidade produzida e recursos utilizados, 
maior será a produtividade.
Valor diz respeito ao conjunto de atributos 
contidos em produtos, bens e serviços que 
têm a propriedade de satisfazer as necessi-
dades dos clientes. Quando isso ocorre, eles 
ficam satisfeitos.
Qualidade diz respeito à percepção que 
uma pessoa, normalmente cliente, pos-
sui de um bem ou serviço. Essa percepção 
ocorre à medida que a pessoa julga ter va-
lor. Por exemplo, um produto pode ter como 
qualidade o design para uma pessoa, o pre-
ço para outra, a durabilidade para ainda ou-
tra e assim por diante. Assim, o âmbito da 
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde35/252
qualidade é muito vasto podendo ser, além 
dos mencionados, a forma de pagamento, 
entrega, confiabilidade entre tantos outros 
atributos possíveis.
Teorias são explicações, interpretações so-
bre a realidade. Por exemplo, a Teoria do 
Processo Administrativo.
Link
Veja um pouco mais sobre a qualidade e o valor 
percebido pelo cliente em: SCHEUER, Karina. Va-
lor percebido pelo cliente. 2010. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/arti-
gos/marketing/valor-percebido-pelo-clien-
te/37326/>. Acesso em: 27 jun. 2017. 
Enfoque, ou abordagem, é uma maneira 
de interpretar as organizações e o proces-
so administrativo. Por exemplo, a ênfase na 
eficiência dos processos, da Administração 
Científica.
Escola é formada por um conjunto de es-
tudiosos que adotam uma mesma linha de 
pensamento. Por exemplo, o Pensamento 
sistêmico.
Modelo de Gestão é o conjunto de doutri-
nas e técnicas da gestão administrativa. Por 
exemplo – O Modelo Japonês de Adminis-
tração.
Modelo de Organização é um conjunto de 
características que define uma organização 
e a maneira como é administrada. Doutri-
na é um princípio de conduta que determi-
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/valor-percebido-pelo-cliente/37326
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/valor-percebido-pelo-cliente/37326
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/valor-percebido-pelo-cliente/37326
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde36/252
na a forma de agir e referencia julgamentos 
e decisões. Por exemplo, o Movimento da 
Qualidade tem como doutrina a satisfação 
total do cliente. 
Técnicas são utilizadas para resolver proble-
mas em administração. Por exemplo, meto-
dologias de planejamento, metodologias 
de solução de problemas e outras. 
Link
Modelo Japonês de Administração
As empresas japonesas, com destaque para a 
Toyota, consolidaram um modelo de administra-
ção peculiar, misturando conceitos clássicos da 
administração científica, com a filosofia da quali-
dade e a cultura japonesa. SOARES, Adriano. Sis-
tema Toyota de produção. 2013. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/arti-
gos/academico/sistema-toyota-de-produ-
cao/72757/>. Acesso em: 27 jun. 2017.
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/sistema-toyota-de-producao/72757
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/sistema-toyota-de-producao/72757
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/sistema-toyota-de-producao/72757
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde37/252
2. Teorias da Administração
Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização 
de Recursos (figura 4). O processo administrativo abrange cinco tipos prin-
cipais de decisões, também chamadas processos ou funções: Planejamen-
to, Organização, Execução e Controle (MAXIMIANO, 2011, p. 6).
A Teoria Geral da Administração iniciou-se com a ênfase nas tarefas desenvolvidas pelos funcio-
nários em uma fábrica. No início do século XX, as siderúrgicas americanas estavam com grandes 
problemas de produtividade e o Engenheiro Frederick W. Taylor propôs-se a estudar os proble-
mas e apresentar soluções. Desse esforço nasceu a Administração Científica, que tem esse nome 
pelas aplicações técnicas que Taylor empregou. 
Mais tarde, Henry Ford introduziu a linha de fabricação e utilizou muitos dos conceitos e ferra-
mentas da Administração Científica, com enorme sucesso. Em paralelo surgiu a preocupação 
de Henri Fayol, engenheiro francês, com os problemas de produtividade das minas de carvão 
e, então a ênfase básica passou a ser na estrutura com a Teoria Clássica, quando se estudou a 
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde38/252
estrutura organizacional e as funções e autoridades. Em seguida veio a Teoria da Burocracia, de 
Weber, sociólogo alemão, dando ênfase ao caráter formal das organizações e a racionalização.
Seguindo os avanços teóricos, a Teoria Estruturalista surge com uma abordagem mais pluralista, 
considerando tanto as estruturas formais, como as informais e as relações inter e intraorganiza-
cionais. Em seguida, a Teoria Humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria 
das Relações Humanas, que mais tarde desdobrou-se na Teoria Comportamental e na Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional.
A ênfase no ambiente organizacional surgiu com a chamada Teoria dos Sistemas, mais tarde 
complementada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na 
tecnologia. 
Quadro 1 - Teorias básicas da administração
ÊNFASE TEORIAS ENFOQUES ANO
Nas tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional. 1903
Teoria clássica 
Teoria neoclássica
Organização formal. Princípios gerais da admi-
nistração. Funções do administrador.
1916
1954
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde39/252
ÊNFASE TEORIAS ENFOQUES ANO
Na estrutura Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade 
organizacional.
1909
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e in-
formal. Análise intraorganizacional e análise in-
terorganizacional.
1947
Teoria das Relações Hu-
manas
Organização informal. Motivação, liderança, co-
municações e dinâmica de grupo.
1932
Nas Pessoas Teoria do Comportamen-
to Organizacional
Estilos de Administração. Teoria das decisões. 
Integração dos objetivos organizacionais e indi-
viduais.
