CASO 1__O estudo de caso da Nike

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ESTUDO DE CASO 1
Nike, Inc., and Sweatshops
Grupo: 
António Spinelli (E9649)
Carina Fernandes (PG39577)
José Carlos Martins Morais (PG30948)
UNIDADE CURRICULAR
Ética e Responsabilidade Social na Gestão
DOCENTE
Prof. Dr.ª Carla Freire
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Maio 2020
Nike, Inc., and Sweatshops
INTRODUÇÃO
O estudo de caso da Nike, Inc é fundamental para entender a importante transformação que uma empresa sofreu para a sustentabilidade, assumindo a sua Responsabilidade Social Empresarial (RSE), com foco na inovação, na qualidade, na melhoria das condições de trabalho de todas as suas unidades de produção, incluindo as que foram alvo da terceirização estratégica, e na reciclagem de resíduos devido às preocupações dos seus consumidores. Para ilustrar a dimensão da Nike e o impacto das suas decisões em todo o mundo, principalmente na Ásia, será importante revelar que os seus subcontratados operam em 150 fábricas naquele continente, e empregam mais de 450.000 trabalhadores,[footnoteRef:1] num total superior a 530.000 em todo o mundo. [1: Cf. Greenhouse, S. (1997, Nov. 8). Nike shoe plant in Vietnam is called unsafe for workers. New York Times, p.1.] 
Apesar da alta tecnologia de hoje, a produção de calçado desportivo ainda é um processo intensivo de trabalho humano e embora alguns líderes do setor acreditem que um dia o processo será totalmente automatizado, essa não é a realidade atual.
A Nike foi acusada, desde a década de 1970, de usar “Fábricas de Suor”[footnoteRef:2] para produzir calçados e itens de vestuário. A Nike negou as alegações e sugeriu que a empresa tem pouco controlo sobre as fábricas subcontratadas. Quando as economias da Coreia do Sul, República Popular da China e Taiwan se desenvolveram, os trabalhadores aumentaram a produtividade, os salários aumentaram e muitos passaram a empregos melhor remunerados. A Nike procurou outras paragens e encontrou mão-de-obra mais barata principalmente no Vietname, que proibia sindicatos. Quando os trabalhadores exigiram mais direitos adicionais, as fábricas da Nike fecharam e mudaram-se para locais que lhes permitiriam continuar a manter o baixo custo de produção. Atualmente as fábricas que produzem artigos para a Nike estão localizadas principalmente na Indonésia, China, Vietname e Tailândia. [2: Traduzido do termo inglês Sweatshops, para se referir a fábricas ou oficinas que exploram mão-de-obra barata, com muitas horas de trabalho e salários muito baixos e com poucas condições de trabalho
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A Nike, Inc., conseguiu mudar a perceção negativa do público sobre a sua marca e rapidamente tornou-se líder em sustentabilidade nos negócios corporativos, nomeadamente ao nível da inovação, design e melhor marca para o ambiente. Também são líderes no setor da roupa desportivo, com vendas no valor aproximado de 39 mil milhões de dólares americanos.[footnoteRef:3] Estes números arrasam com as desculpas de muitas empresas que alegam a dificuldade operacional de implementar a sustentabilidade em toda a cadeia de fornecedores, devido à sua grandeza. [3: Cf. https://pt.investing.com/equities/nike-income-statement, consultado em 27.05.2020.] 
Ao longo dos anos 1990, a Nike foi criticada por vender produtos produzidos em “fábricas de suor". Inicialmente a Nike negou todas as acusações. Em 1991, o ativista Jeff Ballinger publicou um relatório detalhando os baixos salários e as más condições de trabalho nas fábricas da Nike na Indonésia. Esta divulgação espoletou uma campanha agressiva e sustentada da United Students Against Sweatshops (USAS), o que obrigou a Nike, sob crescente pressão, a fazer mudanças, a melhorar os esforços de auditorias nas fábricas e a aumentar a idade mínima dos trabalhadores. Dez anos mais tarde, o diretor da Nike, Todd McKean, declarou em uma entrevista que a atitude inicial era alegar que não controlavam o que acontece nas fábricas em países estrangeiros e assumiu que era uma maneira irresponsável de lidar com a questão. Em 2017[footnoteRef:4], a USAS voltou a protestar contra as condições de trabalho nas fábricas que produzem artigos para a Nike. [4: Cf. Bain, M. (2017, August 31). Nike is facing a new wave of anti-sweatshop protests. Consultado em 27 de maio, 2020, de https://qz.com/1042298/nike-is-facing-a-new-wave-of-anti-sweatshop-protests/
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A Nike rapidamente passou da fase de negação para a aceitação da realidade e do compromisso em mudar essa realidade tão dura para os trabalhadores das “fábricas de suor”. Não será alheia a essa viragem brusca a importância da perspetiva desfavorável dos consumidores que reclamou transparência e respeito pelos valores da cidadania. 
