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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UNIDADE DE APRENDIZAGEM - 03
PROF. SÉRGIO FARIA NEVES ALMEIDA
Especialista em Gestão Empresarial e Gestão 
da Qualidade.
Blackbelt – seis sigma
33 anos na área da qualidade e Gestão 
Estratégica.
Nas WEB Conferências passadas, falamos :
Do Histórico e Evolução do Planejamento
Dos Pensamentos Estratégicos
Dos Fundamentos da Estratégia
Da Metodologia de Definição da Missão, Visão, Valores e Objetivos
DE SWOT: método de análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças de uma organização. Este método requer construção e análise de
cenários, o que iniciaremos agora>
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE E 
CRIAÇÃO DE 
CENÁRIOS
ANÁLISE DE CENÁRIOS
Como podemos definir Cenários?
Cenários é a possibilidade de futuro.
E como tal, a única certeza que temos é que as incertezas virão.
O que poderemos fazer na construção de cenários é tentar reduzir ao máximo essas
incertezas.
Para criar cenários devemos responder as seguintes perguntas:
1. Onde estamos agora?
2. Onde queremos estar em 15 anos?
3. Quais os direcionadores que podem afetar o cenário?
4. Devemos nos adaptar ou mudar para alcançar nossos objetivos?
CRIAÇÃO DE CENÁRIOS
Como poderemos criar cenários:
IDENTIFICAR O FOCO 
A OU DECISÃO-CHAVE
IDENTIFICAR AS 
FORÇAS MOTRIZES
CLASSIFICAR AS FORÇAS MOTRIZES, 
EM FUNÇÃO DA RELAVÂNCIA: 
INCERTEZAS CRÍTICAS
SELECIONAR 
CENÁRIOS BÁSICOS
ESTABELECER 
INDICADORES PAFRA 
CENÁRIOS
DESENVOLVER 
CENÁRIOS
CRIAÇÃO DE CENÁRIOS
Como poderemos criar cenários:
IDENTIFICAR O FOCO A 
OU DECISÃO-CHAVE
IDENTIFICAR AS 
FORÇAS MOTRIZES
CLASSIFICAR AS FORÇAS MOTRIZES, EM 
FUNÇÃO DA RELAVÂNCIA: INCERTEZAS 
CRÍTICAS
SELECIONAR 
CENÁRIOS BÁSICOS
ESTABELECER INDICADORES 
PAFRA CENÁRIOS
DESENVOLVER 
CENÁRIOS
O foco pode ser algo bem amplo ou 
bem específico. Depende do tema.
CRIAÇÃO DE CENÁRIOS
Como poderemos criar cenários:
IDENTIFICAR O FOCO A 
OU DECISÃO-CHAVE
IDENTIFICAR AS 
FORÇAS MOTRIZES
CLASSIFICAR AS FORÇAS MOTRIZES, EM 
FUNÇÃO DA RELAVÂNCIA: INCERTEZAS 
CRÍTICAS
SELECIONAR 
CENÁRIOS BÁSICOS
ESTABELECER INDICADORES 
PAFRA CENÁRIOS
DESENVOLVER 
CENÁRIOS
As forças motrizes são os fatores do 
cenário atual que poderão alterar o 
futuro
EX: Pensar no crescimento número de 
pessoas da terceira idade e como isto 
pode influenciar o cenário
CRIAÇÃO DE CENÁRIOS
Como poderemos criar cenários:
IDENTIFICAR O FOCO A 
OU DECISÃO-CHAVE
IDENTIFICAR AS 
FORÇAS MOTRIZES
CLASSIFICAR AS FORÇAS MOTRIZES, EM 
FUNÇÃO DA RELAVÂNCIA: INCERTEZAS 
CRÍTICAS
SELECIONAR 
CENÁRIOS BÁSICOS
ESTABELECER INDICADORES 
PAFRA CENÁRIOS
DESENVOLVER 
CENÁRIOS
Classificar as forças motrizes de 
acordo com sua relevância. 
Identificar as incertezas destas forças 
para minimizá-las o quanto for 
possível.
CRIAÇÃO DE CENÁRIOS
Como poderemos criar cenários:
IDENTIFICAR O FOCO A 
OU DECISÃO-CHAVE
IDENTIFICAR AS 
FORÇAS MOTRIZES
CLASSIFICAR AS FORÇAS MOTRIZES, EM 
FUNÇÃO DA RELAVÂNCIA: INCERTEZAS 
CRÍTICAS
SELECIONAR 
CENÁRIOS BÁSICOS
ESTABELECER INDICADORES 
PAFRA CENÁRIOS
DESENVOLVER 
CENÁRIOS
Escolher cenários para desenvolve-los.
