NEGOCIAÇAO E VENDAS3

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NEGOCIAÇÃO E VENDAS
CAPÍTULO 3 - DE QUE FORMA AS VENDAS 
SÃO ORGANIZADAS EM UMA EMPRESA?
Marcia Mitie Durante Maemura
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Introdução
Para que uma venda tenha sucesso, o vendedor deve ter uma série de conhecimentos e cuidados para garantir
que tanto ele quanto o seu cliente obtenham benefícios neste processo. Afinal, nada é mais danoso à empresa do
que uma ação de venda desastrada (como aquela que não é alinhada aos objetivos finais da organização no longo
prazo, por exemplo). Por esse motivo, veremos como funcionam alguns aspectos importantíssimos e
fundamentais para o sucesso do vendedor em uma situação de venda.
Você já ouviu aquela expressão “o cliente é o rei”? Sabe por que o mercado mudou e quais são as diferentes
formas de o vendedor se posicionar para obter resultados mais positivos? Veremos essas discussões aqui neste
capítulo e como isso se dá, por meio de uma análise crítica do que houve no mundo desde meados do século XX
até os momentos atuais. Então, entenderemos como o varejo se ajustou a todas essas demandas.
Posteriormente, falaremos sobre o processo de vendas e de quais diferentes formas o vendedor deve se
organizar, para conseguir compreender necessidades declaradas e não declaradas dos clientes. Analisaremos,
também, as diferentes fases do processo de tomada de decisão de compra (especialmente nesta questão: qual é o
papel do vendedor ao buscar estabelecer o foco positivo na objeção de pontos contra a compra?).
Por fim, abordaremos de que forma a construção de relacionamentos com valor auxiliam o vendedor a criar
fidelização de clientes. Isso tudo considerando as diferentes formas pelas quais o setor de venda deve ser
encarado e gerenciado, a fim de ser um ativo estratégico para a empresa.
Vamos lá?
3.1 Vendas
As vendas são uma parte crucial no desenvolvimento de negócios. Afinal, sem o desenvolvimento delas, a
organização não possui meios de continuar no mercado. Slack; Chambers; Johnston (2002) destacam a existência
de quatro setores básicos da organização e cada um tem atribuições bastante específicas. Veja:
• produção: responsável por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e da 
entrega de produtos ou serviços;
• comercial: é o setor responsável pela captação de necessidades de clientes. Essas necessidades, então, 
são repassadas pelo setor às demais partes da empresa, para que promovam ajustes e, com isso, criem 
produtos e serviços melhorados ao cliente. Com a função de desenvolvimento de produtos, cria e/ou 
modifica produtos e serviços;
• finanças: trata-se do setor responsável pela gestão financeira do negócio, identificando em que situação 
estão as finanças da empresa e gerenciando índices (como o endividamento e as metas financeiras). Essas 
informações compõem importantes informações que auxiliam o gestor a tomar as melhores decisões. 
Além disso, administra os recursos financeiros da empresa e fornece informações para o processo 
decisório;
• gestão de pessoas: recruta e desenvolve os funcionários da empresa.
Esses quatro setores são organizados em duas grandes funções:
• funções básicas: atendem ao papel da existência da organização, ou seja, a produção e a venda de itens 
ou serviços feitos pela organização. Este material produzido é vendido pelo setor comercial, que possui 
mais interlocução com os clientes. Assim, essa venda traz recursos para a organização, que pode 
continuar com suas operações no mercado e concretizar sua visão e missão de existência;
• funções de apoio: elas ajudam os setores comercial e de produção a desenvolverem suas tarefas. Em 
termos práticos, funciona assim: o setor de gestão de pessoas contrata, treina e desenvolve os 
profissionais responsáveis pela produção de produtos e serviços, da mesma forma o faz com todos que 
tenham contato com consumidores (vendendo produtos e serviços por eles desejados) e aqueles que irão 
compor o departamento financeiro da empresa. O setor financeiro da empresa é muito importante, pois é 
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compor o departamento financeiro da empresa. O setor financeiro da empresa é muito importante, pois é 
ele quem gerencia todo o dinheiro que circula dentro e fora das operações, controlando índices de 
endividamento organizacional, entradas e saídas, pagamento de contas e recebimento de proventos 
dados por clientes. Esses dois setores (gestão de pessoas e financeiro) compõem os chamados setores de 
apoio ou assessoria de uma organização.
Nos itens a seguir, analisaremos de que forma é executada a função de vendas em uma empresa, ou seja,
analisaremos como a empresa consegue captar clientes (e, com eles, obter recursos) para continuar existindo no
mercado.
3.1.1 Marketing e vendas
A função de vendas (ou comercial) é uma das mais importantes de uma empresa. Afinal de contas, este setor está
diretamente relacionado à continuidade da organização no longo prazo. Sem recursos, a empresa não tem como
continuar no mercado.
Está totalmente relacionada ao marketing, porque sem ele a organização não teria nenhum produto ou serviço a
ser oferecido ao público. Explicando melhor: o marketing é a função ou setor organizacional responsável por
entender o que o consumidor deseja, suas necessidades e seus desejos.
A partir da descoberta dessa necessidade, o marketing repassa essa informação ao setor de produção, que se
encarrega de produzir o produto ou serviço desejado pelo consumidor.
Mas como o setor de vendas se relaciona nesse contexto? Simples: após o marketing repassar informações sobre
os desejos e as necessidades dos consumidores, o setor de produção fabrica o produto ou serviço. Esse item,
depois de pronto, será divulgado ao consumidor e vendido por meio da equipe de vendas.
No item a seguir, entenderemos como o vendedor passou a se tornar uma figura central no processo comercial,
VOCÊ SABIA?
Bateman; Snell (1998, p. 23) definem uma visão como uma “perspectiva ou uma descrição
geral de um estado que se deseja alcançar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e
orientar as ações empresariais”. Já a missão de uma organização é basicamente o motivo pelo
qual ela existe. Para os autores, a declaração desta precisa ser compartilhada com todos os
membros da empresa, de todos os setores e escalões.