CONTEXTO
A capacidade da Nike de crescer tão rapidamente durante a década de 1970 foi conseguida através da terceirização do seu trabalho em países estrangeiros com salários mais baixos e políticas mais flexíveis e menos exigentes, em locais que normalmente proibiam a formação de sindicatos, numa altura em que outras empresas americanas de calçado ainda produziam na América.
Nas fábricas que produziam para a Nike era frequente o trabalho infantil com condições de trabalho e vida difíceis, abuso físico e verbal, horas extras forçadas e emissões tóxicas que prejudicavam a saúde humana e o ambiente. Caso os trabalhadores tentassem exigir direitos ou benefícios adicionais, a Nike deslocalizava a fábrica para outro local para operar com o menor custo possível.[footnoteRef:5] As críticas começaram a surgir na década de 1990, e embora o gestor da Nike, Phil Knight e os representantes da marca tivessem negado todas as reivindicações, não se responsabilizando pelas suas práticas ilícitas, tiveram que mudar de posição, quando começou a surgir uma campanha[footnoteRef:6] global de boicote à marca mais vendida no mundo na época. Corria o ano de 1998 quando Phil Knight cedeu às pressões crescentes e finalmente decidiu comprometer-se publicamente a mudar as práticas da empresa, pois acreditava que a marca começava a simbolizar o salário escravo.[footnoteRef:7] [5: Cf. Wilsey, M., & Lichtig, S. (2018). The Nike Controversy. Consultado em 24 de maio de 2020, em https://web.stanford.edu/class/e297c/trade_environment/wheeling/hnike.html] [6: Timmus, M. (2013, 8 de maio). When it comes to branding, just do it right. Consultado em 24 de maio de 2020, em https://www.worldfinance.com/strategy/corporate-governance-strategy/when-] [7: Bain, M. (2017, 31 de agosto). Nike is facing a new wave of anti-sweatshop protests. Retrieved 
October 29, 2018, from https://qz.com/1042298/nike-is-facing-a-new-wave-of-anti-sweatshop-protests/
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Nesse mesmo ano de 1998, a Nike deu um passo inicial para se comprometer formalmente com a sustentabilidade, lançando a primeira Política Ambiental Corporativa e prosseguiu no ano seguinte, com a criação de um código de conduta como norma de gestão com os fornecedores, que garantisse a prossecução de regulamentos e regras bem definidas e garantir a exclusão de negligências. Ao mesmo tempo foram conduzidas mais de 600 auditorias para garantir o estrito cumprimento do código de conduta em todas as suas fábricas. E em nome da transparência foi publicada uma lista completa das fábricas contratadas e lançada a primeira versão de um relatório de Responsabilidade Social Empresarial em 2001, o que constituiu uma inovação no setor de roupas desportivas. Neste primeiro relatório da RSE, foi detalhada a política salarial, as condições de trabalho nas suas fábricas e as restantes falhas que estavam a ser corrigidas, num trabalho imenso para voltar a conquistar a confiança dos consumidores, depois de um longo passado em que as responsabilidades foram negadas.
A fim de garantir a sustentabilidade da empresa. Foram discutidos aspetos como a redução e reciclagem de resíduos, a redução do consumo de água, a economia de energia, a aposta em energia renovável e a transparência. Estes aspetos são crucias na indústria do vestuário, que é uma das indústrias mais poluentes, devido ao uso de corantese solventes.
QUESTÕES
1. " A Nike não possui uma única fábrica de calçado ou vestuário. Em vez disso, a empresa contrata a produção de seus produtos a fabricantes independentes”. Caracterize o modelo de produção e o uso do contrato de trabalho da Nike.
