01 Ética e Sustentabilidade

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Ética Comercial 
SUMÁRIO 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4 
1.1 EMENTA ............................................................................................................ 4 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .......................................................................................... 4 
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 4 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ..................................................................................... 4 
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................... 4 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ....................................................................................... 4 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .................................................................................. 4 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................. 5 
 
2. TEXTOS PARA ESTUDO .................................................................................... 6 
2.1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ÉTICA ......................................................................... 6 
2.1.1 FILOSOFIA DA MORAL E CIÊNCIA DA MORAL ............................................................... 6 
2.1.2 DEFINIÇÕES SOBRE ÉTICA .................................................................................... 6 
2.1.3 MORAL, MORALIDADE, AMORALIDADE E IMORALIDADE ................................................... 6 
2.1.4 TEORIAS ÉTICAS ............................................................................................... 7 
2.1.5 PROBLEMAS MORAIS E PROBLEMAS ÉTICOS ................................................................ 8 
2.1.6 CONTROLE ÉTICO .............................................................................................. 9 
2.1.7 CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA PROFISSIONAL ...........................................................10 
2.2 ÉTICA E NEGOCIAÇÃO ...........................................................................................14 
2.3 ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES COMERCIAIS ......................................................................17 
2.4 A REALIDADE PRÁTICA ..........................................................................................18 
2.5 VENDEDORES EM GUERRA ......................................................................................24 
2.6 TOLERÂNCIA ZERO PARA AS MENTIRAS DO VENDEDOR ......................................................29 
2.7 MINICASOS .......................................................................................................34 
2.8 CASOS ............................................................................................................36 
2.9 MICHAEL SANDEL E AS PEQUENAS CORRUPÇÕES EMPRESARIAIS ..........................................39 
2.10 TEXTOS SUSTENTABILIDADE .................................................................................44 
 
 
 
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Ética Comercial 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Aprendizado moral. Princípios Fundamentais da Ética. Teorias Éticas. Ética nas 
Organizações. Moral da Integridade e Moral Oportunista. Código de Ética Corporativo. Ética 
em Vendas. Cultura Corporativa. Responsabilidade Social. 
1.2 Carga horária total 
12 horas/aula. 
1.3 Objetivos 
 Discutir a importância da ética nas organizações e para a força de vendas. 
 Identificar o clima ético no trabalho. 
 Destacar a importância de se definir valores como caminho para a tomada de decisões 
estratégicas. 
 Analisar dilemas éticos em vendas. 
 Discutir sobre a necessidade de um Código de Ética em Vendas. 
1.4 Conteúdo programático 
A questão ética nas Organizações. Dilemas éticos que acompanham a força de vendas e 
como encará-los. A importância da cultura ética corporativa e seu reflexo na ética 
comercial. Situações do dia-a-dia em vendas. Clima ético no trabalho: como estimulá-lo. 
1.5 Metodologia 
Exposição dialogada, discussões em grupo e dinâmicas. 
1.6 Critérios de avaliação 
A nota da disciplina será baseada em prova individual e sem consulta. 
1.7 Bibliografia recomendada 
ARIELY, Dan. A mais pura verdade sobre a desonestidade. Rio de Janeiro: Elsevier. 
BAZERMAN, Max H. &TENBRUNSEL, Ann E. Antiético, eu? Rio de Janeiro: Elsevier. 
SANDEL, Michael. Contra a perfeição. São Paulo: Civilização brasileira. 
SANDEL, Michael. Justica. São Paulo: Civilização brasileira. 
THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Ética para executivos. Rio de Janeiro: Editora FGV. 
ZAJDSZNAJDER, Luciano. Ética, estratégia e comunicação. Rio de Janeiro: Editora FGV. 
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Ética Comercial 
Curriculum vitae do professor 
LUÍS ROBERTO MELLO atua há 18 anos como consultor e instrutor nas áreas de Estratégia, 
Marketing, Vendas e Recursos Humanos. Neste tempo atendeu a diversas organizações 
nacionais e multinacionais, com ou sem finalidade lucrativa, de vários portes, tais como: 
Algar, Banco do Nordeste, Bradesco Seguros, BR Distribuidora, Casa & Video, Correios, 
Fetranspor, Hospital Tacchini, Lojas Renner, Oi, Petrobras, Rioônibus, Saint-Gobain 
Abrasivos, SHV Gás, Suzano, Telefônica Empresas, TIM, Usiminas, Vale, entre outras. 
Desde 2000 é professor convidado das cadeiras Planejamento Estratégico, Gestão de 
Marketing, Gerência de Vendas, entre outras, em instituições de renome. 
Mestre em Administração pela EBAPE/Fundação Getulio Vargas – RJ; possui MBA em 
Gestão Estratégica de Serviços pela Escola de Pós-graduação em Economia da Fundação 
Getulio Vargas – RJ; e é Graduado em Administração (com ênfase em Marketing) pela 
Escola Superior de Propaganda e Marketing – RJ. 
 
 
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Ética Comercial 
2. TEXTOS PARA ESTUDO 
2.1 Princípios Fundamentais da Ética 
2.1.1 Filosofia da Moral e Ciência da Moral 
Historicamente, a Filosofia sempre foi o campo de estudo da Ética, que por sua vez tinha 
como foco a moral, o dever a cumprir, a qualificação do bem e do mal, tendo como 
preocupação a melhor conduta na coletividade. 
A partir da ética filosófica, calcada na especulação racional, na teologia e no pensamento 
preocupado com a natureza, surgiu a ética científica. Sua importância é a constatação das 
diversas morais históricas, por vezes contraditórias e, em alguns grupos, coexistentes. A 
ética científica não julga e não prejulga, mas percebe códigos de honra das comunidades. 
Portanto, a ética filosófica está voltada para a reflexão e a introspecção, enquanto a ética 
científica observa os fatos. 
Srour (2000) também percebe a Ética nessas duas ramificações: filosófica e científica. De 
caráter normativo, a primeira ocupa-se em prescrever princípios perenes e universalmente 
legítimos para a condução da vida em grupos sociais. De qualidade analítica, a segunda 
dirige sua atenção para explicar a existência de várias morais construídas e modificadas 
historicamente, como fruto da interação social dosagrupamentos humanos. 
2.1.2 Definições sobre Ética 
Ética, do grego ethikos, é definida por Vázquez (1985:12) como “a teoria ou a ciência do 
comportamento moral dos homens em sociedade”. 
A Ética, nesta visão, tem como foco o próprio comportamento, a ação humana, e não 
reações que dela decorrem. Assim, por exemplo: quando um colaborador desobedece às 
regras de sua organização, mesmo que seja para beneficiar um grande número de pessoas, 
que reagem positivamente, este fato não é relevante, pois esse profissional será julgado 
por seu comportamento de rebeldia. 
Portanto, a ética está voltada para a atuação do homem, tal como é ou deveria ser, o que 
possibilita considerar que ela gera normas e regras produtoras do bem, com o intuito de 
orientar as condutas humanas em suas relações sociais e organizacionais. 
2.1.3 Moral, Moralidade, Amoralidade e Imoralidade 
De acordo com Vázquez (1985:49), a moral é “um conjunto de normas, aceitas livre e 
conscientemente, que regulam o comportamento individual e social dos homens”. De outro 
ângulo, Srour (2000:29), compreende a moral como “Um feixe de normas que as práticas 
cotidianas deveriam observar e que, como discurso, ilumina o entendimento dos usos e 
dos costumes”. A moral é o conjunto de comportamentos validado pelo grupo social ao 
longo da sua vivência. 
A Ética diferencia-se da moral, por seu conteúdo explicativo, no âmbito de ideias que 
definem certo e errado, justo e injusto, bem e mal, e outras posições opostas que 
prescrevem e moldam as ações humanas. Assim, ao estudar as morais, a Ética desdobra 
as possibilidades para as ações concretas dos indivíduos, confrontando-as com os modelos 
sociais vigentes. 
A moral compreende normas e comportamentos, abrangendo as regras morais em si e 
suas práticas efetivas. A necessidade de diferenciar o teórico e o prático colocou a moral 
no patamar dos princípios e normas, enquanto que a moralidade passou a significar a 
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Ética Comercial 
materialização das normas morais nas relações sociais, por meio de atos concretos 
(Vázquez, 1985). Assim, a moralidade é caracterizada quando você afeta os outros com 
suas ações ou decisões. 
Por outro lado, a relação social é classificada como amoral, no caso de não existir qualquer 
regra prévia para a prática de um ato específico, ou não haver ninguém atingido por ele. 
Já a imoralidade é a prática de comportamentos proibidos ou contrários aos recomendados 
pela moral. 
Por exemplo, é uma amoralidade a prática de exercícios físicos sozinho na sua residência, 
mas se você aproveitar a oportunidade para dar exemplo de preservação da saúde para 
seus liderados isso simboliza um ato moral, porque o comportamento passa a ser revestido 
de um caráter social positivo. Esta mesma prática passa a ser imoral, caso a liderança em 
pauta incentive o uso de substâncias estimulantes prejudiciais à saúde; com isso, o ato 
torna-se socialmente negativo (Srour, 2000). 
2.1.4 Teorias Éticas 
Entre as várias abordagens sobre a Ética, duas contribuições de Max Weber são aqui 
privilegiadas: a ética da convicção e a ética da responsabilidade, mencionadas por Srour 
(2000), apresentadas na Figura 1. 
 
Figura 1 – Teorias Éticas 
 
 
 
Deontologi
a 
(deveres) 
Convicção 
 
Princípio 
 
Leis morais 
 
Normas 
universais 
 
Esperança 
Ideais 
Valores 
universais 
Teleologia 
(fins) 
Responsabilid
ade 
 
Finalidade 
 
Propósitos 
Bondade dos 
fins 
Utilitarista Consequências 
Máximo bem 
para o maior 
número de 
pessoas 
Fonte: Srour, 2000:281. 
 