VOCÊ SABIA?
Kotler; Armstrong (2014) descrevem necessidades como sendo desejos básicos do ser humano
(ar, comida, abrigo, agasalho, repouso). Já desejos são necessidades relacionadas a algo
específico, não estando relacionadas com sobrevivência, por exemplo: vontade (desejo) de
tomar sorvete não é fundamental à sobrevivência, mas pode se tornar algo muito desejado por
alguém.
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No item a seguir, entenderemos como o vendedor passou a se tornar uma figura central no processo comercial,
ao ser o principal agente de comunicação entre aquilo que o cliente quer e o que a empresa tem a oferecer.
3.1.2. Princípios e parâmetro em vendas
Kotler; Armstrong (2014) relatam que o papel do setor de vendas mudou muito com o passar dos anos. Os
autores apontam, principalmente, que o motivo dessas mudanças se deu devido à transformação da própria
sociedade.
Vamos analisar o que foi que aconteceu com o mundo, para que o processo de vendas passasse a ser focado no
consumidor e que novos parâmetros em vendas passassem a ser considerados? Acompanhe a figura a seguir que
demonstra, de forma sintética, uma linha do tempo na qual analisaremos alguns fatores que definiram as últimas
e principais mudanças ocorridas na sociedade e no mercado, influenciando as empresas.
Figura 1 - Linha do tempo que explica o processo de evolução do consumidor, das empresas e do mercado como 
um todo.
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.
• Até 1945: são períodos especialmente difíceis, tanto para os consumidores quanto para as empresas. 
Até esse período, o mundo estava em franco desenvolvimento de técnicas produtivas, que dessem contade produzir em grande escala tudo o que os consumidores andavam ávidos por comprar. Isso, porque até 
aqui, as empresas não tinham capacidade produtiva de atender a toda a sua demanda por produtos e 
serviços. Restavam aos clientes, neste contexto, adquirir aquilo que conseguissem consumir. O produto 
industrializado, como relatam Blackwell; Miniard; Engel (2008), ainda era caro e raro. Mais raras ainda 
eram as iniciativas de entendimento de perfis de consumidores e seus desejos. Nesta época, como relatam 
Bateman; Snell (1998), muitas tecnologias de produção em massa estavam ainda sendo desenvolvidas – e 
foram aprimoradas, com o ingresso de nações industrializadas na Segunda Guerra Mundial (1939 a 
1945). Com as pesquisas de tecnologias desenvolvidas neste período, pela primeira vez na história as 
empresas conseguiram, finalmente, ter uma produção que desse conta de atender a toda uma população 
desejosa de bens e serviços até então indisponíveis.
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• De 1945 a 1960: foi um período único, devido aos avanços da Medicina ocorridos nos últimos anos e ao 
aumento da urbanização da população. Sciliar (2007) destaca que a urbanização levou países a 
realizarem, de forma bem-sucedida, diversas obras estruturais que melhoraram a qualidade de vida de 
suas populações, como o saneamento básico e a estruturação de sistemas de saúde. Pela primeira vez na 
história humana registrada, as pessoas nascidas permaneciam vivas. Esse enorme contingente de pessoas 
nascidas fizeram com que a população global ultrapassasse a casa do bilhão de pessoas habitando em um 
mundo consideravelmente mais estruturado do que o de seus antepassados, com uma população que 
começava a se tornar majoritariamente urbana e com níveis crescentes de escolaridade e renda 
(OLIVEIRA; MATTOS; 2009), tornando a industrialização possível em vários países – o que fez aumentar a 
renda média dessas pessoas e a demanda por maior qualificação profissional (POCHMANN, 1998). Esse 
consumidor com maior renda e mais escolarizado tinha também novas necessidades e mais disposição do 
consumo. Essa época foi chamada de “Era de Ouro” do consumo, quando diversos produtos foram criados 
Neste cenário, várias para atender a demandas cada vez mais crescentes de mercados e clientes. 
empresas foram criadas e se estabeleceram. Foi nesta época, também, que as empresas começaram a se 
preocupar com a divulgação profissional de seus produtos, dando origem às famosas agências de 
publicidade.
• De 1960 a 1975: uma época de ouro que só começava para consumidores, nem tanto para os 
fabricantes. Isso porque se tornou cada vez mais intensa a competitividade entre as diferentes empresas 
do mercado. Relembrando: no período anterior, devido ao aumento do número de renda das pessoas e 
com maior potencial produtivo, novas empresas passam a surgir. Por esse motivo, pela primeira vez na 
história, a demanda e a produção se equilibraram (RACY; MOURA JR.; SCARANO, 2008). A partir de 1960, 
se constatou, cada vez mais, a ação de concorrentes, de forma que as empresas (que até então estavam 
focadas na melhoria de aspectos internos, como a produção) passaram a buscar competir com seus 
VOCÊ O CONHECE?
Carros pretos e modelos de carros baratos. Essa era a obsessão do industrial Henry Ford
(1863-1947). O industrial transformou os sistemas produtivos do mundo ao implementar um
sistema produtivo que seria o precursor da fabricação em massa: as esteiras de montagem.
Essa tecnologia traria grandes avanços ao mercado nos anos subsequentes, por possibilitar a
fabricação de carros em menos tempo e com custos menores.
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VOCÊ QUER LER?
Para saber um pouco mais sobre a evolução dos eletrodomésticos cotidianamente utilizados
em sua casa (como a geladeira, o ar-condicionado e o fogão), leia a reportagem “A evolução dos
eletros em sua casa”, disponível em: <https://www.magazineluiza.com.br/portaldalu/a-
> (MAGAZINE LUIZA, 2018), em que são descritas aevolucao-dos-eletros-em-sua-casa/883
origem destes e de vários outros eletrodomésticos que hoje são considerados indispensáveis
por todos.
