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GESTÃO DE PROJETOS Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; MONTEIRO, Rodrigo Bastos. Gestão de Projetos. Rodrigo Bastos Monteiro. (Reimpressão revista e atualizada) Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 254 p. “Graduação - EaD”. 1. Gestão. 2. Projetos. 3. EaD I.Título. ISBN 978-85-8084-966-0 CDD - 22 ed. 658.4 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ficha catalográfica elaborada pelo Bibliotecário João Vivaldo de Souza – CRB-9 - 1807 Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Direção Operacional de Ensino Kátia Coelho Direção de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Direção de Operações Chrystiano Mincoff Direção de Mercado Hilton Pereira Direção de Polos Próprios James Prestes Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida Direção de Relacionamento Alessandra Baron Head de Produção de Conteúdos Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli Gerência de Produção de Conteúdos Gabriel Araújo Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Supervisão de Projetos Especiais Daniel F. Hey Coordenador de Conteúdo Silvio César de Castro Design Educacional Nádila de Almeida Toledo Iconografia Isabela Soares Silva Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa André Morais de Freitas Editoração André Morais de Freitas Qualidade Textual Hellyery Agda Maria Vasconcelos Fernanda Viviane Favaro Notari Ilustração Thomas Hudson Costa, Rafael Szpaki Sangueza Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e so- lução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilida- de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos- sos farão grande diferença no futuro. Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe- cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi- tário Cesumar busca a integração do ensino-pes- quisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consci- ência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade. Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al- meja ser reconhecido como uma instituição uni- versitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con- solidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrati- va; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relaciona- mento permanente com os egressos, incentivan- do a educação continuada. Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quan- do investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequente- mente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa- zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa- tível com os desafios que surgem no mundo contem- porâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó- gica e encontram-se integrados à proposta pedagó- gica, contribuindo no processo educacional, comple- mentando sua formação profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inse- ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproxi- mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi- bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pes- soal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de cres- cimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda- gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi- bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en- quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus- sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica. Diretoria Operacional de Ensino Diretoria de Planejamento de Ensino Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro Mestrado em Administração no PPA/UEM - Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá. MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV - Fundação Getúlio Vargas. MBA em Finanças pelo Instituto IPE - Paranaense de Ensino. Administrador pela Faculdade Maringá. Professor do NEAD/UNICESUMAR - Núcleo de Ensino à Distância do Centro Universitário Cesumar. Professor do CADEMP/FGV. Professor de programas de pós-graduação do tipo especialização em algumas instituições de ensino superior do sul do Brasil. Membro do PMI - Project Management Institute. Profissional Certificado ANBIMA CPA10 e CPA20. Certificado em Proficiência na Lingua Inglesa pelo DLM/UEM com o conceito máximo A/10.0. A U TO R SEJA BEM-VINDO(A)! Olá! Seja bem-vindo(a). Este é o livro de Gestão de Projetos da graduação EAD da Uni- cesumar. Eu sou o professor Rodrigo Bastos Monteiro e fui convidado a apresentar para você o gerenciamento de projetos. Missão importante, uma vez que o assunto é um co- nhecimento fundamental para o estágio atual do desenvolvimento brasileiro. Para nos tornarmos competitivos como nação, precisamos de efetividade gerencial, aumentar a produtividade do nosso trabalho e inovar. Além disso, pensando globalmente, cons- tantemente devemos ampliar as condições para o emprego de recursos por parte de empresas e investidores. De certo modo, essas dimensões são, para a administração, a forma de aplicar seu conhecimento. Ou seja, o fazer para as empresas é traduzido pelas iniciativas que se propõe. O fazer para profissionais que administram empresas é o ge- renciamento dos projetos. Isso posto, passo a te apresentar uma área que é atualmente tanto realidade quanto promissão dentro da administração brasileira. Em outras palavras, o gerenciamento de projetos é muito utilizado por várias empresas, que se organizam, testam sua matu- ridade, qualificam seus quadros e buscam certificações, mas também é um completo desconhecido para outros milhões de empresas brasileiras. Aí está um primeiro desafio que deveremos subverter: ampliar o entendimento sobre o gerenciamento de projetos. Outro grande desafio, para o qual eu conto com você, está relacionado a tornar em uma narrativa amigável e acessível conceitos que, muitas vezes, são herméticos e distantes de empresários e gestores. Dessa maneira, procurarei me esmerar em exemplos, casos, quadros explicativos e também sugestões de outrasleituras que permitam que você não pare por aqui no entendimento de gerenciamento de projetos. Nesse sentido, mi- nha intenção é de que esta obra seja para você uma porta aberta para o assunto. De outro modo, o gerenciamento de projetos será apresentado de maneira fundamental e introdutória. Tudo do mais importante está aqui, questões específicas e preciosismos foram deixados de lado. Para dar conta dos desafios que te apresento, o livro passa a ser estruturado de forma que seu entendimento seja facilitado. Assim, na Unidade I, avançaremos sobre o conhe- cimento da interface entre o gerenciamento de projetos e o empreendedorismo. Ainda, nos dedicaremos a propor definições para projetos, porta-fólio e programas. Apresenta- rei o que é uma metodologia de gerenciamento de projetos, bem como fundamentarei a demanda pela criação de projetos em empresas. Na Unidade II, tratarei de um assunto importante: a seleção de projetos. Com isso, abor- daremos análises fundamentais na seleção de projetos pelas empresas. Desfilarão ali as análises estratégica, mercadológica e de viabilidade em projetos. Mais do que isso, também receberá atenção a figura do gerente de projetos. Fundamentaremos compe- tências essenciais para esse profissional, mostrarei cuidados básicos na hora de realizar apresentações, bem como te proporei uma organização documental primária, porém importante. APRESENTAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS O PMBOK® – um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – é a nossa principal referência tanto na prática do gerenciamento de projetos quanto na estru- turação deste livro. Nesse sentido, na Unidade III abordo os processos do gerencia- mento de projetos a partir de sua iniciação, reportando, com isso, o conhecimento contido no tripé do gerenciamento de projetos: escopo, custo e tempo. A seguir, já falando de estratégias de execução em projetos, me dedico aos assuntos da gestão de mudanças, bem como os conceitos importantes sobre o gerenciamento de ris- cos, pessoas e stakeholders em projetos. Na Unidade IV, para abordarmos os processos inerentes ao monitoramento e con- trole de projetos, descrevo as práticas recomendadas pelo PMBOK® para o gerencia- mento de integração, comunicação, qualidade e aquisições. Esta unidade também nos reportará as condutas profissionais no encerramento de projetos. Por fim, e de modo nenhum menos importante, na Unidade V daremos espaço para assuntos que não podem ser preteridos em um livro sobre o gerenciamento profis- sional de projetos. Com isso, a ética e conduta profissional, organizações e certifi- cações do gerenciamento de projetos, bem como tendências e ferramentas para o gerenciamento de projetos são destacadas. Ao final da leitura deste livro, espero que também tenha te acompanhado muito estudo. Dessa maneira, torço para que este livro sirva de apoio para o avanço de seu conhecimento. Nesse sentido, proponho que você leia, resuma, faça anotações e, a partir das atividades que realizar, absorva o que preparei para você. Tenha certeza de que está de frente de um conteúdo e de um