• Devemos escolher de 3 a 4 cenários
• Devemos pensar em 10 a 20 anos.
• Devemos ter conexão com o cenário 
presente.
CRIAÇÃO DE CENÁRIOS
Como poderemos criar cenários:
IDENTIFICAR O FOCO A 
OU DECISÃO-CHAVE
IDENTIFICAR AS 
FORÇAS MOTRIZES
CLASSIFICAR AS FORÇAS MOTRIZES, EM 
FUNÇÃO DA RELAVÂNCIA: INCERTEZAS 
CRÍTICAS
SELECIONAR 
CENÁRIOS BÁSICOS
ESTABELECER INDICADORES 
PAFRA CENÁRIOS
DESENVOLVER 
CENÁRIOS
Estabelecer indicadores para cenários.
• Estabelecer indicadores mensuráveis
• Mostra tendências.
Ai a empresa pode definir os seus Objetivos estratégicos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As 5 forças 
de Porter
AS 5 FORÇAS DE PORTER
As Cinco Forças de Porter é um modelo de análise mercadológica, que considera
cinco fatores como “forças competitivas”, os quais devem ser observados e
desenvolvidos para a construção de uma estratégia empresarial eficiente. Seu
principal objetivo é entender seu ambiente competitivo de mercado e
identificar as ações estratégicas necessárias para obter vantagens
competitivas. São elas:
• Rivalidade entre os concorrentes
• Ameaça da entrada de novas empresas
• Ameaça de produtos e serviços substitutos
• Poder dos fornecedores
• Poder dos compradores (clientes)
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Ameaça de 
novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
Clientes
AS 5 FORÇAS DE PORTER
RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
Leva em consideração:
- Nº de concorrentes no mercado,
- Taxa de crescimento do setor,
- Diversidade da concorrência.
- Complexidade e assimetria das 
informações.
- Nível de publicidade.
- Grau de diferenciação dos produtos.
- Barreiras à saída.
Quanto maior for a rivalidade, maior 
será a possibilidade de ocorrência de 
guerras por preços, investimentos 
em qualidade, disputas publicitárias, 
promoções e ofertas para os 
clientes,etc. 
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Ameaça de 
novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
Clientes
AS 5 FORÇAS DE PORTER
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Esta força se refere ao nível de
competitividade do mercado e a
capacidade das empresas em entrar
num mercado já estabelecido e
concorrer por clientes. As empresas que
entram nesse mercado objetivam
conquistar uma fatia de mercado. Assim,
quanto maior as barreiras de entrada,
menor a ameaça de surgimento e
permanência de novos concorrentes.
Portanto, é necessário que a empresa
seja eficiente para os clientes e
competitiva para o mercado, com o
intuito de aumentar essas barreiras que
impedem a entrada de novas empresas
no mercado.
AS 5 FORÇAS DE PORTER
AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Atualmente existem diversos produtos
que são desenvolvidos para servirem
como substitutos de outros que já são
consolidados. Tais produtos
normalmente desempenham as mesmas
funções ou possuem a mesma
importância para o consumidor
e isso pode afetar significativamente a
empresa. A vida útil do produto tem sido
cada vez mais reduzida e tornado os
mesmos rapidamente obsoletos. Por isso,
é extremamente importante que a
empresa invista em avanços
tecnológicos para aumentar a inovação
e prosperidade de seus produtos.
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Ameaça de 
novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
Clientes
AS 5 FORÇAS DE PORTER
PODER DE BARGANHA DOS
FORNECEDORES
Fornecedores tem poder de barganha
quando o setor é dominado por poucas
empresas fornecedoras, quando seus
produtos são exclusivos. Os fornecedores
podem exercer seu poder de barganha
sobre os participantes do mercado ao
ameaçar aumentar os preços
ou reduzir a qualidade dos produtos e
serviços comprados. Poderosos
fornecedores de matérias-primas chave
podem apertar a lucratividade de um
mercado.