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focadas na melhoria de aspectos internos, como a produção) passaram a buscar competir com seus 
concorrentes, sob risco de serem extintas no mercado. Nesta época, as empresas começaram a realmente 
querer saber o que o consumidor queria, ao identificar suas necessidades. O consumidor, por sua vez, 
tendo mais opções de escolha de produtos e empresas, passou a fazer uso desse livre-arbítrio. As relações 
das empresas passaram a ser cada vez mais tensas. A investigação de perfis de consumidores se tornou 
cada vez mais profissional. É o início dos estudos sobre o cliente, hoje chamados de estudos de 
comportamento do consumidor (KOTLER; ARMSTRONG, 2014). É o início, também, de esforços das 
empresas em se diferenciarem da concorrência, por meio de propagandas que visassem o fortalecimento 
da marca da empresa na mente de seu consumidor-alvo.
• De 1975 a 1990: crises econômicas intensas assolam todo o Ocidente industrializado, como 
hiperinflação, crise do petróleo, desemprego, . Tantas crises acabam por refrear o downsizing
consumismo exagerado da década anterior, fazendo com que o consumidor se tornasse cada vez mais 
seletivo. É um período no qual grandes empresas renomadas encerraram atividades (não somente no 
Brasil, mas também no mundo). Com tantos fatores associados, couberam às organizações que 
conseguiram sobreviver a tantas turbulências reajustar sua produção e reposicionar marcas. Isso fez com 
que a produção de muitas empresas diminuísse. O lucro da empresa passou a ser muito mais relacionado 
ao quanto ela conseguisse criar de produtos e serviços que atendessem plenamente às necessidades do 
cliente. Esse processo, como destaca Chiavenato (2014), acabou conferindo todo o poder da relação 
comercial às mãos do consumidor – que, caso insatisfeito, não hesitaria em procurar outro vendedor.
• De 1990 aos dias atuais: o processo de centralização do poder nas mãos do consumidor aumentou 
cada vez mais com o advento de tecnologias de informação (que possibilitaram ao cliente realizar 
pesquisas e consultas de preços em tempo real). Com isso, cada vez mais as organizações tiveram que se 
readaptar e mudar para atender às demandas de um consumidor cada vez mais exigente e informado. 
Surge, nesta época, o conceito de nichos de mercado, ou seja, para Kotler; Armstrong (2006), um público 
não atendido pelas empresas do mercado, seja por sua especificidade (por exemplo, detentores de um 
hobby muito específico), seja pela dificuldade percebida pela empresa em os atingir (como o público 
consumidor de terceira idade), o que revitaliza muitos segmentos e faz com que outras empresas 
concorrentes atuem nesses nichos recém-descobertos. Este processo teve início na década de 1990 e não 
dá sinais de alteração, pelo contrário: na busca de equilibrar a equação “redução de custos versus lucro 
versus atendimento de clientes”, cada vez mais organizações investem na diversificação de formas de 
vendas de produtos (por exemplo, compras por aplicativos e via clubes de compras) e na capacitação de 
vendedores. Mas aí temos uma questão interessante: em um mundo cada vez mais conectado e com 
relações comerciais cada vez mais digitais sem a intervenção humana, onde entra o papel do vendedor?
Falaremos sobre isso no item a seguir.
VOCÊ QUER VER?
A premiada série televisiva (WEINER, 2007-2015) trata do início doMad men
desenvolvimento das agências de publicidade e da realização de pesquisas de percepção de
consumidores quanto a produtos e serviços. Ela é ambientada entre as décadas de 1950 e
1970, e destaca a evolução da sociedade, a qual as empresas tiveram que se adaptar.
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3.1.3 Entendimento dos princípios e parâmetros em vendas
Como vimos no item anterior, houve um longo processo até que o consumidor passasse a ter primazia na mente
das empresas.De ente “importante mais ignorado”, a princípio, para a “alma do negócio”, os clientes são hoje o
principal foco da empresa.
Esse novo paradigma simplesmente chacoalhou tudo o que o mercado conhecia sobre o atendimento de clientes,
mudando a chamada “orientação de empresas”.
Kotler; Armstrong (2006) descrevem que as organizações, até meados da década de 1980, tinham a chamada 
, na qual a empresa produzia um produto e depois, com o apoio da equipe de vendas,orientação de vendas
buscava convencer o cliente de que o produto feito por ela era exatamente aquilo o que este consumidor
precisava. Cabe destacar que essa postura acabava estimulando compras “empurradas”, na qual o cliente não
necessariamente fazia um bom negócio e, igualmente, não necessariamente voltava à loja, pois se sentia “iludido”
(DANTAS, 2005).
Em função das inúmeras mudanças no cenário competitivo vivenciado pelas empresas, cada vez mais as
organizações passaram a assumir a chamada “ ”, na qual a organização está atenta àsorientação de marketing
demandas e mudanças do mercado e cria produtos para atendê-las. Tendo o produto certo para o consumidor
certo, o próprio cliente procura a empresa para adquirir esse item, sem a necessidade de ser realizada uma
venda “empurrada”. Um bom exemplo disso é a empresa Coca-Cola. Acompanhe a seguir.
A grande questão é que os clientes querem preços baixos, produtos confiáveis, marcas consolidadas. Isso tudo
custa muito, especialmente em lojas físicas (que demandam uma estrutura física de vendas e vendedores
preparados). Nesse caso, como equilibrar a equação atendimento de necessidades de clientes + custos baixos,
considerando, também, a importância de ter diferenciais competitivos diante a concorrência? Difícil, não?
CASO
A empresa fabricante de refrigerantes Coca-Cola é muito antiga: foi fundada em 1886 pelo
empreendedor John Pemberton, sendo inicialmente desenvolvida como um remédio e vendida
em farmácias como um “tônico estimulante”, mas muito em breve passou a ser considerada um
refresco e vendida em mercados e mercearias (COCA-COLA BRASIL, 2016).
