Aula 2 Gestão de Projetos

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GESTÃO DE PROJETOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Renata Himovski Torres 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, abordaremos as características dos atores envolvidos, 
atribuições e qualidades dos Gerentes de Projetos e, na sequência, 
descreveremos as áreas consolidadas do gerenciamento de projetos, 
discorrendo, por fim, sobre os desafios dos projetos, fontes de riscos e pontos 
críticos no âmbito do gerenciamento de projetos na gestão pública. 
TEMA 1 – ATORES ENVOLVIDOS NOS PROJETOS 
1.1 O que são stakeholders? 
Stakeholder é uma palavra inglês utilizada em referência a pessoas, 
parceiros e grupos de trabalhos. Stake significa interesse, participação e risco, e 
holder significa o que possui. Esse termo se refere a todas as partes 
interessadas, aquelas pessoas que possuem interesse ou que sejam as 
intervenientes. Esse conceito é amplamente utilizado nas áreas de 
administração e tecnologia. 
 Os stakeholders acompanham as ações de um projeto específico, podem 
ter um papel direto ou indireto nos ciclos de vida, por consequência nos 
resultados do projeto. Independentemente de ter feito ou recebido transferência 
de recursos para o projeto, qualquer ator envolvido é considerado um 
stakeholder. 
1.2 Quem são stakeholders? 
 O entendimento das demandas e singularidades de cada stakeholder é 
fundamental para o sucesso de um projeto. Precisamos ter uma visão ampla de 
todos os envolvidos, cientes sobre a maneira que podem contribuir para a 
otimização de todas as fases do projeto. 
 Os stakeholders podem ser afetados positivamente ou negativamente, 
dependendo do contexto e da forma de atuação do gerente de projetos. É 
importante destacar que, na gestão pública, o público beneficiário (população) é 
considerado stakeholder, e esse entendimento deve ser imprescindível para o 
gerenciamento de projetos na gestão pública. 
Exemplos de stakeholders de um projeto na gestão pública: 
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 Funcionários Públicos; 
 Secretários Municipais, Secretários Estaduais; 
 Fornecedores; 
 Organizações Sociais; 
 Conselhos da Comunidade; 
 População beneficiada pelo projeto; 
 Sindicatos. 
TEMA 2 – GERENTE DE PROJETOS 
 Com o aumento das demandas do serviço público, inovações 
tecnológicas e maior controle popular sobre a gestão pública, é salutar que cada 
Prefeitura Municipal, ou que as Secretarias do Poder Executivo Estadual 
possuam Escritórios de Projetos, adotem estruturas de governança para permitir 
melhores tomadas de decisão e usem metodologias de gerenciamento de 
projetos. E para otimizar e conferir qualidade nas fases de estruturação e 
execução, a figura do gerente de projetos é fundamental, atuando como 
facilitador, realizando integrações entre ares do conhecimento, construindo elos 
entre os processos envolvidos e stakeholders, administrando recursos materiais 
e humanos disponíveis para entregar o produto final à gestão. 
 Frequentemente, na gestão pública, os projetos são formulados (Fase de 
Elaboração) no nível estratégico da gestão, nos Gabinetes de Secretários 
Municipais, Secretários de Estado, Prefeitos e Governadores, e na sequência 
são escolhidos os gerentes de projetos para atuarem na fase de estruturação. 
Isso pode ser considerado um desafio para o gerente de projeto, como veremos 
mais adiante neste mesmo capítulo. 
 A cada projeto executado, a figura do gerente de projetos é 
imprescindível. Ele pode estar responsável por um ou mais projetos 
simultaneamente, dependendo do perfil e habilidade. O gerente pode direcionar 
o projeto ao caminho ideal fazendo uso de instrumentos de controle, 
acompanhamento do cronograma e mensuração da satisfação dos stakeholders. 
Por meio de atitudes e comportamentos, o gerente ajuíza o alcance dos objetivos 
esperados pela população, sendo responsável pelos resultados do projeto, seja 
o sucesso ou o fracasso. 
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2.1 Características 
 O gerente de projeto deve ser um profissional flexível, com fluidez de 
diálogo, deve possuir conhecimentos na área de tecnologia, finanças, marketing 
e gestão de pessoas. Quando o Gerente de Projeto consegue transitar e acessar 
os gabinetes das Secretarias Municipais e Estaduais, os projetos alcançam 
melhores resultados. Em paralelo, um bom gerente de projeto na gestão pública 
pode visibilizar os avanços da gestão e crescer profissionalmente. É importante 
notar que um projeto com excelentes resultados gera satisfação da comunidade 
beneficiada, o que fortalece a instituição pública que o projeto está ancorado, 
característica importante para sustentabilidade da gestão. 