1957
Teoria do Desenvolvi-
mento Organizacional
Mudança organizacional planejada. Abordagem 
de sistema aberto.
1962
Fonte: Chiavenato (2000, p. 7).
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde40/252
Independente de qual linha, o cerne da teoria da administração estará sempre girando em torno 
de cinco variáveis: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – cada uma delas esteve no 
centro das atenções das diversas teorias desenvolvidas e agregou conhecimentos para o desen-
volvimento da administração. 
Figura 1 - As cinco variáveis básicas da teoria geral da administração
Fonte: Elaborado pelo autor.
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde41/252
Assim, podemos afirmar que todas as teo-
rias administrativas são válidas,sendo que 
elas surgiram como uma solução aos pro-
blemas empresariais mais relevantes de 
sua época. Com isso podemos considerar 
que elas continuam válidas e são aplicáveis 
aos desafios atuais. A TGA, portanto, é um 
arcabouço de teorias administrativas di-
versas, cujos princípios, conhecimentos e 
conceitos, em maior ou menor grau, ainda 
são utilizados pelos administradores e ou-
tros profissionais e estudiosos do campo da 
administração.
A administração continua evoluindo sob o 
enfoque da interação entre as cinco variá-
veis. Como se vê na Figura 2, essa interação 
é sistêmica e complexa: cada uma das vari-
áveis afeta e é afetada por outras. A Teoria 
da Administração está evoluindo a cada dia, 
pois os desafios se renovam.
Figura 2 – As principais funções do processo de gestão
Fonte: Chiavenato (2000, p. 10).
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde42/252
Com o passar dos anos cresceu a comple-
xidade do mundo e com ela os desafios a 
serem enfrentados por pessoas e organiza-
ções. O avançar das mudanças em um ritmo 
cada vez maior, a digitalização das relações, 
a tecnologia e a inovação mudando produ-
tos, serviços, processos e organizações são 
desafios que impõem a necessidade contí-
nua do desenvolvimento da teoria da admi-
nistração para que os gestores possam con-
tinuar tomando decisões e buscando resul-
tados sustentáveis para as Organizações. O 
Quadro 2 apresenta as principais mudanças 
dos paradigmas das teorias iniciais da ad-
ministração e das teorias atuais.
Link
Gestão da Inovação
A Gestão da Inovação representa um grande es-
forço das empresas modernas para sobrevive-
rem e evoluírem, diferenciando-se no mercado 
e tornando-se mais competitivas. Ela amplia o 
conceito de inovação para a empresa toda e não 
somente para processos e produtos e sistemati-
za o esforço da empresa para produzir inovações 
sempre. FNQ.  Gestão da Inovação nas Organi-
zações. 2012. Disponível em: <http://www.fnq.
org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/en-
trevistas/gestao-da-inovacao-nas-organi-
zacoes>. Acesso em: 28 jun. 2017.
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/gestao-da-inovacao-nas-organizacoes
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/gestao-da-inovacao-nas-organizacoes
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/gestao-da-inovacao-nas-organizacoes
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/gestao-da-inovacao-nas-organizacoes
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde43/252
Quadro 2 – Diferenças de paradigmas
PARADIGMAS 
TRADICIONAIS
PARADIGMAS DO TERCEIRO 
MILÊNIO
Revolução industrial – substituição e potencializa-
ção do trabalho humano por máquinas.
Revolução Digital – substituição e potencialização 
das funções humanas de decisões, comunicação e 
informação por computadores e pela Internet.
Classe Operária numerosa, em conflito com uma 
classe de patrões e gerentes.
Trabalhadores em serviços e do conhecimento e pro-
fissionais liberais mais numerosos que os operários 
clássicos.
Trabalhadores especializados – operador de máquinas 
qualificado apenas para a realização de uma tarefa.
Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, 
com educação de nível superior.
Emprego e carreiras estáveis Desemprego, empregabilidade, terceirização, eco-
nomia informal, empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
Ênfase na eficiência. Ênfase na competitividade.
Interesse da empresa e do acionista. Ética e reponsabilidade social, cidadania empresarial.
Fonte: Maximiano (2011, p. 21).
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde44/252
2.1 Aspectos mercadológicos 
aplicados à saúde
Nesta parte, você conhecerá os principais 
aspectos a serem considerados no estudo 
e aplicação do Marketing nas organizações 
de saúde. Mas o que é marketing? Como 
aplicar seus conceitos e técnicas no univer-
so das empresas de saúde? 
As empresas de saúde fazem parte do mer-
cado de serviços, que compreendem hos-
pitais, operadoras de planos de saúde, clí-
nicas, laboratórios, consultórios e os pró-
prios profissionais prestadores de serviço. O 
marketing em saúde deve ser uma referên-
cia de qualidade no atendimento e ter um 
esforço de melhoria contínua dos serviços 
para a satisfação dos clientes/pacientes e 
familiares. Uma característica importante 
nas organizações de saúde é o fato de que 
elas lidam com a vida humana, portanto, o 
acolhimento, o cuidado, a precisão técnica, 
a agilidade, enfim a eficiência e a eficácia do 
resultado do serviço devem se pautar pela 
excelência, nada menos que isso.
Muitos ainda veem o marketing como uma 
ferramenta de propaganda, divulgação e 
vendas, mas é uma abordagem reducio-
nista, pois o campo de ação do marketing 
é muito mais amplo e complexo. Envolve o 
conhecimento do mercado e dos diversos 
atores que lá se movimentam: concorrentes, 
fornecedores, clientes, governos, agências 
reguladoras, a sociedade e, também a re-
lação que a organização mantém com eles. 
