Gestão da qualidade

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Gestão da qualidade
Nos mercados altamente competitivos, os gerentes estão reconhecendo o valor da fidelidade
do cliente. Para mantê-la, não é suficiente que uma empresa satisfaça seus clientes – é preciso
encantar o cliente. Mas é preciso encantar o cliente de maneira contínua e, além disso, proporcionar
bons lucros para garantir a sobrevivência da empresa. Mas como conseguir isto?
Por meio da Administração da Qualidade Total ou TQM
Conforme Slack (2009), o TQM influencia a maioria dos setores industriais, por dois pontos:
As ideias do TQM exercem forte atração intuitiva para a maioria das pessoas – a maioria de nós●
deseja ser de "alta qualidade".
O foco de TQM na melhoria pode resultar em fortes aumentos de eficácia operacional.●
Mas qual é a diferença entre TQM e qualidade?
Qualidade: um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de maneira
confiável, de maneira acessível, de maneira segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
TQM: sistema gerencial aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas ali introduzidas
logo após a Segunda Guerra Mundial. É baseado na participação de todos os setores da empresa e
de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade.
A gestão da qualidade total é mais do que apenas conferir se um produto tem ou não
qualidade, é um processo continuo que envolve todos os colaboradores de uma empresa em busca
da criação de uma cultura organizacional voltada para a melhoria continua. O TQM não está apenas
voltado para o produto ou serviço final, mas sim busca abordar todo o processo que chegou ao
resultado final.
Ao longo dos anos, muitas pessoas se envolveram na revolução da qualidade.
Origens do TQM
A noção de gestão da qualidade total foi proposta por Feigenbaum, em 1957. Posteriormente
foi desenvolvida e aperfeiçoada por vários "gurus da qualidade", como Deminf, Juran, Ishikawa,
Taguchi e Crosby. A seguir vamos conhecer as contribuições desses pioneiros da qualidade:
Armand Feigenbaum
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o conceito de "controle da qualidade total", que inicia
com o reconhecimento de que a qualidade é responsabilidade de cada um dentro da organização.
Ele deu ênfase à comunicação interdepartamental, principalmente com relação ao controle da
produção. Assim como Juran, ele acreditava na importância do custo da qualidade e deu ênfase às
formas de medição exatas e ao registro desses custos. Ele acreditava que era necessário um novo
tipo de profissional da qualidade, o engenheiro de controle da qualidade, que supervisionaria os
elementos interfuncionais. Ele não aplicou a estatística largamente. Os japoneses adotaram seu
conceito e ampliaram-no para "controle da qualidade por toda a organização". Em reconhecimento à
contribuição de Feigenbaum para a melhoria da qualidade, o Prêmio da qualidade de Massachussetts
foi denominado Armand Feigenbaum (SLACK, 2009).
Walter A. Shewhart
Walter A. Shewhart foi um estatístico da Bell Laboratories que desenvolveu os fundamentos do
controle estatístico de processo atual. Shewhart também
desenvolveu o ciclo "planejar-executar-verificar-atuar" (PDCA – plan-do-check-act). Antes do ciclo
PDCA, as organizações gerenciavam suas atividades como se elas houvessem identificado pontos de
início e de fim no processo. O ciclo PDCA utiliza um modelo circular para enfatizar a necessidade de
melhoria contínua. O trabalho pioneiro de Shewhart em controle estatístico de processo influenciou
fortemente Deming e Juran.
W. Edwards Deming
Um completo entendimento a respeito de Controle Estatístico do Processo (CEP) é à base da
abordagem de Deming para a qualidade. De fato, os japoneses ficaram tão impressionados com seu
conhecimento sobre CEP que o convidaram para ensinar esse assunto aos trabalhadores e gerentes
japoneses. Ele enfatizou a importância de uma abordagem organizacional global para a gestão da
qualidade. Por essa razão, insistiu que a alta gerência assistisse às suas conferências, sabendo que o
pessoal de controle da qualidade não poderia dar suporte e manter um esforço contínuo de
qualidade em toda a organização. Os japoneses homenagearam a grande contribuição de Deming
para o sucesso de suas companhias dando seu nome para o maior prêmio de excelência industrial –
o Prêmio Deming (SLACK, 2009).
Uma das maiores contribuições de Deming está focada na falácia de que os custos aumentam
com a obtenção de produtos de melhor qualidade. Ele demonstrou que apenas o oposto é
verdadeiro: um processo de alta qualidade, é, na verdade, menos custoso do que um de baixa
qualidade. Quando os produtos são feitos corretamente da primeira vez, economias substanciais
advêm da eliminação de pessoal para realizar retrabalhos e reparos e do custo de refugar materiais
não conformes.