Ética da Convicção 
No entendimento de Srour, a ética da convicção está fundamentada no cumprimento do 
dever e as ações praticadas são respaldadas por normas e valores previamente 
estabelecidos. Esta ética “é deontológica - deón em grego - estudos dos princípios e 
fundamentos da moral, ou tratado dos deveres” (Srour, 2000:280). Este tipo de ética 
abriga duas ramificações: a do princípio e a da esperança. A primeira é dirigida pela 
obediência às normas morais, cujo lema é respeite as regras, haja o que houver. Enquanto 
que a segunda é guiada por valores, ideais com base na fé incondicional, em que a máxima 
principal é: o sonho antes de tudo. Em ambos os casos, não importam os efeitos ou 
consequências das decisões tomadas. 
Teoria Ética Fundamento
s 
Justificaçã
o 
Abordagem 
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Ética Comercial 
Nas organizações, a ética da convicção está presente em todos os momentos, porque é 
exigida uma obediência absoluta à legislação, normas e regras escritas, ou mesmo aos 
costumes consagrados pela prática. Esse esforço organizacional de fazer cumprir as regras, 
haja o que houver, induz os funcionários à busca pela eficiência. Assim, desenvolve-se a 
ética da convicção porque as atenções ficam voltadas para o como fazer as coisas, ou seja, 
para o processo. Em caso de descumprimento das normas e diretrizes burocráticas há 
punições previstas em diversos graus. 
Vendo de outro ângulo, para ser promovido o funcionário passa a ter um sonho antes de 
tudo: cumprir fielmente as regras. Tem-se, então, a combinação perfeita para a produção 
de um colaborador aparentemente insensível aos efeitos de suas ações sobre o cidadão ou 
cliente. Na verdade, ocorre o contrário: ele é completamente sensível só que aos possíveis 
efeitos negativos que seus atos podem provocar em si próprio. Assim, impera a satisfação 
do interesse do colaborador, que é o de não ser punido, como fundamento para alcançar 
promoções. 
 
Ética da Responsabilidade 
A ética da responsabilidade é “teleológica - télos em grego - estudo dos fins humanos, em 
que a obrigatoriedade de uma ação deriva de sua finalidade ou de suas consequências 
prováveis” (Srour, 2000:280). Esta teoria abraça a ideia de que você se torna responsável 
por aquilo que faz. Você imagina os impactos que seus atos podem provocar, depois avalia 
e escolhe a opção que trouxer mais resultados positivos para a comunidade. A palavra de 
ordem é o maior benefício para a comunidade ou dos males, o menor. 
Nesse contexto, reveste-se de importância a discussão do papel do poder público frente às 
situações emergentes derivadas do grande desenvolvimento biotecnicocientífico 
experimentado nos últimos 40 anos, entre eles: a engenharia genética, os transplantes de 
órgãos e a agricultura transgênica. 
Aqui também cabem duas vertentes: a utilitarista e a da finalidade. A primeira busca 
garantir que as decisões gerem o máximo de benefício para a maior quantidade possível 
de pessoas. Como se pode perceber, há uma tentativa de combinar eficácia com o 
sentimento de justiça. Já a vertente da finalidade preconiza: alcance os objetivos, a 
qualquer preço, pressupondo que a bondade dos fins justifica os meios utilizados (Srour, 
2000). 
2.1.5 Problemas Morais e Problemas Éticos 
Os problemas morais são relativos à prática e localizados em cada situação específica, 
podendo afetar uma ou algumas pessoas. Já os problemas éticos abordam reflexões 
teóricas sobre comportamentos morais, são abrangentes e sempre atingem a comunidade 
como um todo. Por exemplo, a definição do que é bom é um problema ético. No entanto, 
estabelecer o que o indivíduo deve fazer em determinada situação para que ele possa ser 
considerado bom é um problema moral. Por exemplo, no plano ético é bom respeitar a 
vida, já no plano moral um indivíduo é bom quando não ultrapassa sinal de trânsito na 
condição de vermelho. Também é bom o ser humano que é solidário com idosos doentes 
e necessitados. 
 
Solução Ética dos Problemas 
Para se chegar à solução ética de qualquer problema, em primeiro lugar é necessário que 
desde a identificação do problema até a avaliação da solução as decisões sejam 
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Ética Comercial 
fundamentadas em normas éticas. Uma questão não terá solução ética, se os dados que 
permitiram a identificação de suas causas tiverem sido roubados, ou adquiridos de forma 
ilícita. Em segundo lugar,é de fundamental importância obedecer ao princípio do bem-
comum, de forma que a decisão respeite os limites da lei e que também o interesse da 
comunidade seja rigorosamente preservado. 
A solução de preservar o bem comum pode ser produto de um esforço ético, mas causar 
prejuízos à organização. Por exemplo, o gerente que desvia recursos alocados para a 
segurança industrial com o objetivo de investir na saúde dos colaboradores, provavelmente 
estará deteriorando as condições materiais da estrutura envolvida com a segurança 
industrial, dessa forma fazendo crescer os riscos de acidentes. Assim, a organização fica 
exposta aos rigores da lei e a danos em sua imagem perante os demais colaboradores e a 
comunidade em geral. Por isso, os gerentes devem buscar a melhor solução possível que 
combine o respeito às regras e o máximo de bem para as partes interessadas na 
organização. 
2.1.6 Controle Ético 
Pessoas diferentes vivenciando uma mesma situação podem tomar a mesma decisão 
moral, por motivações diferentes. Isso acontece porque o controle ético pode ser interno 
ou externo, assunto que veremos a seguir. 
 
Controle Ético Interno 
Esta é a postura adotada pelos administradores orientados por uma filosofia humanista, 
tendo em vista que os instrumentos de controle interno relacionam-se a características da 
personalidade - valores, caráter e integridade. Isto não desautoriza nem reduz a 
abrangência de códigos éticos. Muito pelo contrário, esses componentes servem para 
orientar moralmente os profissionais, nos casos em que as orientações legais - códigos - 
não existem ou são inadequadas. É interessante frisar que alguns colaboradores já têm 
essas características, que podem, certamente, ser desenvolvidas em inúmeros outros. 
 
Estágios individuais de desenvolvimento do julgamento moral 
A natureza do controle ético interno resulta do estágio de desenvolvimento do julgamento 
moral no qual se encontra a pessoa. Segundo Ferrell (2001:95), Kohlberg desenvolveu um 
modelo de desenvolvimento cognitivo moral composto de seis estágios, a seguir reduzidos 
a três por Ferrell e comentados. 
 
1- Estágio de Interesses imediatos, castigo e obediência 
A pessoa estabelece o certo como obediência a padrões, regulamentos, normas, leis e 
autoridade. O bem e o mal estão relacionados com quem detém o poder e também 
considera aquilo que serve às necessidades imediatas. Não julga exclusivamente com base 
em regras e autoridade superior, avalia suas ações considerando o equilíbrio nas trocas. 
Ex. 1 - Um vendedor pode não receber um presente porque o regulamento da empresa 
não permite. Entretanto, pode decidir receber o presente desde que avalie que ninguém 
tomará conhecimento do fato. 
Ex. 2 - A propina deve ser proporcional ao benefício alcançado pelo não pagamento de 
multas ou taxas. Por outro lado, a recompensa deve ser proporcional aos riscos que o outro 
assume para deixar de fazer corretamente o seu trabalho. 
 
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Ética Comercial 
2- Estágio de conformação às expectativas da maioria ou de algum grupo de 
referência importante. 
Aqui a pessoa considera o cumprimento de regras e também o bem-estar da maioria. 
Ex. Um gerente de produção cumprirá a ordem para acelerar a linha de produção se 
acreditar que isso vai garantir o emprego de todos. 
 
3- Estágio dos princípios 
O indivíduo adota comportamentos que busquem o bem para a sociedade e para as 
pessoas. “O dever, o respeito pela autoridade e a manutenção da ordem social tornam-se 
os pontos mais importantes”. Vai além de normas, leis e autoridade de grupos e pessoas. 
Ex 1 - Investir além dos limites da lei na proteção ao meio ambiente. 
Ex 2 - Busca justiça, igualdade, verdade, transparência etc. 
O modelo de Kohlberg sugere que o estágio de desenvolvimento moral da pessoa influencia 
no seu julgamento e comportamento éticos. Daí ser possível o indivíduo mudar seu 
processo decisório ético, em função de educação adquirida por meio de experiências 
pessoais e profissionais. Também é de suma importância que haja garantia de punição 
para aqueles que desobedecem a regulamentos. Para isso é indispensável um código de 
ética, auditorias éticas periódicas e um comitê de ética independente. 
 
Controle Ético Externo 
Os mecanismos utilizados para exercer o controle ético externo são instrumentos legais, 
códigos e regulamentos administrativos. Neles estão estabelecidos os limites aceitáveis 
para os comportamentos de servidores públicos e empregados da iniciativa privada. Por 
exemplo, estão regulamentados os recebimentos de doações, o uso de materiais de 
escritório, as regras para resolução de conflitos de interesse e a possibilidade de possuir 
outros vínculos empregatícios. De outra parte, o Código Penal abrange os comportamentos 
ilegais, tais como: suborno, extorsão e desfalque. Os castigos para quem violar essas 
regras são: advertência, suspensão, demissão e detenção. 
2.1.7 Código de Ética e Conduta Profissional 
Diante da necessidade de delimitar os campos e formas de atuação de seus colaboradores 
e parceiros, as organizações vêm reunindo seus documentos sobre ética na forma de um 
código. 
No Brasil, esses códigos começaram a se popularizar a partir da década de 90. Assim, 
Arruda (2002), ao comparar os Códigos de Ética de 17 organizações brasileiras, constata, 
entre outros tópicos, a valorização das condutas corretas, num esforço para reprimir ações 
ilícitas e comportamentos danosos, que possam dificultar bons relacionamentos com os 
vários públicos. Além de preocupações com as leis vigentes relacionadas ao trabalho, à 
sociedade e ao ecossistema. 
Moreira (2002:33) se expressa sobre o mesmo tema, como você pode observar a seguir: 
O Código de Ética tem a missão de padronizar e formalizar o 
entendimento da organização empresarial em seus diversos 
relacionamentos e operações. A existência do Código de Ética evita que 
os julgamentos subjetivos deturpem, impeçam ou restrinjam a aplicação 
plena dos princípios. 
 