Ao longo dos anos, essa marca se destacou por realizar diversas propagandas para torná-la
reconhecida por todo o mercado consumidor. Durante todo esse tempo, a empresa buscou se
ajustar às demandas dos seus consumidores, os quais, cada vez mais exigentes, fizeram com
que ela passasse a inovar, tanto desenvolvendo diferentes tamanhos de produtos (garrafas
PET, latas, garrafinhas de vidro, dentre outros) quanto atendendo às demandas do público. Por
exemplo: com a crescente preocupação de seus consumidores com a forma física, a Coca-Cola
lançou o produto na versão . Mais recentemente, com a conscientização dos efeitoslight
nefastos do sódio no organismo (componente da Coca-Cola Zero), lançou a versão adoçada
com stevia (composto adoçante natural, menos danoso no organismo). Além disso, visando
atender a outros públicos, desenvolveu novos produtos (como água engarrafada, chá e suco).
A empresa é e continua sendo, há muitos anos, uma referência no atendimento às demandas de
seus clientes. Por isso, ainda que você não seja um fã da bebida, vale a pena conferir suas bem-
sucedidas ações.
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Figura 2 - Diferenças entre a orientação de vendas e a orientação de marketing.
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2014, p. 10.
Como se daria essa diferenciação, em um cenário no qual o cliente tem tanto poder e informação? Alguns autores
apontam algumas saídas – dentre elas, fazendo uso dos chamados “diferenciais de relacionamento” (BRAIDO,
2005). Segundo essa perspectiva, o profissional da área de vendas pode fazer tanta diferença nos parâmetros de
escolha do consumidor que seu papel passa a ser central no estabelecimento de vantagens para a organizações.
Como isso aconteceria? Analisaremos a situação no próximo item.
3.1.4 Ambiente de vendas
O desenvolvimento de tecnologias de informação e comunicação deram ao consumidor um poder sobre as
relações de consumo nunca visto antes. Associado a isso, toda empresa, localizada no , rua ou bairro,shopping
compete não somente com as suas concorrentes locais, mas também com grandes vendedores deonline
qualquer lugar do mundo. Diversas reportagens (CHIARA; TOMAZELA, 2016; CHIARA, 2016) relatam que até
mesmo os concorridos vêm dando sinais de desaquecimento e, até mesmo, vagas de lojas ociosas.shoppings
Será que o fim do varejo está próximo?
A resposta mais adequada seria: da forma como ele é conhecido atualmente, sim. Cada vez mais o consumidor
tem mais como escolher qualquer categoria de produtos e serviços que puder imaginar (roupas, sapatos, carros,
tratamentos estéticos, casas, animais de estimação etc.). Mas existe um ponto importante aqui: o grande excesso
de informações de infinitos produtos e fabricantes mais atrapalha do que ajuda o consumidor a realizar uma
escolha. Barki; Botelho; Parente (2013) destacam, ainda, um ponto crucial: em um oceano de possibilidades, o
consumidor opta por marcas e produtos já conhecidos.
Para se criar e fortalecer uma marca, é muito difícil fazê-lo de maneira exclusivamente digital, ou seja, a
experimentação e a vivência de emoções associadas ao toque e à experimentação são ainda cruciais para a
tomada de decisão do consumidor sobre uma compra de um fornecedor X ou Y (CALLEGARE; BRASIL, 2012). Por
esse motivo, Dietrich (2017) destaca que várias empresas revendedoras de produtos sem contato físico vêm
abrindo lojas físicas. Arnold (2014) cita três motivos para isso, a despeito da queda nas vendas:
• sem a experimentação de produtos, o cliente não tem critérios emocionais (apenas objetivos) de seleção. 
Nesse caso, o é preponderante. Agora, se esse mesmo consumidor tiver experiências valor financeiro
positivas, a probabilidade de consumo desta marca em detrimento de outras aumenta consideravelmente;
• o ainda supera o comércio . Posto isso, a empresa não pode abrir mão, de varejo tradicional online
forma deliberada, de fatias tão expressivas de mercado;
• especialmente no caso de : a inserção de uma inovação no mercado demanda a inovações
experimentação e a educação deste consumidor para que ele venha a se tornar um possível futuro cliente.
Arnold (2014) destaca que o futuro do varejo é promissor, mas não da forma como funciona hoje. Para o autor, o
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Arnold (2014) destaca que o futuro do varejo é promissor, mas não da forma como funciona hoje. Para o autor, o
varejo será cada vez mais uma combinação de lojas físicas associadas a uma loja , e esse novo ambiente deonline
vendas deve ser considerado por gestores e vendedores.
3.1.5 O vendedor
Sabendo das grandes possibilidades de escolha do cliente, o vendedor deve considerar a criação de uma
experiência de consumo única, para fidelizar o consumidor, garantir a recompra e, com isso, minimizar possíveis
efeitos danosos da concorrência. Considera-se, nesse sentido, o fato de o consumidor não ser mais um agente
passivo, mas sim ativo, buscador de informações e opiniões sobre produtos (LURSCH; VARGO; O’BRIEN, 2007).
Você sabe o que é uma “experiência de consumo”? Gilmore; Pine II (2002) relatam que ela é criada quando se
cria um ambiente de venda agradável, que envolva o cliente em uma experiência memorável e distinta das suas
demais experiências anteriores. Kotler; Armstrong (2014) destacam que tais características levam o cliente a ser
fidelizado.
Nesse sentido, o vendedor assume novos papéis. Se antes era visto como um agente intrometido e “empurrador”
de produtos para fechar metas próprias, cada vez mais ele está sendo capacitado para estimular a existência de
reais experiências de consumo – nas quais o consumidor encontra a satisfação de suas necessidades com vínculo
emocional estabelecido com a marca e o vendedor.
