Técnicas de vendas

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-731-2
negociação
e tÉcnica
de vendas
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e tÉcnica
de vendas
de vendas
tÉcnicatÉcnica
Negociação &Negociação &
carlos alberto alvim de azeredo santos
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3190-0
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Carlos Alberto Alvim de Azeredo Santos
Negociação e Técnica de Vendas
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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© 2006 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
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Santos, Carlos Alberto Alvim de Azeredo, 1954-
 Negociação e técnica de vendas / Carlos Alvim de Azeredo Santos. - [1. ed. rev.]. - 
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 
 84p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3190-0
 
 1. Venda. 2. Negociação (Administração de empresas). 3. Professores - Formação. I. 
Título. 
12-7448. CDD: 658.81
 CDU: 658.811
 
15.10.12 23.10.12 039855 
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Sumário
Vender é o que importa? ................................................................................................................ 7
Vendas e negociação: introdução e um pouco de história .......................................................................7
Compreendendo o mercado .................................................................................................13
O ambiente empresarial .......................................................................................................23
Marketing e vendas ..............................................................................................................29
Preparando o plano de vendas ou política comercial ...........................................................37
Valores .....................................................................................................................................................37
Visão ........................................................................................................................................................37
Missão ......................................................................................................................................................38
Compondo uma equipe de vendas .......................................................................................45
Introdução – imagem e função ................................................................................................................45
Equipe ......................................................................................................................................................46
Perfil .........................................................................................................................................................46
Fatores motivacionais ..............................................................................................................................47
Treinamento .............................................................................................................................................49
Avaliação de desempenho ........................................................................................................................50
Técnicas de vendas ..............................................................................................................53
Introdução ................................................................................................................................................53
A preparação ............................................................................................................................................54
A prospecção ............................................................................................................................................56
Prevenindo dificuldades ...........................................................................................................................57
Desenvolvendo habilidades .....................................................................................................................58
A entrevista de venda ...........................................................................................................59
Introdução ................................................................................................................................................59
A abordagem telefônica ...........................................................................................................................60
A apresentação .........................................................................................................................................61
Técnicas de fechamento ...........................................................................................................................62
A arte de negociar ................................................................................................................65
Introdução ................................................................................................................................................65
A arte de negociar ....................................................................................................................................66
Preparando a negociação .........................................................................................................................67
O contexto da negociação ........................................................................................................................68
Estilos de negociadores ............................................................................................................................70
Um departamento comercial eficaz ......................................................................................73
Referências ...........................................................................................................................81
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Apresentação
A teoria, na prática, é mesmo outra? 
O que se ensina teoricamente sobre técnicas de gestão empresarial é aplicável nas empresas e gera resultados mensuráveis?
Há uma anedota que circula nos meios empresariais e no ambiente acadêmico das áreas de 
Administração e Economia segundo a qual “quem não sabe fazer vai ensinar”. Existe alguma verdade 
por trás dessa piada, como na maioria das “brincadeiras”, mas existe também muita mentira. Trata-se, 
no mínimo, de um exagero simplista.
Entre a pura teoria e o saber exclusivamente pragmático é natural que se constate uma distância. 
Mas o que interessa não é essa dissociação, e sim o que se verificou aplicável da pura teoria e o que 
foiteorizado a partir de uma prática eficaz. 
Em ambos os casos o resultado é o que importa. Cumpre lembrar que resultado, para uma 
empresa, mede-se em faturamento, lucratividade e participação de mercado. É justamente na interseção 
do conhecimento teórico com o aprendizado prático que está o “x” da questão, o ponto gerador de 
resultado.
Já tive inúmeras oportunidades de aplicar, como executivo, conhecimentos adquiridos na facul-
dade, em leituras e em seminários, com excelentes resultados. Enquanto professor universitário, levo 
frequentemente para as salas de aula o fruto de minha experiência do dia a dia como gestor.
Será que a maior parte dos executivos que frequentam seminários, fazem cursos de especiali-
zação e aperfeiçoamento está realmente interessada em aplicar na sua atividade gerencial os conhe-
cimentos adquiridos? 
Isso me lembra um provérbio: “Não dê o peixe ao homem, ensina-o a pescar”. Parece que a 
turma anda à procura de peixes, se possível já temperados e cozidos... ou crus, à moda japonesa. Não 
importa aprender a pescar porque já se quer tudo pronto: espera-se que um curso seja uma fonte de 
fórmulas mágicas de aplicabilidade universal.
A maior parte das teorias de gestão ensinadas nos cursos universitários originou-se da prática, 
tendo sido apresentadas como soluções que algum ou vários profissionais encontraram para problemas 
reais.
Até mesmo uma ideia “pura”, desenvolvida em uma especulação da academia e baseada em 
simulações, só se sustenta quando encontra sua aplicabilidade geradora de resultados. Mas o ponto de 
partida pode ser uma ideia “pura” ou um exercício de simulação.
Se todo conhecimento útil adviesse da prática, o que seria da ciência e da técnica? Grande parte 
dos “inventos” antecede sua utilização prática, constituindo durante seu processo de criação uma 
tentativa teórica de atender a alguma necessidade concreta.
Não fossem as “brincadeiras” acadêmicas de alguns professores e estudantes da Califórnia nos 
anos 60, teríamos os PC’s para uso privado? A internet teria saído do âmbito militar?
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É preciso contextualizar. A teoria que se verificou eficaz aplicada em determinada empresa 
numa situação específica nem sempre pode ser, sem uma cuidadosa análise de pertinência, aplicada 
a outra que pareça similar. Qual é o produto? Trata-se de um “bem” ou de um “serviço”? Qual é o 
mercado? A concorrência é forte? Trata-se de uma empresa com participação de mercado consolidada 
ou iniciante? Existe uma marca forte? A dependência de tecnologia é muito alta? Qual é o porte da 
empresa (faturamento/lucratividade)?
 O quadro de pessoal também tem que ser considerado: Quem são os executivos encarregados da 
gestão? Estão sincronizados com o ambiente mutante da atualidade ou estabilizados em sua posição 
de “vencedores”, daqueles em cujo time não se mexe? 
Muitas vezes uma empresa aparece como lucrativa e “bem-sucedida”. Essa lucratividade, esse 
sucesso aparente, são compatíveis com o que ela poderia obter no ambiente de mercado e face à com-
petitividade que defronta? Se a resposta indicar que ela pode melhorar, é bom que o faça logo, ou sua 
posição vai reverter... Não existe espaço, no ambiente competitivo de hoje, para a estabilização.
Uma infinidade de práticas revela-se eficaz em todos os cantos do mundo. E incontáveis teorias, 
verificáveis como úteis e eficazes surgem a cada momento. A web divulga em incontáveis megabites 
um saber que não se pode mais avaliar se é teórico, prático ou teórico-prático.
Como em tudo nesse mundo velho que se pretende novo, há que prevalecer o bom senso. De 
volta à piada do início, há saberes que se aprendem na prática e há práticas que se aprendem na teoria. 
É você quem decide, no contexto da sua empresa, o que é aplicável aqui e agora, além das metas que 
sua empresa pretende alcançar.
Não aprenda todo um universo de conhecimentos úteis, já provados e verificados, para depois 
chamá-los inúteis só porque você não quis ou não soube aplicá-los. Se todos os cursos que você fez, 
os seminários e workshops de que participou não acrescentaram nada à eficácia de sua atividade 
profissional, talvez isso se deva a você tê-los acrescentado ao seu curriculum no lugar de aplicá-los à 
sua atividade gerencial.
Vamos ressalvar que para certas áreas específicas do conhecimento o “fazer” e o “saber” 
fazem uma dobradinha ideal em que a experiência prática acrescenta à teoria e essa é traduzida em 
aplicação. 
 Para encerrar a questão, vamos lembrar que “ensinar” é um “fazer”. Muito provavelmente, se 
você não tivesse encontrado, desde os seus começos, quem o ensinasse, não estaria fazendo nada, e 
muito menos lendo este artigo.
 (Artigo publicado no caderno Rio da Gazeta Mercantil em 2001. 
Autor: Carlos Alberto Alvim de Azeredo Santos.)
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Vender é o que importa?
Carlos Alberto Alvim de Azeredo Santos*
Vendas e negociação: 
introdução e um pouco de história
A finalidade principal de toda e qualquer empresa é gerar receita. Sem lucra-tividade, a empresa fecha suas portas. Alguém pode argumentar que exis-tem empresas e instituições sem fins lucrativos. “Sem fins lucrativos” sig-
nifica somente que o lucro ou receita apurada não vai ser distribuído entre os 
sócios ou cotistas, mas destinada a um fim específico que pode ser, inclusive, de 
benemerência ou cunho social. Mas, sem receita e sem recursos não há beneme-
rência, caridade ou benefício social a ser feito, o que há é falência. Fica clara, en-
tão, a necessidade de gerar receita para a sobrevivência das empresas, indepen-
dentemente dos últimos fins que se proponham.