A Nike foi criada com base no modelo de negócios baseado no menor custo possível de mão-de-obra e foi acusada de lucrar à custa de trabalho infantil, de baixos salários e de precárias condições de trabalho em fábricas sem políticas de respeito pelo ambiente, o que levou a multinacional a assumir o compromisso de melhorar o impacto ambiental, proporcionar transparência e garantir condições de trabalho decentes em sua toda a sua cadeia de fornecedores. A Nike não tem produção própria e numa lógica de aumento do lucro e diminuição das despesas de operação optou por terceirizar a produção dos artigos que vende para países em desenvolvimento ou do terceiro mundo. Recorrer a mão-de-obra da Ásia provavelmente reduz empregos e talvez salários nos Estados Unidos. Os salários são baixos nos países com baixo desenvolvimento, porque a sua infraestrutura para a interação moderna fica atrás dos países mais desenvolvidos. 
Uma questão é se os trabalhadores americanos merecem mais empregos do que os trabalhadores de outros países que estão dispostos a trabalhar por menos. Poderia ser usado o argumento que a China, o Vietname e países asiáticos com problemas económicos precisam mais dos empregos do que os trabalhadores dos Estados Unidos, que têm acesso a empregos mais lucrativos, e exigem vantagens proporcionais de produtividade para serem competitivos. Uma questão recorrente apresentada pelos críticos da Nike, e de outras empresas multinacionais em situação semelhante, é como alocar as oportunidades de emprego, numa uma economia global, entre cidadãos de diferentes países e em que termos. 
As Organizações não-governamentais que defendem os direitos dos trabalhadores em países em desenvolvimento, têm sido críticos contundentes da Nike e têm a vantagem de terem ligações com organizações internacionais que lutam pelas mesmas causas: direitos dos trabalhadores e direitos humanos. Normalmente são bem organizados, profissionais do ativismo e com equipas profissionais para exercer influência política. As suas táticas contra a Nike incluíram ataques através dos meios de comunicação social, pressão política, protestos públicos, boicotes a consumidores e ações judiciais por práticas comerciais desleais. Esta concentração de esforços no líder de mercado não é aleatória. Parece que a estratégia é que, fazendo com que o líder de mercado melhore a remuneração e as condições dos trabalhadores, os concorrentes seguirão as suas decisões, para não permitir à Nike uma vantagem competitiva.
Os padrões morais pelos quais estas ONG’s julgam as multinacionais derivam de tradições normativas do raciocínio ético dos direitos humanos e da justiça, e tendem a rejeitar o egoísmo e as abordagens utilitárias para decidir questões morais, embora ultimamente incorporem justificações utilitários e até egoístas nos seus argumentos. Tendencialmente, estas organizações não abdicam dos seus padrões que consideram imbuídos de uma superioridade moral, atributo que dificulta a negociação.
2. Quais são as questões éticas neste caso?
As questões éticas mais salientes neste caso da Nike têm a ver com o trabalho infantil, com a exploração de trabalhadores mal remunerados, em péssimas condições de trabalhos e sujeitos a abusos diversos e tratamento desumano intolerável nos tempos atuais.
A Nike foi acusada, desde a década de 1970, de usar “Fábricas de Suor”[footnoteRef:8] para produzir calçados e itens de vestuário e quando os trabalhadores exigiram mais direitos adicionais, as fábricas da Nike fecharam e mudaram-se para locais que lhes permitiriam continuar a manter o baixo custo de produção. Inicialmente negou as alegações e sugeriu que a empresa tem pouco controlo sobre as fábricas subcontratadas. A decisão de procurar os preços mais baixos, independentemente do sofrimento dos stakeholders envolvidos em todo o processo denota um egoísmo ético, pois todas as suas ações eram tomadas em função daquelas que serviam melhor os seus interesses, A deslocalização das unidades de produção quando os trabalhadores reivindicavam melhores salários e melhores condições demonstram esse mesmo egoísmo. [8: Traduzido do termo inglês Sweatshops, para se referir a fábricas ou oficinas que exploram mão-de-obra barata, com muitas horas de trabalho e salários muito baixos e com poucas condições de trabalho
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Os países asiáticos conseguem produzir produtos de qualidade e competitivos em custos, beneficiando os consumidores, os acionistas das empresas e, obviamente, os gerentes também beneficiam com a eficiência e com a maximização do lucro. O mercado tem um produto acessível e os consumidores têm o produto ​​que desejam e que podem comprar. Mas quem é o responsável pelo comportamento inadequado quando ocorre nas fábricas associadas à Nike? Alguns casos de abuso ocorreram a milhares de quilómetros da sede da Nike e sempre pelas mãos de subcontratados da Nike, nunca diretamente pela própria marca. A Nike insiste que os subcontratados respeitam certos padrões e obedecem a leis locais. A Nike tenta fazer cumprir esses padrões, mas não alcançou o sucesso desejável, embora atualmente aceite a culpa por injustiças passadas e aparentemente tentam minimizá-las hoje.