Envolve, também o esforço permanente de 
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde45/252
monitoramento da marca e participação do 
mercado, bem como a identificação e estu-
do das tendências gerais e do segmento, a 
evolução da tecnologia e o seu impacto na 
eficácia e eficiência da prestação de servi-
ços de saúde. 
Pesquisas, estudos, simulações são técnicas 
utilizadas pelo marketing (inteligência de 
mercado) para melhor entender sua dinâ-
mica e, com isso, prestar serviços de exce-
lência.
Para saber mais
Inteligência de mercado
É a área das empresas que estudam diuturna-
mente o mercado em busca de identificar oportu-
nidades e ameaças ao negócio, através do reco-
lhimento e análise de uma gama muito grande de 
informações sobre os concorrentes, clientes, ten-
dências de consumo, produtos e serviços subs-
titutos, novos entrantes, legislações e regulação 
do segmento, com o propósito de antecipar fa-
tos que possam alavancar o negócio ou prejudi-
car.  BRASIL, Endeavor. Inteligência de mercado: 
tem oportunidade aí para PMEs. 2015. Disponível 
em: <https://endeavor.org.br/inteligencia-
-de-mercado/>. Acesso em: 28 jun. 2017.
https://endeavor.org.br/inteligencia-de-mercado
https://endeavor.org.br/inteligencia-de-mercado
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde46/252
Os clientes/pacientes de uma organização 
de saúde percebem valor e ficam satisfeitos 
com o atendimento de suas necessidades, 
quando recebem acolhimento, atendimen-
to humano e qualificado, segurança e ple-
na recuperação. Se a organização conse-
gue manter isso continuamente ela cresce e 
evolui, fidelizando os clientes e aumentan-
do sua base de novos e potenciais clientes e 
comunicando sua marca com eficácia. Nes-
se sentido, todas as pessoas que trabalham 
em uma organização de saúde, médicos, en-
fermeiros, técnicos, administrativos e ope-
racionais e demais profissionais da saúde, 
desempenham a função de “marqueteiros”, 
pois comunicam aos pacientes e familiares 
a força da marca.
2.1.1 Definições e atribuições 
do marketing
Há muitas definições de marketing da quais 
destacamos:
“Marketing é um processo social por meio 
do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm 
aquilo de que necessitam e o que desejam 
com a aquisição, oferta e livre negociação 
de produtos e serviços de valor com outros” 
(Kotler, 2000, p.30). 
Para Drucker (1998), “Marketing é todo o 
negócio do ponto de visto do seu resultado, 
isso é, do ponto de visto do consumidor”.
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde47/252
Para Levitt, 1994 “Marketing é obter e reter clientes”
Link
Theodore Levitt foi um importante estudioso de Marketing e escreveu um artigo clássico em Adminis-
tração, editado originalmente pela Harvard Business Review, chamado “Miopiaem Marketing”, onde fo-
caliza a visão míope das empresas em definir o seu foco de negócio, o “Core Business”. As organizações, 
segundo Levitt, estão muito focadas nos seus produtos e serviços e, por isso não enxergam as oportuni-
dades e ameaças do ambiente. 
GARBETT, Paul. Uma atualização da miopia em marketing. 2016. Disponível em: <http://hbrbr.uol.
com.br/uma-atualizacao-da-miopia-em-marketing/>. Acesso em: 28 jun. 2017.
2.1.2 Ambiente de marketing
Como já foi dito, cabe ao Marketing analisar os ambientes internos e externos da organização de 
saúde; para isso uma ferramenta muito difundida entre as organizações é a Matriz SWOT, que é 
formada pelas palavras inglesas: Strengts, Weaknesses, Opportunities e Threats, que, traduzindo 
significam: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças. No ambiente interno das 
http://hbrbr.uol.com.br/uma-atualizacao-da-miopia-em-marketing
http://hbrbr.uol.com.br/uma-atualizacao-da-miopia-em-marketing
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde48/252
organizações são identificados os pontos fortes da empresa e os pontos fracos e no ambiente 
externos, as oportunidades de mercado e as ameaças potenciais. Cabe à empresa analisar as 
informações e tomar decisões. Reforçar os pontos fortes; evitar/melhorar os pontos fracos; apro-
veitar as oportunidades e evitar/diminuir as ameaças.
 Figura 3 – Matriz SWOT
IN
TE
RN
A
(O
RG
A
N
IZ
A
Ç
Ã
O
) AJUDA ATRAPALHA
S
Forças
W
Fraqueza
EX
TE
RN
A
(A
M
B
IE
N
TE
)
O
Oportunidades
T
Ameaças
Fonte: Elaborado pelo autor.
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde49/252
Os quatro “Ps” do marketing ou mix de 
marketing
Esse conceito, originalmente desenvolvi-
do por Jerome McCarthy, em seu livro “Ba-
sic Marketing” (1960) e aperfeiçoado depois 
por Philip Kotler, trata do conjunto de pon-
tos de interesse para a atenção do marke-
ting, que são: produto, promoção, praça e 
preço (Figura 4).
A análise das informações resultantes auxi-
lia muito o marketing a formular estratégias 
para viabilizar a comunicação com o merca-
do e assegurar vendas satisfatórias.
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde50/252
Figura 4 – Quatro Ps de marketing
Fonte: Adaptado de Andre (2014, p. 92).
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde51/252
Kotler, Kartajaya e Setiawan (2012) cunharam o conceito do Marketing 3.0, ou Marketing Digital, 
como chamam alguns, em contraposição aos chamados Marketing 1.0 e 2.0, significando a evo-
lução do marketing ao longo dos anos. A revolução da internet e as ferramentas tecnológicas, 
propiciaram o fenômeno das redes sociais. Cada vez mais consumidores influenciam outros, de 
forma rápida e instantânea, propiciando informações em tempo real e afetando a percepção e 
satisfação dos clientes. Pode-se observar a diferença dos seus conceitos no Quadro 3.
