PGM_Aula_07

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Prof. MSc. Marcos Natan 
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PARA QUE SUA PARTICIPAÇÃO NA AULA SEJA COMPUTADA COMO PRESENÇA, É IMPORTANTE QUE
COLOQUE SEU NOME COMPLETO E MATRÍCULA. SE ISTO AINDA NÃO TIVER SIDO FEITA AINDA, FAÇA NESTE MOMENTO.
Ex: José Rodrigues da Silva 290487
LEMBRE-SE DE FAZER OS EXERCÍCIOS AO FINAL DE CADA AULA E SUBMETER AS RESPOSTAS NO PORTAL.
Planejamento e Gestão da Manutenção
Prof. Msc Marcos Natan da Silva Lima
2020.1
01
TPM
Total Productive Maintenance
4
Índice
• Evolução da Manutenção
• Origem do TPM
• Características
• Os 5 Pilares Básicos
• Os 8 Pilares Complementares
• As Grandes Perdas
• Causas de Fracasso
• Mais informações sobre TPM
Etapas
02
Introdução
Durante muito tempo as indústrias funcionaram com o sistema de manutenção
corretiva. Com isso, ocorriam desperdícios, retrabalhos, perda de tempo e de
esforços humanos, além de prejuízos financeiros.
03
O que é a TPM?
A partir de uma análise desse problema, passou-se a dar ênfase na
manutenção preventiva. Com enfoque nesse tipo de manutenção, foi
desenvolvido o conceito de manutenção produtiva total, conhecido pela sigla
TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manutenção
preventiva e preditiva.
04
Um pouco de história...
A manutenção preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no
Japão em 1950. Até então, a indústria japonesa trabalhava apenas com o conceito
de manutenção corretiva, após a falha da máquina ou equipamento. Isso
representava um custo e um obstáculo para a melhoria da qualidade.
05
A primeira indústria japonesa a aplicar e obter os efeitos do conceito de
manutenção preventiva, também chamada de PM (preventive maintenance) foi a
Toa Nenryo Kogyo, em 1951. São dessa época as primeiras discussões a
respeito da importância da manutenibilidade e suas consequências para o
trabalho de manutenção.
06
Em 1960, ocorre o reconhecimento da importância da manutenibilidade e da
confiabilidade como sendo pontos-chave para a melhoria da eficiência das
empresas. Surgiu, assim, a manutenção produtiva, ou seja, o enfoque da
manutenção passou a ser o de confiança no setor produtivo quanto à qualidade
do serviço de manutenção realizado.
07
Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema
compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos
empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão.
08
Fatores que contribuíram para o surgimento da TPM:
➢avanço na automação industrial;
➢busca em termos da melhoria da qualidade;
➢aumento da concorrência empresarial;
➢emprego do sistema “just-in-time”;
➢maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia;
➢dificuldades de recrutamento de mão de obra para trabalhos considerados
sujos, pesados ou perigosos;
➢aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.
09
O Japão:
O Japão é 18 vezes menor que o
Brasil e apenas ocupa 1 vez e meia o
estado de São Paulo
O Arquipélago japonês é
constituído por cumes de vulcões
suboceânicos em constante
atividade sísmica
Não há Ferro, Carvão,
Urânio, Petróleo, etc. Apenas
15% de sua área é
aproveitável para a
agricultura
Ataque Nuclear 1945
Terremoto de Kobe 
1995
A combinação de escassos recursos materiais e 
elevada concentração humana, estimulou no Japão 
a necessidade de fazer as coisas a partir de pouco 
evitando todo e qualquer desperdício
10
Todas essas ocorrências contribuíram para o aparecimento da TPM. A empresa usuária da máquina se
preocupava em valorizar e manter o seu patrimônio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da
máquina ou equipamento. No mesmo período, surgiram outras teorias com os mesmos objetivos.
11
Os Pilares da TPM:
Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa de TPM, envolvendo
toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da
disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares são representados por:
11
12
O método, criado no Japão nas décadas de 1960 e 1970 na empresa Denso,
fornecedora da Toyota, foi inicialmente estruturado a partir dos cinco pilares.
Posteriormente, mais três pilares foram incluídos: qualidade, gerenciamento e
segurança, higiene e meio ambiente.
12
13
Objetivos da TPM:
O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos
materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e
em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo
conhecimentos, habilidades e atitudes). A meta a ser alcançada é o rendimento
operacional global.
14
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:
➢Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.
➢Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto é, atuarem em
equipamentos mais avançados tecnologicamente.
➢Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem
manutenção, isto é, o “ideal” da máquina descartável.
➢Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes
a fim de melhorar seu rendimento.
➢Aplicar o programa dos oito S.
15
➢Seiri = organização; implica eliminar o supérfluo.
➢Seiton = arrumação; implica identificar e colocar tudo em ordem.
➢Seiso = limpeza; implica limpar sempre e não sujar.
➢Seiketsu = padronização; implica manter a arrumação, limpeza e ordem em tudo.
➢Shitsuke = disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente.
➢Shido = treinar; implica a busca constante de capacitação pessoal.
➢Seison = eliminar as perdas.
➢Shikari yaro = realizar com determinação e união.
