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GESTÃO_ESTRATÉGICA_PESSOAS_Módulo_1.pdf
Módulo
Gestão Estratégica de Pessoas1
Gestão estratégica de pessoas 
e planos de carreira
© Enap, 2015
Enap - Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota Teixeira
Conteudista
Rosane Schikmann (2006)
Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.
SUMÁRIO
Objetivos do Módulo .......................................................................................................... 5
1. Missão, Visão e Valores .................................................................................................. 5
2. Planejamento Estratégico na Organização ....................................................................... 8
2.1. Análise Ambiental ........................................................................................................ 9
3. Gestão de Pessoas .......................................................................................................... 9
4. Gestão Estratégica de Pessoas ...................................................................................... 11
5. Planejamento da Força de Trabalho .............................................................................. 15
6. Planejamento Estratégico no Contexto da Administração Pública ................................. 15
7. A Criativa Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública ............................... 16
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Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de:
• Definir missão, visão e valores organizacionais, considerando a importância destes 
conceitos para as organizações.
• Explicar o que é planejamento estratégico, descrevendo sua função e benefícios que 
gera para as organizações.
• Justificar a necessidade e a importância da análise ambiental no planejamento 
estratégico.
• Explicar as especificidades do planejamento estratégico no contexto da administração 
pública, considerando seus desafios.
• Conceituar planejamento da força de trabalho, apresentando seu objetivo.
• Descrever a função da área de recursos humanos em uma organização, apontando os 
procedimentos e requisitos essenciais para implantação da gestão estratégica de 
pessoas.
• Defender a importância das pessoas, bem como de sua qualificação para a 
concretização do planejamento estratégico.
1. Missão, Visão e Valores
A gestão de pessoas deve ser resultado natural, definido pelas condições, características, 
diretrizes e políticas emanadas da organização e, por essa razão, é necessário conhecê-la de 
forma profunda e abrangente.
A identificação de uma organização se faz, não só por meio de sua estrutura e de sua forma 
de funcionar, mas também pela correta compreensão quanto à sua Missão, Visão e Valores.
Passaremos então a apresentar a conceituação desses elementos identificadores da organização.
Missão
É a razão de ser de uma organização. Serve de critério básico para orientar a tomada de decisão, 
apoiar a escolha de estratégias e a definição de objetivos.
Módulo
Gestão Estratégica de Pessoas1
A declaração da Missão deverá incluir informações que respondam questões como:
• Quem somos?
• Qual é a razão de existir da organização?
• O que garante a materialização de nossa razão de ser?
• O que nos diferencia das demais organizações?
• Como respondemos ao ambiente no qual estamos inseridos?
• Qual é nossa cultura?
Visão
Traduz as expectativas da organização para o futuro, isto é, o que a organização pretende 
tornar-se.
Para definir a Visão de uma organização deve-se responder a questões como:
• Como desejamos que a organização seja vista e reconhecida?
• Qual o posicionamento desejado para a organização?
Valores
Indicam como a organização pretende atuar e quais as atitudes básicas esperadas das pessoas 
que nela atuam. Os Valores são materializados por posturas adotadas e conferem coerência, 
integração e unidade à organização.
• Ética
• Transparência
• Equidade
• Liberdade
• Humanismo
• Diversidade/Pluralidade
• Companheirismo
• Solidariedade
• Democracia
• Qualidade de Vida
• Generosidade
• Lealdade
• Fidelidade
• Cidadania
Para efeito deste curso adotaremos as seguintes definições:
Missão - declaração sobre a razão de ser de uma organização.
Visão - tradução da expectativa da organização em relação a seu futuro.
Valores - conjunto de ideias que representam as crenças e convicções da organização em 
termos de comportamentos e posturas.
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EXEMPLOS DE MISSÃO, VISÃO E VALORES
1) Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
Missão: Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios 
com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
Visão: Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de correios.
Valores:
• Satisfação dos Clientes.
• Respeito aos Empregados.
• Ética nos Relacionamentos.
• Competência Profissional.
• Compromisso com as
• Diretrizes Governamentais.
• Responsabilidade Social.
• Excelência Empresarial.
2) Departamento Nacional de Produção Mineral - DNPM
Missão: Gerir o patrimônio mineral brasileiro, de forma social, ambiental e economicamente 
sustentável, utilizando instrumentos de regulação em benefício da sociedade.