Quadro 3 - Comparativa entre marketing 1.0; 2.0 e 3.0
Marketing 1.0
Centrado no Produto
Marketing 2.0
Voltado para o consu-
midor
Marketing 3.0
Voltado para os valores
Objetivo Vender produtos Satisfazer e reter os con-
sumidores
Fazer do mundo um lugar 
melhor
Forças propulsoras Revolução industrial Tecnologia da informa-
ção
Nova onda de tecnologia
Como as empresas veem 
o mercado
Compradores de massa, 
com necessidades físicas
Consumidores inteligen-
tes, dotados de coração 
e mente
Ser humano pleno, com 
coração, mente e espírito
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde52/252
Marketing 1.0
Centrado no Produto
Marketing 2.0
Voltado para o consu-
midor
Marketing 3.0
Voltado para os valores
Conceito de marketing Desenvolvimento de 
produtos
Diferenciação Valores
Diretores de marketing 
da empresa
Especificação do produ-
to
Posicionamento do pro-
duto e da empresa
Missão, valores e visão 
da empresa
Proposição de VLR Funcional Funcional e emocional Funcional, emocional e 
espiritual
Interação com consu-
midores
Transação do tipo um-
-para-um
Relacionamento um-pa-
ra-um
Colaboração um-para-
-um
Fonte: (Kotler, Kartajaya, Setiawan (2012, p. 6). 
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde53/252
Glossário
Gestão da estratégia: conjunto de conhecimentos da administração que estuda as diversas al-
ternativas que a empresa pode utilizar para alcançar sua visão de futuro. A Estratégia leva em 
conta uma gama de variáveis externas e internas às empresas, bem como as características do 
negócio e do segmento econômico.
Gestão do mercado: conjunto de conhecimentos da administração que estuda o comportamen-
to e movimento dos diversos atores envolvidos e as relações entre eles e a empresa – clientes, 
concorrentes, fornecedores, governo, produtos, serviços e outros.
Gestão da operação: conjunto de conhecimentos da administração que estuda o funcionamen-
to, características e impactos (Eficiência e Eficácia) dos diversos processos necessários para en-
tregar valor aos clientes.
Gestão da administração, controle e finanças: conjunto de conhecimentos da administração que 
estuda os diversos processos, controles e características necessários para apoiar a entrega de 
valor aos clientes.
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde54/252
Glossário
Gestão de pessoas: conjunto de conhecimentos da administração que que estuda as necessida-
des das empresas para a definição de perfil, da seleção, desenvolvimento, retenção, alocação e 
segurança das pessoas que operam os processos da organização. Estuda, também a dinâmica 
da liderança e equipes de trabalho.
Paradigmas: “São modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar 
às pessoas como lidar dom diferentes situações e ajudá-las nisso” (MAXIMIANO (2011, p. 19).
Questão
reflexão
?
para
55/252
Tomando como base o que você aprendeu até o momento, refli-
ta sobre as questões a seguir:
• Considerando os paradigmas tradicionais e os do novo mi-
lênio, como você classificaria as organizações de saúde, de 
maneira geral e aquela em que você trabalha (ou trabalhou), 
de maneira particular?
• Em que categoria de marketing (1.0-2.0 ou 3.0) você classi-
ficaria as organizações da saúde, de maneira geral e aquela 
em que você trabalha (ou trabalhou), de maneira particular?
56/252
Considerações Finais
• Nesta tema, você conheceu as principais teorias de administração e 
suas contribuições para o aprimoramento da gestão e do desenvolvi-
mento empresarial.
• Conheceu, também, a mudança dos principais paradigmas da admi-
nistração tradicionais para o novo milênio, considerando vários as-
pectos da gestão.
• Conheceu os principais conceitos sobre a mercadologia aplicada às 
organizações de saúde e a importância deles para o esforço de ga-
nhar, satisfazer e reter clientes.
• Conheceu a evolução das abordagens de marketing ao longo dos anos 
e a comparação entre elas.
Unidade 2 • Teoria Geral da Administração e Mercadologia Aplicada à Saúde57/252
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Ed. Campus, 2000. 
MAXIMIANO Amaru, A. C. Teoria geral da administração. Atlas, 2011.
ANDRE, M. A. Gestão estratégica de clínicas e hospitais. Atheneu.2014. 
KOTLER, P.; KARTAJAYA H.; SETIAWAN I. Marketing 3.0 As forças que estão definindo o novo 
marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
KOTLER, Philip – Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução Bazán 
Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro. São Paulo: Ed. Pioneira, 1998.
LEVITT, Theodore. Após a venda ter sido realizada, in mantendo clientes. São Paulo: Makron 
Book 1994.
58/252
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Aula 2 - Tema: Teoria Geral da Administração e 
Mercadologia Aplicada à Saúde. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
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Aula 2 - Tema: Teoria Geral da Administração e 
Mercadologia Aplicada à Saúde. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
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1d/80a129e17600527e23182eae9279618c>.
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59/252
1. A administração científica, criada por Frederick Taylor, tinha como enfo-
que básico:
a) Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.
b) Racionalização do trabalho no nível operacional.
c) Racionalização do trabalho e da organização.
d) Princípios gerais da administração. Funções do administrador.
e) Garantir eficácia para a empresa.