 3. “A empresa declarou que os salários dos funcionários são justos e superiores ao salário mínimo exigido pelo governo em todos os países onde a empresa contratou fábricas”. Comente a estratégia da empresa, levando em consideração a abordagem ética seguida.
Do ponto de vista do interesse próprio esclarecido, pode fazer sentido para a Nike tentar passar a culpa para os subcontratados, mas a Nike já deixou cair essa perspetiva de puro egoísmo ético, o que do ponto de vista utilitário é o mais conveniente, face às críticas e pressões agressivas por parte de consumidores e organizações de defesa dos direitos humanos e do ambiente. Atualmente parece que os subcontratados da Nike não praticam abuso físico, ambiental ou psicológico contra os trabalhadores vietnamitas e não existem evidências fortes de uma política de abuso continuado.
Se a Nike se comportou dentro dos princípios éticos, porque é que está envolvida em tanta controvérsia? A resposta implica uma análise sobre os stakeholders, shareholders e práticas de gestão. A Nike tem de gerir um grupo alargado de partes interessadas, cada uma das quais com um conjunto de interesses diferente, muitos dos quais conflituam. Acresce que nos negócios não é suficiente se comportar dentro dos limites da lei e do princípio ético; as perceções do público são cruciais, "À mulher de César não basta ser honesta, deve parecer honesta". Por último, as práticas de gestão podem ser mal compreendidas e não serem antiéticas (Markus, 1996[footnoteRef:9]; Miller & Cross, 1998[footnoteRef:10]). [9: Cf: Marcus, A. A. (1996). Business & society: Strategy, ethics, and the global economy (2nd ed.).] [10: Miller, & Cross. (1998). The legal environment today, ITP-West. Nike. (1998). ] 
Uma parte interessada é "qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou é afetado pela consecução dos objetivos da organização" (Freeman, 1984: 46)[footnoteRef:11]. As principais partes interessadas da Nike são consumidores, acionistas, trabalhadores asiáticos, trabalhadores americanos, organizações não-governamentais (ONGs), concorrentes e a mídia. [11: Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.] 
Os consumidores da Nike são beneficiados porque podem adquirir produtos de baixo preço e alta qualidade que correspondem às suas necessidades individuais. Mas alguns consumidores podem preferir produtos que causem menos danos a outros, ou que sejam fabricados nos seus países de origem. As últimas características podem ser chamadas de fatores "éticos". Dentro de sua capacidade de captar todas as informações relevantes, os consumidorespodem obter a melhor combinação de preço, qualidade e "fatores éticos", maximizando a escolha e as informações. Em geral, os consumidores da Nike beneficiam dos baixos salários asiáticos.
Por outro lado, os acionistas estão preocupados em maximizar os investimentos. Esse objetivo é facilitado a longo prazo, satisfazendo os consumidores. Embora os acionistas possam ser os primeiros a serem vistos como "gananciosos", é problemático argumentar que a sua riqueza deriva da exploração de trabalhadores asiáticos. O lucro da Nike depende de capacidade de vender mais que os seus concorrentes, os quais empregam trabalhadores asiáticos. 
 4. A Nike gasta muito em publicidade. Comente criticamente a estratégia da Nike.
A Nike gasta muito dinheiro com contratos de atletas, pois paga mais de um milhão por ano de contrato. Para a Nike desenvolver autenticidade entre o público de futebol, os consumidores tinham de ver atletas profissionais usando o seu produto, especialmente atletas vencedores. Ora, neste intuito, a Nike sempre promoveu a mensagem de “vencer”. E para vencer a imagem negativa associada à sua imagem durante décadas, teve que voltar a conquistar o apoio do público.