11 
Ética Comercial 
De maneira geral, os códigos de conduta ética criam normas que dizem respeito ao 
governo, aos acionistas, clientes, fornecedores, empregados, concorrentes, à propaganda 
e à comunidade. Essas normas tratam de comportamentos que produziram o bem para a 
organização e para todas as partes interessadas, com isso promovendo relacionamentos 
sustentáveis. Vejamos adiante essas relações com alguns exemplos de comportamentos: 
 
Relações com acionistas: 
 respeito aos acionistas minoritários; 
 “jogo limpo” sobre percentuais de participação, quando de aquisições e fusões; 
 equilíbrio na indicação e eleição do Conselho de Administração; 
 transparência na apresentação da realidade financeira da empresa. 
 
Relações com público interno: 
 nos processos de recrutamento e seleção, evitar a discriminação por raça / credo/ idade 
/ sexo / preferência sexual / deficiência não impeditiva; 
 não permitir nenhuma forma de exploração do trabalho infantil; 
 nas relações de trabalho, combater as várias formas de assédio moral, as agressões à 
saúde e integridade do trabalhador; 
 transparência nos critérios adotados na avaliação e promoção de colaboradores; 
remuneração, benefícios e participação nos resultados sem favorecimentos; 
 respeito à privacidade, evitando controle sobre ligações telefônicas, e-mails, etc; 
 procedimentos éticos frente a demissões, buscando a recolocação interna / externa, 
levando em conta os anos de dedicação, etc. 
 
Relações do colaborador com a empresa: 
 respeito às normas de sigilo profissional, normas relativas às reproduções, segredos 
industriais, etc; 
 postura adequada quando estiver representando a empresa em contatos externos; 
 recusar brindes de terceiros que tenham negócios com a empresa; 
 zelo pelo material, equipamentos e instalações usadas; 
 respeito pelas normas internas de segurança patrimonial, acesso a locais restritos; 
 respeitoàs condições que constam do contrato de trabalho e regras internas (horários, 
relacionamentos, uso de equipamentos, etc). 
 
Relações com clientes: 
 não efetuar práticas comerciais do tipo venda casada; 
 venda de produtos / serviços não condizentes com o que foi contratado; 
 propaganda enganosa que sugere vantagens inexistentes; 
 recusa a prestar auxílio no pós-venda; 
 não cercear a liberdade de consumidor, obrigando-o a consumir somente produtos com 
a marca da empresa. 
 
Relações com fornecedores: 
 não extorquir vantagens ou impor condições injustas e inadequadas; 
 exigência de adoção de padrões igualmente éticos, tanto de terceiros como de 
fornecedores; 
 negociação sempre que surgirem situações de conflito (quantidades, prazos, etc.); 
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Ética Comercial 
 não fazer uso do poder econômico para obter vantagens sobre fornecedores de menor 
porte; 
 cumprimento das obrigações contratuais. 
 
Relações com concorrentes: 
 não permitir a divulgação de fatos, dado o risco de cometer danos irreparáveis e 
difamatórios; 
 evitar relacionar-se com funcionários ou ex-funcionários para obtenção de informações 
privilegiadas, contratação para enfraquecimento do quadro profissional e outras práticas 
assemelhadas; 
 rejeitar atos ilícitos (sabotagem, roubo de documentos, etc.) ou que caracterizem 
concorrência desleal. 
 
Relações com políticos e órgãos públicos 
 punir ações comprometedoras relativas à sonegação fiscal, fraudes em pagamento de 
impostos, etc; 
 criar e manter regras de conduta que balizem os relacionamentos com órgãos públicos 
e políticos; 
 doação de verbas para campanhas políticas dentro da lei e por meio de critérios muito 
transparentes. 
 
Relações com o meio-ambiente: 
 avaliações constantes sobre os riscos de impacto ambiental do processo produtivo, 
transportes, etc; 
 adoção de medidas de não-agressão ao meio ambiente, bem como que promovam a 
reposição de recursos naturais renováveis; 
 medidas preventivas e planos contingenciais para conter acidentes ecológicos. 
 
Relações com a comunidade: 
 prestar auxílio, tanto material como gerencial, para demandas sociais da região; 
 incentivar e dar apoio efetivo ao trabalho voluntário dos colaboradores; 
 critérios para distribuição de verbas, produtos e serviços para entidades sociais, 
hospitais, escolas, etc.; 
 incentivo às atividades culturais / folclóricas, bem como à proteção do patrimônio 
histórico da região. 
 
Como implantar um Código de Ética na Empresa 
Como toda conduta de negócio, também a ética deve ser trabalhada na forma de 
estratégias e políticas que se materializem num plano de ação que preveja as principais 
etapas abaixo discriminadas: 
 
1) Comprometimento da direção 
Todos os gerentes devem estar conscientes e informados sobre questões morais que estão 
embutidas nas decisões a serem tomadas, sob pena de desacreditar todo o Programa. 
Neste aspecto, a integridade moral da alta administração se refletirá numa liderança ética 
a ser seguida como modelo social, segundo Bandura. 
13 
Ética Comercial 
2) Adoção de sólidas e convergentes políticas éticas 
Antes de ser adotada, toda decisão deve passar por uma análise que mostre o quanto ela 
é convergente (ou não...) com os valores éticos expressos pela empresa. Assim, apoiar a 
transferência de uma unidade poluidora para uma área afastada sob a alegação que gerará 
renda e riqueza para a comunidade é uma grande hipocrisia. 
 
3) Realinhamento dos Subsistemas de RH 
No processo de seleção de novos funcionários, a empresa tem de buscar pessoas com 
fortes princípios morais, prática que assume importância ainda maior quando se tratar de 
contratação de novos gerentes. Já no processo de integração, a ênfase em torno de 
comportamentos éticos deverá ser ponto central, bem como nos treinamentos oferecidos. 
Qualidade de Vida no Trabalho, medidas preventivas de acidentes, cargos e salários 
compatíveis, igualdade de oportunidades, tratamento respeitoso são alguns dos 
procedimentos a serem valorizados. 
 
4) Educação / treinamento em ética 
Deve existir uma sistemática de educação, treinamento e desenvolvimento de 
colaboradores, de forma a disseminar a conduta ética por toda a empresa, incluindo cursos, 
palestras, estudos de casos, etc. 
 
5) Elaboração e implantação de um código de conduta ética 
De modo a tornar a questão da ética mais concreta e passível de discussão, bem como 
evitar encaminhamentos inadequados, surge a necessidade de materializar esses 
procedimentos num Código de Conduta Ética. 
A distribuição do Código de Conduta é uma alternativa para dar ciência a todos os 
empregados sobre a existência do credo corporativo que defina o grau de responsabilidade 
da empresa para com todos seus públicos: acionistas, colaboradores, clientes, 
fornecedores, governo, sociedade em geral. 
Concluindo, um Código de Conduta nada mais é do que o coroamento de um amplo 
processo de diagnóstico sobre as práticas de uma empresa em relação aos seus vários 
stakeholders. Trata das novas e velhas “regras do jogo”, dos limites entre o que é permitido 
e o que passa a ser proibido, doa a quem doer. Por essas razões, uma empresa que aja 
dentro dos princípios éticos que ela mesma tenha validado dentro de um processo de 
discussão com seus vários segmentos, acaba por adquirir vantagens competitivas de 
inestimável valor nos dias de hoje. 
 
6) Criação de conselhos de ética 
Um conselho formado por pessoas de conduta ilibada, indicadas pela direção da empresa 
e eleitos pelos empregados é o instrumento utilizado para analisar os casos de desvios de 
conduta e execução de auditorias. 
A pessoa em julgamento deve ter amplo direito de defesa, já o julgamento deve ser 
realizado em função de provas concretas e critérios claros e a punição deve assumir um 
caráter educativo, servindo de exemplo para todos os empregados. 
O conselho tem um papel fundamental que é o de identificar causas que facilitaram práticas 
antiéticas e propor correções para suas eliminações de modo permanente. 
Finalizando, o Código de Conduta estabelece regras permanentes para orientar o 
comportamento de indivíduos e grupos, muitas vezes agindo em locais separados 
geograficamente. Assim sendo, as decisões e ações são alinhadas para uma direção 
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Ética Comercial 
comportamental única. A isto se deve acrescentar que o comprometimento das pessoas 
com os objetivos organizacionais é uma exigência ética, razão pela qual, não se pode deixar 
de perceber a força integradora das normas éticas nas organizações. 
Após a concepção de um código de conduta ética, impõe-se a questão da fiscalização de 
seu cumprimento, para evitar que caia em desuso. Entende-se que tal ação envolve o 
cidadão, o servidor público e o empregado do setor privado, e um instrumento de análise. 
Eles são discriminados a seguir: 
 O cidadão, que deve exigir do servidor público e do empregado do setor privado um 
comportamento ético exemplar. Porém, caso não seja atendido faz-se necessário que 
as autoridades responsáveis pela fiscalização sejam cientificadas. Torna-se 
fundamental que o público não se renda às dificuldades porventura criadas com o 
objetivo de vender facilidades. Até porque, só há corruptos quando existem 
corruptores. 
 O servidor público e o empregado do setor privado, que devem primar pela realização 
de trabalhos com alto padrão ético, buscando a moralização na prestação de serviços 
à sociedade. Também se espera que o servidor e o empregado fiscalizem as ações de 
seus colegas e superiores. 
 Um instrumento para analisar e julgar denúncias de comportamentos antiéticos, sem 
o qual de nada adiantará a fiscalização de servidores e empregados, principalmente na 
atualidade, quando a tendência é ampliar os níveis da delegação de poder. 
 