A ação que consubstancia a receita nas empresas é a de 
vender. É na venda que a receita se concretiza e isso ocorre 
quando a troca de um produto ou serviço por dinheiro, em 
quantidade suficiente para cobrir os custos de produção 
do bem vendido ou do serviço prestado, proporciona um 
excedente que representa o lucro auferido. Podemos, pois, dizer que vender 
com lucro é o objetivo principal de toda empresa. Ao conjunto de vendedores 
e compradores, potenciais e reais, pessoas físicas e jurídicas que constituem o 
ambiente das operações de compra e venda, denominamos mercado. É o domínio 
desse mercado, ocupando uma posição de preeminência que signifique a preferência 
de mais e melhores compradores e vantagens inegáveis face aos competidores, 
que as empresas buscam.
Atualmente, em um mercado altamente sofisticado e desenvolvido, vemos 
um número incontável de empresas disputando acirradamente a oportunidade 
de vender seus produtos ou serviços para um grupo de consumidores cada vez 
mais exigente e difícil de contentar. Vender tornou-se uma atividade altamente 
complexa, de grande exigência técnica e que recorre a uma gama variada de 
ferramentas especializadas em seus esforços de concretização.
Nem sempre foi assim. Houve um tempo em que vender era simples 
consequência da notificação de que os produtos existiam e da descrição de uma ou 
outra de suas qualidades. Com efeito, se nos reportarmos a poucos séculos atrás, 
poderemos verificar que o conceito de indústria, tal como o conhecemos hoje, era 
A finalidade principal 
e última de toda 
empresa é o lucro.
* Doutor em Comunicação 
e Cultura pela Universidade 
Federal do Rio de Janeiro 
(UFRJ). Especialista em 
Comunicação Empresarial, 
Planejamento de Marketing e 
Gestão de Marcas. Consultor 
de negociação para a área 
comercial e de planejamento 
estratégico de marketing, 
gerência de marcas e 
comunicação empresarial.
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Vender é o que importa? 
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inexistente. A grande maioria dos bens negociáveis no comércio eram produtos 
oriundos do extrativismo mineral ou vegetal, da atividade agropecuária ou bens 
produzidos artesanalmente. 
Essesbens artesanais, confeccionados no seio de corporações de artífices 
altamente hierarquizadas e sujeitas a regras minuciosas, eram de produção limitada 
e de alto custo, acessíveis apenas à elite econômica da época, representada pelo 
clero, pela nobreza e pela alta burguesia. As classes sociais menos favorecidas 
economicamente também tinham necessidade de adquirir bens que lhes facilitassem 
a existência, como móveis, utensílios diversos, armas, vestuários. Acontecia que 
esses bens de produção escassa e intensiva mão de obra especializada eram raros, 
dispendiosos e inacessíveis ao poder de compra da maioria. 
Cabia às classes mais pobres a produção de seus próprios utensílios e 
compreende-se, assim, a valorização de artigos aparentemente muito simples 
como canecas de estanho, arcas e cofres rústicos, lençóis e cobertas produzidos 
em teares primitivos, que eram objeto de inventários minuciosos e transmitidos, 
muitas vezes por testamento, de pai para filho por mais de uma geração. O fato de 
não terem acesso à produção das corporações não significava que essas camadas 
da população não estivessem interessadas em bens que lhes facilitassem a vida, 
que trouxessem mais conforto a seu cotidiano. Os bens estavam ali, visíveis, eram 
desejados, apenas não havia recursos suficientes para sua aquisição, eles eram 
caros e escassos. Uma situação como essa, em que o desejo de consumo é inibido 
em sua concretização pela escassez e pelo alto custo dos bens, denomina-se, em 
economia, uma situação de demanda reprimida.
A invenção dos processos industriais de produção em série alterou qualitativa 
e quantitativamente os sistemas de manufatura e disponibilizou para o mercado 
uma infinidade de itens em quantidade e preços acessíveis a uma categoria de 
consumidores até então praticamente excluída do consumo de determinados 
artigos.
O sucesso dos primeiros empreendedores “industriais” incentivou o estabe-
lecimento de novas indústrias, e a oferta quantitativamente progressiva de bens 
industrializados ao mercado transformou aquela demanda reprimida em demanda 
saturada. Os consumidores por sua vez, colocados diante de uma possibilidade 
de escolha cada vez mais ampla, tornaram-se muito mais exigentes em relação 
às características e à qualidade dos bens ofertados. Chegamos, assim, à situação 
de hoje, quando um número enorme de bens e serviços, muitíssimo semelhantes 
quanto à forma, conteúdo e desempenho, disputam acirradamente a preferência de 
consumidores cada vez mais “escolados” e exigentes.
Nesse tipo de ambiente, vender tornou-se cada vez mais difícil e foi necessário 
o desenvolvimento de técnicas, de ferramentas que criassem um ambiente 
propício às vendas, que criassem condições para que as vendas ocorressem. Ao 
conjunto dessas técnicas ou ferramentas que criam condições para que as vendas 
aconteçam, convencionou-se denominar marketing. O marketing está, assim, 
desde o seu nascedouro, ligado à necessidade de mais e melhores vendas, vendas 
evidentemente lucrativas e em volumes adequados aos objetivos da empresa e ao 
mercado em que atua.
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Vender é o que importa? 
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Com o passar do tempo e o aumento das dificuldades em vender, percebeu- 
-se que não bastava vender uma vez para um consumidor, o ideal era que cada 
consumidor repetisse o ato de compra de um determinado produto ou serviço, ou 
de uma determinada marca, transformando essa escolha, essa atitude preferencial, 
em um hábito de compra. Um consumidor fiel à determinada marca ou empresa, 
além de significar compras constantes, tende a falar bem do que adquire, fazendo 
uma espécie de “propaganda” boca a boca, que conta com grande credibilidade e 
gera novas vendas. É a esse consumidor fiel que se denomina cliente e ao processo 
de conversão de um comprador eventual e esporádico em um cliente habitual e fiel 
confere-se o termo de “fidelização”.
Ora, para que as compras se repitam com regularidade e a fidelidade do 
cliente seja conquistada é necessário que este fique contente com sua aquisição. 
A satisfação do consumidor está, portanto, na base dos processos de recompra 
e de fidelização. Torna-se importante satisfazer a clientela, mas satisfazer em 
quê? à medida que satisfazem necessidades e desejos de diferentes consumidores, 
de uma forma mais eficaz que a concorrência, os profissionais de vendas e de 
marketing conquistam clientes fiéis e atingem os mais altos índices de faturamento, 
lucratividade e participação de mercado.
É necessário, portanto, identificar essas necessidades e esses desejos que 
devem ser satisfeitos. Para início de conversa, o que são exatamente necessidades 
e desejos? O senso comum costuma associar o termo necessidade à carência de 
itens básicos fundamentais à existência, tais como alimentos, vestuário, abrigo; 
e à expressão desejo associa itens complementares, supérfluos, buscados para 
aumentar o conforto e enriquecer a qualidade de vida. Caímos, aqui, em outra 
dificuldade: diferenciar básico de supérfluo. O que é fundamental para uns pode 
não sê-lo para outros e muitos consideram supérfluo o que alguns buscam como 
essencial. Se tomarmos a fome e a sede, duas necessidades básicas de todo ser 
humano, podemos considerar que dois recipientes sobre o chão, um com água 
e outro com um composto alimentar qualquer (ração), substituídos duas ou três 
vezes ao dia resolvem o problema. 
Mas, e se acharmos mais confortável colocar os recipientes sobre uma mesa? 
Afinal, comer agachado no chão é incômodo e, para melhorar o conforto, vamos 
providenciar cadeiras acompanhando a mesa. Vamos forrar a mesa com uma bela 
toalha e em lugar de dois recipientes, vários, de boa porcelana de qualidade. Copos 
de cristal para vinhos finos além da água, uma sucessão de pratos deliciosos, 
da entrada à sobremesa, flores, música, gente bem vestida, conversa agradável... 
Entre a proposta inicial de duas vasilhas postas no chão e esse banquete, quantas 
variações intermediárias se pode ter? Onde parou o básico e começou o supérfluo? 
Vai depender da cultura, dos hábitos, das possibilidades e dos gostos de cada um. 
Já no século XVIII, um pensador francês dizia que nada é mais fundamental à 
existência que o supérfluo. O pensador em questão é Voltaire.
Vender está muito ligado a esses conceitos de básico e de supérfluo, uma 
vez que o que se pretende por meio da venda é a satisfação de necessidades e 
desejos dos consumidores mediante uma remuneração. O marketing, exercendo 
a função de propiciar as vendas, sabe que quanto mais se deseja determinado 
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Vender é o que importa? 
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produto ou serviço, maior é a possibilidade de que venha a adquiri-lo e maior é 
o preço que estará disposto a pagar por ele. Procura, assim, elevar à condição de 
objetos de desejo os produtos e serviços comumente ofertados aos consumidores. 
Um exemplo extremo da valorização que se pode obter assim é o caso das grandes 
grifes internacionais como Armani, Chanel, Prada e outras, a simples presença da 
marca em determinado artigo faz subir seu preço até algumas dezenas de vezes.