material que foram feitos utilizando as principais referências bibliográficas do assunto, com casos muitas vezes reais e em algumas vezes preferivelmente pedagógicos. Encare as próximas páginas com firmeza e com obstinação. Bom estudo. Conte comigo. APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 15 Introdução 16 Projetos Pessoais e Profissionais 26 Gerenciamento de Projetos 37 Considerações Finais UNIDADE II SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO 45 Introdução 45 Análise e Seleção de Projetos 47 Análise Estratégica de Projetos 61 O Gerente de Projetos 74 Considerações Finais SUMÁRIO UNIDADE III PROCESSOS DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO 81 Introdução 81 Iniciação de Projetos 86 Gerenciamento do Escopo 96 Gerenciamento dos Custos 114 Gerenciamento do Tempo 124 Estratégias de Execução de Projetos 130 Gerenciamento dos Riscos 144 Gerenciamento de Pessoas 163 Gerenciamento das Partes Interessadas 170 Considerações Finais UNIDADE IV PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO 177 Introdução 177 Gerenciamento da Integração 184 Gerenciamento da Comunicação 189 Gerenciamento da Qualidade 194 Gerenciamento das Aquisições 207 Encerramento do Projeto 211 Considerações Finais SUMÁRIO 11 UNIDADE V GERENCIAMENTO DE PROJETOS E CARREIRA 219 Introdução 219 Ética e Conduta Profissional 224 Principais Organizações de Estudo do Gerenciamento de Projetos 227 Certificações em Gerenciamento de Projetos 229 Tendências para o Gerenciamento de Projetos 232 Ferramentas para o Gerenciamento de Projetos 237 Lições Aprendidas 241 Considerações Finais 245 CONCLUSÃO 247 REFERÊNCIAS 251 GABARITO U N ID A D E I Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Objetivos de Aprendizagem ■ Fundamentar o conhecimento sobre projetos e gerenciamento de projetos. ■ Descrever a intersecção entre empreendedorismo e projetos. ■ Apresentar o conceito de metodologia em gerenciamento de projetos. ■ Destacar os grupos de processos das áreas de gerenciamento de projetos. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Projetos Pessoais e Profissionais ■ Definição de Projetos ■ Empreendedorismo e Projetos ■ Histórico do Gerenciamento em Projetos ■ As Organizações e os Projetos ■ Gerenciamento de Projetos ■ Metodologia em Gerenciamento de Projetos ■ Porta-fólio, Programa e Projeto ■ Processos para Gerenciamento de Projetos ■ Criação de Projetos INTRODUÇÃO Olá, querido(a) aluno(a)! Prepare-se, porque vamos iniciar nosso estudo do gerenciamento de projetos. Para continuar a minha missão e facilitar o seu enten- dimento, este livro está estruturado ao redor da metodologia do PMI – Project Management Institute, expressa no seu PMBOK® – um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos que é composto por 10 áreas do conhecimento e 47 pro- cessos, que serão apresentados um por um ao longo do livro. Consequentemente, duas seções são elencadas para você, a primeira se dedica a colocar o projeto como objeto de descrição, na segunda, a relação do projeto com a empresa é que ganha espaço. Assim, nesta Unidade, nos esforçaremos em identificar quais são as características de um projeto e faremos um breve apanhado sobre a história do gerenciamento de projetos no mundo, entendendo como as organizações têm encarado projetos atualmente. Ainda, nesta Unidade, apresentarei o conceito de metodologia em geren- ciamento de projetos e faremos uma distinção entre projetos, programas, e porta-fólios. Você verá que há aspectos estratégicos ao definir a iniciação de um projeto. Também nesta Unidade, avançaremos sobre o entendimento da ativi- dade de empreender, sua implicação no pensamento estratégico de uma empresa e de que forma a tradução da estratégia ganha corpo pelos projetos, programas e porta-fólios. Apresentarei todos os processos do PMBOK® e falaremos um pouco sobre a criação de projetos. Ao final, separei uma indicação de vídeo e de um site, que você poderá consultar para aprender mais ainda sobre o gerenciamento de projetos. Estou aqui na torcida para que sua jornada seja bastante gratificante e produtiva. Comecemos por entender projetos. Venha comigo, dominando esse conhe- cimento, esse novo repertório profissional que estará à sua disposição. Não perca essa oportunidade. Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 15 CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E16 PROJETOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS Atividade histórica, empreender projetos é característica humana. Por outro lado, gerenciamento profissional de projetosnão. É coisa de ontem. Se formos pensar em um padrão estruturado para o gerenciamento de qualquer tipo de projetos, nos remeteremos a pouco mais de 100 anos. Para essa afirmação, vou buscar na Administração Científica de Frederick Taylor e seus colegas as primeiras pre- ocupações com custo, tempo, escopo e qualidade na administração (SILVA, 2008). Um dos parceiros de Taylor, Henry Gantt, tem seu sobrenome marcado no gerenciamento de projetos atual em função da sua criação mais famosa: o gráfico de Gantt. Conheceremos este ao falarmos do Gerenciamento de Tempo em Projetos, na Unidade III. Há uma máxima entre as pessoas que se envolvem com projetos: projetos estão presentes em toda a nossa vida. Essa afirmação é verdadeira. Você verá neste livro que projetos têm características comuns que nos permitem distingui-los de outros momentos da nossa vida produtiva. Se você pensar no trabalho diário que tem a fazer, provavelmente não encontrará projetos na sua rotina. Contudo, se pensar nas suas férias, nos seus planos pessoais de educação e no que pensa sobre os rumos da sua carreira, te garanto que poderemos encontrar uma dezena, no mínimo, de projetos com os quais você está envolvido(a). Se projetos são realidade na sua vida, pense em quantas iniciativas e planos da empresa que você trabalha – sua ou não – precisam ser organizados para che- gar ao atendimento dos objetivos por ela estabelecidos. Ainda, refletindo sobre o paralelo entre seus projetos pessoais e os da empresa, podemos imaginar que na organização e gozo de suas férias, muitas vezes, as coisas não saem exata- mente como você imaginou. Mas foi você mesmo quem organizou! Por que o carro pifou? Por que o quarto do hotel não era o que você reservou? Por que o clima foi péssimo em todo o tempo que você esteve na praia? Por que você gas- tou mais do que planejou inicialmente? E por aí vai. Antes de terem acontecido, eram incertezas, depois, passaram a ser fatos. Posso te afirmar que gerenciar projetos é planejar a execução de modo a diminuir as incertezas. De certa maneira, o que queremos em um projeto é obter sucesso. Sucesso aqui é fazer as coisas no tempo certo, com o custo planejado, Projetos Pessoais e Profissionais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 17 entregando o que foi imaginado inicialmente, ou seja, no escopo e qualidade planejados. Vamos voltar à empresa: o desafio é maior. Proponha um objetivo, adicione várias pessoas a uma equipe que gerencia as iniciativas de alcance desse objetivo, exija comunicação e alcance de resultados. Ainda, limite recursos e espere um produto ou serviço pronto no final dessa empreitada. Estão contidos aí muitos dos problemas com o planejamento e execução de projetos dentro das organizações. De certo modo, ao dividir as iniciativas da empresa em projetos e estabelecer um responsável para cada um deles – esse é o gerente do projeto –, a empresa se tornará mais eficiente, uma vez que terá mais facilidade em observar seus con- troles. Tanto para a empresa como para o gerente de projeto, é condição sine qua non dominar os fundamentos de gerenciamento de projetos. Para isso escreve- mos este livro. DEFINIÇÃO DE PROJETO Ao propor um entendimento definitivo sobre projeto, podemos supor duas verten- tes: etimológica e técnica. Etimologia é o estudo das palavras, ou seja, é entender o que a palavra projeto quer dizer. Já técnica é uma forma, uma maneira, um jeito de cumprir uma atividade. A etimologia da palavra projeto passa por projetar. Nesse sentido, Sabbag (2009) afirma que o melhor sentido da palavra projeto é o da projeção de um filme sobre uma tela, por exemplo. Assim, a palavra proje- tar vem do latim, projicere, que significa “lançar adiante”. Com este viés, pode-se compreender como projetar a atividade de “realizar depois”. Como uma nação pouco afeita ao planejamento, caso da brasileira, parece que em alguma medida nos sentimos desconfortáveis em estruturar planos para nossa vida. Ao planejar, alguns de nós parecem conseguir enxergar o limite da sua existência e isso parece frustrante. Não deveria ser exatamente o contrário? CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E18 Há uma certa confusão com a palavra projeto no português, uma vez que está associada a projetos de engenharia também. De certo modo, a atividade de projetos arquitetônicos, se recorrermos ao inglês, seria mais apropriadamente design, enquanto que project remete não só ao design (concepção, desenho e especificações), mas também à realização do desafio. Por fim, seria