16
22
Melhorias Individuais
Atacar perdas através de Grupos de Melhorias
• Eliminar desgaste acelerado estabelecendo condições básicas do equipamento (limpeza, lubrificação 
e aperto)
• Eliminar desgaste acelerado usando o equipamento de acordo com as condições de projeto
• Restaurar equipamento para suas condições ideais removendo desgastes
• Restaurar processos para as suas condições ideais eliminando ambiente que causa desgaste 
acelerado
• Aumentar vida útil do equipamento corrigindo deficiências de projeto
• Eliminar falhas imprevistas melhorando habilidades de operação e manutenção
5 Pilares
5 Pilares
23
Processos Contínuos em Relação aos 
Seriados
• Diversos equipamentos
• Uso de equipamentos estáticos
• Controle centralizado e poucos operadores
• Diversos problemas relacionados aos equipamentos
• Alto consumo de energia
• Uso de equipamentos em standby e bypasses
• Alto risco de acidentes e poluição.
24
As 8 Grandes Perdas
(Processo Contínuo)
Índice de = Taxa de Produção Média Real X 100 (%)
Performance Taxa de Produção Padrão
Operacional = D X 100 (%)
IPO C
Índice de = Tempo Calendário - 1 2 3 4 X 100 (%)
Tempo Tempo Calendário
Operacional = C X 100 (%)
ITO A
Índice de = Produção - 7 8 X 100 (%)
Produtos Produção
Aprovados = E X 100 (%)
IPA D
1 - Parada Programada
2 - Ajuste de Produção
3 - Falha do Equipamento
4 - Falha do Processo
8 - Reprocesso
7 - Produto Defeituoso
6 - Produção Anormal
5 - Produção Normal
Tempo Calendário (A)
Tempo de 
Trabalho
(B)
Paradas
Progra-
madas
Paradas
Repentinas
Tempo
Líquido
(D)
Baixo
Rendi-
mento
Tempo
Efetivo
Opera-
cional
(E)
Defeito
Distribuição das Perdas
As 8 Grandes 
Perdas
Cálculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
Tempo
Operacional
(C)
25
As 6 Grandes Perdas 
(Processo Seriado)
Índice de = Taxa de Produção Média Real x 100 (%)
Performance Taxa de Produção Padrão
Operacional = C x 100 (%)
IPO B
ID = Tempo de Carga - 1 2 x 100 (%)
Tempo de Carga
= B x 100 (%)ITO A
Índice de = Produção - 5 6 x 100 (%)
Produtos Produção
Aprovados = D x 100 (%)
IPA C
Tempo de Carga (A)
Tempo 
Operacional
(B)
Paradas
Tempo
Efetivo
Operacional
(C)
Baixo
Rendi-
mento
Tempo
Efetivo
de 
Produção
(D)
Defeito
Distribuição das Perdas
As 6 Grandes 
Perdas
Cálculo do Rendimento Operacional Global
Rendimento Operacional Global (ROG) = ITO x IPO x IPA
2 - Mudança de Linha
1 - Parada Acidental
6 - Defeito no Início do
Processo
5 – Defeito no Processo
4 - Queda de 
Velocidade
3 - Pequenas Paradas/
Operação em vazio
17
Eliminar as seis grandes perdas:
1. Perdas por quebra.
2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem.
3. Perdas por operação em vazio (espera).
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal.
5. Perdas por defeitos de produção.
6. Perdas por queda de rendimento.
18
Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:
1. Estruturação das condições básicas.
2. Obediência às condições de uso.
3. Regeneração do envelhecimento.
4. Sanar as falhas do projeto.
5. Incrementar a capacitação técnica.
19
A idéia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha
visível. A falha visível é causada por uma coleção de falhas invisíveis como
um iceberg. Nenhum problema, por menor que seja, deve ficar sem
providência que vise eliminá-lo ou reduzir o seu efeito indesejável.
20
Analogia: Iceberg
21
Logo, se os operadores e mantenedores estiverem conscientes de que devem
evitar as falhas invisíveis, a quebra deixará de ocorrer. As falhas invisíveis
normalmente deixam de ser detectadas por motivos físicos e psicológicos.
Motivos físicos
As falhas não são visíveis por estarem em local de difícil acesso ou
encobertas por detritos e sujeiras.
Motivos psicológicos
As falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse ou de
capacitação dos operadores ou mantenedores.
22
1
30
300
quebra
falhas (defeitos)
anomalias
As estatísticas indicam que a maior parte das quebras em máquinas
ocorrem por problemas de falta de lubrificação, vibrações ou acúmulo de
sujeira (pó, carepa, limalha,…).