É então possível “criar” um desejo para depois satisfazê-lo por meio de uma 
venda? Possível até é, mas não é o que comumente acontece. Se criássemos um cor-
dão de couro com uma conta azul de cerâmica pendurada e disséssemos, por meio 
de anúncios em revistas, rádio e televisão, que se tratava de um fantástico amuleto 
de boa sorte, se ele fosse visto ao colo de artistas globais, socialites e outras figuras 
femininas de destaque, formadoras de opinião e conduzido, rapidamente, a item 
fashion e de glamour inquestionável, certamente venderia como água no deserto. No 
entanto, qual seria o custo de uma tal campanha de divulgação? Quantos amuletos 
teriam que ser comercializados para cobrir esses custos e ainda deixar um lucro 
compensador? Não se pode esquecerque a venda que interessa é a venda lucrativa. 
Além disso, ao ofertar esse amuleto ao mercado estava sendo criada uma neces-
sidade totalmente nova ou simplesmente oferecendo um novo artigo para atender 
necessidades e desejos preexistentes de se adornar e de ter uma boa sorte?
Há autores que defendem a ideia de que o marketing cria desejos, outros são 
a favor da teoria de que ele apenas detecta e se aproveita de desejos preexistentes. 
Entretanto, a satisfação de um determinado desejo provoca o surgimento de outro...
Uma coisa se sabe em relação ao desejo humano: ele é insaciável. Pode ser 
temporariamente satisfeito, mas ressurge na mesma ou sob outra forma. A psi-
cologia explica essa insaciabilidade do desejo humano dizendo que o desejar, na 
teoria psicanalítica, faz equivaler o desejo à má “pulsão” de vida e a satisfação a 
uma “pulsão” de morte. 
Ainda de acordo com a teoria psicanalítica, consideram-se pulsões os 
movimentos involuntários originados do inconsciente (id) que se traduzem em 
desejos. Assim, uma criança de menos de um ano que foi temporariamente 
esquecida pela mãe, distraída em seus afazeres, chora e manifesta de mil maneiras 
seu desejo de ser alimentada, limpa, trocada e acariciada. A mãe atende àquele 
apelo, banha a criança, troca a fralda, amamenta, acalanta e coloca no berço para 
dormir. Saciada, a criança adormece tão profundamente que, muitas vezes, chega 
a preocupar os pais, principalmente se eles são jovens e ainda inexperientes, que 
vão lá cutucá-la para verificar se é mesmo só um sono...
Ora, quando a criança era puro desejo de ser alimentada, limpa, acalentada 
etc., ela era uma intensa manifestação de vida, sonora, movimentada, colorida... 
Uma vez satisfeita (em tão tenra idade uma satisfação completa é ainda possível), 
ela igualou à morte, que pode ser definida como a total ausência de desejo. E assim 
é o mecanismo dos desejos humanos: uma vez satisfeitos voltam ou dão lugar 
a outros e cabe aos profissionais de vendas e de marketing identificar desejos e 
necessidades, novas e velhas, em seus consumidores. Quem identifica primeiro 
uma nova necessidade ou um novo desejo tem condições de satisfazê-los antes da 
concorrência, o que representa uma enorme vantagem competitiva.
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Vender é o que importa? 
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É nessa fina ponta onde desejos e necessidades se encontram, são satisfeitos 
e dão origem a novos, que o marketing exerce a essência de suas funções e 
também o seu encontro operacional com a área de vendas. Hoje, existe uma 
enorme e variada oferta concorrente de produtos e serviços no mercado e novas 
necessidades e desejos surgem diariamente em um público consumidor cada vez 
mais exigente e sofisticado.
Proponho como trabalho a discussão, em grupos de cinco alunos, do tema Vender é o que 
importa?
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall 
do Brasil, 2000.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 46-82.
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Vender é o que importa? 
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Compreendendo o mercado
A concorrência cada vez mais acirrada, concomitante a um progressivo aprendizado de compras, não se instalou no mercado do dia para a noite. Na realidade, podemos dividir esse período, que vem dos primórdios da Revolução Industrial até os nossos dias, em quatro eras bem 
caracterizadas.
Em um primeiro período (e o mais longo deles), temos a chamada “Era da Produção”. Quem 
detinha os meios de produção mandava no mercado. Industriais impunham suas conveniências a 
consumidores que ainda não tinham muitas opções de escolha e que não haviam adquirido ainda as 
exigências consequentes do progressivo aprendizado de compra. Bens e serviços eram projetados, 
produzidos e disponibilizados no mercado sem que fossem levados em conta as reais necessidades 
e desejos dos candidatos a consumidores. Partia-se do pressuposto de que esses candidatos estavam 
interessados apenas no binômio preço e qualidade, sem se preocuparem com a maior ou menor 
adequação dos bens consumidos à sua real conveniência.
Caracteriza essa fase a célebre frase do grande empresário americano da indústria automobi-
lística, Henry Ford: “Você pode ter um carro da cor que você quiser, cidadão, desde que essa cor seja 
preta”. Ele só produzia carros pretos... Uma situação como essa, hoje, é inadmissível. Se uma grande 
indústria automobilística perceber que existe uma tendência no mercado apontando uma preferência 
por carros roxos ou listrados, vai começar a produzi-los, no afã de superar a concorrência e de agra-
dar mais os seus consumidores. Ao longo das eras, houve um progressivo deslocamento do poder da 
produção em direção ao consumo.
A segunda era de evolução da atividade comercial denomina-se “Era das Vendas”. Os 
empresários, ao verificarem uma crescente resistência por parte dos candidatos a consumidores a 
comprarem qualquer coisa, julgaram que o problema estava na ineficiência dos vendedores. Equipes 
de vendas dotadas de “lábia” e de grande poder de convencimento derrubariam a natural resistência 
dos cidadãos em adquirir coisas nas quais não estavam minimamente interessados. Não se atribuiu a 
um começo de saturação da demanda, ou à necessidade de investigar quais eram as reais necessidades 
e os desejos desse público consumidor, esse desinteresse crescente pelos produtos.
Técnicas de vendas baseadas em estimulação constituíam a solução para mais e melhores resul-
tados de faturamento. O modelo do “vendedor de enciclopédias”, capaz de vencer pela insistência e 
de vender por não dar ao consumidor tempo para pensar, era o padrão do profissional procurado para 
compor equipes de vendas. Aquele capaz de vender “geladeiras para esquimós” e “pentes para calvos” 
eram os mais valorizados. É importante lembrar que o vendedor é um importantíssimo profissional 
dentro da orquestra de elementos responsáveis pelo sucesso empresarial, e o que caracteriza a “Era 
das Vendas” é o predomínio de um vendedor não técnico, vendedor de produtos e não de soluções, 
mais apto a uma certa “prestidigitação” – muitas vezes enganadora no momento da venda – que a uma 
eficaz demonstração das reais vantagens e conveniências do produto para o candidato a comprador. 
Apesar da evolução do perfil dos compradores, ainda hoje há muitas empresas que adotam esse tipo 
de postura.
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Compreendendo o mercado
14
A terceira era, chamada de “Era do Mercado”, é caracterizada justamente 
pelo começo da preocupação das empresas a respeito do que constituiria realmente 
esse mercado e como ele se comportaria face à oferta de diferentes produtos e 
serviços aos potenciais compradores. Na realidade, o termo mercado é bastante 
abrangente e, quando empregado em seu sentido lato, costuma incluir grupos de 
indivíduos bastante heterogêneos quanto a seus hábitos e atitudes de compras.
Quando se fala, por exemplo, no mercado da cidade de São Paulo, ou do Rio 
de Janeiro, de Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, ou qualquer outra praça, 
estamos nos referindo a um agrupamento humano que inclui homens e mulheres, 
crianças, jovens, adultos e representantes da terceira idade, indivíduos com alto 
poder aquisitivo e outros de baixa renda, conservadores ou vanguardistas, formais 
ou informais, enfim, componentes heteróclitos de um grupo cujas principais 
características no que interessa à adequação de produtos e serviços às condições 
do consumidor tornam-se difíceis de serem estudadas.
Assim, decidiu-se dividir esse mercado vasto e heterogêneo em porções 
menores, que englobassem indivíduos mais homogêneos quanto a suas 
características relacionadasàs preferências dos consumidores que fossem mais 
fáceis de se determinar. Ao perguntar então o que interessava ao mercado e quais 
características dos produtos ou serviços provocariam o desejo de compra, decidiu-
-se compartimentar esse mercado amplo e abrangente em grupos menores, que 
reunissem consumidores mais homogêneos quanto a seus hábitos de compra, 
características de comportamento e preferências por produtos ou serviços.
Como exemplo, podemos selecionar dentro do mercado de São Paulo um 
grupo composto por mulheres, com idade entre 30 e 50 anos, formadas em cursos 
do Ensino Superior, que trabalham fora e que possuem renda mensal equivalente ou 
superior a R$9.000,00. Provavelmente essas mulheres, com tantas características 
comuns, devem apresentar semelhanças comportamentais que permitam estudá-
-las em grupo.