Prahalad; Ramaswamy (2003) relatam que vínculos emocionais são obtidos sob alguma forma de experiência, a
qual pode criar valor ao cliente, valorizando o produto ou serviço de uma empresaX em detrimento dos
produtos e serviços oferecidos por qualquer outro local.
Podemos apreender, então, que assim como o varejo tradicional continuará existindo, de forma remodelada, a
mesma situação se dará com o profissional de vendas: cada vez mais ele será um facilitador de consumo ao
cliente, fornecendo a ele boas experiências de compra. Segundo Solomon (2016), o vendedor deve estar
preparado para proporcionar ao cliente o que ele deseja: preço baixo, frete facilitado ou grátis, facilidade de
pagamento sem juros, além da experimentação do produto.
Para que esse complexo processo tenha espaço, o vendedor deve receber capacitação específica para:
• entender características técnicas do produto e saber explicá-las para o cliente em um linguajar 
compatível com o seu perfil. Por exemplo: ao vender computadores, o vendedor deve ajustar o seu 
linguajar de mais técnico (para o consumidor que entende mais de aspectos técnicos) para o mais 
informal e simplificado (um consumidor idoso que comprará o seu primeiro );notebook
• apresentar características positivas de seu produto, conhecendo também os da concorrência, 
destacando as qualidades do seu produto, mas sem a depreciação daquele oferecido pelo concorrente – 
quanto a este último, acredite: isso pode fazer com que o cliente encare o posicionamento do vendedor de 
forma negativa;
• afastar eventuais empecilhos à compra;
• receber treinamento específico de abordagem de clientes em lojas.
Como podemos ver, muito é demandado do profissional de vendas no desempenho de suas atividades
profissionais. Existem, ainda, desafios ainda mais relevantes, por exemplo: como o vendedor deve executar suas
tarefas sem perder de vista os objetivos da empresa? Analisaremos isso no tópico a seguir.
3.2 Vendas e a estratégia
Carvalho (2008) entende que uma situação ou posição considerada estratégica é aquela na qual existem vínculos
entre o ambiente interno e externo da empresa. Como entenderemos neste tópico, o setor de vendas faz a ponte
entre o lado externo (consumidores e concorrentes) e internos (demais públicos e setores) da empresa. Por isso,
o setor de vendas é considerado de fundamental importância à empresa.
Como descrito no tópico 3.1, as vendas são uma das funções básicas da empresa e, sem elas, não há
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Como descrito no tópico 3.1, as vendas são uma das funções básicas da empresa e, sem elas, não há
concretização dos objetivos declarados da organização (missão e visão). Parece óbvio, não? Por que, então,
retomar esse tema aqui?
Por um motivo simples: por falhas na articulação entre os diferentes setores da empresa, existem inúmeras
situações em que cada setor persegue seus próprios objetivos, esquecendo os objetivos da organização em longo
prazo. Esses erros são chamados de “falhas em mecanismos de coordenação e integração” (LAWRENCE; LORSCH,
1967, p. 23), que acontecem, segundo Lawrence; Lorsch (1967), quando a alta direção da empresa falha em
comunicar aos setores da empresa quais são os objetivos a serem perseguidos em cada um no curto, médio e
longo prazo. Os autores destacam, também, a ausência de reuniões e outros meios de comunicação esporádicos,
que possibilitem a verificação dos objetivos alcançados, do controle de desvios e da comunicação de fatos
relevantes. Sem essa articulação, Gonçalves (2000) relata que cada setor é levado a trabalhar da forma que
considera mais adequada – o que pode, em longo prazo, “minar” a capacidade de a empresa atingir seus
objetivos.
Para minimizar as chances de desvios, algumas ações são propostas, como as apontadas na figura a seguir.
Figura 3 - Explicação das ações a serem adotadas dentro de cada instância da empresa.
Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de LIAO; FEI; LIU, 2008; LLORÉNS-MONTES; RUIZ-MORENO, GARCÍA-
MORALES, 2005.
Esses objetivos de curto prazo destacados na terceira parte da figura anterior devem ser mensurados e
acompanhados pela direção de cada área. Isso deve acontecer de forma regular e constante, para evitar desvios e
corrigir eventuais desvios de rota, permitindo também ajustes (LIAO; FEI; LIU, 2008).
Além das reuniões dentro do setor, devem ser realizados encontros entre os diferentes setores, para garantir que
todas as partes da empresa estejam perseguindo objetivos compatíveis e similares, de forma que também facilite
a comunicação e minimize a existência de conflitos intersetoriais (LLORÉNS-MONTES; RUIZ-MORENO; GARCÍA-
MORALES, 2005).
Desta forma, acreditamos que os vendedores terão mais chances de efetivamente contribuírem com os objetivos
da empresa no longo prazo.
3.2.1 Princípios e parâmetros em administração estratégica em vendas
O setor de vendas tem função crucial na capacidade de a organização conseguir, em longo prazo, cumprir sua
missão e visão. Afinal, sem recursos, ela não consegue ir muito longe (IZIDORO, 2016).
A estrutura de coordenação e integração proposta no tópico anterior é crucial para que a empresa consiga
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A estrutura de coordenação e integração proposta no tópico anterior é crucial para que a empresa consiga
atingir seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Sem este alinhamento, a organização tem dificuldade para
cumprir com seus objetivos finais.
Nonaka; Takeuchi (1997) destacam que um dos principais erros da direção é não oferecer parâmetros claros
para que pessoas e setores na empresa saibam como agir, pois, sem esse “norte”, eles acabam agindo da forma
que consideram ser mais adequada, sem considerar o todo.
Outro erro gerencial comum apontado por Nonaka; Takeuchi (1997) é: por medo de segredos organizacionais
quanto a metas, técnicas de venda, processos de fabricação etc., os gestores não compartilham informações
quanto aos seus objetivos finais. Esses autores destacam que esse é um erro clássico e, para evitá-lo, o gestor
deve dar instruções claras que orientem setores e pessoas, sem existir a necessária revelação de dados
confidenciais. Ainda segundo Nonaka; Takeuchi (1997), a pior alternativa é deixar pessoas e setores “no escuro”.