32
Resultados de TPM 
(2,5 a 3 anos de implantação)
FATOR ITEM DE CONTROLE
QUALIDADE •Redução do nível de produtos defeituosos: 1 /10
•Redução do número de reclamações internas e externas: 1/4
PRODUTIVIDADE •Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
•Aumento da disponibilidade operacional das máquinas: 1,5 a 2
vezes
•Redução de paradas acidentais das máquinas: 1/10 a 250 vezes
CUSTO •Economia de Energia
•Redução do custo de manutenção/unidade produzida: 30 a
40%
•Simplificação do processo (redução de etapas)
ATENDIMENTO •Redução do volume estocado: 50%
•Aumento do cumprimento do prazo
MORAL •Aumento do número de sugestões: 5 a 10 vezes
•Redução do absenteísmo
•Redução/eliminação dos acidentes de trabalho: Zero
MEIO-AMBIENTE Redução/eliminação da poluição: Zero
Redução de gastos com tratamento de rejeitos
33
Interação do TPM com outros 
Programas Estratégicos
TPM
5S Kaizen ISO 
9001
ISO 
14001
OSHAS
18001
Just in Time
RCM
PDCA
FMEA
CEPOne Piece Flow
Poka-Yoke
CCQ 6 Sigmas
Gestão à Vista
34
Metodologia de Implantação do TPM
Sensibilização da 
alta e da média 
gerências
Auditoria 
Plano de 
Ação
Treinamento 
e Melhorias
Estruturação Treinamento Introdutório
TPM
Discussão 
de Metas
Preparação
Consolidação?
Introdução de 
Outros 
Equipamentos
Treinamento para 
equipes de 
outros 
equipamentos
35
Ferramentas para a Solução de 
Problemas Crônicos
• RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade)
• P-M Analysis (Análise do Fenômeno Físico-Mecânico)
• Análise Por que - Por que
• FMEA (Análise de Modo e Efeito de Falhas)
• Análise de valor
• Sete Ferramentas da Qualidade (MASP, PDCA).
23
Manutenção 
Autônoma
24
Seguramente o operador de um equipamento é a pessoa que
melhor o conhece. Então o mesmo deve participar das atividades de
manutenção. Como consequência o pessoal específico de manutenção
pode dedicar mais tempo em atividades mais nobres, bem como o
operador se sentirá mais realizado.
26
O que é manutenção autônoma?
É um programa que implementa a prática de algumas atividades de inspeção do
equipamento e pequenos reparos feitos pelos operadores com o apoio da
manutenção.
27
Onde surgiu?
Foi um Programa concebido no Japão e que faz parte de um sistema de
gerenciamento de fábrica chamado TPM - Manutenção Produtiva Total. A
Manutenção Autônoma centra seu foco no chão de fábrica, que é justamente
onde são gerados os índices de produtividade, qualidade, utilização, etc...
25
Vantagens:
➢ Redução do tempo de parada por quebra;
➢ Redução dos custos associados às paradas;
➢ Aumento da capacidade produtiva;
➢ Maior integração no chão de fábrica;
➢ Diminuição de paradas imprevistas;
➢ Rendimento operacional adicional;
➢ Consolidação da manutenção espontânea, ou seja, a condução dos trabalhos 
com maior autonomia.
28
Implementação:
“Limpeza = Inspeção”
29
“Limpeza = Inspeção”
30
Etiquetagem:
ETIQUETA
QUEM ELIMINA AS 
PENDÊNCIAS
OBJETIVOS DA ETIQUETAGEM
- Controle visual das anomalias.
AZUL
VERMELHA
- Registro das ocorrências p/ futuras análises do perfil de perda.
- Garantir que a anomalia seja resolvida.
Manutenção
Operador
- Identificar o local da anomalia.
31
Etiquetas operacionais:
Área:______________________________________
Célula:_____________________________________
Equipamento:_______________________________
Data:______________________________________
Detectado por:______________________________
Controle Nº :________________________________
MANUTENÇÃO
AUTÔNOMA
Operador
Descrição do problema (FATO):
Fábrica de Pregos
Célula 1
Máquina de pregos W21
10/12/02
Juarez
323
Proteção da correia do motor estava 
solta (parafusos quebrados)
Porquê (CAUSA):
Descrição do reparo (AÇÃO):
Concluído em
Data Responsável
/ /
Previsão de conclusão
Data Responsável
/ /
Trepidação excessiva da máquina
Substituição dos parafusos
15 12 02 15 12 02Juarez Juarez
Porquê (CAUSA):
Descrição do reparo (AÇÃO):
Concluído em
Data Responsável
/ /
Previsão de conclusão
Data Responsável
/ /
Porquê (CAUSA):
Descrição do reparo (AÇÃO):
Concluído em
Data Responsável
/ /
Previsão de conclusão
Data Responsável
/ /
Trepidação excessiva da máquina
Substituição dos parafusos
15 12 02 15 12 02Juarez Juarez
São aquelas emitidas
e executadas pelo
próprio operador do
equipamento.