Esse processo de divisão do mercado em grupos menores e mais homogêneos 
em relação a determinadas características foi denominado processo de segmentação 
do mercado, e cada grupo destacado nesse processo é chamado de segmento de 
mercado. Quando o grupo destacado é muito pequeno em relação às fronteiras 
originais do mercado do qual se partiu, denomina-se nicho de mercado.
No caso do exemplo citado, o grupo de mulheres com instrução superior, 
exercício de atividade profissional e renda igual ou superior a R$9.000,00 repre-
senta um nicho diante do grande mercado constituído pela população da cidade 
de São Paulo. Os critérios de segmentação utilizados foram: geográfico, quando 
se optou pelos habitantes de São Paulo; demográficos, quando se determinou sexo, 
idade e faixa de renda; e psicográficos (psicológicos e comportamentais), quando 
se selecionou o exercício de atividade profissional e a formação superior.
De acordo com Schiffman e Kanuk (2000, p. 31),
[...] a segmentação de mercado pode ser definida como o processo de divisão de um mer-
cado em subconjuntos distintos de consumidores com necessidades ou características co-
muns e de seleção de um ou mais segmentos aos quais se dirigir com um mix ou composto 
de marketing distinto.
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Compreendendo o mercado
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Outros critérios de segmentação podem ser utilizados, comumente. A 
segmentação de mercado baseia-se em oito categorias:
 Segmentação geográfica – por região (Norte, Sul, Leste, Oeste); por ta-
manho da cidade (áreas metropolitanas principais, capital e interior); por 
densidade na área (urbana, suburbana, rural); por clima (temperado, quente, 
úmido).
 Segmentação demográfica – por idade (menos de 10 anos, de 13 a 
18 anos etc.); por sexo (masculino, feminino); por estado civil (soltei-
ro, casado, amigado, viúvo, divorciado); por renda anual (abaixo de 
R$10.000,00, acima de R$90.000,00, entre R$50.000,00 e R$80.000,00 
etc.); por grau de instrução (Ensino Médio incompleto, Ensino Médio 
completo, Ensino Superior completo, Pós-Graduação etc.); por ocupação 
(profissão liberal, indústria, comércio, serviços, militar, religioso etc.).
 Segmentação psicológica/psicográfica – por necessidades-motivação 
(abrigo, segurança, proteção, afeição etc.); por personalidade (extrover-
tidos, introvertidos, agressivos etc.); por percepção (risco baixo, risco 
alto); por psicografia ou estilo de vida (econômicos, preocupados com 
status, entusiastas da vida ao ar livre etc.).
 Segmentação sociocultural – por cultura/subcultura (brasileira, norte- 
-americana, chinesa, japonesa, hindu etc.); por religião (católica, protes-
tante, judaica, budista etc.); por raça/etnia (negro, caucasiano, oriental 
etc.); por classe social (alta, baixa, média).
 Segmentação relacionada com o uso – por taxa de uso (grandes usu-
ários, médios usuários, pequenos usuários, não usuários); por estado de 
consciência (sem consciência, consciente, interessado, entusiasta); por 
lealdade de marca (nenhuma, alguma, forte).
 Segmentação por uso-situação – pelo tempo (no lazer, no trabalho, de 
manhã, pela noite); por objetivo (uso pessoal, presente, diversão, prêmio); 
pela localização do uso (em casa, no escritório, em casa de amigo, na loja).
 Segmentação por benefício – por conveniência, aceitação social, economia, 
durabilidade etc.
 Segmentação híbrida – perfis demográficos/psicográficos, geodemo-
grafia (América Latina, engenheiros jovens etc.).
A segmentação não orienta apenas as estratégias de marketing, mas o 
próprio discurso e as técnicas de vendas. Foi, principalmente, durante a década de 
1980 que o processo de segmentação consolidou-se como prática corrente.
Uma vez determinado o segmento de mercado com o qual se deseja 
trabalhar, é preciso identificar as características comportamentais desse grupo 
que sejam úteis às atividades de marketing e de vendas. Com efeito, determinar, 
por exemplo, que existe na cidade de São Paulo um grupo “x” de mulheres com 
tal renda, tal instrução e trabalhando ativamente não nos apresenta nenhum 
dado relevante que nos facilite a apresentação de produtos ou serviços para essas 
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Compreendendo o mercado
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mulheres encaradas como um grupo de potenciais compradoras. É preciso agora 
montar o perfil dessas mulheres, determinar suas características e atitudes que 
nos facilitem a ação de vendas, como, por exemplo, que tipo de lojas frequentam, 
se elas vão muito ao shopping, se compram mais à vista ou a crédito, se têm um 
padrão de gosto sofisticado ou não, se dão importância a status, se seguem a moda 
rigorosamente etc.
A primeira intenção, uma vez obtidas essas informações, será dar ao produto 
ou serviço que se pretende vender uma “cara”, um aspecto que o faça parecer 
atraente, adequado e desejável para o grupo ao qual pretendemos vendê-lo. A isso 
se denomina posicionar o produto para um determinado público. Posicionamento, 
portanto, é a apresentação de um produto ou serviço para um público consumidor 
da maneira que seus vendedores desejam que ele seja visto. Podemos dizer que, 
a cada segmentação de mercado, corresponderão diferentes posicionamentos de 
produtos e serviços.
“Posicionar” um produto ou serviço significa conferir a ele uma imagem tal 
que atraia os consumidores daquele segmento de mercado que se pretende atingir. 
Determinados atributos são conferidos ou evidenciados de maneira que o consu-
midor o compare com os concorrentes, conferindo-lhe o lugar, a posição que o 
profissional de marketing deseja que ele ocupe.
Uma vez que uma empresa tenha decidido em quais segmentos do mercado 
irá penetrar, ela deve decidir quais posições irá ocupar nesses segmentos.
A posição de um produto é a maneira como ele é definido pelos consumidores 
no que diz respeito aos atributos importantes – o lugar que o produto ocupa nas 
mentes dos consumidores em relação aos produtos concorrentes.
O grupo francês de hotelaria Accor ilustra perfeitamente a utilização tanto 
das técnicas de segmentação quanto das de posicionamento, apresentando para 
diferentes segmentos de mercado (quanto a renda, hábitos de hospedagem, se são 
viajantes a negócios ou por prazer) diferentes marcas de hotéis, correspondendo 
a diversos padrões de instalações, serviços ofertados e tarifas praticadas. Assim, 
temos a marca “Sofitel” correspondendo à categoria mais luxuosa, “cinco estrelas”, 
seguida pela classe “Novotel”, mas simples e voltada para executivos; vem ainda 
“Mercure”, representando uma categoria de flats mais luxuosa, acompanhada pela 
versão mais simples dos flats, sob a marca “Parthenon”; há ainda uma categoria 
bem mais em conta de hotéis, os denominados “Ibis”, e a versão mais simplificada 
e barata de todas, a marca “Formule Un”.
A partir da “Era do Mercado”, os processos de segmentação e posicionamento 
foram sendo implementados de forma crescente e acelerada, conduzindo ao atual 
quadro de extrema fragmentação dos mercados e dos meios de comunicação. Com 
efeito, para falar com segmentos cadavez menores e mais específicos, eu preciso, 
também, de uma mídia altamente especializada e direcionada. Os discursos 
de vendas e de posicionamento seguem a mesma tendência à especificação, 
procurando atingir grupos cada vez menores, mais específicos e homogêneos 
de consumidores. Poderíamos dizer que esse processo, se levado a suas últimas 
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consequências, apresentaria um discurso para cada consumidor. Apesar de não 
ser exatamente isso o que ocorre hoje na prática, essa é uma tendência constatável 
e que preparou a denominada quarta era, ou “Era do Relacionamento”.
Com os objetivos de vender sempre mais e obter clientes cada vez mais fiéis, 
as empresas passaram a estabelecer bases relacionais constantes com sua clientela, 
procurando fazer com que cada cliente se sinta único, objeto de atenções especiais 
e parceiro de um relacionamento interessante e vantajoso com seu fornecedor.
Estamos, hoje, em plena “Era do Relacionamento”. O que se busca 
são relações cada vez mais estáveis com os clientes, baseadas em um melhor 
atendimento, em serviços mais especializados e produtos mais adequados à 
satisfação das necessidades e dos desejos de cada um. Os recursos da informática e, 
mais especialmente, da internet, trouxeram novas ferramentas para a consolidação 
desses relacionamentos em bases sólidas. Com efeito, colecionam-se informações 
sobre os clientes, que vão de dados pessoais ao histórico de negociação e compras, 
e existem, hoje, os sistemas informatizados de “CRM”, cuja função é, justamente, 
gerenciar de forma eficaz, focada em resultados, o relacionamento do fornecedor 
com seus clientes, detectando oportunidades de vendas e maneiras mais inteligentes 
de efetuá-las.