Visão: Ser reconhecido pela sociedade como uma instituição de excelência capaz de gerir o 
patrimônio mineral de forma sustentável no interesse da nação.
Valores:
• Ética.
• Continuidade administrativa.
• Imparcialidade.
• Criatividade.
• Iniciativa.
• Conhecimento como base para decisão.
• Lealdade à função de estado que exerce.
• Eficiência e eficácia.
• Excelência naquilo que faz.
• Transparência.
• Responsabilidade social.
• Compromisso social.
• Credibilidade.
• Valorização do servidor.
Por que conhecer a Missão, a Visão e os Valores da organização?
• Esse conjunto compõe uma base fundamental. Confere à organização as principais 
condições e características para programar sua efetiva atuação, definir políticas e 
diretrizes, os caminhos a seguir e a forma de trilhá-los.
• Cada área da organização deverá orientar-se por esta base para definir suas próprias 
missões e visões que deverão, obrigatoriamente, estar vinculadas com aquelas da 
organização, dentro dos valores enunciados e adotados por ela.
• Esse desdobramento de missão e visão por área, em consonância com a Missão e a 
Visão maiores da organização, possibilita às pessoas compreenderem melhor seus 
papéis e suas obrigações na organização.
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As pessoas na organização
Neste contexto inserem-se as pessoas na organização:
Toda a atuação da organização somente se materializa por meio das ações das pessoas que a 
compõem. Assim, as pessoas são as responsáveis últimas pela implementação das políticas e 
diretrizes definidas pela organização por meio da execução das atividades que materializarão 
a missão e a visão dentro dos valores e padrões estabelecidos.
Cultura organizacional
Juntamente com as políticas e diretrizes, as pessoas conferem um caráter único e exclusivo à 
organização. Cada um traz sua carga pessoal, tanto em termos profissionais como psicológicos 
e sociais.
A cultura organizacional recebe influência desses elementos individuais que formarão 
características peculiares da organização.
Não está desvinculada
da realidade porque se configura com base nas diretrizes e políticas 
definidas e que, por sua vez, se basearam na Missão, Visão e Valores.
2. Planejamento Estratégico na Organização
O planejamento estratégico é a base para a definição e organização das ações a serem 
implementadas, visando cumprir a missão por meio da concretização da visão, em conformidade 
com os valores organizacionais.
Por iniciativa da alta direção da organização, o planejamento estratégico possibilita a integração 
dos diversos níveis organizacionais.
Cria um entendimento e uma percepção comum dos objetivos a serem alcançados e dos 
mecanismos a serem adotados para a consecução da missão e da visão da organização.
Por meio desse planejamento também é possível estabelecer:
• A definição das estratégias e metas.
• A priorização das ações.
• A definição dos recursos necessários e a alocação deles.
• A delimitação da área de atuação da organização.
Por que elaborar o planejamento estratégico?
O Planejamento Estratégico beneficia a organização pois:
• Possibilita uma visão de conjunto.
• Estimula a melhoria da comunicação.
• Possibilita o direcionamento de todos os envolvidos na organização.
• Estimula a delegação de responsabilidades.
• Refina a percepção da organização em relação a seu ambiente interno e externo.
• Promove a conscientização coletiva.
• Agiliza a tomada de decisão.
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Segundo Peter Drucker, “o planejamento deve possibilitar a visão das implicações futuras das 
decisões tomadas no presente.”
Embora o Planejamento Estratégico tenha o patrocínio da alta direção, ele é um recurso a ser 
assimilado e utilizado pela organização como um todo.
Para garantir esse envolvimento, a alta direção precisa:
• Demonstrar sua firme decisão em utilizá-lo como ferramenta imprescindível para o 
apoio a suas definições estratégicas e consecução de seus objetivos.
• Criar um clima favorável para sua utilização, conscientizando todos os níveis 
organizacionais de sua necessidade e benefícios.
• Informar, com transparência, como o processo de planejamento ocorrerá.
• Oferecer todos os dados necessários e garantir a participação de todos de uma forma 
estruturada e organizada.
2.1. Análise Ambiental
Para definir as ações a serem realizadas no Planejamento Estratégico, é necessário que a 
organização identifique e descreva as condições externas do ambiente em que ela se insere 
(fatores externos) e as condições internas de resposta a ele (fatores internos).