 Para além das características técnicas conferidas pela educação formal 
(Graduação e Pós-Graduação), um importante passo diz respeito à escolha e 
designação dos gerentes de projetos pelos gestores públicos. A gestão pública 
deve prezar aqueles funcionários que apresentam habilidades comportamentais 
específicas ao longo sua carreira. 
Tabela 1 – Habilidades interpessoais necessárias ao Gerente de Projetos 
Influência Liderança 
Motivação Comunicação 
Gerenciamento de conflitos Tomada de decisão 
Gerenciamento de equipes Conhecimento político local 
Conhecimento cultural da comunidade 
afetada pelo projeto 
Conhecimento do contexto 
socioeconômico da população 
beneficiada 
Considerando a singularidade de cada projeto, é comum encontrarmos 
profissionais de diferentes áreas de formação atuando como gerentes de 
projetos, não somente administradores designados para o gerenciamento. Por 
exemplo: 
 Engenheiros civis são os gerentes de projeto de construção de pontes. 
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 Nutricionistas são responsáveis pela elaboração dos termos de referência 
e quantidades a serem licitadas para a merenda escolar municipal. 
2.2 Atribuições do Gerente de Projeto 
 Primordialmente, na gestão pública, os gerentes de projeto precisam estar 
atentos ao cenário da política local. Possuir conhecimento sobre o contexto 
político dos Secretários Municipais e Estaduais, bem como ter ciência de quais 
Comissões existem nas Câmaras de Vereadores e quais vereadores as 
compõem facilita a integração interinstitucional e o diálogo sobre os objetivos do 
projeto, público-alvo e resultados esperados. É salutar que o gerente de projetos 
tenha acesso aos atores do Poder Legislativo, Executivo e Judiciário. As 
atribuições requeridas para o gerente de projeto na gestão pública são: 
 Conhecimento do trabalho dos atores e suas demandas; 
 Integrar as áreas de conhecimento; 
 Administrar todos os recursos disponíveis e finitos (financeiros, humanos 
e materiais); 
 Aplicar uma comunicação eficiente entre os atores; 
 Finalizar o projeto com a entrega do que foi previamente estabelecido. 
TEMA 3 – ÁREAS DE CONHECIMENTO DOS PROJETOS 
 Dependendo dos diferentes contextos e segmentos populacionais que os 
projetos incidirão, o gerenciamento de projeto pode apresentar grande 
flexibilidade, mobilidade e liquidez. As áreas de conhecimento são constituídas 
pelo agrupamento de assuntos relacionados às especificidades do projeto. Cada 
área reúne técnicas, ferramentas e assuntos correlatos, sempre considerando 
os recursos disponíveis, cronograma e o resultado esperado. Ao longo das 
próximas páginas, dialogaremos sobre as diferentes áreas de conhecimento no 
gerenciamento de projetos. 
 Atualmente, a área de gerenciamento de projetos está em constante 
evolução. Diariamente são criadas e aprimoradas ferramentas que impactam em 
todas as áreas de conhecimento dos projetos. 
 Para facilitar nossa compreensão, devemos entender essa estrutura como 
uma matriz hierarquizada, na qual o nível mais amplo faz referência às áreas de 
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conhecimento, localizando-se dentro dos Grupos de Processos, e dentro destes, 
há os respectivos processos, como explicitado na figura abaixo: 
Figura 1 – Grupos de processos 
 
Veja, a seguir, as áreas mais consolidadas no gerenciamento de 
projetos.3.1 Gerenciamento da Integração 
 Área responsável por realizar a coordenação do conjunto e processos 
entre todas as outras áreas de conhecimento, seus grupos de processos e 
processos. Um hábil gerente de projetos cuida com muita atenção dessa área 
de conhecimento. A correta integração das áreas permite que cada processo 
seja iniciado e finalizado no momento correto, visando à obediência ao 
cronograma e ao sucesso do projeto. 
3.2 Gerenciamento do Escopo 
 Área que modela e define o resultado a ser pactuado (serviço, produto ou 
resultado específico), também inclui como o trabalho será planejado, gerenciado, 
validado, monitorado e controlado. O escopo do projeto é fundamental para que 
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a fase de conclusão seja harmoniosa, pois a falha na entrega de um resultado 
acordado pode ser alvo de disputas judiciais e desacordos. 