Sem saber como agir, a tendência é que cada um faça aquilo que julgar como certo, sem considerar o objetivo
futuro da empresa por puro desconhecimento.
3.2.2 Entendimento dos princípios e parâmetros em administração 
estratégica em vendas
Além da sinalização de objetivos a serem perseguidos, Costa (2007) destaca a importância de se certificar que
esses parâmetros tenham sido compreendidos por todos na empresa, para garantir que nenhuma ação
impensada seja adotada por falta de compreensão quanto ao que deve ser feito. Por esse mesmo motivo, Nonaka;
Takeuchi (1997) destacam a importância de existirem reuniões de coordenação e integração ou outros canais de
informações (como murais, e jornais de informação internos).e-mails
Thompson (2009) destaca a importância de serem estabelecidos e reforçados princípios que norteiam a ação da
empresa e de seus membros (como a não contratação de mão de obra não formalizada e a proibição da utilização
de meios dúbios e critérios para a seleção de fornecedores).
Para garantir e reforçar o cumprimento de parâmetros e princípios na empresa, Alencastro (2010) destaca a
relevância de um estabelecimento seguir um código de ética, o qual descreve parâmetros para a condução ética
dos negócios da empresa e serve como guia aos vendedores e demais funcionários quanto ao que é e o que não é
aceitável dentro de uma empresa. Lopes (2003) destaca que esse código não deve ser incompatível com as
operações da empresa e, a partir dele, as necessidades e operações cotidianas da empresa devem ser ajustadas,
com vistas a dar estrutura para que os objetivos da organização sejam atingidos em longo prazo.
3.2.3 Perfil do vendedor estratégico
Chiavenato (2014) descreve que um vendedor estratégico é um profissional capaz de atingir seus objetivos
pessoais e profissionais, atendendo também às demandas de sua função na empresa. Para que isso ocorra,é
crucial apresentar alguns comportamentos considerados estratégicos – os quais, como já vimos, é uma situação
que vincule os fatores internos e externos da empresa e que possuem relevância em longo prazo na organização.
Neste ínterim, Lamont; Lundstrom (1977, p. 522-525) destacam algumas características de um profissional da
área de vendas bem-sucedido:
• objetividade ao acolher a solicitação do cliente e propor uma solução, fechando
objetivamente uma venda;
• comportamento pró-ativo, buscando afastar quaisquer empecilhos à concretização do
negócio;
• baixa incidência de conflitos, tanto entre seus colegas de profissão quanto a perfis de
clientes considerados “difíceis”;
• habilidade em se trabalhar em equipe, visto que atitudes consideradas “egoístas” por parte
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• habilidade em se trabalhar em equipe, visto que atitudes consideradas “egoístas” por parte
de seus colegas podem resultar em problemas relacionais futuros;
• habilidades empáticas junto a colegas e clientes: trata de reconhecer sentimentos e
necessidades das outras partes envolvidas na negociação, entendendo-os e buscando auxiliar
de alguma forma;
• capacidade de automotivação e autogerenciamento: a tarefa de vender produtos e serviços
nada tem de simples. Por esse motivo, a capacidade de o vendedor se manter motivado a
despeito de adversidades é crucial para o seus resultados se manterem positivos.
Além desses fatores, Castro; Neves (2005) destacam que o vendedor consegue ser visto como um parceiro do
cliente ao facilitar a sua vida e ajudá-lo a atingir seus objetivos. Izidoro (2016) já diz que o profissional de vendas
com perfil estratégico consegue entender a complexidade do mundo que o cerca, auxiliando seu cliente nesse
quesito e conseguindo se posicionar de maneiras mais eficazes para o atingimento de seus propósitos e suas
metas pessoais, por meio de objetivos e metas organizacionais que julgar convenientes.
Sachs (2015) vai além: para ele, o vendedor estratégico pensa estrategicamente no longo prazo, buscando a
fidelização do cliente, fazendo-o ser mais do que um simples consumidor: que ele se torne um parceiro defensor
da empresa, agindo como um porta-voz de novidades positivas junto aos seus contatos.
Entenderemos, a seguir, um pouco melhor como poderia funcionar esse processo de fidelização de clientes.
3.3 Como funciona o processo de venda?
Vimos, até o presente momento, vários conceitos referentes à evolução do mercado, às mudanças do perfil do
consumidor e de que forma o perfil do vendedor precisou se adequar, também, a este perfil. Entendemos,
também, que o setor de vendas deve ser integrado às funções da empresa como um todo, por meio de ações de
coordenação e integração das ações dos diversos setores organizacionais em torno dos objetivos empresariais de
longo prazo pretendidos. Entendemos, por fim, alguns comportamentos característicos de vendedores bem-
sucedidos em sua atuação profissional.
Neste tópico, entenderemos como funciona o processo de realização de vendas, da forma mais efetiva possível e
com vistas à construção de um relacionamento positivo com os clientes.
3.3.1 Processo de vendas
Castro; Neves (2005) destacam a existência de seis principais etapas em um processo de vendas. Veja na figura a
seguir quais são elas e, logo em seguida, faremos a discussão de cada uma.
Figura 4 - Etapas referentes ao processo de venda bem-sucedido.
Fonte: CASTRO; NEVES, 2005, p. 27-29.
• Prospecção: nesta etapa, o vendedor define qual é o estilo de cliente preferencial, dado o perfil do 
estabelecimento no qual trabalha, as necessidades do consumidor e as suas reais capacidades de 
atendimento. Para Chiavenato (2014), é nesta fase que eventuais problemas na capacitação deste 
profissional podem aparecer (por exemplo, por não deter conhecimento suficiente sobre produtos e 
serviços a serem vendidos). Neste caso, o autor recomenda um mapeamento da organização quanto às 
necessidades de treinamento e capacitação de vendedores, e que o próprio profissional busque se 
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•
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necessidades de treinamento e capacitação de vendedores, e que o próprio profissional busque se 
qualificar, com o intuito de efetuar um atendimento ao cliente mais eficaz e pró-ativo.