o mais cor- reto, nessa compreensão do termo projeto, a tradução de project: projétil. Essa tradução condiz mais com algo que requer impulso e está condicionado a obje- tivos (alvos) específicos (SABBAG, 2009). De outra maneira, se avançarmos tecnicamente, segundo o PMI (2012), pro- jeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único, utilizando recursos escassos. Essa definição nos importa mais. É sobre ela que depositamos nossa concentração nesse livro. De acordo com a definição estabelecida pela comunidade do PMI, o término do projeto é alcan- çado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou, ainda, se o projeto não for mais necessário. Resumindo, projetos acontecerão após uma determinada iniciativa. Eles nas- cerão como fruto de uma necessidade. Assim, uma necessidade se fará presente e um projeto será a forma de saná-la. Da mesma forma que não há planejamento sem um objetivo, não há projetos que existam por si só. Os projetos, como vimos, serão sempre temporais e, de outro modo, serão sempre secundários, no sentido de que o mais importante é o produto do projeto. Exemplificando, um empre- endedor pensa em abrir uma padaria, com isso, passa a ter que dar conta de um projeto, por exemplo, da implantação das instalações da padaria. Ao final do projeto, as instalações – produto do projeto – estarão presentes; o projeto, por outro lado, terá terminado. Você já percebeu que, então, os projetos precisam entregar os produtos ou serviços para os quais foram idealizados. Precisam atender aos anseios que os propiciaram. Precisam servir o capital e recursos investidos neles. Precisam de produtos condizentes com sua proposta. Essas propostas, invariavelmente, são frutos de atividades empreendedoras, por isso, falemos um pouco mais sobre empreendedorismo. Projetos Pessoais e Profissionais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 19 EMPREENDEDORISMO E PROJETOS Não é possível entender projetos e sua função empresarial sem abor- dar, ainda que tangencialmente, o empreendedorismo. Para isso, alguns nomes são parada obriga- tória. Um deles é do alemão Joseph Schumpeter. Para Schumpeter (1949), a atividade de empreender tem um agente: o empreende- dor. Assim, a ação desse sujeito é o empreendedorismo. Com esse sentido, a definição da ação do empreendedor é proposta como sendo a daquele que destrói um negócio ao criar outro. Isso é radical! Posso concordar com essa afirmação ao pensar na invenção do computador e da impres- sora que sepultaram a velha máquina de escrever. E o que dizer dos smartphones atuais que estão aposentando as máquinas fotográficas domésticas? Assim, pode- ríamos citar o fax-símile substituído pelo e-mail e as notas fiscais em papel sendo substituídas pelas eletrônicas. Os exemplos vão ao infinito, já que essa é a carac- terística da nossa existência: empreender. Por outro lado, estamos falando de iniciativas vencedoras, exitosas, contudo, há muitas iniciativas empreendedoras que ficam pelo caminho. Uma pesquisado IBGE (2012) apontou que 48% das empresas fecham antes do terceiro ano. O Sebrae/SP (2014) entrevistou empreendedores que tiveram seus negócios fracas- sados e perguntou o que poderia ter sido diferente: para 49% dos entrevistados, o que faltou foi planejamento. O Sebrae não perguntou sobre o gerenciamento de projetos para esses empreendedores, mas tenho uma inclinação a propor que a execução (projetos, ora!) também não foi adequada. Ademais, podemos entender que o empreendedor tem características pesso- ais importantes. Acredita em si mesmo. Normalmente, é alguém que consegue desenvolver uma equipe ao redor de si. Tem visão e, com isso, consegue perceber CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E20 oportunidades. Consegue gerenciar bem a relação entre risco e retorno. Todas elas bastante exploradas por outro autor importante do empreendedorismo: o professor José Dornelas. Para Dornelas (2008), o empreendedor precisa ter um forte domínio de ges- tão. Com isso, esse autor propôs um plano cartesiano, exibido na Figura 1, que ilustra bem a diferença entre o empreendedor, o inventor, o gestor administra- tivo e a maioria das pessoas. As pessoas caracterizadas como inventoras detêm grande criatividade. Conseguem propor um conceito para um novo produto, um novo serviço ou um novo pensamento a partir de suas experiências e do que observam à sua volta. O ponto negativo – sob o paradigma do empreendedo- rismo, claro – é que, normalmente, pessoas que apresentam grande criatividade não têm características de conhecimento em negócios, por exemplo, não têm como imperativo que suas invenções atendam a uma necessidade percebida pelas pessoas, ou ainda, não se prendem à viabilidade econômica de seus inventos. Por outro lado, na proposta do professor Dornelas (2008), na posição dia- metralmente oposta está o Gerente Administrativo. Nesse sentido, pessoas que exibem grandes habilidades em gerenciamento de negócios, mas que even- tualmente não têm associado a isso a criatividade detêm-se sobre atividades escriturárias e de organização de rotina, mas carregam certa dificuldade em con- seguir observar novas oportunidades de negócios ou modos diferentes de fazer um produto ou serviço. Com isso, o empreendedor seria aquela pessoa que reúne tanto forte criativi- dade e sentido de inovação quanto o conhecimento em criar, gerir e desenvolver negócios. Adicionalmente, o empreendedor é visto como uma pessoa que con- segue identificar novas alternativas ao que já existe, suplantando ou melhorando produtos e serviços. Ainda, o empreendedor exibe, normalmente, uma neces- sidade de realização e uma percepção de gestão de risco mais afinada do que a grande maioria das pessoas, ao conseguir conviver com a ambiguidade da rela- ção entre a exposição a riscos e a perspectiva de retornos. Inventor Empreendedor Gerente Administrador A grande maioria Alta Alta Baixo Criatividade e Inovação Habilidades gerenciais e experiências em negócios Projetos Pessoais e Profissionais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 21 A proposta de habilidades integradas no empreendedor se apoia no gerencia- mento de projetos. Para levar um empreendimento à realidade, é necessário, via de regra, uma dezena ou até uma centena de projetos. Compreender a meto- dologia e decompor um projeto em áreas e fases parece ser uma atitude lógica para estimular a missão de empreender. Por fim, não basta ter uma ideia, é pre- ciso colocá-la em prática. Nada mais prático em administração do que a gestão profissional de projetos. Resumindo, quando um empreendedor tem uma ideia, é fundamental que a coloque no papel. O documento que ele produzirá será chamado de plano de negócios. Ali, estarão contidas a descrição de seu negócio, a equipe que fará a gestão do empreendimento e o capital necessário para aproveitá-la. Mais do que isso, apresentará ao leitor a previsão de retorno, quem serão os clientes, os for- necedores e, ainda, se a ideia tem concorrentes e qual é a relação de força com eles. Se for uma nova empresa, por exemplo, o plano de negócio detalhará os produtos, descreverá os gastos para a conquista dos clientes e também como o caixa se comportará, a priori, pelos próximos 3 a 5 anos. Esse documento servirá como matéria-prima na tomada de decisões sobre a viabilidade e atratividade da ideia ou negócio. Figura 1 - Interação entre habilidades em negócios e criatividade Fonte: adaptado de Dornelas (2008, pp. 15-16) Interface entre Empreendedorismo e Gerenciamento de projetos Avaliação da Oportunidade Ideias Avaliação da Viabilidade PN Gerenciamento para o Resultado Projetos Operação Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2 4 6 7 8 10 13 14 2 6 10 13 14 2 6 10 13 14 Figura 2 - Interface entre Empreendedorismo e o Gerenciamento de Projetos Fonte: elaborada pelo autor CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E22 A partir do momento em que o plano de negócio for aprovado e passar a deman- dar ser realizado, entra em cena o gerenciamento de projetos. Em outras palavras, as iniciativas que precisarão ser concluídas para que o negócio comece serão convertidas em projetos. Por exemplo, a construção da fábrica, da marca, a con- tratação e treinamento das pessoas, todas essas iniciativas serão transformadas em projetos. Ainda, a implantação de softwares e a seleção de fornecedores, bem como a propaganda dos produtos e a estruturação da logística poderão também ser encaradas como projetos, cada um com seu responsável e orçamento, sua expectativa de prazo para execução e escopo presumidamente definido (veja essa evolução no esquema proposto na Figura 2). Posso endossar que quanto mais cercada de metodologia e práticas consagradas a execução desses projetos esti- ver, menos eles comprometerão o alcance do idealizado no plano de negócios. Espero que sua compreensão sobre o que é um projeto seja estimulada com este livro, contudo, vale um grifo: os projetos não começaram agora. Projetos permeiam a história humana desde muito tempo. Entender o histórico do geren- ciamento de projetos também nos ajuda a compor