3.3 Gerenciamento do Tempo 
 Área que planeja o projeto em relação ao tempo da fase de execução, 
considerando os recursos institucionais disponíveis. Com o objetivo do projeto 
caminhar em seu curso normal, essa área de conhecimento deve utilizar em todo 
o conjunto de processos técnicas de controle e acompanhamento de 
cronograma, bem como possibilitar impor medidas corretivas quando 
necessárias. O gerenciamento do tempo é um fator de grande preocupação do 
gerente de projetos, o controle do tempo é fundamental. O tempo é o único 
recurso que não conseguimos adquirir. 
3.4 Gerenciamento de custos 
 Área responsável por realizar o gerenciamento de todos os custos do 
projeto. Custos que podem estar relacionados: recursos humanos, 
equipamentos, softwares, mobiliários, viagens, qualificação das equipes e 
investimentos realizados. Nessa área, a utilização de ferramentas de controle é 
fundamental, pois o gerente de projetos deve garantir que o projeto se encerre 
dentro do orçamento aprovado. 
3.5 Gerenciamento de qualidade 
 Área que deve garantir obrigatoriamente que os resultados entregues 
atendam às expectativas, de acordo com o gerenciamento de escopo. O 
conjunto de processos desta área deve garantir que o resultado seja aquele 
esperado pelos stakeholders. Para esta área de gerenciamento, estão 
disponíveis no mercado inúmeras ferramentas e técnicas para delimitar e 
identificar pontos críticos e indicar possíveis erros de processo. É essencial 
destacar que um projeto de alta qualidade apresenta nenhum ou pouquíssimos 
defeitos. 
3.6 Gerenciamento de recursos humanos 
 Área de conhecimento responsável pelo emprego e utilização dos 
recursos humanos de forma eficiente em todos os grupos de processos. Sob a 
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responsabilidade dessa área, os recursos humanos são mobilizados, 
qualificados, gerenciados e controlados. 
 O gerente de projetos deve identificar as possíveis lideranças (dentro da 
lista de stakeholders). É sempre muito importante detectar a existência de 
empreendedores sociais, líderes comunitários e assistentes sociais de referência 
em cada território. 
 O gerente de projetos deve sempre estar atento aos seus colaboradores: 
nome do profissional, detalhamento da função, descrição da formação, as 
experiências pregressas, carga horária e custos dos honorários. Quanto mais 
informação o gerente de projetos possuir sobre a equipe, maior o nível de 
aproveitamento de cada indivíduo em cada processo de trabalho, otimizando os 
recursos da instituição. 
3.7 Gerenciamento de comunicações 
 Área do conhecimento responsável pela garantia de que as informações 
advindas do projeto atinjam de forma correta o público-alvo do projeto, e que 
essa informação chegue em momento oportuno. Devido à importância que as 
comunicações exercem durante todo o projeto, o gerente de projetos deve 
dedicar muita atenção aos grupos de processo desta área. As habilidades em 
comunicação são características essenciais aos gerentes de projetos. 
3.8 Gerenciamento de aquisições 
 Área em que processos, ferramentas e técnicas determinarão como os 
serviços ou bens do projeto serão adquiridos, gerenciados, controlados e 
dispensados ao final do projeto. Nesta fase, estão abarcados todo o grupo de 
processos que envolvem o gerenciamento de contratos. O gerente de projetos 
deve ter grande conhecimento sobre: 
 Lei n. 8666, de 21 de junho de 1993, que estabelece normas gerais sobre 
licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, 
inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos 
Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. 
 Lei Complementar n. 101 de 4 de maio de 2000, que estabelece normas 
de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal. 
 Lei Orçamentária Anual (LOA). 
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 A existência de órgãos de controle nas diversas esferas de governo. 
3.9 Gerenciamento dos stakeholders 
Devido à importância que as partes interessadas exercem sobre o projeto, 
o gerenciamento dos atores interessados tem ganhado importância no 
Gerenciamento de Projetos. Esta fase envolve processos, ferramentas e 
técnicas com o objetivo de identificar quem são as partes interessadas e como 
suas expectativas são gerenciadas e controladas. 
TEMA 4 – RISCOS DOS PROJETOS 
 O gerenciamento dos riscos é tão importante para o gerenciamento de 
projetos em todas as suas fases que decidimos tratar especificamente dele em 
uma sessão à parte. 