É importante lembrar que, apesar desses diferentes modelos de comporta-
mento de vendas terem surgido historicamente em sequência, é claro que todas 
as empresas não os adotam simultaneamente, apesar de o desenvolvimento de 
relacionamentos ser o que há de mais recente e eficaz para o sucesso em vendas e 
a obtenção de uma carteira de clientes fiéis. Há vários instrumentos para se obter 
informações sobre o mercado e grupos de consumidores.
Começa-se, comumente, por uma pesquisa de dados secundários, aqueles 
que estão disponíveis em bancos de dados, na internet, em órgãos oficiais como 
o IBGE, em sindicatos, associações comerciais etc. Em seguida, é preciso fazer a 
leitura cuidadosa dos relatórios gerenciais de que a empresa dispõe, informações 
oriundas do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), que indicam pontos 
fracos e fortes dos produtos na opinião de quem consome, relatórios dos vendedores, 
mapas de vendas por produtos, por filial, por loja etc. Estudos dos produtos e da 
atuação da concorrência também devem ser cuidadosamente elaborados. Não basta 
conhecer seu produto e seu cliente, é preciso também conhecer seus concorrentes, 
pois estar à frente deles é o que mensura seu nível de sucesso.
Ora, quando os dados de que dispomos para a tomada de uma decisão 
gerencial são insuficientes para decidirmos com segurança e essa decisão envolve 
valores significativos, é o caso de apelarmos para uma empresa especializada em 
pesquisas de mercado. Nunca devemos fazer uma pesquisa de dados primários 
sem a utilização de especialistas, pois a própria maneira de elaborar a pergunta 
pode provocar distorções nas respostas e falsear os resultados. No entanto, como 
os custos desse tipo de serviço costumam ser elevados, as empresas não recorrem 
a ele com frequência, utilizando-o apenas quando a decisão a ser tomada envolve 
valores tais que minimizam a importância cobrada pelas empresas de pesquisa.
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Compreendendo o mercado
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Apesar de não ser tema específico de nosso curso, dada a importância que as 
pesquisas de mercado assumem na gestão comercial hoje em dia, apresentamos, a 
seguir, algumas noções e alguns tipos de pesquisas utilizadas pelas empresas.
As pesquisas constituem importante ferramental para os profissionais de 
vendas e de marketing. Sem um cuidadoso trabalho de pesquisa, as previsões 
são meras conjecturas e o resultado do esforço comercial e de marketing passa a 
depender da “sorte”. Por mais intuitivo e experiente que um profissional seja, ele 
deve estar sempre centrado nos clientes e saber que os mercados evoluem. Sendo 
assim, uma correta avaliação do público-alvo que minimize os riscos de uma 
campanha ou de um lançamento deve se lastrear, antes de tudo, em pesquisas bem 
feitas.
Beatriz Santos Samara e José Carlos de Barros, em seu livro Pesquisa de 
Marketing, Conceitos e Metodologia (São Paulo: Makron, 1997), assim classificam 
os diferentes tipos de pesquisa, para efeito didático: pesquisa de propaganda, 
pesquisa sobre negócios, pesquisa corporativa, pesquisa de produto e pesquisas 
de análise de vendas e de mercado.
Eis um resumo das principais informações que os diferentes tipos de pesquisas 
podem oferecer, segundo Samara e Barros (1997, p. 23):
 Pesquisa de produto:
 benefícios e problemas;
 concorrência;
 imagem das marcas;
 determinantes de compras;
 teste de produtos;
 análise de preços;
 aceitação de novos produtos;
 testes de embalagens;
 estudos de fidelidade a marcas.
 Pesquisa de segmentação:
 perfil dos segmentos (classe social, faixa etária, estado civil, atitudes, 
estilo de vida);
 tamanho dos segmentos;
 intensidade de consumo;
 necessidades e expectativas;
 potencial de mercado (usuários, não usuários e ex-usuários).
 Pesquisa de distribuição:
 preferência por canais de distribuição;
 identificação de canais alternativos;
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Compreendendo o mercado
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 análise do desempenho de distribuição;
 avaliação de vendas e pós-vendas pelo canal;
 análise de conflito de canais.
 Pesquisa de análise de vendas:
 auditoria de varejo (pesquisa Nielsen);
 auditoria domiciliar (painel Ibope);
 estabelecimento de território de vendas;
 fatores motivacionais para a equipe de vendas;
 estudo de previsão de vendas.
 Pesquisa em propaganda:
 pré e pós-teste de campanha publicitária;
 pesquisa de recall;
 análise de investimento promocional;
 pesquisa de mídia.
As pesquisas de marketing coletam dados tanto quantitativos quanto 
qualitativos, dependendo do enfoque e do tipo de análise e conhecimento que se 
busca. Comumente, as pesquisas quantitativas são utilizadas para prever as ações 
do consumidor baseadas em diversos elementos promocionais, enquanto que as 
qualitativas servem para identificar ideias novas e insights do consumidor.
Os principais passos do processo de pesquisa do consumidor, de acordo 
com Schiffman e Kanuk (1997, p. 18), são:
 a definição dos objetivos da pesquisa;
 a coleta e a avaliação dos dados secundários;
 o planejamento de um estudo preliminar de pesquisa (a menos que os dados 
secundários forneçam informação suficiente para atender aos objetivos do 
estudo);
 a coleta dos dados primários;
 a análise dos dados;
 a preparação de um relatório sobre os resultados.
O primeiro passo é, talvez, o mais importante: a definição cuidadosa dos 
objetivos do estudo.
Para pesquisas quantitativas, o principal instrumento de coleta de dados é o 
questionário, que pode ser enviado pelo correio, ou aplicado pessoalmente, ou por 
telefone, por um entrevistador treinado.
Algumas vezes, no lugar de uma lista de perguntas, o instrumento de coleta 
de dados apresenta uma série de informações, solicitando aos entrevistados que 
indiquem seus graus de concordância ou discordância; isto é normalmente chamado 
de inventário. Os pesquisadores, algumas vezes, apresentam aos entrevistados uma 
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Compreendendo omercado
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lista de produtos ou de atributos e solicitam a eles que indiquem seus sentimentos 
ou avaliações. Os instrumentos mais frequentemente usados para captar esses 
dados de avaliação são chamados de escalas de atitude: eles incluem as escalas de 
Likert, as escalas de diferenciais semânticos e as escalas ordinais.
A escala de Likert é, de longe, a mais popular escala de atitudes; é de fácil 
interpretação pelos pesquisadores e de fácil compreensão pelos pesquisados 
e consiste em um número igual de opções de concordância/discordância nos 
dois lados de uma opção neutra. O principal benefício da escala de Likert é que 
ela dá ao pesquisador a opção de considerar as respostas para cada afirmação 
separadamente, ou de combinar as respostas para produzir um resultado geral e 
final. Devido a essa propriedade, é também chamada de escala final.
Exemplo:
Instruções:
Por favor, escreva no espaço à esquerda da frase o número que melhor indica 
o seu grau de concordância ou discordância com cada uma das frases a respeito de 
fazer compras em brechós:
1. Concordo totalmente.
2. Concordo.
3. Não concordo nem discordo.
4. Discordo.
5. Discordo totalmente.
_____ a) É divertido comprar em brechós.
_____ b) Os produtos normalmente custam mais do que valem.
_____ c) É um bom lugar para se encontrar amigos e vizinhos.
_____ d) Muitos vendedores são rudes e agressivos.
_____ e) Não há demora na entrega.
_____ f) A maioria dos brechós é de difícil acesso.
_____ g) A qualidade dos produtos, em geral, é boa.
A escala de diferencial semântico é também relativamente fácil de ser 
construída e aplicada. Consiste, normalmente, de uma série de adjetivos bipolares 
(como bom/mau, quente/frio, gosta/não gosta, caro/barato) que são fixados nas 
extremidades de um contínuo de numeração ímpar (cinco ou sete pontos). Pede-
se ao entrevistado que avalie um conceito (ou um produto) com base em cada 
atributo por meio da marcação de um ponto no contínuo que melhor reflita seus 
sentimentos ou crenças. Uma característica importante da escala de diferencial 
semântico é que ela pode ser usada para desenvolver perfis gráficos de consumidor 
do conceito em estudo.
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Compreendendo o mercado
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Nas escalas ordinais, pede-se ao sujeito para ordenar elementos como 
produtos (ou lojas, ou empresas) por ordem de referência em termos de critério, 
tal como qualidade geral ou percepção de valor. Os procedimentos das escalas 
ordinais fornecem informações competitivas importantes e permitem à empresa 
identificar áreas que necessitam de melhorias em termos de design de produto ou 
posicionamento.
Um componente integral de um planejamento de pesquisa é o plano de 
amostragem. Especificamente, ele responde a três questões: quem pesquisar (a unidade 
de amostragem), quantos pesquisar (o tamanho da amostra) e como selecioná-los (o 
procedimento de amostragem). Se o pesquisador deseja que os resultados sejam 
projetáveis para a população total, então uma amostra probabilística deveria ser 
escolhida; se for suficiente obter resultados que sejam representativos da população, 
então pode ser selecionada uma amostra não probabilística.