Uma lição a ser aprendida com a experiência da Nike é que o comportamento legal às vezes é insuficiente do ponto de vista de relações públicas. Historicamente, as empresas poderiam usar subcontratados como uma proteção legal para protegê-las da responsabilidade, mas para líderes de mercado de alto nível, essa estratégia não funciona bem em alguns casos. O argumento de que uma empresa não controla seus subcontratados de fabricação pode ser particularmente problemático para marcas fortes. Para empresas de alto perfil, o padrão parece ser a liderança em responsabilidade social. Ou seja, parece insuficiente aderir apenas aos padrões éticos, não ser antiético. Espera-se que os líderes de mercado estejam na frente em questões de melhoria da segurança, salários e benefícios dos trabalhadores.
 5. “Knight refere-se a alguns funcionários das fábricas subcontratadas como “pobres trabalhadores indonésios”. Comente esta expressão levando em consideração as perspetivas éticas.
Esta afirmação é muito infeliz. Os trabalhadores dos subcontratados asiáticos da Nike estão interessados ​​em maximizar os salários, benefícios e a segurança no emprego e em otimizar as condições de trabalho, como todas as pessoas que lutam pela melhoria da sua qualidade de vida. A Nike preferia contratar subempreiteiros que usam mão-de-obra nos EUA, se não fosse pela grande diferença salarial. Portanto, a segurança no emprego e os salários máximos são objetivos concorrentes para os trabalhadores asiáticos que competem com trabalhadores de todo o mundo. A falta de alternativas torna-os vulneráveis ​​a práticas de exploração. A Nike não externalizou a sua produção com o objetivo inicial de ajudar os “pobres trabalhadores indonésios”, mas sim numa perspetiva puramente egoísta de redução de custos e aumento de lucros.
A Nike e outras multinacionais têm alternativas em relação às práticas laborais na Ásia. Podem aproveitar ao máximo a mão-de-obra barata de alguns países pela economia global e pelas políticas governamentais. Também podem optar por atender às exigências dos seus críticos. E por fim, podem procurar melhorar a remuneração e as condições laborais dos trabalhadores estrangeiros.
Quaisquer práticas laborais ilegais sob as leis de uma nação não podem ser moralmente justificadas nessa nação e provavelmente serão proibidas em qualquer contrato. Além dos padrões legais mínimos, práticas ou condições laborais que ameaçam trabalhadores com sérios danos físicos ou emocionais violam princípios básicos dos direitos humanos. Acresce que tolerar tais práticas porque elas são permitidas económica e legalmente em algumas nações, quando são condenadas legal ou moralmente nas nações da empresa que contratou, é uma discriminação injusta e deve trazer críticas à exploração. Tais práticas também violariam os princípios imperativos categóricos e práticos de Kant. Assim, aproveitar ao máximo a mão-de-obra barata de alguns países é moralmente condenável.
A segunda alternativa é difícil de rejeitar, porque estabelece padrões universais, combate a discriminação e satisfaz os direitos dos trabalhadores. Mas as nações anfitriãs podem ver essa alternativa como imperialismo cultural e entender que a sua soberania cultural e governamental está a ser ameaçada por empresas multinacionais que impõem padrões ocidentais nas suas economias. Como essa atividade provavelmente também aumentaria seus custos relativos de mão-de-obra, esses países também podem acreditar que sua vantagem competitiva na economia global seria reduzida ou eliminada. Para as empresas, essa alternativa criaria riscos significativos de se tornarem menos competitivos em custos, a menos que todos os concorrentes agissem em conjunto ou que houvesse vantagens substanciais em relação ao pioneiro. A terceira alternativa parece ser a escolha atual da Nike e de outras. É uma resposta conservadora aos críticos, que eles previsivelmente rejeitaram. Outras partes interessadas que poderiam ser afetadas negativamente pela segunda alternativa, no entanto, estão expostas a menos riscos, embora tenham a satisfação de ver progressos.
6. "Os membros do FLA devem seguir os princípios estabelecidos no Código de Conduta no Local de Trabalho da organização". Discuta os princípios da FLA à luz das teorias éticas abordadas nas aulas.
O Fair Labor Association (FLA), é uma organização composta por grupos de consumidores e direitos humanos, além de fabricantes de calçados e vestuário. A Nike foi uma das primeiras empresas a ingressar no FLA. Muitos outros grandes fabricantes, juntamente com centenas de faculdades e universidades também aderiram à FLA. 