O código de conduta ética estabelece regras permanentes para orientar o comportamento 
de indivíduos e grupos,muitas vezes agindo em locais separados geograficamente. Assim 
sendo, as decisões e ações são alinhadas para uma direção comportamental única. A isto 
se deve acrescentar que o comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais 
é uma exigência ética, razão pela qual, não se pode deixar de perceber a força integradora 
das normas éticas nas organizações. 
À vista disso, é imprescindível a criação de conselhos de ética para, após o exercício do 
amplo direito de defesa, julgar e punir, aquelas pessoas que não adotem uma linha de 
conduta ética. 
2.2 Ética e Negociação 
JB Vilhena 
 
“Ética é o estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível 
de classificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada 
sociedade, seja de modo absoluto.” 
Dicionário Aurélio 
 
Nos dias atuais, muito se tem falado sobre ética. Mas pouco se tem feito para tornar mais 
éticas as negociações conduzidas em nome de empresas que juram tê-la como um de seus 
principais valores. Enganar o cliente, prometer o que não pode ser cumprido, omitir 
informações estratégicas são comportamentos estimulados explicita ou implicitamente por 
muitos gestores. 
 
Acho este assunto inesgotável. É por isso que neste artigo vou privilegiar apenas um dos 
inúmeros sistemas classificatórios existentes: o que correlaciona ética com legalidade. 
15 
Ética Comercial 
Para conferir o tema sob esse prisma, vou utilizar uma matriz proposta por Lewicki que 
indica quatro possibilidades básicas de comportamento: 
 
 Os que não são éticos nem legais 
 Os que são éticos, mas não são legais 
 Os que são legais, mas não são éticos 
 Os que são legais e éticos segundo um grupo específico 
 
Ou, se formos olhar de forma matricial: 
Ético Não ético 
 Legal ético/legal não ético/legal 
 Ilegal ético/ilegal não ético/ilegal 
 
Então vejamos: 
 
1o. caso: comportamento não ético/ilegal 
Vamos começar por um exemplo radical de comportamento que não é ético nem legal: a 
propina. Infelizmente várias empresas acham que, para vender em certos mercados, 
somente “dando uma bola para o comprador”. Em primeiro lugar, não acredito que isso 
seja verdade, uma vez que vejo empresas sérias vendendo para clientes que tem a fama 
de “boleiros”. Tenho certeza que essas empresas não empregam a tática suja da propina. 
Se sua empresa tem algo de realmente bom e diferente para oferecer e todo o mercado 
reconhece e deseja essa diferença, dificilmente um comprador corrupto conseguirá 
justificar para seus clientes internos a compra do produto concorrente. Por outro lado, é 
óbvio que se há corrupto, há corruptor. Ambos são apenas as duas faces de uma mesma 
moeda podre. Se sua empresa estimula ou faz “vista grossa” para esse tipo de 
comportamento, das duas uma: mude a ou mude de empresa. 
 
2o. caso: comportamento ético/ilegal 
Como sabemos, a informação pode ser considerada como um dos principais fatores que 
influenciam o comportamento ético nas negociações. Sob essa perspectiva, ocultar 
algumas informações da outra parte com a qual estamos negociando, normalmente é 
considerado uma atitude eticamente aceitável. Mas dependendo da legislação, podemos ir 
parar nas barras do tribunal por agir de acordo com essa ética. Como exemplo, basta 
lembrar que até passado bem recente, os automóveis saíam com defeitos e somente 
aqueles que procuravam as concessionárias para denunciá-los eram atendidos. Hoje os 
fabricantes são os primeiros a anunciar falhas nos seus carros, fazendo recalls até mesmo 
de veículos recém-lançados, se necessário for. Por quê? Porque é muito mais caro limpar 
a mancha de uma reputação do que mantê-la ilibada. Sua empresa estimula os vendedores 
a exagerar nas “qualidades” do produto? Promete entregar o que notoriamente não tem 
condições de produzir? Cuidado, o código de defesa do consumidor é uma realidade e 
existem inúmeras jurisprudências definindo os limites legais da ação das empresas. 
 
3o. caso: comportamento não ético/legal 
Dissemos acima que a propina é antiética e ilegal. Pergunto: quando uma empresa 
farmacêutica convida um médico e sua família para participar de um congresso no exterior, 
custeando todas as despesas do “doutor” - e garantindo-lhe luxos e mordomias que nada 
tem a ver com a melhoria da qualidade da medicina praticada por aquele profissional – ela 
16 
Ética Comercial 
está agindo de forma ilegal? Não. Está sendo ética? Do meu ponto de vista não, uma vez 
que está se beneficiando de um poder financeiro que a maioria das suas concorrentes não 
tem. Concordo que a questão é polêmica, pois será que devemos nos ver impedidos de 
fazer alguma coisa porque nosso concorrente não teria condições de também faze-la? 
Minha opinião está expressa algumas linhas acima, mas você, o que acha? 
 
4o. caso: comportamento ético/legal 
Muitas empresas desenvolvem um código de ética interno. Algumas tornam-no explícito, 
outras praticam-no tacitamente. Aquelas que tornam público seu código de ética interna, 
submetem-se ao julgamento de seus clientes, concorrentes e da sociedade. São empresas 
que cumprem as leis e querem o melhor para si e para os outros. 
 
Mas há aquelas que não submetem seus princípios a ninguém. Para dar um exemplo, 
parece haver um código tacitamente aceito pela força policial de alguns estados brasileiros 
que autoriza, institucionaliza e referenda a aceitação de suborno – chamado por alguns de 
“presentinho” – sob certas condições. Todos sabemos que, pela lei da cadeia, estupro não 
tem perdão e alcaguete tem que morrer. Lá dentro ninguém discorda dessa “lei”, pois faze-
lo significa ser condenado a morte (ou, no mínimo, espancamento). Alguns políticos – e 
até membros do judiciário – defendem o “direito” do MST invadir terras classificadas por 
ele mesmo como improdutivas. Nunca vi o governo federal descontar os dias parados de 
seus funcionários grevistas, embora a lei determine que isso seja feito. Nosso querido 
Betinho aceitou dinheiro da contravenção e justificou seu ato dizendo que isso era melhor 
do que deixar mais um miserável passar fome. Muitas empresas estimulam a competição 
e o conflito entre suas equipes de vendas, dão tratamento discriminatório a clientes de 
mesma categoria, estimulam seus vendedores a prometer o que não vão poder cumprir, 
fazem o jogo do “esperto” e praticam o tempo todo a “lei de Gerson”. Embora se digam 
éticas, se comportam de forma absolutamente individualista. Além disso, criam suas 
próprias leis, impondo-as sem discutir ou negociar. 
 
Conclusão 
Para as empresas que adotam o primeiro comportamento que descrevi – práticas antiéticas 
e ilegais – há pouco esperança de sobrevivência. Para ficar no exemplo citado, empresas 
que só vendem porque dão “bola” para seus clientes não obtém o respeito de seus 
concorrentes, de seus funcionários e dos demais clientes. É mudar ou morrer logo. 
As que adotam o segundo comportamento – práticas consideradas éticas, mas ilegais – 
vivem no fio da navalha. Não são acusadas pelos “tribunais” da ética (conselhos 
profissionais, órgãos de classe), mas gastam o pouco lucro que geram pagando advogados 
para defendê-las de clientes mais esclarecidos quanto a seus direitos. Para elas a questão 
é se vale a pena correr o risco – algumas acham que sim, pelo simples prazer da aventura. 
Lembremo-nos que os tributos que pagamos não retornam em termos de produtos e 
serviços e isso nos faz pensar que são injustos. Mas o governo não pensa assim e, se 
descobrir que você é um sonegador, vai tentar te levar para as barras do tribunal. 
No terceiro grupo – ações antiéticas, mas legais – há farto espaço para o que chamo de 
picaretagem legalizada. Não estou, com isso, dizendo que os laboratórios farmacêuticos 
sejam todos picaretas (alguns são, é verdade). Mas, para ficar no exemplo, foram eles que 
popularizaram a expressão BO (bom para otário). 
Mas, na minha opinião,é no quarto grupo que “mora o perigo” pois, embora haja empresas 
que são transparentes e cumpridoras da lei, há as obscuras e que criam suas próprias leis. 
17 
Ética Comercial 
Incluem-se aí desde os taxistas que roubam seus clientes, dando voltas desnecessárias 
pela cidade – mas o fazem para “defender o leite das crianças lá em casa” – até as Encol 
da vida, que deixaram um enorme número de “sem teto” e com dívida por aí. Essas são 
as empresas que querem “levar vantagem em tudo”, que só negociam usando táticas 
sujas, que tripudiam da inteligência do cliente, que riem da honra e que... infelizmente 
conseguem nossa complacência e por isso se mantém vivas por muito tempo. 
2.3 Ética nas Negociações Comerciais 
JB Vilhena 
 
 Uma pergunta que comumente ouço nos meus seminários e aulas é se os 
vendedores podem ter - durante todo o tempo - um comportamento ético nas negociações 
comerciais. Considero essa questão extremamente relevante e gostaria de dividir com 
você, leitor, algumas reflexões. 
Como sabemos, a ética é o estudo dos costumes moralmente considerados certos 
e errados. Para começar nossa reflexão, tomemos como premissas básicas três questões: 
 Nós nos deparamos com dilemas morais todos os dias. Isso é tão verdadeiro 
para o vendedor como para qualquer outro profissional; 
 Há evidências de que os vendedores querem orientações de seus gerentes para 
ajudá-los a lidar com problemas éticos; 
 Também é importante compreender que a maioria dos vendedores escolhe o 
curso de ação ético, quando o descobre. 
 