o cenário da concepção e gerenciamento dessas iniciativas. Projetos Pessoais e Profissionais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 23 HISTÓRICO DO GERENCIAMENTO EM PROJETOS Desde o início da civilização, o homem se viu forçado a orga- nizar-se. Se lembrarmos de histórias como a de Alexandre, O Grande (cerca de 330 a.C.), que antes dos 35 anos dominou o mundo conhecido à sua época, perce- beremos a grande demanda por organização de sua empreitada (RODRIGUES, 2007). De outra maneira, o professor Barcaui (2010) faz um paralelo entre a necessidade de organização de projetos históricos, exemplificados a partir da construção da Pirâmide de Quéops. Nesta monumental construção feita há mais de 4.500 anos, houve características funda- mentais do gerenciamento de projetos: restrições do tempo, custo, riscos e escopo. Para atender aos requi- sitos do projeto e superar suas adversidades, houve grande esforço intelectual dos Gerentes de Projeto do Faraó à época: os Arquitetos do Rei. Valle (2010) cita outros feitos importantes, como a Muralha da China (1368), O Coliseu de Roma e o Parthenon (438 a.C.), como projetos que exigiram grande organização e tecnologia humana. Mais recentemente, durante a Guerra Fria, os Estados Unidos da América e a extinta União Soviética travaram uma disputa para ver quem detinha a melhor tecnologia. Maisainda, essa disputa pretendia dizer qual era o regime político mais certo: socialismo ou capitalismo. A União Soviética saiu na frente e lançou o astronauta Yuri Gagarin numa inédita jornada ao redor da terra em abril de 1961. Gagarin, com isso, foi o pri- meiro homem a orbitar no espaço. O feito da União Soviética de Gagarin fez os Estados Unidos estabelecerem um objetivo ambicioso: pisar na Lua em 10 anos. Mais de quinhentas mil pessoas se envolveram neste projeto, que custou à época cerca de um bilhão de dólares. Algo impensável até então. Para que este grande projeto de enviar o homem à Lua fosse alcançado, surgiu a necessidade de implementar outros milhares. Atividades como o desenvolvi- mento de materiais, combustível, design e construção do foguete, treinamento CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E24 dos astronautas, projeção e treinamento para a operação de alunissagem, ali- mentação das equipes, comunicação terra-foguete e centenas de outras tarefas exclusivas precisavam ser cumpridas. Claro que essa quantidade de iniciativas tinha de ser organizada, uma vez que o principal imperativo era o tempo. Se demorasse muito para entregar o seu resultado, o projeto seria uma demonstração da superioridade soviética. Algo inadmissível para os estadunidenses naquele tempo. Correndo no tempo, em abril de 1969, enfim, Neil Armstrong pisou na Lua e o projeto estadunidense cumpriu o seu objetivo. A partir das experiências advindas desse empreendimento, formou-se uma comunidade que pretendeu estudar o gerenciamento de projetos e propor uma metodologia para isso. Nascia o Project Management Institute (PMI). O surgimento do PMI foi um marco na estruturação de gerenciamento de projetos no mundo. Atualmente, o PMI conta com 440.000 associados em 184 países. Está dividido em capítulos, sendo que no Brasil conta com 13. O mais antigo por aqui é o capítulo do Rio de Janeiro, fundado em 1999. Esses capítu- los congregam os interessados no gerenciamento de projetos e os municiam de eventos, como congressos, simpósios e reuniões temáticas que descrevem os avanços e modificações do gerenciamento de projetos. Além disso, o PMI edita dois periódicos, o Project Management Journal, voltado ao público científico, e a PM Network, voltada à comunidade do gerenciamento de projetos. De modo abrangente, as empresas brasileiras estão cada vez mais cientes da necessidade de gerenciar melhor suas iniciativas. Realizar um planejamento pode ser uma atividade inútil caso não se aponte quais projetos serão prioriza- dos. Assim, o profissional de gerenciamento de projetos e a atividade de gerenciar projetos ganham espaço cada vez maior nas empresas e nas universidades. AS ORGANIZAÇÕES E OS PROJETOS Em uma organização, os projetos estão sempre associados ao seu nível de impor- tância estratégica e/ou seus impactos em custo, tempo e escopo. Poderíamos entender que dependendo da severidade dos riscos incorridos da realização/ Projetos Pessoais e Profissionais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 25 não realização do projeto como previsto, sua alçada é estabelecida. Com isso, valendo-se do entendimento do professor Sabbag (2009), podemos distinguir os tipos e a hierarquia dos projetos nas organizações de acordo com a Figura 3. Esta relação hierárquica apresentada na Figura 3 propõe tipos e quantida- des diferentes de projetos nas organizações. Podemos entender que há projetos com tamanhos, impactos e riscos diferentes acontecendo ao mesmo tempo em toda a empresa. Assim, a hierarquia de projetos ajuda a compreender onde eles mais claramente estarão alojados. Empreendimentos ou Megaprojetos Especiais Projetos Estratégicos Projetos Corporativos Projetos Operacionais Figura 3 - Tipos de projetos nas organizações Sabbag (2009) nos explica essa classificação: Por Projetos Especiais, podemos entender iniciativas como a aquisição de negócios, mudança societária ou fusões. Normalmente, esse tipo de projeto está sob a alçada da direção e dos acionistas e não passa de alguns poucos aconte- cendo concomitantemente. Empreendimentos ou Megaprojetos podem acontecer às dezenas na empresa, normalmente estão ligados às unidades de negócio e são caracteristicamente provenientes de contratos de negócios, como obras, consultorias, sistemas e pro- jetos governamentais. Já os Projetos Estratégicos visam demarcar a posição da empresa no mercado, ou efetuar uma melhoria no atendimento aos clientes, ampliar a logística ou até CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E26 mesmo atender uma exigência legal. Esse tipo de projeto tem como responsá- vel as diretorias imediatas a que pertencem e acontecem às dezenas na empresa. Os Projetos Corporativos estão mais ligados à entrega de produtos ou servi- ços para a própria organização. Também ligados às diretorias imediatas, esses projetos acontecem às dezenas e são associados às mudanças na estrutura, cria- ção de funções e/ou o estabelecimento de competências centrais. Por fim, Sabbag (2009) nos ensina que os Projetos Operacionais pertencem a áreas ou departamentos e oferecem melhorias nos processos, na qualidade, no desempenho, ou, ainda, no desenvolvimento de uma competência especí- fica. Esse tipo de projeto, mais “comum”, muitas vezes acontece aos milhares em empresas mais inovativas e empreendedoras. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para o PMI (2012), o Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Com isso, salienta que o gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente. Em outras palavras, avançamos sobre o gerenciamento de projetos a partir de uma metodologia, estruturamos proje- tos a partir de porta-fólios e aplicamos procedimentos estruturados, de modo a realizar o planejamento, coordenar a execução e entregar o resultado esperado. Partindo do contexto apresentado, nesta seção te apresento a estrutura da metodologia de gerenciamento de projetos da International Standard Association (ISO) e do PMI. Além disso, descreveremos a interação entre projetos, porta- -fólios e programas, bem como a estrutura de processos do gerenciamento de projetos. Por fim, são descritos fundamentos da criação de projetos no contexto de uma organização empresarial. Gerenciamento de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 27 METODOLOGIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS A ISO – Internacional Standartization Organization define padrão como um documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para produtos, processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório. O Guia PMBOK ® – um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, editado pelo PMI (2012), fornece um padrão para gerenciamento de um projeto. Nesse sentido, gerenciar projetos inclui: 1. Identificação dos requisitos do projeto. 2. Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas. 3. Estabelecimento e manutenção da comunicação ativa com as partes inte- ressadas. 4. Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: a. escopo; b. qualidade; c. cronograma; d. orçamento; e. recursos; f. riscos. Sabbag (2009) salienta que os problemas inerentes à atividade de implantação de novos negócios e projetos (lembra que um projeto entregará um produto exclu- sivo?) não são apenas resolvidos com esforçopor parte do gerente de projeto. Nesse sentido, uma metodologia que contenha aplicação sistemática, instrumen- tos gerenciais e procedimentos aumenta a chance de êxito do projeto. A metodologia do PMI, expressa no PMBOK®, divide o projeto em grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E28 encerramento. Este livro está estruturado de modo que, enquanto são apresenta- das as fases do projeto, também são apresentados os processos por área. Não será possível uma divisão perfeita, uma vez que as áreas de gerenciamento de projetos contêm, sempre, processos acontecendo em mais de um grupo. Em outras pala- vras, na fase de iniciação de um projeto, iremos utilizar um processo do grupo de processos de iniciação, que corresponde à área de gerenciamento do escopo: o Termo de Abertura do Projeto. Contudo, na fase de execução do projeto, uti- lizamos um processo contido no grupo de processos de planejamento da área de gerenciamento do escopo para refazer a EAP – Estrutura Analítica de Projeto. Perceba que, no dia a dia do projeto, de forma simultânea, acontecerão atividades de todas as áreas do gerenciamento de projetos. Ainda de modo a exemplificar, posso afirmar que é possível que na fase final do projeto estejam sendo executados processos de planejamento (como os de gerenciamento de riscos), embora já esteja sendo iniciado o encerramento de aquisições, que faz parte do grupo de processos de encerramento. Mas vamos por partes! Primeiro, vamos entender ainda mais a relação inse- parável entre porta-fólio, programa e projeto. PORTA-FÓLIO, PROGRAMA E PROJETO A boa estruturação administrativa de uma organização lhe propicia a competi- tividade. Projetos deveriam ser sempre a tradução do planejamento da empresa. Quando uma empresa consegue estruturar suas ações ao redor de objetivos sóli- dos, passamos a enxergar uma certa sinergia entre o seu pensar (planejamento) e o seu agir (projeto). Este é o ponto onde a competitividade é adquirida. Sob esse olhar, os projetos em organizações podem ter duas vertentes para a promoção da competitividade. Elas não são excludentes entre si. Rabechini Jr. (2011) afirma que a primeira consiste na capacidade da empresa em traduzir as necessidades de seus consumidores em produtos e serviços. Sendo assim, o que importa é fazer a coisa certa, ou seja, gastar o mínimo de recursos e tempo no atendimento às necessidades dos clientes, antes que outros o façam. Gerenciamento de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 29 A segunda vertente é a da inovação. Aqui, o ponto é a proposição de algo novo. Uma nova forma de prestação de serviços ou um novo produto que permita domi- nar o mercado criado com isso (HAMEL; PRAHALAD apud RABECHINI JR., 2011). Ora, se, de um lado é importante fazer certo as coisas e, de outro, é fazer a coisa certa, encontraremos a efetividade como sinônimo dessas iniciativas. Com efeito, a administração de porta-fólios, programas e projetos sob um eixo estrutu- rante parece ser a forma com que isso pode ser alcançado. Para o PMI (2012), o relacionamento entre porta-fólios, programas e proje- tos é enorme. Assim, um porta-fólio descreve uma coleção de projetos, programas, sub porta-fólios e operações gerenciadas como um grupo para o alcance de objeti- vos estratégicos. Nesse sentido, os porta-fólios são os guarda-chuvas principais da empresa, que congregam todos os seus projetos e programas, além de outros por- ta-fólios (SABBAG, 2009). Com essa descrição, parece-nos familiar a interação da competitividade da empresa e dos projetos que abordamos anteriormente. Com efeito, os programas são agrupados em um porta-fólio e englobam subpro- gramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma integrada para apoiar o porta-fólio. Assim, os projetos individuais que estão dentro ou fora do pro- grama são de qualquer forma considerados parte de um porta-fólio (PMI, 2012). Ainda que projetos e programas do porta-fólio possam não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados, eles estão ligados ao plano estraté- gico da organização por meio do seu porta-fólio. A Figura 4 apresenta uma interação possível entre porta-fólio, programa e projeto. Porta-fólio Porta-fólio Projetos Projetos Projetos Programa Outros Trabalhos Programa Programa Projetos Projetos Projetos Figura 4 - Porta-fólio, Programa e Projeto Fonte: elaborada pelo autor CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E30 O intuito da distinção entre estes três conceitos em projetos é tornar mais pragmá- tica a sua administração. Efetivamente, o que se procura com o estabelecimento de uma carteira de projetos é o balanceamento entre o investimento e os resul- tados previstos. Pense na quantidade de iniciativas que os funcionários e acionistas de uma empresa podem propor. Partindo do princípio de que todas as iniciativas vieram à mente de seus proponentes já com um profundo alinhamento competitivo da empresa, o pensamento seguinte será: haverá recursos (pessoas, tempo e capital) suficientes para darmos execução a essas iniciativas? Além disso, qual iniciativa trará mais resultado para o alcance dos objetivos? Ainda, será que a conclusão de alguma dessas iniciativas não tornará uma outra, ou outras, desnecessária? PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS O PMI (2012) define que os processos de gerenciamento de projetos são agrupa- dos em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos): ■ Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. ■ Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. ■ Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de aten- der às especificações do projeto. ■ Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessá- rios para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudan- ças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. ■ Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para con- cluir todas as atividades de todos os grupos de processos, a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase. Gerenciamento de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 31 Cada grupo de processos compreende atividades que são desenvolvidas em uma ou mais áreas do projeto. Assim, no grupo de processos de iniciação, por exem- plo, estarão contidos processos das áreas de gerenciamento de integração e de interessados, por exemplo. Por outro lado, essas mesmas áreas também integra- rão o grupo de processos de encerramento. A Figura 5 traz todos os grupos de processos e as áreas. Então, em colunas, estão agrupados os processos por áreas e no processo, a partir da inclusão das letras I, P, E, C e T antes do nome, é indicado a que grupo pertence. CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E32 In te gr aç ão I. D es en v. Te rm o de A be rt ur a P. D es en v. PI . G er . P ro j. E. O rient a e G er en ci a Pr oj et o C. M on . Co nt r. Tr ab al ho C. R ea l. Co nt r. In t. M ud an ça T. Te rm in a Pr oj et o T. E nc er ra m en to P. Pl an ej a G . E sc op os P. Pl an ej a G . Cr on og ra m a P. Pl an ej a G . Cu st o P. Co le ta Re qu is ito s P. D e� ne Es co po s P. Se qu en ci a A tiv id ad es P. D e� ne A tiv id ad es P. Cr ia EA P (W BS ) C. V al id a Es co po C. C on tr ol a Es co po P. E st im a Re cu rs os P. D e� ne O rç am en to P. Es tim a Cu st os P. Pl an ej a G . Q ua lid ad e C. C on tr ol a Q ua lid ad e E. G ar an te Q ua lid ad e C. C on tr ol a Cu st os P. Pl an ej a G . Re c. H um . E. A rr eg im en ta Eq ui pe E. D es en vo lv e Eq ui pe P. Pl an ej a G . Co m un ic aç ão E. G er en ci a Co m un ic aç ão C. C on tr ol a Co m un ic aç ão E. G er en ci a Eq ui pe I. Id en ti� ca In te re ss ad os P. Pl an ej a G . In te re ss ad os E. G er en ci a En g. In te re ss C. C on tr ol a En g. In te re ss P. Pl an ej a G . Aq ui si çã o E. C on du z Aq ui si çõ es C. C on tr ol a Aq ui si çõ es T. Te rm in a Aq ui si çõ es P. Es tim a D ur aç õe s P. D es en v. Cr on og ra m a P. Pl an ej a G . R is co s P. Re al iz a A . Q ua lit at iv a P. In de nt i� ca Ri sc os P. R ea liz a A . Q ua nt ita tiv a P. Pl an ej a Re sp os ta s C. C on tr ol a Ri sc os C. M on ito ra m en to e Co nt ro le E. E xe cu çã o P. Pl an ej am en to I. In ic ia çã o C. C on tr ol a Cr on og ra m a Es co po Te m po Cu st o Q ua lid ad e Re cu rs os H um an os Co m un ic aç ão Ri sc o Aq ui si çã o In te re ss ad os Fi gu ra 5 - G ru po s d e Pr oc es so s e Á re as d o C on he ci m en to – P M BO K Gerenciamento de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 33 Ademais, o PMI (2012) estabelece que os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os processos são eventos distintos ou que ocorrem uma única vez; são atividades sobrepos- tas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo, em geral, torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto, subpro- jeto, ou fase do projeto. As entregas no nível de subprojeto ou projeto podem ser chamadas de entregas incrementais (SABBAG, 2009). O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de geren- ciamento do projeto e, à medida que o projeto avança, ele frequentemente cria atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto. A Figura 6 é emblemática no estudo do gerenciamento de projetos e, de certa maneira, sintetiza o que te apresentei até aqui. Os processos se sobrepõem e a atividade de gerenciamento é a da compreensão profissional das atividades. Um leigo pode ver o dia a dia do projeto como um caos, um gerente de pro- jeto, ao contrário, controla a execução, de modo a garantir o cumprimento da linha de base planejada (falaremos da linha de base na Unidade III). Não há caos nessa visão. Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento Nível de Interação entre os processos Tempo Início Final Figura 6 - Interações entre os grupos de processos em um projeto Fonte: PMI (2012, p. 51) CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E34 Consequentemente ao que te propus até aqui, precisamos puxar o fio do carretel, de modo a entender como o projeto se desenrolará. Para isso, e de modo a concluir o nosso entendimento entre a interface existente entre pro- jetos e empresas, temos que entender que os projetos não são aleatórios, ou, pelo menos, não deveriam ser. Ao contrário, são oriundos de um direciona- mento estratégico que passo a chamar de diretriz. Nesse sentido, a próxima seção te apresenta como as diretrizes estratégicas de uma empresa dão ori- gem a projetos, porta-fólios e programas. CRIAÇÃO DE PROJETOS A iniciativa de um projeto parte da identificação de uma necessidade. Se entendermos nossa vontade de descanso e distração ao final de um ano de trabalho, perceberemos que um projeto que entregue férias agradáveis aten- derá a essa necessidade. Por outro lado, um olhar para a modificação do futuro também pode ser- vir como inspiração. Por exemplo, se entendermos que queremos assumir a gestão de alguma área da empresa em que trabalhamos, um projeto que nos entregue uma melhor qualificação nesse sentido (faculdade, cursos, dedicação no estudo de livros ou certificações) ajudará o alcance do objetivo. Por fim, se imaginarmos uma vida saudável, produtiva e feliz, entenderemos como uma das alternativas para esse resultado os projetos de casar ou de ter filhos. No caso das empresas, o caminho da criação de projetos é mais fácil de ser trilhado. Ao estabelecer seu planejamento estratégico, a empresa define diretrizes que a farão atender a sua missão e cumprir sua visão. De certo modo, podemos entender que cada uma das diretrizes de um negócio, para ser cumprida, demandará por projetos correspondentes. Dessa maneira, no atendimento de uma diretriz estratégica, serão estabelecidos objetivos, que, por sua vez, serão divididos em metas. A consecução das metas cumpre os objetivos e é a razão de ser dos projetos. A Figura 7 demonstra essa interação. Gerenciamento de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 35 Complementarmente ao proposto, e em outras palavras, Sabbag (2009) afirma que os projetos podem nascer de sonhos ou problemas. Nesse sentido, profissio- nalmente, para criar projetos a partir de sonhos, é necessário i) visão de futuro que determine objetivos estratégicos de longo prazo, ii) reflexão estratégica para posicionar a organização em seu contexto ou mercado, iii) visão sistêmica das relações e interdependências na organização e em seu contexto e, iv) capacidade para gerir inovação (ex.: ver Figura 1). Por outro lado, Sabbag (2009) destaca que os projetos que nascem de problemas demandam i) competência em análise estrutural e de operações, ii) visão sistêmica das relações e interdependências na organização, iii) competência no diagnóstico de problemas, iv) capacidade para produzir estudos comparativos de benchmarking, v) atenção a mudanças legais, regulatórias ou tecnológicas, visando adaptar-se a elas e vi) capacidade de rápida reação a crises, desastres e catástrofes. Ainda que não seja possível, em função dos propósitos desta obra, detalhar cada uma das análises que deveriam ser feitas na criação de projetos, sigo com o raciocínio de Sabbag (2009) para descrever cada uma das técnicas e análises necessárias para tanto. Com isso, quando o que se quer é resolver um problema, as principais técnicas utilizadas são, entre outras, i) mapeamento de processos, que pode incluir, não se limitando a, controle estatístico do processo, controle dos indicadores de desempenho operacional ou de produtividade, ii) análise das Diretriz 01 D.01 Objetivo D.01 0.01 Objetivo D.01 0.03 Objetivo D.02 0.01 Objetivo D.02 0.02 Objetivo D.02 0.03 Objetivo D.01 0.02 Meta D.01 0.01 M.01 Meta D.02 0.01 M.01 Meta D.02 0.01 M.02 Meta D.01 0.01 M.02 Projeto D.01 0.01 M.01 P.01 Projeto D.02 0.01 M.01 P.01 Projeto D.02 0.01 M.01 P.02 Projeto D.02 0.01 M.01 P.03 Projeto D.01 0.01 M.01 P.02 Diretriz 02 D.02 Figura 7 - Interaçãoentre diretrizes estratégias e projetos Fonte: elaborada pelo autor CONCEPÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E36 competências da organização, sua cultura e valores, seu capital humano e estru- tura organizacional, bem como seu modo de gestão, iii) análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) a que a organização está submetida e, iv) definição de prioridades estratégicas: rapidez de atendimento, qualidade, con- fiabilidade, relação custo-benefício, pioneirismo e assim por diante. Resolver os problemas ou atender às necessidades da empresa é fundamen- tal, contudo, é imprescindível que isso esteja sob uma diretriz, como vimos. Consequentemente, entendo que os projetos precisam sempre estar alinhados ao que a empresa pretende ser, a como quer ser reconhecida, aos diferenciais e destaques que pretende entregar ao mercado. Novamente, é a gestão do porta- -fólio que garantirá isso. De outro modo, quando os projetos são criados para atender aos anseios da empresa ou seus sonhos, como nos propôs Sabbag (2009), o que será demandado, grosso modo, é a análise da viabilidade estratégica e financeira dessa iniciativa. Como vimos na Figura 3, esse tipo de projeto modifica a empresa substancial- mente. Assim, a próxima seção deste livro trata tanto da análise estratégica de projetos quanto da seleção de projetos, passo importante quando é necessário escolher qual iniciativa deve ser priorizada. O PMI tem uma série de padrões fundamentais, práticos e extensões de pa- drões. Essas categorias refletem a expansão do gerenciamento de projetos e continuarão a crescer em conjunto com a profissão. De modo simplificado, o PMI entende que um padrão é um documento elaborado por um processo consensual, que fornece diretrizes, regras e características para o tópico que está tratando. A biblioteca de padrões do PMI agrupa-se em cinco categorias: projetos, programas, pessoas, organizações e profissões. O PMBOK®, por exemplo, está em sua 5ª edição. A cada ano olímpico, desde 1996, é editada uma versão nova. Os demais padrões não seguem esta mesma lógica. Assim, o padrão para gerenciamento de programas e o padrão para ge- renciamento de portfólio estão na terceira edição. Conheça os outros padrões de fundamentais do PMI em: <http://brasil.pmi. org/brazil/PMBOKGuideAndStandards/LibrarytoPMIGlobalStandards.aspx>. Considerações Finais Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 37 CONSIDERAÇÕES FINAIS Uau! Terminamos a primeira Unidade. Eu nem percebi. Passou rápido e foi muito instigante. Vimos a intersecção entre o gerenciamento de projetos e o empreen- dedorismo e fundamentamos o pensamento estratégico de projetos, ao falarmos da diferença entre projetos, programas e porta-fólio. Apresentamos todos os pro- cessos do gerenciamento de projetos e fundamentamos a criação de projetos. Não se esqueça: projetos são iniciativas temporárias, ou seja, tem dia e hora para começar e dia e hora para acabar. Ainda, entregam resultados exclusivos: produção em série não é projeto. Mais do que isso, projetos utilizam recursos escassos e pessoas para atender à necessidade que o originou. Em outras pala- vras, projetos são únicos, exclusivos, contidos no tempo, têm recursos limitados e só têm o porquê de existir ao atenderem alguma necessidade. Um porta-fólio de projetos é uma coleção de programas e projetos e seu alinhamento auxilia a empresa a verificar se está cumprindo sua estratégia. Ao estabelecer um ou mais porta-fólios, a empresa delimita uma espécie de guar- da-chuva sob o qual depositará recursos que serão os mais ordenados possíveis na geração das vantagens competitivas e da sustentabilidade da empresa. De maneira acessória nesta Unidade, mais imperativa em nosso livro como um todo, a metodologia de gerenciamento de projetos se apresenta como um conjunto de processos, ferramentas e práticas que tem o intuito de ser aplicável a todo e qualquer projeto, de modo a reduzir as incertezas e aumentar o dire- cionamento dos esforços no projeto, para que mais rapidamente possível ele entregue os resultados previstos. 1. O que é empreendedorismo? 2. O que é projeto? 3. Descreva a interface entre o empreendedorismo e a criação de projetos. 4. Do que trata uma metodologia de gerenciamento de projetos? 39 GERÊNCIA POR PROJETOS Necessidade primordial: tornar as empresas mais prósperas. Como? Para isso, é preciso compreender que o resultado das empresas depende de quanto se agrega valor com seu negócio e que, valor é agregado pelo sucesso sistemático de no- vos projetos - de todos os tipos e em todas as áreas. Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais resultado terá a organização. Concordamos que as empresas hoje têm realidades turbulentas, caóticas e incertas? Pois bem, para superar o desafio das mudanças que estão ocorrendo em ritmo cada vez mais acelerado, as empresas precisam se transformar de estáticas e estáveis em dinâmi- cas e mutantes sem tornar-se um complexo de equipes puxando uma para cada lado. Aplique o gerenciamento de projetos para atingir necessidades estratégicas, ao invés de simplesmente realizar implementações específicas e isoladas. Esta visão atualizada do gerenciamento de projetos possibilita que sua empresa olhe para si mesmo como um organismo dinâmico, compostos de inúmeros projetos cuja realização é gerenciada simultaneamente. Nesta abordagem, enquanto alguns projetos – produtos e serviços – são descontinu- ados, outros são colocados em marcha, de modo que um núcleo de projetos gera as mudanças necessárias para que a empresa se mantenha atual e competitiva. As empresas vanguardistas de sucesso como IBM, FGV e Petrobrás, por exemplo, estão utilizando o gerenciamento de projetos há mais de uma década como a abordagem adequada para a formulação de planos e o acompanhamento do dia a dia dos negó- cios, ou seja, o gerenciamento de projetos está se tornando parte da filosofia gerencial das organizações, assim como a qualidade total, satisfação dos clientes e administração enxuta. Temos observado que esta forma de gestão torna-se inerente, parte integrante da em- presa: uma forma consagrada de se atingir as metas! O gerenciamento de projetos deve ser alinhado e integrado através de toda a empresa, de forma que todos os projetos sejam acompanhados mais facilmente e que a empresa absorva os benefícios do valor agregado resultante; para isso são necessárias algumas habilidades que precisam ser obtidas pela empresa, conforme aponta o Prof. Paul Dins- more: • Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao estado da arte de gerência por projetos. • Desenvolver um projeto gerência por projeto, feito sob medida para a empresa. • Apresentar um plano executivo para a diretoria, visando garantir patrocínio e comprometimento. • Realizar workshops de formação e nivelamento em uma metodologia de ge- renciamento de projeto para gerência média. • Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do projeto de mudança e em projetos específicos. O gerenciamento de projetos é a primordial das habilidades gerenciais. Está se espa- lhando pelas organizações e é cada vez mais percebida como uma habilidade funda- mental para a gestão empresarial. A tendência da gestão por projetos é crescer e adap- tar-se. Lembra a máxima da globalização: pensar global e agir local? Comece pela gestão por projetos! MONTEIRO, Rodrigo Bastos. Gerência por Projetos. O Diário do Norte do Paraná. Disponí- vel em: <http://www.educacaoeap.com/2013/05/11/gerencia-por-projetos-2/>. Acesso em: 17 jan. 2015. Material Complementar MATERIAL COMPLEMENTAR Neste vídeo, o professor Paulo Sabbag faz uma introdução ao gerenciamento de projetos e conta a criação do gerenciamento de projetos a partir danecessidade de estruturar uma metodologia para a execução de projetos. Além disso, ele oferece dicas de certificação e destaca pontos fundamentais para a carreira de projetos. O professor é uma autoridade no Gerenciamento de Projetos no Brasil e autor de uma das bibliografias utilizadas neste livro. Recomendo fortemente que você, ao concluir esta Unidade, assista a essa entrevista com o professor Sabbag. Vale a pena assistir. <https://www.youtube.com/watch?v=j-3xDdMqS3M>. U N ID A D E II Professor Me. Rodrigo Bastos Monteiro SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO Objetivos de Aprendizagem ■ Apresentar a seleção de projetos como atividade de ajuste entre a estratégia empresarial e o porta-fólio de projetos. ■ Destacar as análises mercadológica e estratégica como orientadoras da seleção de projetos. ■ Fundamentar a utilização de indicações de retorno na avaliação de viabilidade econômico-financeira de projetos. ■ Fundamentar as competências essenciais do Gerente de Projeto profissional. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Análise e Seleção de Projetos ■ Análise Estratégica de Projetos ■ Análise Mercadológica de Projetos ■ Viabilidade de Projetos ■ O Gerente de Projetos ■ Competências Essenciais ■ Fundamentos de Técnicas de Apresentação ■ Organização Documental do Projeto INTRODUÇÃO Muito bem, estamos cada vez mais inteirados sobre o gerenciamento de projetos. Nesta Unidade, vamos fazer uma abordagem ainda mais interessante de assuntos correlatos aos projetos. Assim, será apresentada a análise e seleção de projetos, que é integrada pela análise estratégica, mercadológica e de viabilidade econômico- -financeira. Dessa forma, preocuparemo-nos em estabelecer esses aspectos como fatores de priorização de projetos. Partiremos do princípio que, em um ciclo de planejamento, os projetos serão a tradução do planejado. Assim, uma ideia gerada no âmbito do empreendedorismo ganha um plano de negócio que a estrutura. Os planos de negócio nos mostram a viabilidade daquela ideia, ou seja, a partir dos recursos empregados, a vantagem econômica ou estratégica é demonstrada pelos produtos e negócios que serão cria- dos, descritos no plano. Mas é possível implementar todos os projetos que estão em nossa carteira? Nunca será! Assim, a empresa tem de se valer de mecanismos de priorização de projetos. Disso trataremos aqui nesta Unidade. Adicionalmente, a Unidade traz ainda aspectos inerentes ao gerente de pro- jeto, sujeito central na atividade de gerenciar projetos. É sabido que o gerente precisa exibir habilidades comportamentais, de gestão e de organização, que dife- rem gerentes altamente eficazes de gerentes não experientes. Na segunda parte da Unidade, trataremos, portanto, do gerente de projetos. Ao final da Unidade, no item Saiba Mais, você terá a apresentação do PMI Brasil e do endereço do site brasileiro e dos conteúdos que você pode encontrar lá. Ainda, trago uma indicação ótima de uma entrevista com o professor Paulo Sabbag, que trata sobre a resiliência, aspecto reconhecidamente importante para a atividade de gerenciar pessoas e projetos. ANÁLISE E SELEÇÃO DE PROJETOS A seleção de projetos visa manter o porta-fólio da empresa alinhado aos seus objetivos. Assim, como discutimos ao apresentar os fundamentos de um porta- -fólio, na seleção de projetos novamente nos voltamos à estratégia e ao mercado. Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 45 pensamento estratégico de�nindo a empresa do futuro Gestão Estratégica Gestão de Projetos Transformando as idéias em realidade estratégias Identi�caçãode projetos projetos SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IIU N I D A D E46 De certa maneira, a seleção de projetos funcionará como uma decisão estruturada de tornar, o mais rápido e com o menor custo possível, realidade o pretendido pela empresa (ver Figura 8). A análise e seleção de projetos é um processo antecessor ao gerenciamento. Claro, só poderão ser gerenciados projetos iniciados e só iniciarão projetos seleciona- dos. A seleção de projetos, portanto, é uma função estratégica da empresa e visa alinhar o porta-fólio de projetos da empresa às suas aspirações empresariais. Em outras palavras, a alta administração da empresa busca identificar na seleção de projetos quais são os mais oportunos para receberem os recursos limitados de que a empresa dispõe. De fato, a análise de projetos, nesse caso, pode ser denominada como a análise de Planos de Negócio. Será selecionado o plano de negócios (projeto em poten- cial) que oferecer a melhor modificação ou incremento no balanço competitivo da empresa (reveja a Figura 2). Assim, podemos distinguir o processo de seleção de projetos em três etapas: análise estratégica, análise mercadológica e análise de viabilidade. Na análise estratégica, o que se quer compreender é a relação do projeto com os objetivos da companhia. Nesse sentido, as perguntas que precisam ser respon- didas são: o projeto saneia algum ponto fraco? O projeto aproveita lucrativamente alguma oportunidade da empresa? O projeto atende aos anseios da empresa, con- tidos em sua missão e visão? O projeto satisfaz o preconizado pelos acionistas e alta direção quanto às diretrizes estratégicas da companhia? Figura 8 - Interação entre estratégia e projetos Fonte: adaptada de FGV Online (2009) Análise Estratégica de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 47 As perguntas estratégicas (e suas respostas) são o primeiro filtro seletor de pro- jetos, porém, o projeto ainda deve passar por um crivo mercadológico, ou seja, o produto do projeto, após entregue, criará valor para o cliente? Em outras palavras, podemos nos perguntar, na análise mercadológica do projeto, sobre o seu impacto no cliente, nos fornecedores e na concorrência da empresa. Para exemplificar o processo de seleção, podemos propor a um empreendedor, de posse de dois planos de negócio que atendam aos seus objetivos, não havendo recursos para os dois, restaria-lhe a dúvida de qual destes priorizar e transformar em projeto. A análise mercadológica responderia prontamente: aquele que ofere- cer maior vantagem competitiva em