 Essa área identifica e trata os riscos de acordo com as estratégias 
preestabelecidas. Os riscos são adventos futuros da execução do projeto, que 
podem trazer incertezas ao projeto. Existem riscos conhecidos (riscos que são 
mensurados e que devem entrar no planejamento com antecedência) e riscos 
desconhecidos (riscos em que não se tem ideia de quando ocorrerão e as 
motivações, são riscos em que não se pode agir com antecedência). 
 Importante lembrar que um risco nem sempre é negativo ao projeto, 
muitas vezes, podendo trazer excelentes oportunidades, novos olhares e a 
incorporação de novos atores. Por outro lado, os riscos negativos ameaçam os 
resultados do projeto. Exemplos de riscos negativos: falta de recursos 
financeiros, saída de um stakeholder importante, desligamento de um 
colaborador chave, crises econômicas. 
 Seja de forma positiva ou negativa, um risco sempre exerce impacto sobre 
o projeto. No momento do gerenciamento de risco, vários stakeholders e 
profissionais especializados podem ser chamados para integrações necessárias 
e mapeamentos mais detalhados. Ao identificar os riscos, o gerente de projetos 
deve engajar e envolver toda a equipe de colaboradores. 
 
 
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4.1 Níveis de Atuação em gerenciamento de crises 
 O gerenciamento de riscos pode ser dividido de acordo com os níveis de 
atuação, complexidade do risco, considerando a linha temporal em que o risco 
se manifesta. 
Tabela 2 – Níveis de atuação em gerenciamento de crise 
Gerência de crises Apagar os incêndios e identificar os riscos somente 
após virarem um problema real 
Conserto de falhas Detectar e reagir rapidamente aos riscos, somente 
após virarem um problema real 
Mitigação de riscos Planejamento antecipado de riscos 
Prevenção Implementar e executar um plano para identificar e 
prevenir os riscos antes que se tornem um problema 
real 
Eliminação das Causas Identificar e eliminar os fatores que geram os riscos 
Aceitação Reconhecer e assumir os riscos, sem tomar nenhuma 
ação sobre eles. 
Fonte: Justo, 2018. 
TEMA 5 – DESAFIOS EM PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA 
 Antes de conhecermos os principais desafios em projetos, devemos ter 
em mente que um projeto é sempre avaliado pelo seu sucesso. Essa avaliação 
é realizada através das restrições de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos 
e riscos. 
 Um dos grandes desafios está ligado diretamente à fase de iniciação do 
projeto, momento em que frequentemente o projeto é pensado e elaborado no 
nível estratégico da gestão (nos Gabinetes de Secretários Municipais, 
Secretáriosde Estado, Prefeitos e Governadores), e somente na próxima fase é 
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que os gerentes de projetos são chamados e designados para atuarem e 
colaborarem. Esse afastamento entre os elaboradores e gerenciadores dos 
projetos pode trazer obstáculos no alcance dos resultados pactuados, tendo em 
vista que muitas vezes as percepções advindas dos gabinetes não condizem 
com a realidade do cenário atual, ou são demandas inexequíveis, ou são 
intempestivas. 
As diferenças intrínsecas entre empreendimentos públicos e privados 
devem ser identificadas e levadas em conta tanto na etapa de 
idealização bem como na implantação de escritórios de projeto, 
formação de equipes e execução de projetos. As esferas de governo 
federal, estadual e municipal são formadas por inúmeros órgãos, 
segmentos e pessoas (que não somente os funcionários públicos) e 
esses atores, nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, 
menos ainda, concordam na forma de gestão para atingi-los. (Pisa; 
Oliveira, 2014) 
 Ao trabalharmos com projetos na gestão pública, devemos ter a clareza 
que o principal objetivo não é o lucro, e sim objetivar a qualidade do resultado 
final a ser entregue aos beneficiários, que possamos atender às demandas e ao 
pactuado no escopo do projeto. Em tempos em que os recursos da 
administração pública são cada vez mais escassos, o gerente de projetos 
enfrenta uma série de obstáculos, desafiando o equilíbrio e a eficiência do 
projeto. 
5.1 Fontes dos desafios 
Devido ao dinamismo do mundo contemporâneo e a quantidade de 
legislações que normatizam a execução de recursos públicos, a área de 
Gerenciamento de Projetos enfrenta desafios constantes, de diversas naturezas 
e de fontes variadas. 