• Pré-abordagem: após a coleta de informações, o vendedor deve se preparar para a abordagem do 
cliente (que pode ser de maneira pessoal, enviando um ou agendando visitas).e-mail
• Apresentação de vendas: nesta etapa, o vendedor apresenta sua proposta de vendas, buscando reduzir 
as inseguranças do comprador, solucionar as dúvidas e mostrar os benefícios dos seus produtos.
• Lidar com objeções e resistências: aqui, o vendedor deve buscar ser persuasivo, e não invasivo, 
evidenciando benefícios a serem obtidos e mostrando formas de superar eventuais obstáculos. Aqui, ele 
busca convencer o comprador a efetuar uma compra.
• Fechamento: após a explanação de benefícios e demais atributos do bem ou serviço a ser comprado, 
existe a decisão da compra. Ela é encaminhada para seu fechamento, na qual são acordadas formas de 
pagamento, entrega e demais características pertinentes ao item adquirido.
• Pós-venda: trata de o vendedor, após a conclusão da venda, buscar coletar informações sobre a 
satisfação do cliente. Cabe destacar que o produto ou serviço comprado possui garantias razoáveis e 
confiabilidade quanto ao uso e à entrega.
Chiavenato (2014) destaca a crucialidade do processo de pós-venda na fidelização do cliente. Às vezes, o
processo de vendas transcorreu muito bem – mas, depois de encerrada a venda, o vendedor simplesmente
“some”, não atendendo as ligações e tentativas de contato do cliente. Ou ainda não o auxilia em caso de dúvidas
ou defeitos. Para o autor, essa ação deita por terra todo o trabalho de obtenção e fechamento da venda, devendo
ser ponto central de cuidados, tanto por parte da empresa (ao estruturar serviços de pós-venda aceitáveis, por
exemplo: garantias e protocolos de atendimento de reclamações) quanto por parte do vendedor, ao ter simpatia
e proatividade no acolhimento destas reclamações.
3.3.2 Entendimento do processo em vendas
O processo de vendas descrito por Castro; Neves (2005) descreve etapas fundamentais à organização do
vendedor e da empresa ao estruturar de forma adequada sua abordagem em vendas.
Aqui deve ser considerado, também, o processo de tomada de decisão do comprador, o qual é descrito por 
Kotler; Armstrong (2014) em seis diferentes etapas, como poderemos acompanhar no quadro abaixo.
Quadro 1 - Descrição das etapas do processo de decisão de compra do cliente.
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Quadro 1 - Descrição das etapas do processo de decisão de compra do cliente.
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 2014, p. 165-167.
O entendimento de como funciona o processo de decisão de compra do consumidor ajuda o vendedor a ajustar
seu discurso à situação vivenciada pelo cliente. Assim, o vendedor pode pensar em eventuais dissonâncias e
barreiras do cliente, focando no estímulo às características positivas do seu produto.
Zambon (2006) descreve a importância de o vendedor saber agir de forma pontual, reduzindo ou eliminando
possíveis dissonâncias do cliente quanto ao produto ou serviço em questão. Por exemplo: caso o vendedor
constate a resistência do cliente em relação ao preço, pode oferecer diversas modalidades de pagamento.
Para o autor, o intuito do vendedor é atender o cliente de forma a atender às suas necessidades, estimulando
compras que fortaleçam os relacionamentos entre as partes, de tal forma que todos os envolvidos nessa
negociação saiam ganhando. Alencastro (2010) destaca, também, que o benefício mútuo das partes em uma
negociação de compra e venda de produtos e serviços deve também atender a princípios éticos, garantindo,
assim, a continuidade da relação no longo prazo.
3.4 O valor e as vendas
Nos itens anteriores, discutimoso quanto a postura do vendedor no processo de pós-venda auxilia a conquistar a
fidelidade do cliente, porque acaba transmitindo uma posição extremamente confiável ao consumidor – isso
ajuda o cliente a perceber, de forma positiva, o vendedor e o seu produto ou serviço, valorizando-os diante os
concorrentes.
Neste tópico, falaremos a respeito do conceito de valor e como ele impacta profundamente as ações do vendedor.
Sem este entendimento, o vendedor não consegue entender alguns componentes no atendimento que geram
maravilhamento do consumidor quanto ao produto ou serviço oferecido.
Analisaremos aqui também de que forma essa percepção positiva auxilia o vendedor e a empresa a obterem
resultados futuros mais sustentáveis. Vamos lá?
3.4.1 Relacionamento baseado em valor
Conceitualmente, o valor de um produto ou serviço, para o marketing, trata da expectativa do cliente quanto ao
benefício de obtê-lo, mediante a sua compra e o seu uso, em relação ao quanto de recurso (tempo, financeiro) foi
utilizado para adquiri-lo.
O valor de um produto ou serviço é construído muito antes de os clientes entrarem na loja: para Kotler;
Armstrong (2014), ele é determinado pela empresa a partir do momento em que são selecionados o nome para a
marca, um perfil de clientes e um posicionamento quanto a preços e benefícios adicionais em relação aos
produtos e serviços adquiridos. A marca, sendo o conjunto que tangibiliza tais atributos, já apresenta, por si só,
VOCÊ SABIA?
Robbins; Judge; Sobral (2010) descrevem a dissonância como sendo algum fator que gera
incômodo a alguém por ser distinto das suas crenças e dos seus valores. Em um contexto de
mercado, ela aconteceria como um incômodo sentido pelo cliente após uma compra ter sido
realizada.
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produtos e serviços adquiridos. A marca, sendo o conjunto que tangibiliza tais atributos, já apresenta, por si só,
valor. A questão é: como esse valor pode ser positivo ou negativo aos olhos do cliente?