Embora todo profissional esteja submetido a constantes dilemas morais, não parece 
haver dúvidas que o dia-a-dia de um vendedor inclui várias situações nas quais é possível 
ser antiético: 
 
 A necessidade de atrair a atenção e conquistar a preferência do cliente cria 
a tentação de se distorcer fatos ou omitir informações relevantes. Mentiras 
cabais que distorçam fatos são claramente antiéticas, além de ilegais; 
 Enfrentar uma concorrência acirrada e, às vezes, mais desenvolvida 
tecnologicamente, leva alguns vendedores a exagerar nas vantagens da sua 
oferta. Isso também pode ser antiético se a crença nesses exageros resultar 
em prejuízo para o cliente; 
 A ênfase excessiva nas vantagens do nosso produto sobre os demais 
concorrentes provavelmente não é antiética, uma vez que representa 
opiniões do vendedor - e os clientes esperam que o vendedor defenda sua 
empresa “com unhas e dentes”; 
 O processo de persuasão em si, embora possa envolver manipulação, 
provavelmente não é antiético, uma vez que tanto o cliente como o vendedor 
compreendem e esperam que ocorra manipulação; 
 A prospecção pode ser antiética se, deliberadamente, o vendedor tomar 
clientes de um colega, mas, em alguns casos, não é antiético um vendedor 
levar clientes consigo ao se mudar para outra empresa; 
 O uso de informações pessoais sobre um cliente para forçá-lo a comprar é 
antiético; 
 A apresentação de informações falsas ou inexatas é objetivamente antiética; 
18 
Ética Comercial 
 O comportamento antiético também pode ocorrer fora do processo de 
vendas em si, e inclui coisas como espionar um concorrente, sabotar os 
mostruários de produtos do concorrente, trabalhar em um segundo emprego 
no tempo pago por outro empregador ou abusar dos benefícios de viagens 
e diversões. 
 
A dificuldade em ser ético em vendas é justamente discernir sobre o que é certo e 
errado. Se considerarmos estas posições como os extremos de um continuum, 
observaremos que existem diversas posições que não ficam claras – não podem, a priori, 
serem consideradas certas ou erradas. 
Uma regra de grande validade nestes casos é posicionar-se no lugar da pessoa que 
estará sendo afetada por seu ato. Quer seja um empregador, um colega, um concorrente 
ou um cliente, é preciso observar a questão sob o ponto de vista do outro. 
Tentemos ilustrar melhor essa ideia através do exemplo de uma situação que – 
quase invariavelmente - ocorre nas negociações comerciais. Trata-se de duas alegações 
clássicas que são feitas pelo vendedor: 
 
1a. alegação: esse é o menor preço pelo qual podemos vender esse produto; 
2a. alegação: você não encontrará nada melhor (ou mais barato) no mercado. 
E duas alegações clássicas que são feitas pelo comprador: 
1a. alegação: esse preço supera nossa percepção quanto ao valor de sua oferta; 
2a. alegação: já pesquisei e encontrei outras ofertas melhores do que a sua. 
 
Sabemos que, na maioria dos casos, ambos estão mentindo. E moralmente falando, 
a mentira é condenável. Podemos dizer que ambos estão sendo antiéticos? Como as partes 
aceitam com naturalidade que o comportamento durante as negociações comerciais se 
paute por uma espécie de “jogo de esconde-esconde”, não há como censurar quem faz as 
alegações acima. 
Pessoalmente penso que a melhor estratégia para convencer um cliente a comprar 
nosso produto é mostrar como o mesmo pode agregar valor a quem o compra. Outra regra 
básica que procuro seguir e ensinar é que o valor das coisas não está nelas mesmas, mas 
sim na sua adequação a uma determinada necessidade (pense num par de óculos, que 
permite que o míope enxergue, mas que se for usado por alguém que não tenha problemas 
de visão vai fazer com que tudo fique “embaçado”) 
 A reflexão final que propomos neste artigo pode ser sintetizada na opinião de 
Soldow & Thomas, importantes autores de livros sobre vendas: “embora o comportamento 
antiético possa levar a vendas imediatas, isso só acontece a curto prazo. Com o tempo, 
pessoas que costumeiramente comportam-se de maneira antiética veem sua reputação 
sofrer as consequências. Por outro lado, pessoas que costumeiramente comportam-se de 
acordo com os mais elevados padrões éticos veem suas reputações subirem. Uma 
reputação favorável fará mais pela criação de vendas e sucesso duradouro do que qualquer 
comportamento antiético”. 
2.4 A Realidade Prática1 
É importante que as empresas avaliem seu desempenho considerando um amplo 
conjunto de critérios, e não apenas os resultados financeiros. As organizações têm o poder 
 
1 MACKEY, John & SISODIA, Raj. Capitalismo consciente. São Paulo: HSM Editora, 2013. 
19 
Ética Comercial 
não só de criar, mas também de destruir vários tipos de riquezas: financeira, intelectual, 
social, cultural, emocional, espiritual, física e ambiental. Quanto maior a empresa, maior 
o impacto exercido em todas essas dimensões. Um negócio que gera resultados 
financeiros, mas compromete outras formas de riqueza (que podem exercer um impacto 
maior sobre o bem-estar das pessoas) adiciona para o mundo um valor muito menor do 
que poderia. Se destruir também outros tipos de riqueza, essa organização exerce um 
impacto líquido negativo e pode até ser descrita como um parasita da sociedade. 
Um princípio fundamental do pensamento sistêmico é que não existem efeitos 
principais e efeitos colaterais. Tudo o que fazemos gera consequências e todas são 
importantes – e por isso devem ser contabilizadas. Como acontece na medicina, tendemos 
a rotular como “principais efeitos” o que queremos ressaltar e chamar de “colaterais” o 
que preferimos subestimar, muitas vezes para disfarçar um forte aspecto negativo. Com 
frequência, porém, os chamados “efeitos secundários” podem superar os resultados 
principais por causa do impacto cumulativo. Alguns resultados se manifestam de imediato, 
enquanto outros se revelam no futuro. Cada um, por sua vez, pode desencadear outros 
efeitos, que também não podem ser negligenciados. 
Como também acontece em outros aspectos da vida, no mundo dos negócios uma 
postura consciente significa assumir a responsabilidade por todas as consequências de 
nossos atos, e não apenas daqueles que nos afetam. Um aspecto importante do 
pensamento consciente é que ele permite tomar decisões atentas aos impactos positivos 
para todos os stakeholders,condição bem mais gratificante do que a simples determinação 
de retorno financeiro para os acionistas. 
 
Desempenho financeiro superior 
A dimensão financeira do desempenho de uma empresa depende da capacidade 
que ela tem de ampliar a receita e melhorar a eficiência, e as empresas conscientes se 
saem melhor nos dois aspectos. Estão mais alinhadas com as necessidades tangíveis e 
intangíveis dos clientes. Suas prioridades são claras: investir dinheiro onde ele faz a 
diferença (como na satisfação dos integrantes da equipe, na melhor experiência para os 
clientes ou na qualidade superior dos produtos ou serviços), economizando dinheiro em 
áreas que não agregam valor, como infrutíferas promoções de vendas, elevados índices de 
rotatividade de pessoal e custos administrativos decorrentes de grandes exigências 
burocráticas. 
As empresas conscientes tendem a crescer com muito mais velocidade do que seus 
concorrentes. Em geral, fazem isso por meio da expansão do mercado global (caso da 
Southwest Airlines ao longo de sua história no setor aéreo e da Starbucks e seus 
onipresentes cafés), além da incursão nos mercados concorrentes menos conscientes. É 
claro que, às vezes, empresas conscientes inauguram mercados inteiramente novos onde 
não existia nada antes, como são os casos da Amazon.com, no mundo da venda de livros 
pela Internet, e da Apple, por meio de inovações como os iPods, iTunes e iPads. Com o 
tempo, esperamos que o número de empresas menos conscientes diminua, 
provavelmente, por causa da dificuldade de competir com as organizações conscientes. O 
processo deve elevar a concorrência direta entre as empresas conscientes, resultando em 
mais inovação e maior criação de valor – o que, 
 