 Frequentemente, as fontes de maior conflitos em projetos são 
desencadeadas na alocação dos recursos humanos desencadeada pela 
elaboração de cronogramas não ajustados ao cenário e realidade. Os maiores 
desafios encontrados pelos Gerentes de Projeto na gestão pública são: 
 Solicitação de mudança de escopo; 
 Falta de engajamento dos recursos humanos do projeto; 
 Desligamento de um ator – chave; 
 Mudança de gestor da pasta; 
 Falta de apoio executivo; 
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 Variação do câmbio e operações internacionais; 
 Escassez de recursos humanos qualificados; 
 Alterações de prazos devido a requisitos legais; 
 Requisitos de controle interno e compliance; 
 Ausência de pertencimento do resultado para com os beneficiários; 
 Requisitos não claros; 
 Falta de planejamento; 
 Expectativas não exequíveis. 
5.2 Fatores Críticos 
 Quando consideramos os desafios, precisamos elencar os fatores críticos 
dos projetos, que podem virar riscos do projeto. Estes fatores se constituem 
como elementos chave, convergindo para o sucesso ou fracasso de um projeto. 
Uma vez identificados esses pontos, eles devem ser elencados pelo 
Gerenciamento de crise (como indicado nas páginas anteriores), com a 
finalidade de ser visibilizado e monitorado periodicamente, e se for necessário a 
prevenção ou reação dependendo do contexto. 
Observe alguns exemplos de fatores críticos para o sucesso em 
gerenciamento de projetos: 
 Definição clara do objetivo; 
 Reconhecimento dos interesses políticos acima dos interesses da 
população; 
 Reconhecimento da necessidade de um modelo de governança; 
 Composição de equipe tecnicamente capacitada; 
 Identificação da fonte orçamentaria para o projeto; 
 Desenvolvimento da equipe em gerenciamento de projetos; 
 Reconhecimento das oportunidades e ameaças do ambiente externo; 
 Anos eleitorais. 
 Por fim, destacamos que a cultura organizacional pode impactar 
diretamente (positivamente ou negativamente) o gerenciamento do projeto na 
gestão pública. 
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NA PRÁTICA 
Pensando no seu município: 
 Quem foi o Gerente de Projeto responsável pela implantação da Central 
de Abastecimento farmacêutico da Secretaria Municipal de Saúde? 
 Você já acompanhou algum projeto em que as áreas não tinham 
informações sobre as outras? Isso impactou os resultados finais do 
projeto? 
 Você já ouviu a expressão: “preciso desse projeto para ontem”? Por que 
você acha que seu gestor disse isso? 
FINALIZANDO 
 Nesta aula, identificamos os atores interessados nos projetos na gestão 
pública e percebemos como o conhecimento acerca das características e 
habilidades do gerente de projetos é fundamental para que o projeto alcance os 
resultados esperados. Adicionalmente, a compreensão das diferentes áreas de 
conhecimento e suas especificidades são importantes para o gerenciamento, 
bem como as fontes mais frequentes de riscos e os pontos críticos dos projetos. 
 
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REFERÊNCIAS 
BRASIL. Lei 8666 de 21 de junho de 1993. Diário Oficial da União, Poder 
Legislativo, Brasília, DF, 21 jun. 1993. 
BRASIL. Lei Complementar n. 101 de 4 de maio de 2000. Diário Oficial da 
União, Poder Legislativo, Brasília, DF, 5 maio 2000. 
HODGSON, G. M. The ubiquity of habits and rules. Cambridge Journal, 1997. 
JUSTO, A. F. Gerenciamento de Riscos em Projetos: aprenda a lidar com as 
incertezas na gestão de iniciativas. 1 fev. 2018. Disponível em: 
<https://www.euax.com.br/2018/02/importancia-do-gerenciamento-de-riscos/>. 
Acesso em: 22 jan. 2020. 
PESSALI, H. F. Nanoelementos da Mesoeconomia: uma economia que não esta 
nos manuais. Curitiba. Ed. UFPR, 2015. 
Pisa, J. B.; OLIVEIRA, A. G. Gestão de Projetos na Administração Pública: Um 
Instrumento para o Planejamento e Desenvolvimento. In: Seminario Nacional de 
Planejamento e Desenvolvimento, 2013. Anais… Curitiba, 2013. 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 
Guide), 4. ed. Project Management Institute Inc, 2008.