Quando o consumidor tem contato com o produto (e, a partir daí, desenvolve uma experiência quanto ao seu uso
e uma percepção quanto à marca ou ao atendimento), ele apresenta uma propensão maior ou menor ao
consumo, dependendo da forma como interpreta tais estímulos. A figura a seguir descreve como se relacionam
tais variáveis.
Figura 5 - Síntese de critérios atribuidores de valor a uma transação comercial.
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.
Em linhas gerais, temos a seguinte situação:
O cliente busca um produto ou serviço detentor de algumas características básicas (lembre-se: ele
provavelmente fez uma pesquisa e levantou alguns critérios mínimos, ou seja, desenhou alternativas). O
vendedor, por sua vez, apresentará seu produto ou serviço, destacando os benefícios que o cliente terá ao
adquiri-lo. A partir daí, são possíveis três situações:
• quando o cliente tem uma com sua expectativa (ou seja, o produto ou serviço experiência compatível
adquirido é exatamente aquilo que ele esperava): ele tem mais propensão à satisfação, ou seja, está 
satisfeito com a compra, pois ela atendeu a seus critérios mínimos;
• quando o cliente tem uma com sua expectativa experiência de compra negativamente compatível
(ou seja, o produto ou serviço apresenta pior do que a imaginada ou desejada): ele, performance
provavelmente, sairá insatisfeito da relação comercial, o que possivelmente não gerará uma recompra ou 
um positivo ao seu círculo de contatos;feedback
• quando o cliente tem uma experiência de consumo que inicial: temos o supera a sua expectativa
chamado encantamento, no qual o cliente vê muito mais valor no produto ou serviço do que o 
inicialmente imaginado. Para Kotler; Armstrong (2014), isso gera mais taxas de recompra, fidelização e 
recomendações positivas do comprador no seu círculo social.
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É importante destacar que, para não existirem frustrações, o vendedor deve tomar alguns cuidados. Vamos a
eles?
3.4.2 Entendimento do processo de relacionamento baseado em valor em 
vendas
Para obter mais vantagens de forma sustentável em uma relação comercial, o vendedor deve se atentar ao fato
de que, quanto maior a diferença entre a expectativa e o desempenho do produto ou serviço vendido, maior a
satisfação ou a insatisfação do cliente. Por esse motivo, o vendedor deve divulgar somente aquilo que tem
condições reais de atender.
VOCÊ QUER LER?
Philip Kotler é o principal nome nos estudos sobre o comportamento do consumidor e
marketing no mundo. Seus livros, completíssimos, são utilizados para estudos em grandes e
relevantes escolas de negócio. No livro “Administração de marketing” (KOTLER; KELLER,
2012), há diversos exemplos que constituem um verdadeiro achado para os interessados em
entender um pouco mais sobre o comportamento de consumidores e do mercado.
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Figura 6 - Postura tranquila e amigável do vendedor ao atender clientes que chegam ao estabelecimento.
Fonte: Minerva Studio, Shutterstock, 2018.
Por isso, o vendedor deve buscar estabelecer critérios de vendas (evitando, assim, más interpretações quanto ao
que ele pode ou não fazer) e garantias ao cliente que tudo transcorrerá com tranquilidade (por exemplo:
oferecer garantias de troca e assistência técnica de produtos).
Acima de tudo, como destacam Castro; Neves (2005), o vendedor deve buscar sempre o encantamento,
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Acima de tudo, como destacam Castro; Neves (2005), o vendedor deve buscar sempre o encantamento,
superando a expectativa do cliente. Para isso, é fundamental conhecer o perfil de seu cliente preferencial, seus
concorrentes e a forma como seus produtos e serviços funcionam na prática, para que possa dar mais
recomendações e dicas aos clientes. Essas ações agregam valor ao trabalho desenvolvido pelo vendedor.
O vendedor não deve perder de vista, segundo Kotler; Armstrong (2014), que a satisfação de clientes é
fundamental, pois isso ajuda a empresa a manter relacionamentos e colher valor ao longo do tempo. Além disso,
os autores alertam que muitos danos à imagem da empresa podem ser advindos de um cliente insatisfeito.
Por fim, entendendo o processo de construção de relacionamentos baseados em valor, o vendedor consegue
fidelizar seus clientes, mantendo um posicionamento sustentável e competitivo no longo prazo.
Síntese
Concluímos os estudos referentes à forma com que as vendas são organizadas em uma empresa. Analisamos
quais são os setores da empresa, bem como entendemos onde se posiciona o setor comercial (ou de vendas)
neste contexto. Além disso, entendemos os motivos pelos quais o mercado é hoje configurado da forma que é,
além de entendermos como o vendedor se ajustou a esse contexto.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• compreender como o setor de vendas se relaciona coma estratégia da empresa no longo prazo;
• entender como funciona o processo de vendas;
• analisar o processo de tomada de decisão do comprador e quais as diferentes formas pelas quais o 
vendedor pode atuar nestas situações;
• entender o conceito de valor e de que forma o vendedor pode agregar mais valor às suas vendas.
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	Introdução
	3.1 Vendas
	3.1.1 Marketing e vendas
	3.1.2. Princípios e parâmetro em vendas
	3.1.3 Entendimento dos princípios e parâmetros em vendas
	3.1.4 Ambiente de vendas
	3.1.5 O vendedor
	3.2 Vendas e a estratégia
	3.2.1 Princípios e parâmetros em administração estratégica em vendas
	3.2.2 Entendimento dos princípios e parâmetros em administração estratégica em vendas
	3.2.3 Perfil do vendedor estratégico
	3.3 Como funciona o processo de venda?
	3.3.1 Processo de vendas
	3.3.2 Entendimento do processo em vendas
	3.4 O valor e as vendas
	3.4.1 Relacionamento baseado em valor
	3.4.2 Entendimento do processo de relacionamento baseado em valor em vendas
	Síntese
	Bibliografia