As amostras probabilísticas podem ser:
 randômica simples (cada membro da população tem uma chance conhecida 
e igual de ser escolhido);
 estratificada randômica (a população é dividida em grupos mutuamente 
excludentes, como grupos de idade, e amostras randômicas são sorteadas 
para cada grupo);
 amostra de agrupamento (a população é dividida em grupos de áreas 
mutuamente excludentes, como quarteirões, e o pesquisador sorteia uma 
amostra dos grupos para ser entrevistada).
As amostras não probabilísticas podem ser:
 amostra por conveniência (o pesquisador seleciona os membros da popu-
lação mais acessíveis, estudantes em uma sala de aula, por exemplo);
 amostra por julgamento (o pesquisador usa o seu julgamento para selecionar 
os membros da população que são boas fontes de informação precisa, como 
especialistas num campo de estudo específico);
 amostra por cota (o pesquisador entrevista um número predefinido de 
pessoas em cada uma das várias categorias, 30 homens e 30 mulheres, 
por exemplo).
Os trechos citados não pretendem esgotar o assunto, mas apenas dar aos 
alunos do curso de vendas e negociação uma noção das pesquisas comumente 
utilizadas como ferramenta de gestão empresarial.
Proponho, como trabalho, a discussão em grupos de cinco alunos do tema “Compreendendo o 
mercado.”
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Compreendendo o mercado
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KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall 
do Brasil, 2002.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 46-82.
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23
O ambiente empresarial
A o planejar as vendas de uma empresa, seja ela uma indústria ou uma prestadora de serviços, é preciso levar em conta o seu contexto, ou seja, o ambiente onde atua. Fatores diversos vão influir, de maneira favorável ou não, na consecução dos objetivos de faturamento e lucrativi-
dade. Assim, diversos cenários são simulados para que se possam projetar alternativas de resultados 
a serem obtidos pelas empresas em cada um deles.
Comumente, costuma-se analisar dois diferentes ambientes de atuação para as empresas: o 
macroambiente e o microambiente. Este último, por sua vez, é dividido em microambiente interno e 
microambiente externo.
Por microambiente interno compreende-se a empresa, da porta da rua para dentro, englobando 
os diversos departamentos como comercial, de produção, de marketing, de RH, TI, financeiro etc. A 
análise do microambiente interno leva em conta a capacitação da empresa em termos tecnológicos, de 
capital e de recursos humanos e pode evidenciar vantagens e desvantagens em seu campo próprio de 
operações e face à concorrência.
Já o microambiente externo compreende as interfaces diretas da empresa com seu público 
imediato e engloba os fornecedores, concorrentes diretos, prestadores de serviços, canais de vendas e 
de distribuição, clientes e a comunidade na qual a empresa se insere.
A análise do microambiente externo é fundamental para os resultados da empresa. O conhe-
cimento acurado dos concorrentes e de sua maneira de atuar permite superá-los. Uma boa relação 
com fornecedores é importante para assegurar o fornecimento de insumos em termos de qualidade, 
pontualidade, preço e condições de pagamento. A imagem positiva da empresa perante a comunidade 
ajuda a vender, e o relacionamento com distribuidores, canais de vendas e clientes está diretamente 
relacionado com o desempenho das vendas.
Tanto sobre o microambiente interno quanto sobre o microambiente externo a empresa exerce 
poder de gestão. É claro que, por um lado, existe uma maneira eficaz de conduzir a gestão de uma 
empresa e, por outro, maneiras que não vão conduzir a bons resultados. Deve ficar claro, portanto, 
que a “gestão” representa não só a administração do desempenho dos funcionários, mas também das 
relações com concorrentes, fornecedores, clientes, prestadores de serviços e todos que contribuem 
para a excelência dos resultados operacionais.
Já o macroambiente é constituído de forças sobre as quais a empresa não tem como exercer 
controle ou poder de gestão. É composto pelos elementos políticos, legais, econômicos, demográficos, 
culturais e ecológicos que caracterizam o sistema social no qual a empresa desempenha suas 
funções. Diante do macroambiente, a empresa apenas pode procurar detectar, mantendo-se atenta e 
acompanhando sua evolução, oportunidades de negócios a serem aproveitadas ou eventuais riscos 
ou ameaças dos quais tenha que se defender.
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O ambiente empresarial
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Uma nova lei, por exemplo, tanto pode ser favorável a uma determinada 
empresa quanto significar um aumento de dificuldades na consecução de seus 
objetivos. As regulamentações de natureza fiscal, aumentando ou diminuindo 
alíquotas de impostos e taxas, afetam positiva ou negativamente os resultados 
das empresas. Variações climáticas podem modificar a sazonalidade das vendas 
de determinados produtos, novas tendências e novos comportamentos permitem 
a criação e oferta de novos bens e serviços. O hábito generalizado de “malhar” 
em academias, representando uma quase obrigatoriedade de “entrar em forma” e 
popularizando a magreza como referencial estético, permitiu que produtos como 
o Gatorade se tornassem sucesso no mercado. Uma nova classe de consumidores 
surgiu: os “suados” com alto poder aquisitivo.
Comumente se faz a análise do micro e do macroambiente utilizando-se uma 
matriz denominada SWOT, das iniciais das palavras inglesas strenghts (forças), 
weakness (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Rota de sucesso
Rota de fracasso
Análise SWOT
(Diagnóstico de marketing da situação atual)
Essa matriz é uma ferramenta útil na montagem dos cenários que vão 
direcionar as estratégias de vendas e marketing das empresas, evidenciando 
caminhos para o incremento dos negócios e obstáculos a serem evitados ou 
contornados. Muitas vezes, uma oportunidade aparece disfarçada de ameaça. 
E quando podemos identificar uma oportunidade em que os concorrentes estão 
vendo uma ameaça, estamos diante de uma grande vantagem competitiva.
Um caso recentemente ocorrido com empresa do ramo de recauchutagem 
de pneus pelo processo remold ilustra bem como um mesmo fator pode constituir 
oportunidade ou ameaça. Esse tipo de empresa, de importante apelo ecológico, 
utiliza como matéria-prima carcaças usadas de pneus. Essas carcaças, além das 
fornecidas pelo mercado interno, eram também obtidas do exterior mediante 
processos de importação.
Devido às condições das estradas na Europa e nos Estados Unidos, à 
frequência de troca dos pneus ali praticada e a outros fatores, as carcaças importadas 
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O ambiente empresarial
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chegavam ao Brasil em condições que, para os critérios comuns brasileiros, 
ainda comportavam alguns quilômetros de rodagem. Ora, algumas empresas 
começaram a simplesmente revender as carcaças importadas no mercado nacional 
como “pneus seminovos”.
É claro que isso incomodou a indústria local de pneus novos, constituída por 
empresas multinacionais detentoras das mais famosas marcas do ramo. Instaladas 
aqui com alto investimento de capital, gerando empregos, trazendo tecnologia, 
como poderiam suportar a concorrência de seus próprios produtos descartados 
no mercado externo e revendidos aqui a preços concorrencialmente imbatíveis? 
O lobby da indústria de pneus entrou em ação e a importação de pneus usados foi 
proibida. O preço das carcaças do mercado interno subiu assustadoramente em 
função do incremento da demanda. As empresas que utilizavam as carcaças como 
insumo foram obrigadas a rever seu planejamento de vendas, reduzindo substan-
cialmente seus objetivos de faturamento e lucratividade.
Ora, a empresa à qual nos referimos como exemplo fez uma petição em juízo 
pedindo a concessão da licença para importar em caráter excepcional, alegando 
que nunca revendera carcaças de pneus sem processá-las industrialmente, o que 
era provado pelas notas de compra e faturas de vendas. A empresa alegou que 
era também geradora de empregos na região, que seu negócio tinha forte apelo 
ecológico e o juiz concedeu uma liminar autorizando a importação. Ora, ela passou 
a contar com um privilégio em meio a seus concorrentes, tinha acesso à matéria-
prima de alta qualidade a baixo custo em um momento em que seus concorrentes 
enfrentavam a escassez e o alto custo. Aquilo que inicialmente era uma grave 
ameaça, tornou-se, pelo menos temporariamente, importante oportunidade e 
vantagem competitiva.
As oportunidades e ameaças podem estar tanto no macro quanto no micro-
ambiente, e a retirada de um concorrente antigo ou a entrada de um novo consti-
tuem, respectivamente, uma oportunidade e uma ameaça.
Quanto às forças e fraquezas, trata-se de analisar pontos fortes e fracos 
da própria empresa e dos produtos ou serviços que oferece. Alto grau de capi-
talização, boa rede de distribuição, profissionais qualificados e equipamentos 
de última geração são pontos fortes a serem considerados para as indústrias ou 
prestadoras de serviços.