Os membros do FLA devem seguir os princípios estabelecidos no Código de Conduta no Local de Trabalho da organização. O Código de Conduta do Local de Trabalho da FLA define os padrões dos membros nas seguintes áreas: trabalho forçado, trabalho infantil, assédio ou abuso, não discriminação, saúde e segurança, liberdade de associação, salários e benefícios, horas de trabalho e remuneração por horas extras. O código de conduta estabelece limites para o número de horas que os funcionários podem trabalhar, concede aos trabalhadores o direito à negociação coletiva e proíbe a discriminação. Cada empresa deve realizar todos os anos uma auditoria interna de todas as instalações de fabricação. O FLA usa uma equipe de auditores externos para monitorar a conformidade dessas fábricas com o código de conduta. Uma das razões para a introdução de um código ético é a credibilidade face ao meio ou à própria organização e permite construir uma imagem externa, e interna de responsabilidade, seriedade e excelência. Face à sufocante pressão que a Nike sofreu, acabar por aceitar a necessidade de regulamentar os comportamentos considerados éticos e estabelecer um código de ética para dar a conhecer os seus valores, deveres e obrigações e estabelecer os seus objetivos éticos. Este código constitui um mecanismo de controlo e influência dos comportamentos éticos.
Os princípios da FLA encontram amparo ideológico na teoria das obrigações afirmativas e na Teoria dos Stakeholders. Porque respondem à pertinente pergunta se é ético o comportamento dos gestores que só se pautam pelos interesses dos acionistas, ou deverão estes considerar os interesses dos trabalhadores e da comunidade nem que seja a expensas dos lucros dos acionistas? Obviamente que a Nike acabou por aceitar que a empresa tem responsabilidades morais perante a sociedade para além da que advém de produzir bens e ser lucrativa. Porque as empresas têm obrigações afirmativas para com a sociedade, e uma empresa moderna e sustentável e com uma forte responsabilidade social não se deve limitar a cumprir o mínimo exigível, e deve ambicionar pelo acréscimo de valor ao mundo que nos rodeia E caso esse empresa queira ser pioneira e um exemplo de excelência deverá agir em função dos interessesdos vários stakeholders, e não apenas em função dos acionistas. 
Subjacente ao código de conduta da Nike está uma ética kantiana, onde o respeito pela dignidade humana é um imperativo categórico. As teorias deontológicas salientam a importância de cumprir os deveres e obrigações e baseiam as suas decisões em princípios e valores éticos universais e abstratos, como a honestidade, justiça, direitos, responsabilidade, compaixão e respeito pelos seres humanos e pelo ambiente.
REFERÊNCIAS
Bain, M. (2017, 31 de agosto). Nike is facing a new wave of anti-sweatshop protests. Consultado em 24 de maio, 2020, de https://qz.com/1042298/nike-is-facing-a-new-wave-of-anti-sweatshop-protests/
Cooke, R. A. (1990). Ethics in business: A perspective. Boston: Arthur Andersen & Co. Donaldson, T., (1996, Sept.–Oct.). Values in tension: Ethics away from home. Harvard Business Review, 4–12. 
Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
Greenhouse, S. (1997, Nov. 8). Nike shoe plant in Vietnam is called unsafe for workers. New York Times, p.1.
Harvie, C., & Hoa. T. V. (1997). Vietnam’s reforms and economic growth. New York: St. Martin’s Press. 
Herbert, B. (1997, March 28). Brutality in Vietnam. New York Times, p. 8. 
Katz, D. (1994). Just do it: The Nike spirit in the corporate world. New York: Random House. 
Marcus, A. A. (1996). Business & society: Strategy, ethics, and the global economy (2nd ed.). PLACE: Irwin. 
Miller, & Cross. (1998). The legal environment today, ITP-West. Nike. (1998). 
Rourke, D. (1997). Smoke from a hired gun: A critique of Nike’s labor and environmental auditing in Vietnam as performed by Ernst &Young. Transnational Resource and Action Center, San Francisco, CA. 
Saporito, B. (1998). Taking a look inside Nike’s factories. Time, 151 (12), 58. 
Timmus, M. (2013, 8 de maio). When it comes to branding, just do it right. Consultado em 24 de maio de 2020, em https://www.worldfinance.com/strategy/corporate-governance-strategy/when-it-comes-to-branding-just-do-it-righ
Wilsey, M., & Lichtig, S. (2018). The Nike Controversy. Consultado em 24 de maio de 2020, em https://web.stanford.edu/class/e297c/trade_environment/wheeling/hnike.html
https://pt.investing.com/equities/nike-income-statement, consultado em 27.05.2020.
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