Frente Verso
32
Etiquetas da manutenção:
Á rea:______________________________________
C é lula:_____________________________________
Equipamento:_______________________________
Data:______________________________________
Detectado por:______________________________
Controle N º :________________________________
MANUTEN Ç ÃO
AUTÔNOMA
Manuten ç ão
MECÂNICA EL É TRO/ELETRÔNICA
Descri ç ão do problema (FATO):
Aciaria
Lingotamento
LC - Lingot . Cont í nuo
16/12/02
Manoel
420
Motorolo n º 3 trancado
X
Á rea:______________________________________
C é lula:_____________________________________
Equipamento:_______________________________
Data:______________________________________
Detectado por:______________________________
Controle N º :________________________________
MANUTEN Ç ÃO
AUTÔNOMA
Manuten ç ão
MECÂNICA EL É TRO/ELETRÔNICA
Descri ç ão do problema (FATO):
Á rea:______________________________________
C é lula:_____________________________________
Equipamento:_______________________________
Data:______________________________________
Detectado por:______________________________
Controle N º :________________________________
MANUTEN Ç ÃO
AUTÔNOMA
Manuten ç ão
MECÂNICA EL É TRO/ELETRÔNICA
Descri ç ão do problema (FATO):
Aciaria
Lingotamento
LC - Lingot . Cont í nuo
16/12/02
Manoel
420
Motorolo n º 3 trancado
X
Porquê (CAUSA):
Descrição do reparo (AÇÃO):
Concluído em
Data Responsãvel
/ /
Previsãode conclusão
Data Responsãvel
/ /
Vazamento de graxa por temperatura 
excessiva
Substituir reparos (elementos de vedação)
18 12 02 18 12 02Joaquim Joaquim
Frente Verso
São aquelas emitidas
pelo operador e
executadas pelo pessoal
da manutenção.
33
“Limpeza de inspeção” “Etiquetagem”
“Lubrificação” “Reaperto”
“Melhorias”
34
O Operador deve “adotar” a máquina que ele opera.
“Da minha Máquina cuido Eu!”
35
“Alterar o projeto para melhorar as condições de operação, manutenção e 
segurança dos equipamentos”
36
É basicamente a detecção de 
ruídos diferentes do normal 
que ocorrem no 
equipamento e ambiente, e 
em raros casos é a inspeção 
de qualidade do produto.
Talvez o sentido mais 
importante e versátil, pois 
constata virtualmente a 
anomalia.
Uso das mãos e dedos 
para a constatação de 
anomalias.
COMO TIPOS
AUDIÇÃO
VISÃO
TATO
SENTIDO
•Anomalias em rolamentos;
•impactos por folgas;
•correias patinando;
•peças soltas provocando vibrações;
•vazamento de gases;
•qualidade de certos produtos.
•Leitura de instrumentos;
•estado das peças (quebra/desgaste);
•vazamentos;
•nível de fluidos;
•limpeza do equipamento/ambiente;
•folgas diversas;
•ausência de peças/componentes;
•deformações/empenamentos.
•Temperaturas;
•vibrações;
•folgas e desgastes;
•aspereza superficial;
•afrouxamento de peças;
•tensionamento de correias;
•deformações/empenamentos;
37
Através de vapores 
exalados no ambiente é 
possível detectar 
anomalias.
• Vazamento de gases;
• queima de materiais;
• super aquecimento de óleos e 
graxas;
• incêndios.
Talvez o sentido menos 
versátil e de utilização 
limitada devido aos riscos 
de intoxicação das 
pessoas. Mais aplicado na 
indústria alimentícia.
•Gosto de produtos alimentícios;
•degustação de bebidas;
•água do bebedouro;
COMOSENTIDO TIPOS
OLFATO
PALADAR
38
Os 7 Passos da Manutenção Autônoma
52
Etapa 1 – Limpeza Inicial
1. Limpeza do equipamento com o apoio da 
Manutenção
2. Identificação de anomalias através de Etiquetas
3. Resolução das anomalias identificadas em curto 
prazo
4. Plano para eliminação das anomalias mais 
complexas
5. Levantamento de perdas de acordo com 
planilhas específicas
6. Manutenção da Limpeza Básica
39
1º PASSO:
PONTOS 
IMPORTANTES
◼Limpeza 
inicial/etiquetagem
◼Limpeza diária
◼Restauração e 
melhorias durante a 
limpeza
54
Etapa 2 – Eliminação de Fontes de 
Problemas e Locais de difícil acesso
1. Identificação de Fontes de Problemas e de 
Locais de Difícil Acesso através de etiquetas
2. Plano para eliminação Fontes de Problemas e 
dos Locais de Difícil Acesso 
3. Eliminação das Fontes de Problemas e dos 
Locais de Difícil Acesso 
4. Utilização de Lições de Um Ponto ou Ponto a 
Ponto para Convivência adequada com os 
problemas e para os Casos de Melhorias 
propostas ou realizadas
40
2º PASSO: PONTOS 
IMPORTANTES
◼Restauração e 
melhorias
◼Registro das 
melhorias
56
Etapa 3 – Padrões de Lubrificação 
e Limpeza
1. Elaboração de Procedimentos e Check-Lists de 
Limpeza e de Lubrificação pela Manutenção
2. Disponibilização de recursos necessários para a 
Limpeza e a Lubrificação
3. Treinamento dos operadores nos procedimentos 
e nos check-lists de Limpeza e de Lubrificação
4. Instalação de etiquetas de cinco sentidos para 
facilitar inspeções
5. Execução dos check-lists pelos operadores
6. Acompanhamento da execução dos check-lists
pela Manutenção
41
3º PASSO: PONTOS 
IMPORTANTES
◼Aplicação de controle 
visual
◼Treinar operação em 
lubrificação e reaperto
◼Elaboração dos padrões 
de Lubrificação, Limpeza 
e Inspeção
58
Etapa 4 – Inspeção Geral
1. Levantamento de necessidades dos operadores 
para habilidades em equipamentos
2. Elaboração de Lições de Um Ponto ou Ponto a 
Ponto de Conhecimento Básico em 
equipamentos pela Manutenção
3. Disponibilização de recursos necessários para 
os treinamentos em equipamentos 
4. Treinamentos teóricos e práticos dos 
operadores de acordo com as necessidades 
levantadas pela Manutenção
42
4º PASSO:
PONTOS 
IMPORTANTES
◼Executar treinamento 
nos padrões.