Questão 1
60/252
2. Destacamos alguns termos e conceitos de administração, cujos significa-
dos corretos são:
Questão 2
a) Modelos organizacionais são explicações, interpretações sobre a realidade. 
b) Enfoque, é uma maneira de gerir as organizações e o processo administrativo.
c) Escola é o conjunto de doutrinas e técnicas da gestão administrativa.
d) Teoria é o conjunto de doutrinas e técnicas da gestão administrativa.
e) Técnicas são utilizadas para resolver problemas em administração.
61/252
3. Qual é a essência da explicação sobre a mudança dos paradigmas da ad-
ministração?
Questão 3
a) O mundo se globalizou, a tecnologia vem evoluindo de forma acelerada e os desafios empre-
sariais se tornaram complexos.
b) O mundo se globalizou e as empresas multinacionais impõem a tendência de sofisticação 
das estruturas organizacionais.
c) O mundo se globalizou e o ambiente de negócio se tornou muito complexo e somente gran-
des empresas sobreviverão.
d) O mundo se globalizou e hoje os profissionais são mundiais, o que exige empresas mais so-
fisticadas.
e) O mundo se globalizou e competição se acirrou, exigindo empresas mais estruturadas.
62/252
4. Qual é a essência do artigo de Theodore Levitt, sobre miopia em marke-
ting?
Questão 4
a) Os presidentes das principais empresas americanas descuidaram da concorrência e faliram.
b) As grandes empresas americanas só vendiam para o mercado interno e não exportavam.
c) As grandes empresas americanas não tinham foco de negócio bem definido e estavam mui-
to concentradas em só vender produtos.
d) As empresas americanas estavam muito confiantes e não perceberam a concorrência japo-
nesa.
e) As grandes empresas americanas não eram muito eficientes e eficazes.
63/252
5. O Marketing 3.0 é importante porque:
Questão 5
a) A revolução da internet e as ferramentas tecnológicas, propiciaram o fenômeno das redes 
sociais. Cada vez mais consumidores influenciam outros, de forma rápida e instantânea, 
propiciando informações em tempo real e afetando a percepção e satisfação dos clientes.
b) O Objetivo é vender produtos diferenciados e sofisticados para consumidores do mundo 
todo pela internet.
c) Representa a evolução do comércio tradicional para o comércio eletrônico (e-commerce).
d) Atrai mais clientes pelo apelo tecnológico de última geração.
64/252
Gabarito
1. Resposta: B.
A Teoria Geral da Administração iniciou-se 
com a ênfase nas tarefas desenvolvidas pe-
los funcionários em uma fábrica. No início 
do século XX, as siderúrgicas americanas 
estavam com grandes problemas de produ-
tividade e o Engenheiro Frederick W. Taylor 
propôs-se a estudar os problemas e apre-
sentar soluções. Desse esforço nasceu a Ad-
ministração Científica, que tem esse nome 
pelas aplicações técnicas que Taylor empre-
gou.
2. Resposta: E.
Técnicas são utilizadas para resolver proble-
mas em administração. Por exemplo, meto-
dologias de planejamento, metodologias de 
solução de problemas e outras.
3. Resposta: A.
Com o passar dos anos cresce a complexi-
dade do mundo e com ela os desafios a se-
rem enfrentados por pessoas e organiza-
ções. O avançar das mudanças em ritmo e 
profundidade alucinantes, a digitalização 
das relações, a tecnologia e a inovação mu-
dando produtos, serviços, processos e or-
ganizações são desafios que impõem a ne-
cessidade contínua do desenvolvimento da 
teoria da administração para que os gesto-
res possam continuar tomando decisões e 
buscando resultados sustentáveis para as 
organizações.
65/252
Gabarito
4. Resposta: C.
Theodore Levitt foi um importante estudio-
so de marketing e escreveu um artigo clássi-
co em administração, editado originalmen-
te pela Harvard Business Review, chamado 
“Miopia em marketing”, onde focaliza a visão 
míope das empresas em definir o seu foco 
de negócio, o “Core Business”. As organiza-
ções, segundo Levitt, estão muito focadas 
nos seus produtos e serviços e, por isso não 
enxergam as oportunidades e ameaças do 
ambiente.
5. Resposta: A.
Philiph Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan 
Setiawan (2010) cunharam o conceito do 
Marketing 3.0, ou Marketing Digital, como 
chamam alguns, em contraposição aos 
chamados Marketing 1.0 e 2.0, significando 
a evolução do marketing ao longo dos anos. 
A revolução da internet e as ferramentas 
tecnológicas, propiciaram o fenômeno das 
redes sociais. Cada vez mais consumido-
res influenciam outros, de forma rápida e 
instantânea, propiciando informações em 
tempo real e afetando a percepção e satis-
fação dos clientes.
66/252
Gabarito
Para saber mais
Pensamento sistêmico. Habilidade de olhar a re-
alidade da empresa por inteiro e perceber suas 
inter-relações, já que ela representa um sistema 
aberto. Um todo, dividido em partes diferentes, 
mas conectadas e relacionadas, visando a um 
único propósito. Disponível em: <http://www.
fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevis-
tas/artigos/pensamento-sistemico>. Acesso 
em: 25 jun. 2017.
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/pensamento-sistemico
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/pensamento-sistemico
http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/pensamento-sistemico
67/252
Unidade 3
Planejamento estratégico em saúde
Objetivos
1. Compreender o processo estratégico 
analisando o negócio da saúde e o am-
biente empresarial do segmento e diag-
nosticando competências da empresa, 
com o uso de técnicas apropriadas.
2. Entender os principais conceitos e téc-
nicas para elaborar o direcionamento 
estratégico da organização de saúde.
3. Conhecer o processo de análise dos am-
bientes e sua importância para o esta-
belecimento de estratégias e objetivos.