Segundo Deming, 85% dos problemas de qualidade gerados em uma empresa podem ser
atribuídos à administração, pois esta tem o poder de tomar decisões que impactam os sistemas e as
práticas prevalecentes na empresa. Sua grande experiência em consultorias em companhias como a
Ford, Nashua Corp. e Florida Power & Light serviram como base para essa alegação. No decorrer de
seu
trabalho, Deming identificou 14 pontos que considerou críticos para a melhoria da qualidade (SLACK,
2009):
1) Criar constância de propósito para a melhoria do produto e do serviço.
2) Adotar a nova filosofia.
3) Eliminar a tendência de inspeção em massa.´
4) Terminar com a prática de decisão nos negócios com base apenas no preço de etiqueta.
5) Melhorar continuamente o sistema de produção e de treinamento.
6) Instituir treinamento.
7) Instituir liderança.
8) Gerenciar sem causar receio.
9) Eliminar as barreiras entre departamentos.
10) Eliminar slogans, advertências e metas para a força de trabalho.
11) Eliminar cotas numéricas.
12) Remover barreiras ao orgulho pelo trabalho.
13) Instituir um forte programa de educação e de treinamento.
14) Colocar todos para trabalhar pelo alcance das metas.
Joseph M. Juran
Assim como Deming, Juran visitou o Japão rapidamente após o final da Segunda Guerra
Mundial, a fim de auxiliar na reconstrução das indústrias japonesas. Da mesma forma que Deming,
Juran enfatizou a importância de se produzir produtos de qualidade, e, portanto, dirigiu seus esforços
enquanto estava no Japão a ensinar os conceitos de qualidade e suas aplicações no chão de fábrica.
Com base em suas experiências em companhias japonesas, juran desenvolveu uma abordagem para
a qualidade focada principalmente em três áreas: (a) planejamento da qualidade, (b) controle da
qualidade e (c) melhoria da qualidade.
Para ele, a qualidade de um produto é definida como sua adequação ao uso, do ponto de vista
do cliente (SLACK, 2009).
Philip Crosby
Diferentemente de Deming e Juran, que estudaram Estatística, Crosby estudou Engenharia e
iniciou sua carreira na manufatura. Depois de trabalhar vários anos em grandes companhias,
principalmente em cargos relacionados à qualidade, Crosby fundou seu próprio "Quality College" na
Flórida, em 1979.
A filosofia de Crosby, similar em alguns aspectos à de Deming, afirma que qualquer
organização pode reduzir seus custos globais totais por meio da melhoria da qualidade de seus
processos. Em um de seus primeiros livros, Crosby alega que a "qualidade é investimento". De
acordo com Crosby, o custo de fornecer produtos e serviços de baixa qualidade é significativo.
Genichi Taguchi
Genichi Taguchi contribuiu de modo importante para o aperfeiçoamento da filosofia da gestão
da qualidade e para o desenvolvimento de ferramentas da qualidade. Taguchi utiliza uma
abordagem de Engenharia para projetar a qualidade, focando em projeto de experimentos para
aumentar o lucro e a qualidade dos produtos. Ele deu ênfase à redução da variação, que também é a
base de sua abordagem filosófica. Enquanto Juran enfatizou o custo da qualidade para a empresa,
Taguchi também se preocupou com o custo da qualidade para a sociedade como um todo. Ele leva
os conceitos de falha externa de Juran mais além, incluindo não só o custopara a empresa que
produz o produto defeituoso, mas também o custo para a empresa que o aceita, o cliente que
compra e o utiliza, e assim por diante. Sua perspectiva dualista de "engenharia e filosofia" mostra o
quanto é perdido quando os produtos não atendem às especificações, o que aumenta os riscos dos
gerentes preocupados com a qualidade de seus produtos e serviços.
Conceito de gestão da qualidade total
Conforme Slack (2009), o TQM, portanto, é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que
se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. O TQM
busca mover o foco da qualidade como uma atividade
operacional para um modo de agir e pensar que deve ser compartilhado por todos em uma
organização, do presidente ao operário de chão de fábrica.
Conforme o que estudamos até agora, podem elencar os princípios da gestão da qualidade
total:
Foco no cliente.●
Visão e comprometimento de longo prazo com a qualidade.●
Melhoria contínua: uso de metodologias e ferramentas.●
Abordagem científica: decisão baseada em fatos, priorização dos problemas críticos.●
Educação e treinamento.●
Envolvimento e comprometimento dos recursos humanos.●
Nas próximas aulas, iremos estudar as principais ferramentas da qualidade, fornecendo para
você importantes técnicas para que possa propor e implantar melhorias em processos
organizacionais nas empresas.
 
Referências
CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufaturas de
serviços. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
KRAJEWSKI, Lee.; RITZMAN, Larry P. Administração de produção e operações. São Paulo: Pearson,
2005.