Análise Ambiental é a análise desse conjunto de fatores externos e internos.
Por que fazer a análise ambiental?
A análise ambiental:
• Identifica as pressões e tendências do mercado, permitindo a construção de cenários 
para a tomada de decisão.
• Oferece uma visão abrangente dos pontos fortes e dos pontos fracos da organização, 
das oportunidades e ameaças presentes no ambiente em que está inserida.
• Favorece a definição de ações que a levarão a explorar as oportunidades e reduzir ou 
eliminar as ameaças por meio de seu fortalecimento interno.
3. Gestão de Pessoas
As pessoas e a missão da organização
Os recursos humanos constituem um dos vetores mais importantes e necessários para que a 
organização desempenhe com êxito as ações para concretizar sua missão e visão.
São as pessoas da organização que lidam diretamente com a missão e visão estabelecidas, 
materializando-as e criando as condições para sua operacionalização.
O simples conhecimento da missão organizacional não garante que ela seja concretizada.
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Outros pontos devem ser ressaltados:
• É necessário que as pessoas que trabalham na organização direcionem seus esforços 
para alcançá-la. É a atuação conjunta da alta direção com os funcionários em todos os 
níveis organizacionais que torna exequível a missão da organização. Todos são 
responsáveis por seu sucesso.
• Quanto mais alinhado com os objetivos organizacionais estiver o quadro de pessoal, 
mais condições e possibilidades de sucesso terá a organização.
Quanto ao planejamento estratégico
É necessário que esteja bem definido e explicitado.
Cada pessoa da organização deve compreender o seu papel, sua posição e importância para o 
alcance dos objetivos organizacionais.
Cada meta e cada objetivo da organização devem ser desdobrados em metas e objetivos de nível 
individual.
A qualificação das pessoas
As organizações estão percebendo que as pessoas e seu grau de comprometimento com 
os objetivos da organização são os meios mais importantes de agregação de valor e de 
diferenciação para a organização.
Atenção voltada à qualificação das pessoas
As organizações têm dedicado maior atenção e investimentos aos recursos humanos, 
principalmente no que se refere aos seguintes aspectos:
• Adequação do perfil das pessoas às atividades que realizam.
• Desenvolvimento profissional e pessoal.
• Construção de suas carreiras.
• Formas de remuneração.
O investimento em recursos humanos reflete a intenção da organização em obter um quadro
de pessoal cada vez mais qualificado, motivado e adequado às necessidades da organização, 
aumentando as possibilidades da consecução de sua missão e da concretização de sua visão.
A gestão de pessoas em contexto de mudança contínua
As necessidades da organização variam no decorrer de sua existência, por conta das mudanças 
que vêm ocorrendo cada vez de forma mais intensa no contexto das organizações.
Para as organizações, o grande desafio do terceiro milênio é garantir sua sobrevivência, por
meio de todas as formas de atualização e modernização.
Isto deve acontecer para acompanhar as mudanças, que vêm ocorrendo cada vez mais velozes 
e imprevisíveis, nas mais diversas áreas de conhecimento e de atuação, incluindo entre outras, 
as ciências, a tecnologia, a economia e a política.
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Mudança contínua, um desafio para a administração pública
Acompanhar as mudanças é um desafio, sem precedentes, às formas tradicionais e convencionais 
de atuar e solucionar as questões dos diversos ramos de atividades das organizações.
No caso da administração pública é um desafio especialmente no que se refere ao atendimento 
das necessidades do cliente-cidadão.
Entre os fatores determinantes e as variáveis que o setor público deve levar em conta destacam-se:
• As políticas de governo.
• O contexto global e local.
• Os tipos e volume das demandas.
• O novo perfil do cliente-cidadão, que exige maior eficiência e eficácia do serviço público.
Por que o contexto de mudanças interfere na gestão de pessoas?
A organização sofre impactos de:
• Políticas de governo.
• Contexto global e local.
• Demandas.
• Exigências do cliente.
A organização é composta de pessoas.
As pessoas sofrem impactos das mudanças.
As pessoas buscam novas formas de atuar e desenvolvem novas competências.
Novas competências devem ser compatíveis com objetivos de organização.
A organização se atualiza e evolui.