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde68/252
Introdução
A gestão estratégica é um processo que 
deve ser desencadeado pela alta adminis-
tração, porém compartilhado com os de-
mais níveis de gerência, no sentido de bus-
car o envolvimento e o comprometimento 
de todos para o planejamento, organização, 
execução, acompanhamento e correção de 
rumos, quando necessário. É um processo 
macro e essencial na condução das orga-
nizações, marcadas pela turbulência e ins-
tabilidade. Hoje, a única certeza é a incer-
teza e, portanto, há necessidade contínua 
de mudanças, muitas vezes radicais. Nesse 
contexto, não é possível gerir com suces-
so, através de uma base em regras sólidas, 
estáveis e duradouras, políticas históricas 
ou simples extrapolações das tendências 
atuais. Ao contrário, é preciso olhar para o 
futuro, definir objetivos estratégicos e as 
perspectivas sociopolíticas, econômicas, 
tecnológicas, legais e culturais.
O conceitode gestão estratégica define um 
conjunto de decisões fundamentais que 
irão determinar o desempenho e o futuro 
da organização. A gestão estratégica inclui 
a análise do ambiente operacional interno e 
externo, a formulação da missão e visão de 
futuro da organização, a identificação dos 
seus objetivos e metas prioritários, a defini-
ção das estratégias para a sua consecução 
e os respectivos mecanismos de controle e 
avaliação. Com o planejamento estratégico 
infere-se o futuro e antevê-se uma nova si-
tuação em que estará a organização visan-
do à criação de um impacto positivo.
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde69/252
1. Direcionamento estratégico
1.1 Estratégia empresarial
Estratégia empresarial define o posiciona-
mento da empresa em suas relações com 
setores da sociedade e de seu ambiente de 
negócios, que são fundamentais para ma-
nutenção e crescimento de suas atividades, 
constituindo-se em diretrizes para as de-
cisões tomadas no dia a dia. Estratégia é o 
conjunto dos grandes propósitos, dos obje-
tivos, metas, políticas e planos para concre-
tizar uma situação futura desejada, consi-
derando as oportunidades do ambiente e os 
recursos da organização. Por isso a estraté-
gia deve ser compartilhada, para que todos 
os colaboradores conheçam a direção em 
que estão caminhando, dado que a estra-
tégica pressupõe mapear as direções futu-
ras da organização a partir dos recursos que 
elas possuem. As ideias de missão e de ne-
gócio da empresa estão contidas na estra-
tégia empresarial.
A necessidade e a importância de planejar 
estrategicamente trazem os seguintes be-
nefícios:
• Possibilitam a identificação das opor-
tunidades e ameaças que possam 
surgir no ambiente externo e a melhor 
exploração dos pontos fortes e das 
oportunidades e a neutralização dos 
pontos fracos no ambiente interno.
• Asseguram a necessária preparação 
às mudanças identificadas no am-
biente externo e a definição de novos 
rumos para a organização.
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde70/252
• Induzem as pessoas a pensarem a 
longo prazo, a desenvolverem habili-
dades do pensamento sistêmico e es-
tratégico, da criatividade, através um 
processo educacional de aprendiza-
gem e confiança.
• Alinham esforços, mobilizando pes-
soas e recursos para um objetivo co-
mum, incentivando a interação e ne-
gociação.
A estratégia também pode ser compreendi-
da a partir dos níveis de decisão dentro da 
organização: estratégico, tático e operacio-
nal, como será visto na temática posterior.
1.2 O negócio
O negócio de uma empresa pode ser defi-
nido como a orientação específica de sua 
atividade empresarial; aquilo que ela explo-
ra, para atender às necessidades do cliente. 
Consiste na relação entre produto, serviço e 
mercado. A definição do negócio é necessá-
ria para que todo o pessoal da empresa te-
nha visão e compreensão comum, unidade 
na direção dos esforços e dos investimen-
tos.
As empresas podem ter visão estreita do 
negócio, focada nos produtos e serviços 
oferecidos, ou visão ampliada do negócio, 
focada nos benefícios (valor) entregues ao 
mercado, o que lhe servirá de orientação. 
Por exemplo:
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde71/252
Quadro 1 – Visão estreita/ampliada de negócio
Visão estreita de negócio Visão ampliada de negócio
Vendemos tintas Atuamos no mercado de revestimento
Vendemos impressos Atuamos no mercado de comunicação
Vendemos roupas Atuamos no mercado de moda
Vendemos passagem Atuamos no mercado de turismo e lazer
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.3 Missão da empresa
O que é a missão da empresa? A missão orienta e delimita a ação da empresa, definindo a que ela 
se propõe. Exprime a razão de sua existência. Determina seu norte. Ela define o papel que será 
desempenhado pela empresa em seu negócio. Ela declara aos clientes finais, de alguma maneira, 
como atuará no negócio. A missão é uma referência importante para guiar a empresa rumo à vi-
são e a impede de se desviar do caminho, abandonando estratégias e/ou enveredando por outros 
negócios alheios ao seu foco de negócio, seu “Core Business” 
Uma boa definição de missão deve contemplar clientes finais, intermediários e internos, forne-
cedores, a sociedade, todos aqueles que estão envolvidos com as atividades da empresa; são 
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde72/252
partes interessadas nela. Uma missão que não se respalda em responsabilidade com a sociedade 
não se sustenta a longo prazo. A missão declara, também, para os clientes internos, suas habili-
dades e potencial requerido, atuando de forma invisível, orientando o trabalho individual volta-
do para a soma coletiva. Reflete o talento e a vocação.
Além disso, a missão deve ser dotada de alguma flexibilidade para que possa resistir às constan-
tes mudanças de ambiente. Entretanto, se o mercado não se interessa mais pelo que se faz, ou 
da forma com que se faz, se for necessário redefinir a missão, que isto seja feito o quanto antes. 