Além do esperado 
Há muitas comprovações de que as empresas conscientes se saem muito melhor 
sob todos os critérios importantes. 
20 
Ética Comercial 
O livro Empresas feitas para vencer, de Jim Collins, é o mais vendido de todos os 
tempos. Nas últimas oito décadas, aproximadamente, Collins avaliou o universo das 
organizações de capital aberto e identificou onze que atendiam ao seguinte critério: 
cresceram pelo menos três vezes mais do que a média do mercado durante um período de 
catorze anos. A obra analisa como e por que essas onze organizações passaram de um 
desempenho médio para essa condição excepcional. 
Duas perguntas importantes são: quem são essas empresas e será que elas 
merecem a qualificação de “feitas para vencer”? A seleção inclui nomes como Circuit City, 
Fannie Mae e Wells Fargo. Antes de falir, a Circuit City tomou iniciativas questionáveis, 
como a demissão de colaboradores experientes e a substituição por profissionais 
remunerados com salários menores. A Fannie Mae foi atingida em cheio para crise 
financeira do final da década de 2010 e a Wells Fargo receber US$ 25 bilhões a título de 
socorro do governo norte-americano em 2008. 
Mas, o que mais impressiona é que a lista das “feitas para vencer” inclui a Altria 
(antes Philip Morris). Qual foi o impacto líquido da Philip Morris, maior empresa de cigarro 
do mundo, durante grande parte do século passado? Seu impacto no mundo foi positivo, 
neutro ou negativo? É óbvio que, diante de uma avaliação ampla, o impacto se mostra 
fortemente negativo: a cada ano, morrem 6 milhões de pessoas em decorrência de doenças 
associadas ao fumo e a expectativa é que 1 bilhão tenham o mesmo destino neste século. 
A expectativa média de vida de um fumante é cerca de uma década e meia menor do que 
a das demais pessoas e os sistemas de saúde gastam por volta de US$ 650 bilhões no 
tratamento de doenças decorrentes do tabagismo. Não há como esconder esses números. 
A maioria das empresas do setor não se limita a atender a demanda existente, mas se 
esforça para criar novos consumidores, décadas após a comprovação de que o cigarro é 
altamente prejudicial à saúde. 
A partir de uma visão mais ampla do ponto de vista da sociedade, essa empresa 
torna o mundo melhor sob algum aspecto? Claro, algumas pessoas trabalham nela e os 
investidores gostam de recolher bons retornos. Mas, a qual custo? Se a empresa fosse 
obrigada a contabilizar todos os custos externalizados para a sociedade, o desempenho 
financeiro seria tão bom? Achamos que não. A origem do lucro é um fator importante. Uma 
definição bem mais ampla do que faz de uma empresa um grande negócio é a que 
considera o valor total que ela gera, não apenas a riqueza financeira que chega aos 
investidores, mas todos os tipos de riqueza já citados, e para todos os stakeholders. Um 
grande negócio melhora a saúde geral e o bem-estar da sociedade. Ajuda a trazer maior 
prosperidade e realização a todas as partes envolvidas e sua própria existência enriquece 
o mundo. Estes são critérios bem melhores na hora de avaliar a grandeza de um 
empreendimento. 
É importante ressaltar que todas essas considerações, no final das contas, se 
manifestam no desempenho financeiro. Nos últimos quinze anos, as companhias 
relacionadas como exemplos de sucesso em Empresas feitas para vencer só apresentaram 
um desempenho ligeiramente superior ao do mercado e ficaram bem atrás das empresas 
conscientes avaliadas no livro O segredo das empresas mais queridas. Nos últimos dez, 
cinco e três anos, as organizações citadas em Empresas feitas para vencer tiveram 
resultados significativamente inferiores aos do mercado. Vale lembrar que elas foram 
apontadas como “vencedoras” em períodos diferentes, mas acreditamos que aquelas que 
de fato merecem o título deveriam resistir ao teste de tempo e manter resultados 
excepcionais. 
 
21 
Ética Comercial 
Explicações para um desempenho superior 
Como as empresas conscientes proporcionam resultados financeiros superiores ao 
mesmo tempo em que criam outras formas de riqueza e bem-estar para todos os 
stakeholders, incluindo a sociedade? A explicação envolve os seguintes fatores: elas 
atingem níveis elevados de vendas porque se destacam ao criar valor para os clientes; em 
geral, operam com margens brutas menores do que poderiam e, ainda assim, atingem 
margens líquidas maiores do que as concorrentes de estrutura tradicional. Com o tempo, 
as empresas conscientes criam uma reputação de excelência e crescem com mais 
velocidade. Atraem uma clientela mais leal, colaboradores mais comprometidos e 
fornecedores de qualidade superior, além de gerar uma apreciação maior da comunidade 
em que atuam. Tudo isso também ajuda a lucrar mais e a receber maior valorização em 
relação aos resultados. 
 
Mais vendas 
A explicação mais imediata para o melhor desempenho nas vendas das empresas 
conscientes é maior aceitação por parte dos clientes. As empresas conscientes contam com 
maior apreço dos consumidores, que não se sentem apenas satisfeitos, mas admiram e 
elogiam a empresa. Em consequência, conseguem melhores resultados nas vendas. Elas 
superam as médias dos setores em que atuam de acordo com critérios como venda por 
área e retorno por integrantes da equipe. 
Quando uma empresa gera mais ganhos em uma base comparável de ativos do que 
a concorrência, pode pagar salários melhores e ainda permanecer competitiva. Tem início 
um ciclo virtuoso: uma equipe bem remunerada e com verdadeira paixão pelo trabalho e 
por servir as pessoas é decisiva para a criação de uma experiência superior para o cliente. 
A empresa atinge maior economia de escala e consegue melhorar a proposta de valor ao 
consumidor. Com o tempo, a combinação resulta na atração de um número cada vez maior 
de clientes, o que permite pagar bons salários e atingir uma maior economia de escala. 
As empresas conscientes são essencialmente mais competitivas. Não se trata da 
competitividade obtida a partir da pressão sobre equipes estressadas com incentivos ou 
ameaças, mas da que resulta do estado positivo das pessoas dedicadas, comprometidas 
com a criação da excelência, de inovações e do apreço pelo que fazem – um tipode energia 
capaz de mover montanhas. 
Existem alguns exemplos de varejistas conscientes e de suas habilidades superiores 
em gerar mais renda e melhor eficiência operacional: 
As vendas por pé quadrado do varejista Wegmans são 50% superiores à média do 
setor e atingem margens operacionais estimadas em 7,5%, o que corresponde a quase o 
dobro dos resultados dos concorrentes. Como a maioria das empresas conscientes, a 
Wegmans remunera bem os colaboradores, oferece benefícios generosos até para quem 
trabalha em horário reduzido e garante treinamento extensivo. 
A Costco gera vendas de cerca de US$ 140 milhões por loja e US$ 1 mil por pé 
quadrado. O Sam´s Club, seu concorrente, gera US$ 78 milhões e US$ 586, 
respectivamente, e o BJ´s Wholesale Club produz US$ 54 milhões e US$ 500. Com um 
índice de vendas bem mais alto por colaborador, a Costco pode oferecer bons salários, o 
que contribui para um desempenho excepcional. 
A varejista de móveis Jordan vende uma média de US$ 950 por pé quadrado ao 
ano (a média do setor é US$ 150). Consegue reconfigurar seu estoque treze vezes por 
ano, índice também bem superior às médias do setor. 
 
22 
Ética Comercial 
A miragem das margens 
A maioria das empresas tenta maximizar sua margem bruta recorrendo a 
fornecedores baratos e usando seu poder de barganha para forçá-los a oferecer preços 
cada vez mais baixos. Muitas vezes trabalham com fornecedores que precisam lutar para 
manter a rentabilidade e não podem se dar ao luxo de investir na melhoria da qualidade 
ou em inovação. As empresas conscientes, por outro lado, são bastante seletivas com os 
fornecedores. Priorizam a parceria com organizações inovadoras, preocupadas com a 
qualidade e que também atuam de forma consciente. Esses fornecedores são bem pagos 
e, por sua vez, remuneram melhor seus fornecedores e colaboradores. 
A maioria das empresas também se esforça para minimizar os custos com a folha 
de pagamento, sobretudo no que se refere à remuneração dos funcionários da linha de 
frente, e não são nada generosos com a oferta de benefícios, como seguro-saúde. Preferem 
empregar profissionais temporários sempre que possível, mantendo-os dentro de um 
regime que não obrigue a empresa a cumprir maiores benefícios. Também costumam 
proporcionar um mínimo de treinamento aos membros da equipe e encaram a alta 
rotatividade como um fato inevitável. 
As empresas conscientes, por outro lado, garantem boa remuneração às equipes 
da linha de frente (às vezes, bem acima da média do setor) e são generosas com os 
benefícios. Como seus custos diretos são maiores do que poderiam ser, a margem bruta 
de um empreendimento consciente é tipicamente menor do que seria se adotasse a 
mentalidade de maximização. 
Os próximos itens na aferição de resultados relacionam-se com as vendas, custos 
gerais e administração e é aí que os investimentos feitos nas pessoas, no aumento da 
qualidade e em culturas conscientes fazem a diferença. As empresas tradicionais 
desperdiçam suas margens brutas altas duramente adquiridas com gastos pesados em 
marketing, despesas gerais de gestão, honorários de advogados e altos níveis de 
premiação de executivos. Investem em altos custos de treinamento e recrutamento como 
forma de conter a alta rotatividade da equipe. Os colaboradores são, em regra, 
desmotivados e improdutivos. A qualidade do produto é muitas vezes deficiente, o que 
resulta em baixa lealdade por parte dos clientes e alto índice de devolução. 
 
Menos gastos com marketing 
As empresas conscientes em geral gastam menos em publicidade e marketing – e 
o investimento que fazem é abordado de forma diferente. Isso ocorre porque elas contam 
com uma legião de clientes satisfeitos e encantados, que as promovem com lealdade e 
paixão. Algumas chegam a investir entre 10% e 25% da média de gestos do setor, o que 
constitui uma enorme economia (os custos com publicidade subiram mais rápido do que 
outras áreas e passaram a representar uma das maiores despesas para a maioria das 
empresas). O Whole Food Market, por exemplo, destina ao marketing apenas cerca de 
20% da média do setor, e desse total, 90% é gasto nas lojas em vez de nos escritórios de 
apoio geral. Além disso, a maioria desse montante está relacionado a atividades de serviço 
ligadas à comunidade. Empresas conscientes se beneficiam da melhor forma de promoção 
que existe não só da parte de seus clientes, mas também dos colaboradores, fornecedores, 
comunidades e meios de comunicação. O Google e o Starbucks são outros exemplos de 
empresas que gastam relativamente pouco em marketing, mas ganharam grande sucesso 
e adoração por meio de sua abordagem consciente. 
As empresas conscientes também se beneficiam com a explosão das mídias sociais, 
pois utilizam-nas para atender os clientes em vez de tentar persuadi-los. Ainda que gastem 
23 
Ética Comercial 
mais nesta área, os custos globais com marketing podem ser menores, pois não precisam 
fazer tanta publicidade paga, maior fonte de gasto da maioria dos budgets. Em geral, 
também não precisam trocar tanto seus produtos ou tomar medidas para atender clientes 
insatisfeitos. 
 