◼Verificar o nível de 
compreensão / 
habilidade.
“O padrão garante a realização das atividades da Manutenção 
Autônoma e a estabilidade operacional do equipamento!”
60
Etapa 5 – Inspeção Autônoma
1. Complementação dos Procedimentos e Check-Lists
de Limpeza e de Lubrificação com as habilidades 
adquiridas pelos operadores na Etapa 4.
2. Treinamento dos operadores nos Procedimentos e 
Check-Lists definitivos
3. Complementação de instalação de etiquetas de 
cinco sentidos e de controles visuais para facilitar 
inspeções
4. Execução dos check-lists e pequenos reparos pelos 
operadores
5. Acompanhamento da execução dos check-lists e 
pequenos reparos pela Manutenção
43
5º PASSO: PONTOS 
IMPORTANTES
◼Revisão de todos os 
padrões.
◼Comparar padrões de 
MA com os Planos de 
Manutenção.
62
Etapa 6 – Organização e Ordem 
do local de trabalho
1. Utilização dos recursos
2. Conservação dos recursos e instalações de apoio
3. Identificação dos recursos e locais de guarda
4. Arrumação dos recursos
5. Sinalizações para garantia da ordem e da limpeza
6. Descarte adequado de resíduos
44
6º PASSO:
PONTOS 
IMPORTANTES
◼Classificação de 
ideias para 
melhoria contínua.
64
Etapa 7 – Consolidação do 
Autocontrole
1. Habilidade dos operadores em 
equipamentos
2. Habilidade dos operadores em 
treinamento de outros
3. Disciplina dos Operadores
4. Resultados
45
7º PASSO:
PONTOS 
IMPORTANTES
◼Avaliação: estado 
do processo de 
Conquista de 
Metas.
46
Papel da Operação na MA
➢Conhecer e operar corretamente o seu equipamento;
➢Realizar a limpeza de inspeção, lubrificação e reapertos;
➢Realizar pequenos reparos;
➢Cumprir a rotina de inspeção operacional;
➢Detectar e relatar anomalias nos equipamentos;
➢Realizar a etiquetagem;
➢Sugerir e acompanhar as melhorias.
47
Papel da Manutenção na MA
➢Treinar e apoiar a operação;
➢Realizar a manutenção planejada (preventiva, preditiva) e corretivas;
➢Buscar a solução definitiva dos problemas (causa);
➢Verificar diariamente os registros de anomalias (etiquetas) no painel da 
MA e esclarecer com os operadores, caso necessário;
48
Papel das demais pessoas na MA
Padrinho (Operador 
ou Mantenedor)
➢Providenciar os recursos necessários;
➢Verificar as etiquetas no painel de MA;
➢Treinar os operadores;
➢Acompanhar as avaliações / auditorias
Facilitador de rotina
➢Integrar Manutenção com Operação;
➢Disseminar a conscientização da MA;
➢Conduzir e resolver dificuldades;
➢Possibilitar reuniões operacionais;
➢Fazer cumprir regras, padrões e rotinas instituídas;
➢Avaliar e fazer diagnósticos;
➢Prover recursos
49
Papel das demais pessoas na MA
Gestor da área
➢Estimular atividades;
➢Avaliar mensalmente a MA de sua área;
➢Medir benefícios;
➢Traçar novas metas;
➢Prover recursos
Coordenador do 
programa MA na 
unidade
➢Implantar e organizar;
➢Orientar o rumo certo;
➢Estimular a continuidade do programa;
➢Proporcionar estrutura de apoio;
➢Acompanhar, avaliar e controlar resultados;
➢Garantir permanente evolução do programa.
50
Bloqueios na implementação da MA:
• “Eu fabrico, você conserta” 
• “Não podemos levar isto em conta neste 
momento.”
• “Isto só funciona no Japão.”
• “Não temos dinheiro para treinar pessoas para
esta atividade.”