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Ameaça de 
novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
Clientes
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Ameaça de 
novos 
entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
Clientes
AS 5 FORÇAS DE PORTER
PODER DE BARGANHA DO CLIENTE
É a força relacionada a capacidade de
barganha dos clientes com as empresas,
relacionada com o poder de decisão dos
compradores levando em consideração
os atributos do produto, principalmente
quanto a preço e qualidade. Quanto
maior o poder de negociação dos
consumidores, menor será a atratividade
do setor, pois estes podem forçar as
empresas a reduzir preços, aumentar a
qualidade dos produtos e serviços e,
ainda, negociar as melhores condições de
pagamento.
POLÍTICAS 
E ESTRATÉGIAS
Para se desenvolver uma estratégia, em geral começa-se pela avaliação das
competências da empresa.
Para tal, seguiremos as etapas:
• Contextualização da organização
• Identificação donegócio da organização
• Formulação das diretrizes- visão e missão institucionais, em função do
negócio e valores
• Análise ambiental- análise de cenários e dos ambientes interno e externo.
O objetivo da estratégia é construir um futura da organização. Pode ser:
• Estratégias de Marketing
• Estratégias de Recursos Humanos
• Estratégia de Tecnologia da Informação
• Estratégia Financeira,etc. Vamos conhecer alguns exemplos de Estratégia:
Desenvolvimento de uma Estratégia
Estratégia de Expansão de Mercado- Ansoff
Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico cujo foco principal é
buscar sinergia entre as funções da empresa. Trata-se da Matriz de Ansoff:
Mercado
Produto
EXISTENTE NOVO
EXISTENTE 1. Penetração de Mercado 3. Desenvolvimento de 
Mercado
NOVO 2.Desenvolvimento de 
Produto
4. Diversificação
1. Estratégia de Penetração de Mercado: Esta Estratégia visa a obtenção de Market Share, lidando com
produtos já existentes distribuídos em mercados existentes.
2. Estratégia de Desenvolvimento de Produto: É a estratégia que preconizam investimento em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados que atendam a necessidade e desejos
do mercado existente.
Estratégia de Expansão de Mercado- Ansoff
Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico cujo foco principal é
buscar sinergia entre as funções da empresa. Trata-se da Matriz de Ansoff:
Mercado
Produto
EXISTENTE NOVO
EXISTENTE 1. Penetração de Mercado 3. Desenvolvimento de 
Mercado
NOVO 2.Desenvolvimento de 
Produto
4. Diversificação
3. Estratégia de Desenvolvimento de Mercado: Neste caso a expansão pode-se dar tanto em novos
mercados como com produtos já existentes. Esta Estratégia pode ser empreendida com recursos próprios ou
por meio de fusões e aquisições.
4. Estratégia da Diversificação: É a estratégia mais arriscada de todas, pois estão voltadas para produtos e
mercados ainda não explorados.
Estratégia Genérica de Competição- Porter
Para Porter saber onde e como competir são duas questões cruciais. Para
responder estas questões, a organização pode desenvolver 2 tipos básicos de
vantagem competitiva: Liderança em Custo ou Diferenciação
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Indústria 
como um todo
Seguimento específicoA
LV
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
O
Unicidade 
observada pelo cliente
Posição de 
Baixo Custo
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Estratégia Genérica de Competição- Porter
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Indústria 
como um todo
Seguimento específicoA
LV
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
O
Unicidade 
observada pelo cliente
Posição de 
Baixo Custo
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Na estratégia de Liderança no Custo Total o ponto central é o baixo custo em relação aos
concorrentes. Exige algumas medidas:
1. Construção de instalações mais eficientes.
2. Redução de custos e despesas
3. Projetos de produtos que visam baixo custo de fabricação
4. Intensa aplicação de tecnologia
5. Excelente sistema de distribuição, etc.
Estratégia Genérica de Competição- Porter
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Indústria 
como um todo
Seguimento específicoA
LV
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
O
Unicidade 
observada pelo cliente
Posição de 
Baixo Custo
VANTAGEM ESTRATÉGICA
Na estratégia de Diferenciação visa a diferenciação. Por meio da atuação num alvo estratégico referenciado na
indústria como um todo, e a busca da vantagem estratégica na unicidade observada pelo cliente.
1. Projeto ou imagem da marca
2. Tecnologia embutida no produto
3. Tradição
4. Capacidade de marketing e venda
5. Rede de fornecedores
6. Excelência na engenharia de produto.
7. Incentivo à inovação
Esta Estratégia, permite uma defesa eficiente da empresa no Mercado:
Contra os concorrente: A diferenciação dificulta a entrada de produtos dos
concorrentes
Contra compradores mais fortes: A base da Estratégia é oferecer algo
diferente.