Rotatividade menor, envolvimento maior 
Uma empresa consciente toma muito cuidado para contratar pessoas cujas paixões 
pessoais estejam em harmonia com a finalidade da organização. Em geral, o índice de 
rotatividade é mais baixo, o que significa uma economia importante com contratação e 
treinamento de novos colaboradores. O índice de turnover na The Container Store, 
empresa sempre presente nos rankings de melhor lugar para trabalhar, por exemplo, 
costuma ser de um dígito, sendo que no setor em que atua esse índice anual muitas vezes 
supera os 100%. Os colaboradores dessas empresas costumam ser leais, experientes, 
apaixonados, cheios de energia, criativos, envolvidos e extraordinariamente produtivos. O 
Starbucks é outro bom exemplo e, ao estender os benefícios de cobertura de saúde para 
funcionários que trabalham em regime parcial (gastando mais com cuidados com a saúde 
do que com café), os colaboradores saem ganhando. Os clientes ganham ao serem 
atendidos por profissionais mais dedicados, como baristas que se lembram de seus nomes 
e dos detalhes de suas preferências. 
 
Custos administrativos menores 
Uma empresa consciente tem menores custos administrativos, pois está sempre 
atenta para eliminar despesas que não acrescentam valor – para isso, utilizam ideias 
vindas dos colaboradores e da equipe de fornecedores. Também se preocupa com as 
despesas essenciais, como os custos com saúde, não por meio de cortes esquemáticos, 
mas da busca de maneiras criativas de chegar a uma dinâmica em que todos ganham. O 
Whole Food Market, por exemplo, vem reduzindo esses gastos por meio de uma variada 
gama de iniciativas de bem-estar, que vão muito além daquelas promovidas pelas 
organizações convencionais. Não se trata de apenas reduzir custos, mas de cuidar e 
transformar vidas durante esse processo. 
Empresas conscientes, em geral, contam com burocracias e estruturas de gestão 
menores, portanto, mais enxutas do que as tradicionais. Criam sistemas em que as pessoas 
certas desempenham as tarefas certas e contam com um elevado grau de autonomia. A 
maioria dos membros da equipe está envolvida ativamente na criação de valor real para 
os clientes, e não no “gerenciamento” de colegas. Essas empresas são projetadas para 
primarem pela autogestão, automotivação e auto-organização. Na maioria das empresas 
conscientes, os líderes seniores são pagos modestamente em relação a seus pares em 
outras organizações. O Whole Foods Market adota uma política pela qual ninguém pode 
receber mais do que dezenove vezes o salário médio dos colaboradores em tempo integral, 
mesmo quando a proporção vigente nas grandes empresas de capital aberto tenha variado 
entre 350 e 500 vezes nos últimos anos. Nas organizações conscientes, a única maneira 
de os executivosganharem é elevar o salário médio de todos os membros da equipe. 
Como resultado da alta confiança entre todos os stakeholders, os custos legais ficam 
bem abaixo dos níveis considerados normais. As organizações conscientes de fato 
entendem seus clientes, desenvolvem produtos excelentes (em grande parte graças ao 
nível superior de seus fornecedores) e não recorrem a táticas de venda forçada. Em 
consequência, a taxa de devolução de seus produtos também é comparativamente inferior. 
 
24 
Ética Comercial 
A melhor maneira de ganhar 
É muito difícil competir com uma empresa que efetivamente utiliza as sinergias 
criadas com a interdependência com os stakeholders e incentiva a expressão da energia 
criativa em geral adormecida na maioria das pessoas. Muitos empreendimentos fracassam 
porque não conseguem atingir um grau de inovação, cooperação ou colaboração 
suficientemente alto. Quase sempre surge um concorrente com maior grau de espírito de 
equipe, cooperação, colaboração e interdependência, e a organização menos eficaz não 
consegue competir de forma consistente. Basta olhar para o grande sucesso do Trader Joe, 
Whole Food Market, Wegmans, Publix e HEB: estes varejistas de alimentos com estrutura 
mais consciente estão crescendo e prosperando, enquanto os que ainda seguem o 
paradigma tradicional de negócios lutam pela sobrevivência. 
Na verdade, as empresas conscientes já estão começando a assumir uma cota 
significativa do mercado em muitos setores, e não só no varejo de alimentos. A Southwest 
Airlines já foi uma operadora pequena e inexpressiva, mas hoje é uma das companhias 
aéreas mais rentáveis e valiosas dos EUA. O capitalismo consciente tem tudo para triunfar 
porque se baseia em níveis mais elevados de inovação, colaboração e cooperação, e a 
tendência é que o mercado acabe eliminando as empresas que não forem suficientemente 
conscientes. 
2.5 Vendedores em Guerra 
Punhaladas pelas costas, trapaças, roubalheiras... Quando a economia está retraída, 
alguns representantes de vendas fazem qualquer coisa para fechar um negócio. Assim, 
eles prejudicam toda equipe e os resultados de sua empresa. 
 
Reportagem Sales & Marketing Management. 
 
Sinopse 
 Anda difícil vender? É em momentos como estes que certos gerentes de vendas 
incentivam a competição agressiva – e sem ética – em suas equipes. Não são poucos os 
profissionais de negócios no Brasil que conhecem um caso de vendedor desesperado que 
faz qualquer coisa para garantir sua comissão, desde trair os colegas até fechar acordos 
fraudulentos. 
 O mesmo está acontecendo nos Estados Unidos, como mostra esta reportagem. De 
acordo com uma pesquisa realizada nesse país, aumentou a competição entre as equipes 
de vendas, e também cresceu a disputa entre os vendedores de uma mesma equipe, que 
se lançam em brigas por território e por potenciais clientes. 
 O pior é que, quando tais artimanhas funcionam e as vendas fluem, muitos gerentes 
fazem “vista grossa” para conflitos internos e práticas antiéticas. Os especialistas ouvidos 
nesta reportagem alertam para o grande perigo desse comportamento em médio e longo 
prazo: os clientes vão embora assim que percebem que a sobrevivência se tornou mais 
importante que o serviço. O quadro da página final traz orientações para resolver o 
problema. A reportagem é de Christopher Stewart, da Sales & Marketing Management. 
 
Steve Schiffman não sabia o que representava perigo maior: as piranhas que nadavam no 
aquário da mesa do presidente ou o agressivo e traiçoeiro pessoal da força de vendas da 
empresa de informática que ele fora visitar. 
25 
Ética Comercial 
Schiffman, presidente e fundador da firma de consultoria em vendas DEI Management 
Group, de Nova York, Estados Unidos, esteve no escritório desse cliente potencial em Long 
Island no início de 2013 e lá presenciou o que descreve como horrendo caso de disputa 
interna em uma equipe de vendas. “Era realmente um desespero”, diz ele. “Havia 40 
vendedores lutando com unhas e dentes entre si diariamente. Se alguém mencionava um 
cliente potencial em público, todos, sem exceção, iam atrás da mesma oportunidade.” 
As pessoas também roubavam informações sobre clientes de cima de mesas alheias, 
relata. “Se um representante ouvia um colega cotando um preço, ligava para o cliente mais 
tarde para oferecer um preço inferior.” No final do expediente, os vendedores trancavam 
as gavetas de suas mesas com cadeado. 
A rotatividade de profissionais era astronômica. Os funcionários eram demitidos caso não 
atingissem suas metas e a companhia perdia muito dinheiro. Schiffman, que acabou por 
não incluir essa empresa entre seus clientes, diz que, de maneira perversa, o presidente 
parecia fazer parte dessa destrutiva cultura. Seu cartão de visita falava por si: seu título 
era chief executioner officer (uma variação da denominação chief executive officer, com a 
mudança de “principal funcionário executivo” para “principal funcionário executor”). 
Embora esse seja um caso extremo, histórias sobre gerentes de vendas que incitam 
culturas altamente agressivas não são novidade, especialmente quando a economia não 
vai bem. Conforme secavam os “poços” dos Estados Unidos que transbordavam com 
oportunidades de venda na década de 2000, muitos vendedores passaram a adotar uma 
postura de luta pela sobrevivência. Como afirma um gerente de vendas, “os representantes 
sempre são competitivos entre si. Saem à caça para matar. No entanto, nessa economia, 
estão prestes a virar açougueiros – abatem até seus semelhantes”. 
De acordo com uma pesquisa sobre gerentes de vendas, realizada nos Estados Unidos pela 
S&MM/Equation Research com cerca de 300 entrevistados, 50% disseram que a 
competição entre as equipes de vendas aumentou perceptivelmente nos últimos três anos 
por causa da morosidade da economia. Também cresceram as disputas entre vendedores 
quanto à atuação e oportunidades de venda nesse período, segundo 38% dos 
entrevistados. 
Jeff Hostetler, diretor de marketing e vendas da Tele-Optics, empresa de telecomunicações 
de Kingsport, Tennessee, observou esse tipo de ambiente e isso o preocupa. “Em uma 
economia em dificuldades, e sem o gerenciamento adequado, os representantes de vendas 
certamente farão qualquer negócio para pôr comida dentro de casa”, diz ele. “Pense numa 
matilha de lobos brigando por um pequeno pedaço de carne. Os vendedores matarão não 
só uns aos outros, como também a empresa.” 
 