Por essa razão, é necessário questionar periodicamente a missão da empresa. No fim, a missão 
deverá sempre mostrar o “rosto”, da empresa, sua “marca”, quem ela é, para que possa ser reco-
nhecida pelo mercado. Como exemplos de missão podemos citar o Hospital Sofia Feldman:
Desenvolver ações de atenção integral à saúde da comunidade, em especial 
da mulher e da criança, em nível ambulatorial e hospitalar com qualida-
de, resolutividade, acolhedores e vinculantes, de forma universal, visando 
impactar nos indicadores de saúde deste grupo. (Disponível em: <http://
www.sofiafeldman.org.br/o-hospital/>. Acesso em: 14 jul. 2017).
http://www.sofiafeldman.org.br/o-hospital/
http://www.sofiafeldman.org.br/o-hospital/
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde73/252
1.4 Princípios
Os princípios são as crenças, os valores da empresa. Ainda que não explicitados, eles são obser-
váveis nas atitudes e no comportamento das pessoas, individualmente e em grupo e revelam de 
alguma forma, aquilo que a empresa acredita como “certo”. Os princípios representam um con-
junto de atributos muito importantes em uma empresa e evidenciam.
Para saber mais
Valores representam um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana; são reflexos das 
expectativas culturais de um grupo ou da sociedade sobre como os seus membros devem comportar-se. 
Representam fatores impulsionadores. 
Princípios são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, devem nor-
tear as políticas e as ações de uma organização. Fornecem parâmetros em relação ao que deve ou não 
deve ser feito e em relação aos “modos de fazer”.
Periodicamente é necessário reunir os funcionários, incluídos os médicos e outros profissionais 
da saúde, mesmo em pequenos grupos, e pedir que eles releiam os conceitos de visão, missão, 
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde74/252
valores e princípios, que os comentem e que até os reformulem apresentando sugestões. Isto 
lhes dará um sentido de propriedade da organização e eles a quererão sempre mais competitiva 
e aceita.
Podemos citar como exemplo os valores do Hospital Albert Einstein:
Mitzvá, Refuá, Chinuch e Tsedaká, ou seja, Boas Ações, Saúde, Educação e 
Justiça Social são os preceitos judaicos que motivaram médicos da comu-
nidade judaica a fundar a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert 
Einstein há 60 anos. Somados aos valores organizacionais (Honestidade, 
Verdade, Integridade, Diligência, Justiça, Altruísmo, Autonomia, Profissio-
nalismo e Trabalho em Equipe.), norteiam as atividades e os colaboradores 
da Sociedade. (Disponível em: <https://www.einstein.br/sobre-einstein/
missao-visao-valores>. Acesso em: 14 jul. 2017).
1.5 Produtos e serviços
Os produtos/serviços que as empresas comercializam são, na verdade, meios pelos quais os clien-
tes satisfazem suas necessidades, seus desejos e suas possibilidades. Na realidade, o cliente não 
https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valores
https://www.einstein.br/sobre-einstein/missao-visao-valoresUnidade 3 • Planejamento estratégico em saúde75/252
compra produtos/serviços. Compra a satis-
fação de suas necessidades. O que motiva a 
compra é a necessidade.
Daí a importância capital de conhecer bem 
os clientes e suas necessidades. Só se man-
têm no mercado aquelas empresas que 
realmente conhecem as necessidades do 
cliente. Kotler ensina que devemos observar 
e entender o consumidor sob o prisma dos 
cinco níveis de produto (KOTLER; KELLER, 
2012):
Benefício central: Esse é o nível em que o 
cliente está comprando o benefício funda-
mental do produto ou serviço, como exem-
plo, o paciente que procura um hospital para 
submeter-se a uma intervenção cirúrgica.
Produto básico: Nesse nível o benefício cen-
tral é transformado em um produto ou ser-
viço básico, como exemplo o paciente per-
cebe que as instalações do hospital ofere-
cem o básico.
Produto esperado: Nesse nível uma série 
de atributos e condições são normalmente 
esperados pelo cliente, então o pessoal do 
hospital inspira confiança e humanização 
no atendimento.
Produto ampliado: Esse é o nível em que o 
profissional de marketing excede as expec-
tativas do cliente. Dessa forma, o hospital 
pode incluir serviços excepcionais de hote-
laria e orientação pós-internação.
Produto potencial: Nesse nível o produto ou 
serviços têm todas as transformações a que 
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde76/252
um produto ou serviço deve ser submetido num futuro, é quando as organizações procuram no-
vas maneiras de satisfazer os consumidores e diferenciar sua oferta.
Figura 2: Os cinco níveis de produto
Fonte: Kotler; Keller (2012, p. 348).
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde77/252
1.6 Macroprocessos e objetivos 
estratégicos
Os macroprocessos são grandes conjuntos 
de atividades-fim, por meio dos quais a or-
ganização realiza sua razão de ser. Os obje-
tivos estratégicos expressam as prioridades 
da organização, tendo em vista a missão e a 
visão de futuro declaradas. São resultados 
quantitativos e qualitativos que a organiza-
ção se propõe a alcançar num prazo deter-
minado, no contexto de seu ambiente, para 
cumprir sua Missão.
O termo “fator crítico de sucesso” refere-
-se a uma condição essencial para que um 
macroprocesso ou um objetivo estratégico 
se realize. A identificação não deve trazer 
juízo de valor, ou seja, um fator crítico não 
tem carga negativa nem positiva: não é um 
problema.
Link
O “gap” entre a estratégia e a execução.