4. Gestão Estratégica de Pessoas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO + GESTÃO DE PESSOAS = GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Como o planejamento estratégico é um processo dinâmico e contínuo, em que os objetivos são 
definidos com base na missão e na visão da organização, a gestão estratégica de pessoas representa 
a adequação das políticas e práticas de recursos humanos a esses objetivos estratégicos.
A função recursos humanos em uma organização tem um papel estratégico
É ela que realizará a compatibilização entre os objetivos estratégicos da organização e as 
políticas e práticas de recursos humanos.
Requisitos essenciais para implantação da gestão estratégica de pessoas:
• A participação intensa da alta direção da área de recursos humanos no processo de 
análise dos impactos dos objetivos estratégicos na gestão
das pessoas.
• A clara explicitação da Missão, Visão e dos Valores da organização.
• A elaboração de um planejamento estratégico que defina com clareza os objetivos 
organizacionais baseados na missão, visão e valores da organização.
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Esses requisitos são fundamentais para promover um efetivo entendimento e uma identificação 
dos indivíduos com a organização, propiciando seu envolvimento e comprometimento com os 
objetivos organizacionais.
Esse comprometimento será consolidado também por meio de:
• Adequação e coerência das políticas e práticas de recursos humanos aos objetivos 
estratégicos da organização.
• Inclusão dos demais níveis da organização no processo de construção das ações para 
a realização da missão e da visão.
Outro requisito essencial é aquele relativo às competências:
• Dotar a organização das competências necessárias para atingir os objetivos 
estratégicos definidos.
• É a combinação das competências existentes no nível do indivíduo e, por consequência, 
também no nível da organização, que forma um conjunto exclusivo adequado a um 
determinado contexto organizacional.
Como a organização está inserida em um ambiente de constantes mudanças deve preparar 
seu corpo funcional de modo que consiga desenvolver novas competências de acordo com as 
necessidades apresentadas.
A aquisição de novas competências pela organização pode se dar por meio da educação formal 
tradicional, pela capacitação, pelo ensino a distância ou ainda pela troca de experiências e 
conhecimentos entre os indivíduos que com isso potencializarão o conjunto de competências 
do quadro de pessoal.
Além disso, o aprendizado se dá também pela participação de todos os indivíduos da organização 
na implementação das políticas e estratégias e, principalmente, na análise e avaliação de seus 
resultados.
Essa análise permite a identificação de desvios e necessidades de ajustes de modo a corrigir as 
rotas que levam à efetivação da missão organizacional.
O enriquecimento da organização, em termos de conhecimento nela contido, dá-se por meio 
da existência de canais eficientes e eficazes de comunicação, que possibilitem a interação e 
integração contínua e permanente das pessoas.
A preparação da organização para enfrentar as mudanças contínuas que se apresentam deve 
se basear tanto na Educação, em qualquer modalidade, como na Comunicação, pois é por 
meio dela que os indivíduos podem estabelecer as ricas trocas de conhecimentos.
Nas organizações em geral, notadamente nas de prestação de serviço, e em especial nas da 
administração pública, é fundamental incluir a Qualidade como um fator determinante de sucesso.
Esse tipo de organização deve ter muito claro o foco no cliente-cidadão e no atendimento às 
suas necessidades, com eficiência, eficácia e efetividade.
Assim, Educação, Comunicação e Qualidade são fatores que possibilitam o desenvolvimento 
profissional dos indivíduos na organização para que eles possam enfrentar as mudanças 
que ocorrerem.
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Cabe lembrar que, além dos recursos humanos, os recursos físicos e tecnológicos também 
devem acompanhar as mudanças com vistas a atualizar e modernizar a organização de forma 
completa e abrangente.
A gestão estratégica de pessoas exigirá muito mais do que apenas o planejamento e controle 
da força de trabalho. Ela deve desenvolver mecanismos que garantam o Compromisso, o 
Envolvimento e a Motivação das pessoas que atuam na organização.
Esses fatores juntamente com a Educação, a Comunicação e a Qualidade formam a base 
estrutural da Gestão Estratégica das Pessoas.
A figura a seguir ilustra essa condição:
Fonte: Maurício, Eliana Moreira dos Santos. A gestão de pessoas em um ambiente de mudança organizacional e 
competitividade. Revista de Administração. São Paulo, v 33, n. 2, 1998, p. 90-94.