Culpa pelas disputas 
É claro que existem muitos profissionais de vendas éticos no mercado que, mesmo em 
situações difíceis, jamais apunhalariam um colega pelas costas. Então quem são esses 
vendedores que fazem qualquer coisa pra fechar um negócio? Muitos especialistas culpam 
os novatos na profissão, que entraram nas equipes durante o boom da década de 2000. 
“Há alguns anos, muitos entraram nessa área porque era fácil”, diz Jeff Thull, presidente 
da Prime Resource, firma de consultoria de Minneapolis. “Gostavam do fato de poder 
ganhar muito dinheiro com pouco esforço. Porém, quando a economia piorou, tiveram de 
mudar de marcha e começar a procurar clientes e a fazer visitas. Só que não possuíam as 
habilidades necessárias para isso, então se viram obrigados a agir com base em seus 
‘instintos animais’.” 
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Ética Comercial 
“Havia pessoas entrando na área de vendas em busca de um emprego fácil, independente, 
com boa remuneração”, afirma Sam Reese, presidente da firma de consultoria em vendas 
Miller Heiman, com sede em Reno, Nevada. “Não haviam sido treinadas e provavelmente 
não estavam realmente interessadas em vendas como profissão. Eram apenas 
embusteiras.” 
Em parte, a culpa pelo comportamento desses vendedores sem escrúpulos é dos gerentes 
de vendas, dizem os especialistas. As vendas eram tão abundantes na década de 2000, 
que eles não deram importância ao treinamento. Quando surgia alguma questão relativa 
à propriedade de umaoportunidade de venda ou de uma área de atuação, ninguém se 
importava muito. Treinar as pessoas para trabalhar de forma eficaz – ou honesta – não 
era tão importante. 
Atualmente, com menos clientes dispostos a comprar, os embusteiros se tornam piratas. 
“As pessoas de sucesso estão trabalhando mais, ao passo que os menos capazes estão 
ficando frustrados e irados”, diz Kenneth Christian, consultor de empresas de Nova York. 
“Esses indivíduos usam atalhos; entram nessas batalhas porque são incapazes de fazer o 
trabalho.” 
Ric Robbins, vice-presidente regional em Colorado da Wire One Technologies, empresa da 
área de vídeo, viu-se obrigado, recentemente, a demitir um representante de vendas pelo 
uso de técnicas impróprias que causaram não só o ressentimento, mas a desconfiança dos 
nove integrantes de sua equipe. “Esse sujeito entrava nos escritórios das pessoas fingindo 
querer falar sobre algum assunto, quando o que realmente fazia era procurar nos quadros 
de avisos e nas escrivaninhas por dicas de oportunidades de vendas”, diz Robbins. 
Embora tenha tentado resolver o assunto com o funcionário, chegando até a ameaçá-lo de 
demissão, nada parecia convencê-lo. Continuou roubando dicas sobre oportunidades de 
vendas até ser demitido. Robbins diz que, nos últimos três anos, metade das pessoas que 
contratou revelou-se incapaz ou embusteira. 
Em algumas empresas, o clima de desconfiança já é regra. De acordo com a pesquisa da 
S&MM, mais de 50% dos entrevistados afirmaram que seus vendedores estão cada vez 
mais preocupados com os colegas que roubam suas contas ou suas informações sobre 
clientes potenciais do que se preocupavam três anos atrás. 
 
Espaço para os negócios obscuros 
Nessas equipes, não é somente com punhaladas pelas costas que os gerentes precisam se 
preocupar. Alguns representantes preferem roubar da empresa para ganhar um dinheiro 
extra. Steve Austin, diretor de marketing da Zacks Investment Research, em Chicago, 
lembra-se de um vendedor que ignorou seus cancelamentos de pedidos. 
Até a empresa se dar conta do engodo, cinco meses depois, o funcionário continuou a 
receber comissões. Austin diz que essas fraudes aumentaram significativamente nos 
últimos dois ou três anos. Para evitá-las, seria necessária a energia de todo um 
departamento, despesa proibitiva para a empresa. 
A prática mais comum testemunhada por Austin é de vendedores que tratam contas 
antigas como novas para receber uma comissão completa, que representa um montante 
significativamente superior ao da renovação normal. O truque é simples: o representante 
altera cerca de 20% de um contrato e coloca uma nova data. Ou então faz com que o 
cliente cancele e depois renove dois meses mais tarde, em geral com um bom desconto e 
outras vantagens. “É incrível”, diz Austin. “Querem que eu acredite que se esforçaram para 
conseguir fechar a venda, quando, na realidade, é tudo mentira.” 
 
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Ética Comercial 
Danos ao moral da equipe 
Invariavelmente, ao falar sobre essas práticas escusas, os gerentes trazem à baila o caso 
de Glengarry Glen Ross, peça teatral de David Mamet sobre um competitivo grupo de 
corretores de imóveis que passaram da riqueza à fome por causa do esfriamento do 
mercado. Quando um executivo “motivador” exige uma competição de vendas entre os 
profissionais de um escritório abarrotado, as apostas são altas: qualquer um que deixe de 
atingir sua cota perde o emprego. Acontece, porém, que os vendedores passam o dia 
inteiro atiçando e ridicularizando uns aos outros enquanto esperam pela “oportunidade de 
ouro”. E, como é típico nesse tipo de cultura de descontentamento, quando a oportunidade 
não aparece, eles culpam a todos menos a si mesmos. 
Sem dúvida, existem muitos bons vendedores no mercado, pessoas que trabalham 
arduamente, perseguem as oportunidades e não se misturam muito. Entretanto, são 
embusteiros como descritos anteriormente que fazem com que uma organização 
harmoniosa deixe de ser uma operação exemplar para se tornar um navio naufragando. 
“A causa original dessas escaramuças acaba transformando-se numa crise de autopiedade 
organizacional”, avisa Bill Brooks, diretor de vendas e consultoria gerencial do The Brooks 
Group, com sede em Greensboro, Carolina do Norte. “O problema vai bem além de lutas 
por território. Pode ampliar-se para todos os outros departamentos que têm algum impacto 
sobre os clientes, desde o pessoal de marketing que não gera oportunidades de venda até 
a equipe de atendimento ao cliente e os engenheiros que mantêm as contas.” O problema 
imediato é um escritório sem estímulo. E, se não for sanado, o problema das lutas internas 
pode devorar toda empresa. 
 
Como manter a paz 
Como fazer, então, para fomentar relacionamentos melhores – ou até amizades – entre 
sua equipe de vendas? Tudo começa com a comunicação. Greg Bacheller, diretor de vendas 
da empresa de tecnologia de informação CenterBeam, situada em San Jose, Califórnia, 
observou um declínio de mais de 10% em vendas em 2013 e de 30% antes disso. Havia 
dias em que o desespero era palpável em sua própria equipe. “Digamos simplesmente que 
tivemos várias conversas aqui nos últimos tempos”, diz ele. “Tive de encarar meus 
vendedores para que eles fizessem a coisa acontecer. Repito várias vezes para eles: ‘Isso 
não será fácil. Vocês precisam ser fortes’. São conversas realmente tensas.” 
Contudo, ao mesmo tempo, Bacheller diz que deixa bem claro que práticas escusas não 
serão toleradas e que toma cuidado para ajustar bem os territórios e as cotas de forma a 
não encorajar a competição desleal. "É preciso ser flexível”, afirma. “Todas as estratégias 
usadas no passado podem não funcionar mais.” 
Brian Norris, vice-presidente de vendas da Copy Max, em Cleveland, se esforça para 
conscientizar seus vendedores do fato de que não estão sozinhos. “É fundamental que os 
gerentes criem e estimulem as equipes para que os vendedores não se sintam sozinhos lá 
fora”, diz ele. “Vendas é uma atividade individual por definição. Porém, quando as pessoas 
se afastam demais da equipe, sentem-se menos conectadas aos colegas, e essa é a raiz 
dos problemas.” 
Para alguns gerentes, como Austin, a harmonia entre seu pessoal começa no momento da 
contratação. “É preciso contratar pessoas que se orgulham de quem são”, observa. “Eu 
gosto de ex-atletas. São imensamente competitivos como indivíduos, mas estão 
acostumados a jogar com os outros. Sabem que seu sucesso individual depende do sucesso 
da equipe.” 
 
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Ética Comercial 
As vantagens do bom clima 
Alguns gerentes podem sentir a tentação de ignorar essas lutas e outras práticas escusas 
se isso representar mais negócios no curto prazo. Contudo, não se engane: os especialistas 
em vendas dizem que os clientes padecerão. Representantes de vendas envolvidos em 
seus próprios dramas perdem a capacidade de lidar com os clientes. O bom serviço dá 
lugar à sobrevivência, e inevitavelmente os clientes vão bater em outra porta. Embora as 
pesquisas da S&MM indique que somente 16% dos entrevistados tenham admitido que as 
lutas internas causaram o afastamento de clientes, alguns especialistas preveem que a 
verdadeira perda de clientes ainda não foi sentida pelas empresas. 
“É uma coisa mais gradual”, diz Thull. “Pode não fazer diferença perder um vendedor, mas 
faz diferença perder o cliente, e isso certamente acontecerá se o pessoal de vendas estiver 
em guerra. Haverá muito prejuízo colateral mais adiante.” 
John Lederer, vice-presidente de vendas da Popkin Software, empresa de Nova York, está 
sempre alerta quanto a distrações internas que possam afetar seus clientes de forma 
negativa. “Quando ficam desesperados, os representantes de vendas trapaceiam. Podem 
vender o que dá mais lucro ou coisas que os clientes não necessitam. E as empresas 
acabam ressentidas.” 
No fim das contas, dizem os especialistas, os gerentes podem ter de tomar decisões 
difíceis.