Contra Fornecedores poderosos: Tendência deste se tornarem parceiros
Contra novos entrantes: porque a Inovação é enfatizada
Contra ameaça de substituição: Os produtos e serviços são singulares
Matriz de Boston Consult Grup – Matriz BCG
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de
produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é
uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer.
Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."
Negócio VACA LEITEIRA: Negócios com alta participação relativa em mercado
e de baixo crescimento, produzem fluxos de caixa que podem financiar outros
empreendimentos.
Negócio ABACAXI: Negócios com baixa participação relativa em mercado e de
baixo crescimento, utilizam fluxos de caixa modestos que podem tornar-se
armadilhas para a Organização, drenando recursos devido sua fraca posição
competitiva.
Negócio ESTRELA: Negócios com alta participação relativa em mercado e de
alto crescimento, exigem muitos recursos, em geral provenientes dos negócios
Vaca Leiteira.
Negócio INTERROGAÇÃO: Negócios com baixa participação relativa em
mercado e de alto crescimento, exige altos investimentos e apresenta baixo
retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito
para mudar a participação de mercado, pode absorver diversos investimentos
e depois se tornar um "abacaxi".
Estratégia Genérica de Miles & Snow
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO PROSPECTOR
As empresas buscam as oportunidades no mercado experimentando respostas às tendências do ambiente. Criam
incertezas e mudanças as quais os concorrentes devem responder.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO ANALÍTICO
Operam em dois tipos de domínios produto/mercado. Os estrategistas organizacionais observam as novas idéias
dos concorrentes, adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO REATIVO
Os estrategistas percebem as alterações do ambiente e suas incertezas, mas pela inexistência de uma relação
estratégia-estrutura raramente realizam ajustes, a não ser que forçados por pressões ambientais.
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO DEFENSIVO
Possuem um estreito domínio produto/mercado, seus executivos são altamente especializados em determinadas áreas
de operações, mas não procuram oportunidades fora de seu domínio. Raramente necessitam de ajustes na sua
estrutura, operações e tecnologia, pelo contrário, dedicam atenção a sua melhoria.
Estratégia Genérica de Certo & Snow
Certo e Peter:
• Estabilidade: Permanência no mesmo mercado;
• Crescimento: Busca de novas oportunidades;
• Redução de despesas: Eliminação de desperdícios.
Estratégia Competitiva: 
1. Estratégia de Liderança de Custo Baixos – empenhar-se para ser o detentor de baixo custo
geral de um produto ou serviço atraente para uma grande faixa de clientes.
2. Estratégia de Grande Diferenciação – procura diferenciar o produto da empresa em relação
ao mesmo produto oferecido por rivais de maneira a atrair uma grande faixa de compradores.
3. Estratégia de Fornecedor de Melhor Custo – oferece aos clientes mais valor pelo dinheiro,
combinado a ênfase de custo baixo com a ênfase de diferenciação classe A. A meta é obter os
melhores ( mais baixos) custos e preços em relação aos produtores de produtos comparáveis.
4. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado em Custos Menores – concentrar em
um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrência dos rivais na base de
menor custo para servir os membros do nicho.
5. Estratégia de Enfoque ou Nicho de Mercado Baseado na Diferenciação – oferecer aos
membros do nicho um produto ou serviço personalizado de acorda com seus gostos e suas
necessidades.
ESTRATÉGIAS 
CORPORATIVAS
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
Muitas vezes nós nos deparamos com marcas que parecem concorrentes, mas na 
realizada pertencem a mesma empresa. 
Parecem Marcas concorrente, 
mas pertencem ao mesma 
Empresa.
ESTRATÉGIASCORPORATIVAS
As empresas de grande porte, que detém vários ramos de negócio e várias marcas, para 
crescer e/ou permanecer no mercado definem dois tipos de Estratégia: Uma Estratégia 
Corporativa, que orientam todas as suas empresas. Cada uma empresa desenvolve a 
sua Estratégia Específica, pois atendem seus mercados e públicos, muitas vezes bem 
específicos.
Enquanto a Estratégia Corporativa está focada, por exemplo nas estratégias soluções de 
inovação e logística, as estratégias específicas ou de negócio estão ligadas ao 
funcionamento interno de cada empresa