71
Confiabilidade
Exemplo de "Curva da Banheira"
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
0
.1
-1
0
.0
2
0
.1
-3
0
.0
4
0
.1
-5
0
.0
6
0
.1
-7
0
.1
8
0
.1
-9
0
.0
1
0
0
.1
-
1
1
0
.0
1
2
0
.1
-
1
3
0
.0
Horas de Serviço
T
a
x
a
 d
e
 f
a
lh
a
 p
o
r 
h
o
ra
 d
u
ra
n
te
 
p
e
rí
o
d
o
s
 d
e
 1
0
 h
o
ra
s
 d
e
 s
e
rv
iç
o
Confiabilidade = e -t/MTBF x 100%
Mortalidade Infantil
Taxa de Falha Constante Desgaste Acelerado
72
O Papel da Manutenção com o TPM
• Dar suporte para a Manutenção Autônoma (prover instruções para habilidades deinspeção e ajudar operadores
prepararem padrões de inspeção; prover treinamento em técnicas de lubrificação, padronizar tipos de lubrificantes e ajudar
operadores a formularem padrões de lubrificação; agir rapidamente nas anormalidades detectadas pelos operadores; dar assistência
técnica nas atividades de melhoria)
• Avaliar equipamento e entender condição atual (de forma científica)
• Restaurar deterioração e corrigir desgastes (Maior agilidade)
• Pesquisar e desenvolver novas tecnologias de manutenção
• Preparar/Revisar os procedimentos de manutenção
• Construir/Melhorar sistemas para manter registros de manutenção, dados manuseados e medições
de resultados.
• Desenvolver e usar técnicas de análise de falhas e implementar medidas para prevenir recorrência
de falhas graves
• Dar apoio aos departamentos de projeto/engenharia/processo na definição de novos
equipamentos
• Controlar os sobressalentes, dispositivos, ferramentas e dados técnicos
• Definir/Revisar a Política de Manutenção (balanço corretiva X Preventiva X Preditiva)
• Auditar as atividades da Manutenção Autônoma
• Avaliar o sistema de Manutenção Planejada.
73
Educação e Treinamento
Conscientizar e habilitar operadores e manutentores 
para o TPM
• Avaliar programa de treinamento atual e fixar política e 
estratégia de prioridade
• Projetar um programa de treinamento para melhorar habilidades 
da Operação e Manutenção
• Implementar o treinamento (Curriculum de treinamento; Planos 
e materiais para treinamento - 70% prática, 30% leitura; Salas de 
aula com 6 a 10 treinandos; treinamento)
• Projetar e desenvolver um programa de desenvolvimento de 
habilidades
• Promover um ambiente que encoraja auto-desenvolvimento
• Avaliar as atividades e planos para o futuro Pilares
74
Melhorias no Projeto
Incorporar o conceito do “Custo do Ciclo de Vida” em 
novos equipamentos
• Etapa 1 - Investigar e analisar a situação 
atual
• Etapa 2 - Estabelecer um sistema de 
Melhorias no Projeto
• Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e 
promover treinamento
• Etapa 4 - Aplicar o novo sistema 
definitivamente Pilares
75
Custo do Ciclo de Vida 
(LCC)•Preço do Equipamento
•Custo de Transporte
•Custo da Instalação
•Custos de Operações (Teste, Energia, Utilidades, Insumos)
•Custos de Manutenção (assistência técnica, oficina de manutenção, estrutura de manutenção, mão-de-obra 
especializada);
•Custos de treinamento
•Custos de estoque de sobressalentes
•Custos de ferramentas e equipamentos de teste
•Custos de reforma e alienação
•Custos com Aspectos Ambientais (poluição, radioatividade, descarte).
76
Melhorias no Projeto 
Etapa 1 - Investigar e analisar a situação atual
1. Desenhar o fluxograma de trabalho atual
2. Identificar problemas no fluxo
3. Esclarecer os mecanismos adotados para prevenir problemas no estágio de cotação do
equipamento
4. Estabelecer quais problemas ocorrem na produção piloto, teste de operação, início de
operação e quais ações corretivas foram tomadas
5. Identificar alguns atrasos que ocorrem durante a produção piloto, teste de operação e início de
operação
6. Pesquisar quais as informações que estão sendo coletadas para o projeto de produto ou
equipamento com altos níveis de utilidade, fabricabilidade, facilidade de garantia da qualidade,
manutenibilidade, confiabilidade, segurança e competitividade
77
Melhorias no Projeto 
Etapa 2 - Estabelecer um sistema de Melhorias no Projeto
1. Analisar e projetar a estrutura básica
requerida e definir seu escopo de
aplicação
2. Analisar e estabelecer um sistema para
acumular e usar as informações requeridas
3. Elaborar ou revisar os padrões e
formulários necessários para operar o
sistema
78
Melhorias no Projeto 
Etapa 3 - Iniciar o novo sistema e promover treinamento
1. Envolver as atividades passo-a-passo para cada fase e tópico
2. Ao mesmo tempo, treinar as pessoas nos padrões técnicos requeridos
para implementar o novo sistema
3. Em cada passo, avaliar o novo sistema em termos de como as pessoas
estão entendendo, como estão suas habilidades no uso da técnica,
como está o retorno do uso no local de trabalho.
4. Usar os resultados desta avaliação para manter ou modificar o sistema
e os vários padrões e documentos
5. Registrar os ganhos com o uso do sistema
79
Melhorias no Projeto 
Etapa 4 - Aplicar o novo sistema definitivamente
1. Aplicar o novo sistema em todas as
áreas
2. Otimizar o custo do ciclo de vida e
garantir o uso de informações no
projeto de equipamentos e produtos
3. Identificar problemas que ocorrem em
cada estágio.