relação aos concorrentes, ou ainda, aquele que o cliente do produto do projeto entender como mais útil e valoroso. Ademais, é capital tratar ainda da AVP – Análise de Viabilidade de Projetos na seleção de projetos, que consiste em um olhar econômico-financeiro do resultado do projeto para o investidor. Nesse caso, o foco é a verificação da relação entre o valor do projeto no momento de seu investimento e seus fluxos de caixa nos perí- odos subsequentes. A AVP se vale de alguns parâmetros matemático-financeiros para estipular o VPL – Valor Presente Líquido do projeto, bem como sua TIR – Taxa Interna de Retorno. A seguir, apresento fundamentos da análise estratégica dos projetos, depois, passo para a análise mercadológica e, por fim, dedico espaço no estudo da seleção de projetos para a apresentação dos principais parâmetros de análise de viabili- dade econômico-financeira. ANÁLISE ESTRATÉGICA DE PROJETOS No início de um ciclo de planejamento estratégico, há a proposição de uma série de diretrizes que serão perseguidas. Demonstramos isso na Figura 7. A busca por atender às diretrizes se dá em função de que quando cumpridas, garantirão que a empresa aplicou seu planejamento estratégico. Ainda, indicarão se o processo de planejamento foi adequadamente conduzido e preocupou-se em atender à missão e visão da empresa a médio e longo prazo. SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penale Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IIU N I D A D E48 A missão da empresa pode ser entendida como a sua justificativa maior de existir. Uma empresa que não estabelece claramente o porquê de sua existência (sua missão) se coloca em situações delicadas, como a indecisão sobre os produ- tos que venderá, ou sobre a melhor região da cidade e do estado para posicionar suas lojas. De outro modo, no firme estabelecimento da missão da empresa está facilitada a tomada de decisão sobre como todos os seus integrantes (funcioná- rios, clientes, fornecedores e acionistas) poderão interagir. Nesse sentido, uma empresa que se propõe a vender os produtos mais baratos em um determinado segmento, e deixa claro isso em sua missão, por exemplo, não será demandada pelos clientes por produtos fora dessa característica. Os funcionários, por outro lado, já sabem que precisam trabalhar para reduzir custos, aumentar as eficiên- cias e ganhar escala. Percebe a importância da missão? Consequentemente, neste conjunto pleno de causas e consequências que é o esforço estratégico em uma empresa, a visão seria uma dimensão maior dos anseios da organização. A visão é, em outras palavras, o sonho da empresa. A visão é a signatária do que a empresa quer se tornar, enquanto a missão é o que ela é. Não vivem separados. Caso voltemos ao exemplo da empresa que quer ser reconhecida como a de menores preços do mercado em um segmento qualquer (sua missão), deveremos ver algo em sintonia na sua visão. Nesse sentido, uma empresa que tem como missão vender produtos baratos não pode ter, por exem- plo, como visão, ser líder em produtos diferenciados, sofisticados e com altíssimo valor agregado. Essas coisas se tornariam como água e azeite e dariam um nó na cabeça dos gestores, funcionários e acionistas. Por fim, essa confusão faria a empresa não posicionar-se adequadamente e enfrentar problemas de competi- tividade com seus concorrentes. Você já percebeu que a análise estratégica de projetos passa pela análise estra- tégica da empresa! Os fundamentos estratégicos de uma empresa nos mostram como ela escolheu atender à sua missão. Assim, a empresa, ciente de que não está livre no espaço, ao contrário, está interligada através dos clientes, funcionários, acionistas, fornecedores e tecnologia, ao todo que chamamos de sociedade, pre- cisa encontrar sua melhor forma de agir: a isso chama-se estratégia. Toda análise estratégica passa por um entendimento do ambiente em que está inserida a empresa. Normalmente, divide-se esses ambientes em internos e Análise Estratégica de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 49 externos. No ambiente interno estão contidos os fatores que são característicos da empresa, seus pontos fortes e fracos. Já no ambiente externo estão contidos os fatores sobre os quais a empresa não tem poder de decisão, suas oportunidades e ameaças. Valle et al. (2010) exemplifica a interseção entre estratégia e projetos ao descrever o ciclo do processo estratégico, conforme a Figura 9. Análise do Ambiente Implementação, liderança e suporte da estratégia Teste e homologação da estratégia Formulação da Estratégia Podemos estabelecer que um projeto, para ser levado adiante, deve ser, de alguma forma, atendedor dos objetivos estratégicos da empresa. Para isso, podemos nos valer de instrumentos da análise estratégica, sintetizados por Lobato et al. (2009), como i) Análise do posicionamento competitivo (estratégias genéricas de Porter), que envolve a definição do viés estratégico da empresa: liderança em custos, dife- renciação ou enfoque); ii) Análise das Forças Competitivas de Porter, de modo a verificar a atuação da rivalidade do mercado, poder dos fornecedores e clientes, competitividade dos concorrentes e possíveis produtos substitutos ou barreiras de entradas sobre a empresa. Sabbag (2009) acrescenta à formulação da estratégia a definição do Mapa Estratégico (BSC – Balance Score Card). O BSC visa estabelecer vínculos entre objetivos em quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos proces- sos internos e de crescimento/aprendizagem. Assim, para definir se um projeto Figura 9: Ciclo de Planejamento Estratégico Fonte: adaptado de Valle et al. (2010) SELEÇÃO DE PROJETOS E PROCESSOS DE INICIAÇÃO Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IIU N I D A D E50 deve ser levado adiante ou não, verifica-se quanto ele contribui nessas quatro perspectivas, sendo que o projeto que mais fortemente integrar os resultados da empresa passa a ter prioridade e é, consequentemente, chamado de estratégico e iniciado (ver Figura 10). ANÁLISE MERCADOLÓGICA DE PROJETOS Avançando sobre o entendimento da seleção de projetos, é possível presumir que não basta o projeto estar adequado estrategicamente. Nesse sentido, poderíamos perfeitamente conceber um projeto que atendesse completamente as diretrizes estratégicas da empresa, como vimos, mas falhar profundamente na geração de valor para o cliente. Em outras palavras, um projeto que é bom para a empresa, mas não faz diferença para o cliente da empresa, não é um projeto mercadolo- gicamente alinhado. Veja, há projetos que ocorrem no âmbito da produção, como um que abranja a substituição de tecnologia de produção. A pergunta a seguir é quase instantânea: como esse projeto poderia ser importante para o cliente? De modo a compreen- der ainda mais essa perspectiva e responder a essa pergunta, valemo-nos, assim Projeto 1 Projeto 3 Projeto 3 Projetos Selecionados Análise estratégica de projetos Propostas de Projetos Análise Ambiental Mapa Estratégico Projeto 4 Projeto 6 Projeto 6 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Figura 10 - Análise estratégica de projetos Fonte: elaborado pelo autor Análise Estratégica de Projetos Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 51 como fizemos na seção anterior, de conceitos que não estão propriamente cir- cunscritos na metodologia de projetos. Ao contrário, interessa-nos aqui entender a intersecção entre os projetos e o cliente. Para o exemplo da substituição de tecnologia de produção, pode- mos lançar mão da análise dos 4 Ps de marketing. Os quatro Ps consis- tem em Produto, Preço, Promoção e Praça. Com isso, produto refere-se ao quanto uma necessidade do cliente é satisfeita com esse produto ou serviço. No produto, estão contidas as somas de valores que motivam o cliente a escolher aquele item especificamente. Por preço, entende-se a quantia mone- tária cobrada pelo produto e a análise desse P deve entregar uma compreensão defensável sobre por que o cliente dis- poria desta quantia para obter a posse do produto ou então contratar o serviço. Em outras palavras, de que modo o cliente pode entender que o valor mone- tário que tem é menor do que o bem em questão, de tal forma que o motive a buscar a troca. O terceiro P é a promoção, que consiste em comunicar-se com o cliente de modo que ele compreenda, ou ainda, que assimile como deseja a empresa, os atributos do produto e sua relação positiva de preço. Para isso, a análise desse P poderia resultar num melhor entendimento sobre se o valor embarcado no pro- duto é, de fato, conhecido pelo cliente e, ainda, qual a melhor forma de manter essa comunicação. Por fim, o último P é a praça. Aqui, a análise que nos importa é a de que, havendo demanda para o produto, no preço combinado, ele esteja disponível para o cliente de modo acessível. Em outras palavras, a) o produto reúne atribu- tos suficientes para ser avaliado de modo superior pelo cliente; b) o preço é tido por esse mesmo cliente como um valor inferior à soma dos atributos; c) a pro- moção do produto,
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