Entrevista com Carlos Alberto Julio (HSM Mana-
gement) sobre o estabelecimento de estratégias 
e objetivos e as dificuldades de execução. Dispo-
nível em: <https://www.youtube.com/wat-
ch?v=t8b5f3_Faig&list=PLvEZJ_i96PhmJIo-
qb-WhqNiDQn4B6Jlhp&index=2>. Acesso 
em: 4 jul. 2017.
Para a organização assegurar eficácia e efi-
ciência no planejamento estratégico é es-
sencial que se tenha um método, um pro-
cesso. Somente assim se poderá gerenciar 
https://www.youtube.com/watch?v=t8b5f3_Faig&list=PLvEZJ_i96PhmJIoqb-WhqNiDQn4B6Jlhp&index=2
https://www.youtube.com/watch?v=t8b5f3_Faig&list=PLvEZJ_i96PhmJIoqb-WhqNiDQn4B6Jlhp&index=2
https://www.youtube.com/watch?v=t8b5f3_Faig&list=PLvEZJ_i96PhmJIoqb-WhqNiDQn4B6Jlhp&index=2
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde78/252
o planejamento, desde a análise, passando 
para a formulação de objetivos, estratégias, 
metas e o Plano de Ação Empresarial – PAE, 
em que se registra o desdobramento das 
estratégias, objetivos e metas. A Figura 2 
ilustra isso.
2. Diagnóstico estratégico
2.1 Introdução
O conjunto de fatores físicos, sociais e eco-
nômicos, que caracterizam o meio no qual a 
organização está inserida e que podem in-
fluenciar o seu desempenho constitui o seu 
ambiente externo, que são as condições fora 
do âmbito de controle da instituição e que 
podem afetar sua sobrevivência e evolução, 
positiva ou negativamente. Por outro lado, 
há uma série de características específicas 
de cada organização que constituem o que 
se pode chamar de seu ambiente interno (ou 
análise da organização) que condiciona o 
seu desempenho e podem afetar os resulta-
dos organizacionais.
2.2 Analise do macroambiente 
ou ambiente externo 
A análise do ambiente externo se subdivide 
em dois níveis: o macro, analisando os cená-
rios nas perspectivas políticas, econômicas, 
sociais e tecnológicas e no setorial da saúde, 
os cenários envolvendo os concorrentes, os 
clientes, os fornecedores, novos produtos e 
serviços, novos concorrentes e outros.
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde79/252
2.2.1 Análise S.W.O.T
Para sintetizar a análise dos ambientes ex-
terno e da organização de saúde, foi ado-
tada a prática de agrupar as características 
em quatro grupos, conforme detalhado a 
seguir: 
• Oportunidades são aspectos externos, 
atuais ou futuros que, se adequada-
mente aproveitadas pela organização 
podem influenciá-la positivamente. 
• Ameaças são situações externas, atu-
ais ou futuras que, se não equacio-
nadas, minimizadas ou evitadas pela 
organização, podem afetá-la negati-
vamente. 
• Forças são características internas da 
organização, materiais ou não, que 
podem ser aproveitadas para otimizar 
seu desempenho. 
• Fraquezas são características internas 
da organização que devem ser reduzi-
das ou eliminadas para evitar influên-
cia negativa sobre seu desempenho. 
Essa metodologia de análise do ambiente é 
conhecida como método “SWOT”, sigla de-
rivada do inglês referente a Forças (Stren-
ths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunida-
des (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Esquematicamente, a análise SWOT pode 
ser representada de acordo com o modelo 
a seguir:
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde80/252
Figura 3 - Diagrama SWOT. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde81/252
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Esse texto publicado pelo SEBRAE, em formato 
“Leitura rápida”, faz parte da coleção “Ferramen-
tas de Gestão – Estratégia e Gestão”. Elaborado por 
Marcelo, Nakagawa (Professor e Coordenador do 
Centro de Empreendedorismo do Insper). Realiza-
ção Patrocínio Parceiro Educacional – Quem tem 
conhecimento vai pra frente. Trata da explicação 
do diagrama SWOT e como utilizar esse conheci-
mento para elaborar um diagnóstico estratégico 
na organização. Disponível em: <https://www.
sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/ME_Analise-Swot.PDF>.
Para saber mais
Cenários futuros é uma das ferramentas para que 
o gestor possa vislumbrar, através da formulação 
de hipóteses de como poderá ser um futuro, pos-
sível ou desejável, para uma organização e seu 
ambiente. A criação de cenários: hipóteses que 
consideram a manutenção das condições corren-
tes, a ocorrência de melhorias pouco significati-
vas ou mesmo o retrocesso em determinados as-
pectos do contexto. 
2.2.2 Análise do macroambiente
Ambiente organizacional é o conjunto de 
elementos que envolvem uma dada orga-
nização, com os quais a organização inte-
rage. As organizações vivem dentro de um 
ambiente, um ecossistema à semelhança 
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Unidade 3 • Planejamento estratégico em saúde82/252
dos seres vivos. Com a adaptação a esse 
ambiente elas garantem sua sobrevivên-
cia, de modo que, quanto mais adaptadas, 
maior sua realização e desenvolvimento. 
O ambiente representa um dos elementos 
centrais no processo de formação da estra-
tégia, pois é dele que se extraem os recursos 
para sua sobrevivência. A elaboração de es-
tratégias visa potencializar a relação da or-
ganização no seu ambiente. 
2.2.3 Análise PEST 
Fernandes e Berton (2005) identificam qua-
tro fatores importantes para a análise do 
macroambiente:
Fatores políticos: Incentivos fiscais, mu-
dança de legislação, monopólios e conces-
sões, política internacional, legislação anti-
truste, mudança de governo, entre outros.