Pilares
80
Mais Informações sobre TPM
➢ Manutenção da Qualidade
➢ Segurança, Saúde e Meio Ambiente
➢ Melhorias Administrativas
➢ Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do 
equipamento
➢ Etapas para a Quebra Zero
➢ Como reduzir perdas por Ajustes
➢ Como reduzir perdas por Setup
➢ Como reduzir Falhas de Processo
➢ Como reduzir perdas por Ociosidade e Pequenas Paradas
➢ Como reduzir perdas por Baixo Desempenho
➢ Como reduzir defeitos Crônicos do Produto
➢ Como reduzir perdas de Materiais e Energia
81
Manutenção da Qualidade
1. Preparar uma matriz de Garantia da Qualidade
2. Preparar uma tabela de análise das condições das entradas (in-put) da produção
3. Planejar solução do problema
4. Avaliar seriedade dos problemas
5. Usar Análise P-M para bloquear as causas dos problemas
6. Simular impacto com as medidas propostas
7. Implementar Melhorias
8. Revisar as condições de entradas de produção
9. Consolidar e confirmar pontos de verificação
10. Preparar uma tabela de controle da qualidade de componentes e garantir a qualidade através de um
rigoroso controle das condições.
82
Segurança, Saúde e Meio Ambiente
• Contribuição dos demais pilares
• Rotinas de Segurança
• Atividades para aumentar a confiabilidade dos
equipamentos
• Auditorias de segurança.
83
Melhorias 
Administrativas
• Transformar escritórios em “Fábrica de Informações”
• Eliminar tudo que reduz a eficácia do sistema de produção
• Eliminar as perdas administrativas associadas com o trabalho, criando um sistema
de alta produtividade, capaz de fornecer alta qualidade, pontualidade e
informações confiáveis
• Desenvolvendo pessoas capazes de manter e melhorar continuamente, o novo e
mais eficaz sistema.
84
Como reduzir perdas por Parada Programada/defeito/falhas do 
equipamento
• Reduzir períodos de paradas
• Melhorar a eficiência da equipe de manutenção Reduzir períodos de paradas
• Melhorar a eficiência da equipe de manutenção
• Criar novas atitudes. Entender os dois tipos de quebras: perda da função e redução da 
função
• Melhorar o gerenciamento do equipamento atacando as quebras crônicas (melhorar a 
relação entre Manutenção e Operação e dimensionar as perdas)
• Expor defeitos ocultos (física e psicologicamente)
• Manter condições básicas do equipamento - limpeza, lubrificação e aperto de 
parafusos
• Cumprir as condições de operação
• Restaurar deterioração
• Corrigir projetos ineficazes
• Melhorar habilidades da Operação e Manutenção)
85
Como reduzir perdas por 
Ajustes
• Manter alta a qualidade dos produtos, custo baixo, prazo de entrega adequados
• Melhorar o produto principal
• Desenvolver e lançar novos produtos.
• Eliminar as operações ineficazes de ajustes 
• Melhorar os ajustes inevitáveis
• Elaborar planos de produção baseados na demanda e no estoque.
86
Como reduzir perdas por 
Setup
• Revisar os procedimentos de Setup, principalmente melhorando a 
linguagem
• Converter setup interno em externo – Fazer pré-montagem, usar 
padrões e gabaritos, eliminar ajustes, usar gabaritos intermediários
• Encurtar tempo de setup interno - simplificar mecanismos de aperto, 
adotar operações paralelas, otimizar o número de trabalhadores e 
divisão de mão-de-obra
87
Como reduzir Falhas de 
Processo
• Atacar vazamentos devido à corrosão, folgas excessivas e trincas
• Atacar e prevenir entupimentos
• Atacar fontes de contaminação
• Prevenir geração depó
• Prevenir erros operacionais
• Promover medidas contra falhas e danos no equipamento
• Promover medidas para defeitos do produto
88
Como reduzir perdas por 
Ociosidade e Pequenas Paradas
• Notificar as perdas
• Melhorar as ações corretivas
• Observar o fenômeno intensamente)
• Corrigir pequenos defeitos nos componentes e gabaritos
• Conduzir Análise P-M
• Determinar condições ótimas
• Eliminar projetos deficientes
89
Como reduzir defeitos 
Crônicos do Produto
• Comparar produtos, processos, efeitos mudando partes
• Investigar novos métodos de medição
• Estudar a relação entre partes do equipamento e 
características da qualidade
90
Causas de Fracassos
➢A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”
➢Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas
costas”
➢Os problemas crônicos dos equipamentos não são tratados de
forma científica
➢Há um sentimento de sobrecarga para os operadores
➢As condições do equipamento não facilitam a prática da
Manutenção Autônoma
➢Não há uma política definida de Manutenção
91
Causas de Fracassos (Continuação)
➢Há um preconceito de que TPM só se aplica em processos seriados
➢O plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores,
excluindo a Manutenção
➢O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e
não pela disponibilidade
➢O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade
➢Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com
base no preço de aquisição
➢Saturação de Programas Estratégicos
➢Os resultados têm que acontecer em curto prazo
➢Mais informações sobre TPM
TPM
92
Papel da Alta Direção
➢ Conhecer efetivamente a metodologia do TPM
➢ Comunicar pessoalmente a decisão.