Já quanto aos produtos comercializados ou serviços prestados, os pontos 
fortes representam a sua maior adequação às necessidades e conveniência dos 
consumidores no que diz respeito à qualidade, características técnicas, adaptações 
especializadas e a suas vantagens face aos concorrentes. É importante salientar que 
se a conveniência constitui um ponto forte, e se o produto concorrente for mais 
conveniente, mais adequado, esse ponto forte passa a ser um ponto fraco. Não basta 
ser adequado à necessidade dos clientes, é preciso ser tão adequado quanto ou, 
preferencialmente, mais adequado que os similares ofertados pela concorrência.
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O ambiente empresarial
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Análise das cinco forças competitivas
Fornecedores
SubstitutosEntrantes potenciais
Compradores
Concorrentes na 
indústria
Rivalidade entre as 
empresas existentes
Poder de negociação 
dos fornecedores
Poder de negociação 
dos compradores
Michael Porter (Estratégia Competitiva, Campus, 1991, p. 183) estabelece cinco 
forças competitivas no contexto ambiental em que militam as empresas: concorrentes 
na indústria; entrantes potenciais; empresas que produzem produtos substitutos; o 
poder de barganha dos fornecedores; e o poder de barganha dos compradores.
Com efeito, além do conhecimento profundo do próprio negócio, dos produtos 
e serviços que ofertamos e de sua percepção pelos consumidores, é necessário um 
conhecimento acurado da concorrência, de seus métodos e dos pontos fortes e 
fracos dos produtos e serviços que oferta.
Como se não bastassem os concorrentes atuais para atormentar os executivos 
de vendas e de marketing, há que se preocupar ainda com a possibilidade de “novos 
entrantes”. Realmente, se o setor onde atua determinada empresa é lucrativo, 
é natural que atraia outros empresários interessados em “dividir o bolo”. É 
necessário, então, saber o grau de dificuldade para se estabelecer em determinado 
tipo de negócios, ou melhor, se existem barreiras naturais aos “novos entrantes”.
Exemplos de barreiras naturais são a necessidade de altos investimentos 
iniciais, o longo prazo de retorno, a existência de vasta e eficaz rede de distribuição, 
que tem de ser construída pelos novos, o custo de aprendizagem, que favorece 
quem já está no mercado há algum tempo, entre outros. É evidente que o setor de 
produção de cimento ou de construção naval apresenta maiores barreiras a novos 
entrantes que o ramo de comercialização de software ou de armarinho.
Além dos “novos entrantes”, a empresa tem que se preocupar também com 
os eventuais produtos substitutos. A indústria de alumínio, por exemplo, tomou 
parte do mercado tradicionalmente pertencente aos produtores de aço. As latinhas 
de cerveja e de refrigerante, outrora fabricadas com folhas de flandres, são um 
bom exemplo, e o número de componentes em aço presentes em um automóvel da 
década de 1950, comparado com um modelo atual, demonstra como a substituição 
pode ser avassaladora.
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O ambiente empresarial
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O poder de barganha dos fornecedores é fácil de ter sua importância 
estratégica demonstrada. Se uma empresa tem 70% de suascompras concentradas 
em um só fornecedor e esse volume representa apenas 1% das vendas desse 
fornecedor, é evidente que a força está do lado dele. A concentração em um só 
ou poucos fornecedores representa sempre um risco. Ainda a possibilidade de 
o fornecedor se “integrar para a frente” e passar a fabricar o produto completo 
também fortalece seu poder de barganha. Por exemplo, se um fornecedor de 
motores para uma fábrica de ventiladores resolver acrescentar as hélices, a grade e 
o pedestal e passar a produzir os ventiladores completos, essa simples possibilidade 
enfraquece o poder de negociação do comprador de motores.
Do lado dos compradores, a situação é análoga: se temos um importante 
comprador responsável por 60% de nossas vendas e esse volume representa apenas 
2% das compras dele, a força não está do nosso lado. Se existe o risco de “integração 
para trás”, isto é, de o comprador passar a produzir ele mesmo o insumo que vinha 
adquirindo de terceiros, as condições de negociação do fornecedor serão prejudicadas. 
No caso dos ventiladores, é como se o fabricante passasse a produzir, ele mesmo, os 
motores que usa.
Essa análise das cinco forças competitivas de Michael Porter está mais 
diretamente relacionada à elaboração do plano estratégico empresarial, que 
determina as diretrizes “macro” das empresas. Mas como tanto o plano comercial 
(de vendas) quanto o plano estratégico (de marketing) que lhe dá suporte devem 
ser coerentes com esse plano estratégico principal ao qual se subordinam, é 
importante que os profissionais do departamento comercial conheçam essa análise 
das forças estratégicas e as considerem quando da elaboração de seus respectivos 
planejamentos.
Esses três planejamentos, estratégico empresarial, comercial ou de vendas e 
estratégico de marketing são a chave para o posicionamento estratégico a curto e 
longo prazos das empresas campeãs.
 Proponho, como trabalho, a discussão em grupos de cinco alunos sobre o Ambiente empresarial.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall 
do Brasil, 2000.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro, Campus, 1999. p. 46-82.
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O ambiente empresarial
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Marketing e vendas
There is no hour of waking life in which we are not 
besought, incited, or commanded to buy something of somebody.
Não há momento em nossa vida ativa em que não 
sejamos implorados, incitados ou comandados a 
comprar alguma coisa de alguém.
Jornalista Samuel Hopkins Adams, 1909
A ação de marketing está intimamente ligada à ideia de troca de mercadorias por dinheiro (venda), de maneira a propiciar a remuneração de quem vende e a satisfação de quem compra. O que o marketing visa não é ensejar uma simples troca; é necessário que essa troca se efetue em 
condições tais que seja garantida a lucratividade de quem vende (objetivo, lucro) e a satisfação de 
quem compra (objetivos, fidelidade e novas compras).
Assim, a atividade de marketing consiste em planejar, com base em dados obtidos por meio de 
pesquisas de mercado, a observação da concorrência e análise da performance histórica da empresa, 
estratégias que propiciem o incremento das vendas sem prejuízo da lucratividade.
Além de promover a venda e apresentar os produtos e serviços ofertados de uma maneira 
atraente, o marketing atua também incentivando a demanda por esses produtos e serviços ao enfatizar 
a necessidade, o prazer que proporcionam ou status e poder que conferem. Também abrange toda 
a dinâmica de compra e venda que constitui um mercado e, no esforço de aperfeiçoamento do 
vender, remonta à adequação do produto ao cliente desde a sua criação, desenvolvimento, produção e 
apresentação aos potenciais compradores.
Fruto da industrialização e do desenvolvimento tecnológico, o marketing, tal como é praticado 
hoje, surgiu na Inglaterra, na virada do século, desenvolveu-se como técnica para a promoção 
e administração de vendas e atingiu seu apogeu teórico e prático nos Estados Unidos, sendo hoje 
aplicado em todo o mundo como um conjunto de técnicas gerenciais, de pesquisa e de comunicação 
voltadas para o esforço de vendas.
Muitas novas empresas são constituídas por empresários que planejam cuidadosamente cada 
detalhe: instalações adequadas, maquinaria de excelente nível tecnológico, profissionais competentes, 
matéria-prima selecionada, controle de qualidade rigoroso, custos muito bem controlados e produtos 
tecnicamente bem resolvidos. No entanto, fracassam e não sabem explicar o porquê desse insucesso. 
Acontece que as vendas não ocorrem de forma espontânea e vender com lucro é o principal objetivo 
da empresa.
É preciso tornar o produto atraente e adequado ao consumidor, distribuí-lo de maneira conve-
niente para que esteja ao alcance do cliente, atribuir-lhe um preço adequado ao potencial de compra 
dos adquirentes e aos padrões de lucratividade da empresa, divulgar sua existência e as qualidades 
que o distinguem da concorrência. Tudo isso é marketing e implica em despesas.
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Marketing e vendas
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É por não terem planejado as ações e despesas de marketing e de vendas que 
muitos empresários não obtêm o sucesso ao qual pareciam destinados ao montar 
suas empresas, partindo de excelentes ideias, princípios administrativos, qualida-
de de instalações e capacidade técnica.
O marketing constitui-se de um conjunto de ferramentas cuja finalidade é 
alavancar e sustentar as vendas. Pode ser conceituado como um conhecimento 
técnico que cria condições para que as vendas aconteçam, gerando lucro para 
as empresas e satisfação para os consumidores. Essa satisfação é condição para 
a recompra, e vendas constantes a clientes fiéis constituem objetivo central das 
empresas. O próprio conceito de “cliente” está ligado à constância nas compras de 
determinados produtos ou de determinadas marcas. Um consumidor esporádico, 
eventual, não é um “cliente”. A fidelidade é condição para a conversão de um 
comprador ocasional em cliente constante.
Confunde-se muito marketing com propaganda. A propaganda é uma das 
ferramentas das quais o marketing pode se servir, o que nem sempre faz. No 
entanto, por ser a ferramenta mais glamorosa e que com maior intensidade nos 
atinge, acaba predominando no imaginário das pessoas que tendem, assim, a 
reduzir o marketing à arte de elaborar e veicular anúncios.