➢ Reservar tempo em sua agenda para exercer a liderança do programa
➢ Realizar reuniões quinzenal com o grupo de implantação para acompanhamento dos trabalhos, orientação e
decisões dos itens pendentes;
➢ Dedicar no mínimo 1 hora por semana de presença na área operacional, para:
✓ Conhecer melhor o estado dos equipamentos e as dificuldades que o pessoal enfrentará na mudança
✓ Conhecer melhor as pessoas e perceber o clima
✓ Fazer ser notada a disposição da direção em conduzir o programa
✓ Dar o exemplo à média gerencial quanto à forma de liderança desejada.
93
TPM X TQC
• O TPM é voltado para o
desempenho do equipamento
• O TPM é mais eficaz para reduzir 
custos
• As ações do TPM são mais práticas
• Empresas que conquistaram o 
Prêmio TPM, levaram 5,15 anos 
para conquistar o Prêmio Deming
• Gestão departamental
• Percepção de dentro para fora
• Resolução dedutiva (do todo para 
o particular).
• O TQC é voltado para o 
desempenho do processo
• O TQC é mais eficaz para agregar 
valor
• As ações do TQC são mais mais 
filosóficas
• Empresas que conquistaram o 
Prêmio Deming, levaram 7,79 anos 
para conquistar o Prêmio TPM
• Gestão interdepartamental
• Percepção de fora para dentro
• Resolução indutiva (do particular 
para o todo
94
Benefícios do 5S Pilares do TPM
Iniciativa e criatividade
Zelo pelos equipamentos
Melhoria das relações
Padronização
Prevenção de doenças
Redução do desgaste
físico e mental
Economia de Materiais
Autocontrole
Melhorias Individuais
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Educação e Treinamento
Melhoria no Projeto
Melhorias Administrativas
Manutenção da Qualidade
Segurança, Higiene e Meio 
Ambiente
Relação entre 5S e TPM
95
Prêmio TPM
• Concedido pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)
• Até 2001mais de 1271 plantas já conquistaram o Prêmio TPM de Excelência
• As plantas que recebem o Prêmio TPM de Excelência levam de 2,5 a 3 anos 
para obter os seguintes resultados:
✓ Aumento de Produtividade: 1,5 a 2 vezes
✓ Redução de Quebras/Falhas: 1/10 a 1/250 vezes
✓ Aumento da disponibilidade operacional: 1,5 a 2 vezes
✓ Redução de defeito no processo de produção: 1/10
✓ Redução do número de reclamações: ¼
✓ Redução do Custo de manutenção/conversão: 30 a 40%
✓ Redução de Inventário Geral: 50%
✓ Acidente com afastamento/poluição: Zero
✓ Aumento de sugestões/participação: 5 a 10 vezes. 
96
Lembretes (sobre os fundamentos)
•TPM não é técnico - A base é a mudança de cultura
•OTPM muda a qualidade das Pessoas
•TPM permite que a inteligência seja estimulada para a melhoria contínua
•TPM é a própria Reengenharia na produção
•O TQC é muito útil para mudar a cabeça da classe executiva. O Pessoal de Fábrica se adapta mais ao TPM
•A maioria dos sistemas terminam no resultado. O TPM começa quando você alcança o resultado.
•Os equipamentos só melhorarão seu desempenho se as pessoas melhorarem
•Os programas de 5S e TPM não necessitam de uma fase anterior de mudança da cultura da organização, pois
são em si o instrumento de mudança.
•Evitar o TPM que significa Total Paintment Maintenance
•Quanto mais prá baixo levarmos a nossa ferramenta de decisão, a solução é mais rápida, menos custosa e
mais acertada.
•O homem quebrou o equipamento, não foi o equipamento que quebrou
97
Lembretes (sobre a motivação)
•Quando uma área mostrar-se resistente à implantação, devemos mostrá-la qual a importância econômica em
implantá-lo.
•O nível do pessoal da área de compras deveria ser igual ao do pessoal da área de vendas
•Sequência de pergunta:
 Por que isto é um problema?
 O que seria se não houvesse o problema?
 O que aprendi por resolver o problema?
 TPM quer saber “como” chegou lá”
•Sinalizar recordes
•Divulgar o “Antes” e o “Depois” do TPM
•Sempre que mostrarmos resultados, devemos mostrar também as metas
•Os operadores devem estar satisfeitos por poder mostra todas as informações
•Priorizar Lições de acordo com os benefícios e problemas mais frequentes
•Quando se referir a Custo, Qualidade, Prazo e produtividade apresentar ganhos tangíveis
•Evitar sobrecarga de informações ou 2 lições de um ponto em uma só
Exercícios
1. Defina Manutenção Produtiva Total.
2. Onde surgiu e por quais motivos devemos utilizar a TPM.
3. Quais os objetivos da TPM?
4. Cite os pilares da TPM.
5. Quais as sete etapas da Manutenção Autônoma?
6. Cite duas ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas na TPM?
7. Defina Manutenção Autônoma.
8. Qual o papel do setor de manutenção na Manutenção Autônoma.
98
Prof. MSc. Marcos Natan da Silva Lima
Marcos.Lima@unifanor.edu.br
“Nas Grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o 
desejo de vencer”.
Mahatma Gandhi
06/04/2020
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