Na realidade, o marketing é bastante complexo em suas possibilidades de 
atuação e recursos. Não importa o tipo de ação de marketing escolhido, ele sem-
pre significará uma atuação sobre os produtos, influenciando a área de produção 
e de vendas, sobre o preço dos produtos ou serviços, com repercussões nas áreas 
financeira e comercial, sobre a praça ou sistema de distribuição, influenciando 
diretamente as vendas e sobre a imagem dos produtos, serviços, marcas ou da 
própria empresa por meio da propaganda e da promoção que estão diretamente 
relacionadas às vendas. Aliás, praticamente toda ação de marketing está profun-
damente relacionada com os objetivos de vendas.
Muito se tem falado sobre os famosos “4 Ps do marketing”, definidos 
por McCarthy na década de 1960: “produto”, “preço”, “praça” (distribuição) e 
“promoção” (propaganda). Na realidade, mais importante que a ênfase que se 
possa dar a cada um deles, isoladamente, é a maneira como se combinam que vai 
garantir a maior ou menor eficácia de um plano de marketing.
Produtos são definidos em função de determinada clientela, devem ser 
adequados aos clientes e suprir suas necessidades, satisfazendo seus desejos. Essa 
adequação vai implicar em preço, tanto do ponto de vista do custo da adequação 
quanto naquele da caracterização do próprio produto via preço,auxiliando seu 
posicionamento no mercado. A estrutura de distribuição vai depender também 
do tipo de cliente, sua localização geográfica, seus hábitos de consumo e do 
preço praticado, comumente associado ao tipo do ponto de venda. A promoção e 
a publicidade vão divulgar um determinado tipo de produto, a um determinado 
preço, acessível aos consumidores de uma certa maneira ou em determinados 
pontos de vendas.
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Marketing e vendas
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Essa estruturação bem articulada dos “4 Ps” denominamos composto de 
marketing, mix de marketing ou, forma mais usada, “marketing mix”.
PRODUTO PREÇO PRAÇA PROMOÇÃO
Características, 
adequação ao cliente.
Posicionamento 
(“premium”?).
 Os canais de 
distribuição, área de 
cobertura e sistema de 
transporte.
Propaganda e 
publicidade.
Embalagem, estilo, 
design.
Concorrência. Pontos de vendas, 
estoques.
Material de ponto de 
venda.
Qualidade, marca, 
linha de produtos, 
assistência técnica, 
garantias.
Descontos, reduções, 
formas de pagamento.
Venda direta, 
marketing de rede.
Campanhas 
promocionais, 
degustação etc.
Outro elemento da estratégia mercadológica para a empresa é determinar 
como ela apresentará a sua oferta ao segmento de mercado determinado. O 
conceito básico nesse ponto é o de composto de marketing ou marketing mix.
O marketing mix é o conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode 
utilizar para influenciar as respostas dos consumidores.
Ele varia de acordo com o produto ou serviço, o mercado onde a empresa 
atua e o ramo de negócios. Assim, para uma empresa que produz produtos de 
varejo, como uma marca de sabão em pó, teremos um marketing mix que dará 
grande ênfase à questão do preço (tais produtos disputam diferenças de centavos 
nas gôndolas dos supermercados), fator importante na decisão da compra; também 
será dada grande importância à distribuição – se essa marca de sabão não estiver 
presente em cada mercearia, cada supermercado, cada loja de conveniência, não 
atingirá a escala de vendas necessária à geração de lucro – e quanto à propaganda 
e promoção, todos sabem como são necessárias para alavancar as vendas desse 
tipo de produto. E o “P” de produto? Não tem importância? Sim, tem, mas é a 
marca que diferencia e as vendas estão mais calcadas na propaganda da marca, 
no preço e na distribuição que no produto em si. O marketing mix apresentaria, 
então, uma ênfase relativa para o “P” de produto, muita importância para o “P” de 
preço, para o “P” de praça e para o “P” de propaganda.
Consideremos agora o caso de uma empresa que produz máquinas para 
outras indústrias, um caso típico de “B to B”. O “P” de produto é importantíssimo, 
é justamente na diferença dessas máquinas face à concorrência, proporcionando 
melhor escala de produtividade, melhor acabamento, melhor qualidade, menores 
custos de produção e de manutenção que se concentram os fatores de vendas. O 
preço vai ser relativo, uma vez que a aquisição de uma máquina dessas configura 
um “investimento” e não uma “despesa”. A distribuição, atributo do “P” de praça, 
não é importante, a máquina será entregue no local da fábrica do adquirente, 
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Marketing e vendas
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não importa onde for, e quanto ao “P” de propaganda, reduzir-se-á a folders com 
especificações técnicas, um ou outro anúncio em revista especializada e stands 
em feiras. Assim, o marketing mix para esse tipo de produto apresentará grande 
ênfase no “P” de produto e menor nos demais componentes.
O marketing mix bem trabalhado constitui um suporte inestimável à área 
comercial.
Outro aspecto importante a ser levado em conta na consideração do marketing 
mix é o chamado “processo de decisão de compra”.
Constantemente os profissionais de marketing se referem aos consumidores 
como sendo elementos fundamentais do processo de compra e foco principal dos 
esforços de marketing. Quem são esses consumidores? Nem sempre se trata de 
um agrupamento de indivíduos isolados, com determinadas características e pre-
ferências em comum, mas que decidem as compras isoladamente. Existe todo um 
conjunto de interações dentro dos mercados e o processo de tomada de decisão de 
compra é, na maioria das vezes, um processo conjunto que envolve um grupo de 
pessoas. Um exemplo mais comum desses grupos de decisão é a família, mas é 
possível considerar colegas de trabalho, turmas de adolescentes, colegas de turma, 
sob o mesmo prisma de ação conjunta.
Segundo Kotler (1989, p. 111), uma das tarefas mais importantes para os 
especialistas em marketing é a de identificar a unidade envolvida na tomada de 
decisão de aquisição de seus produtos.
Uma unidade de tomada de decisão é um indivíduo ou um grupo de indivíduos em um 
processo de tomada de decisão, que compartilham de objetivo ou de objetivos comuns (os 
quais a decisão confiantemente ajudará a alcançar) e que dividem os riscos emergentes da 
decisão.
Essa definição é tirada de R. D. Buzzel, R. E. M. Nourse, J. B. Matthews Jr. 
e T. Levitt, Marketing: a contemporary analysis (New York: McGraw-Hill, 1972), 
e citada por Kotler.
Enquanto é bastante fácil identificar a unidade de tomada de decisões para 
alguns produtos e serviços (homens geralmente decidem a marca do charuto e 
mulheres modelos de lingerie), quando se trata da aquisição de um bem para a 
família, como um automóvel novo ou um pacote turístico de férias, a situação 
não é tão clara. A unidade de tomada de decisão nesses casos será provavelmente 
composta por marido e mulher pelo menos, alguns dos filhos e talvez algum 
amigo, parente ou vizinho. É necessário identificar os diferentes papéis e a rede de 
influências para que as comunicações dos diferentes aspectos do produto possam 
ser feitas com eficácia.
Existem até cinco papéis diferentes que uma pessoa pode representar numa 
decisão de compra.
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Marketing e vendas
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 Iniciador: é a pessoa que em primeiro lugar sugeriu ou pensou na ideia 
de comprar o produto específico.
 Influenciador: é uma pessoa que, explícita ou implicitamente, exerce 
alguma influência sobre a decisão final.
 Decisor: é uma pessoa que, em última análise, decide parcial ou total-
mente a compra – se comprar, o que comprar, como comprar, quando 
comprar e onde comprar.
 Comprador: é a pessoa que efetivamente faz a compra.
 Usuário: é a pessoa que consome ou usa o produto ou serviço.
Na decisão de adquirir um novo automóvel, a sugestão pode ter sido iniciada 
pelo filho mais velho. Cada membro da família pode exercer alguma influência na 
decisão de compra ou no acréscimo ou retirada de algum acessório. Até mesmo 
os vizinhos podem ter alguma influência. O marido e a mulher podem tomar a 
decisão final e agir como uma unidade de aquisição: a mulher poderá ser a usuária 
principal do carro (KOTLER, p. 111-112).
Em artigos infantis, comumente, a mensagem publicitária se dirige a pais 
e filhos. Quem decide e faz a compra geralmente é a mãe, mas o filho é um 
influenciador que pode manifestar suas preferências e é também o usuário final 
do produto, informando seu grau de satisfação com seu uso.
É tarefa do profissional de marketing procurar identificar os centros de decisão 
de compras, os diversos níveis de influência, o que está condicionado ao tipo de 
estrutura familiar, idade da família, condições culturais e socioeconômicas.
As situações de compra também diferem quanto ao tipo, podendo ser 
rotineiras no que se refere a artigos baratos, de marcas conhecidas e adquiridos 
frequentemente. Associadas à solução de problemas limitados são as compras 
de produtos conhecidos, porém de marcas novas, pouco conhecidas, que exigem 
mais reflexão e uma busca de informações por parte do consumidor. O profissional 
de marketing deve estar atento para que essas informações