Com base no modelo exposto na tela anterior, as organizações poderão desenvolver e adotar 
diversas estratégias de recursos humanos para conseguir estabelecer os relacionamentos 
apropriados entre missão, visão, valores, resultados pretendidos e as formas de atingi-los.
Algumas das estratégias poderão ser adotadas isoladamente e outras terão seus melhores 
resultados quando aplicadas em conjunto.
Apresentamos a seguir seis estratégias de recursos humanos identificadas por Tompkins que 
apoiam a gestão estratégica de pessoas:
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Estratégia Valor Básico Resultado Esperado
1 Redução de custos: definir 
valores remuneratórios no nível 
ou abaixo do nível de mercado, 
utilizar trabalho temporário e 
contratos quando possível, reduzir 
programas de benefícios.
Economia Alocação eficiente de
pessoas 
2 Gestão de resultados: definir 
objetivos mensuráveis para 
os servidores e premiá-los de 
acordo com o desempenho.
Produtividade Resultados associados 
à missão
3 Comprometimento: oferecer 
autonomia no trabalho, autoridade 
para tomada de decisão e a 
responsabilidade por uma atividade 
completa para indivíduos ou grupos.
Empowerment Sucesso da organização 
está relacionado com 
sucesso pessoal
4 Retenção: oferecer condições 
de trabalho, tais como pacotes 
de benefícios, salários acima 
do valor de mercado, ambiente 
de trabalho agradável.
Satisfação das
necessidades
Satisfação no trabalho
5 Investimento: aumentar a 
competência individual investindo
em treinamento e desenvolvimento.
Desenvolvimento Adaptabilidade da
organização
6 Coesão: estabelecer laços sociais 
fortes por meio de atividades 
de comunicação e recreação e 
apoiar o desenvolvimento de 
relações abertas e de confiança 
entre servidores e dirigentes.
Confiança Relações cooperativas
Fonte: Tompkins, J Strategic human resources management in government: unresolved issues. Public Personnel 
Management, v. 31, n.1, 2002, Chicago: International Personnel Management Association.
O quadro visto anteriormente mostra, na coluna ‘Valor básico’, os aspectos mais relevantes 
de cada uma dessas estratégias: economia, produtividade, Empowerment, satisfação das 
necessidades, desenvolvimento e confiança.
Uma vez que esses valores básicos guardam uma relação de complementaridade, percebe-se 
que, embora as estratégias possam ser tratadas e aplicadas separadamente, é a combinação 
desses valores básicos que potencializa os resultados.
A adoção de estratégias para a obtenção dos resultados esperados depende da utilização 
de instrumentos que apoiam a gestão estratégica de pessoas. Um desses instrumentos é o 
Planejamento da Força de Trabalho que descreveremos a seguir.
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5. Planejamento da Força de Trabalho
Processo contínuo e sistemático por meio do qual a organização avalia suas necessidades 
atuais e futuras relativas a seus recursos humanos em termos de perfil, composição e 
quantidade. Além disso, ao longo do processo são definidas as ações que corresponderão às 
necessidades identificadas.
O Planejamento da Força de Trabalho é um processo dinâmico que deve acompanhar as 
mudanças que forem ocorrendo na organização, decorrentes das alterações em sua missão e 
visão. Seu objetivo pode ser assim definido:
“Conseguir um quadro de pessoal, na quantidade e com 
as competências adequadas para a correta realização das 
atividades em momento e local oportunos”.
O planejamento da força de trabalho pressupõe o conhecimento do cenário esperado para 
o futuro e dos perfis do quadro de pessoal existente. Com base nesses conhecimentos será 
possível identificar as lacunas entre a situação atual e a desejada para o futuro.
Com isso a organização poderá definir e realizar as ações para preencher essas lacunas de 
modo a alcançar uma situação adequada para o quadro de pessoal que seja compatível com o 
cenário identificado para o futuro.
Aspectos considerados para a elaboração
do planejamento da força de trabalho:
• Mudanças nos processos e fluxos de trabalho.
• Necessidade de novas competências do quadro de pessoal.
• Estratégias para aquisição dessas novas habilidades.
• Mecanismos de retenção do quadro de pessoal e incentivos para o seu desenvolvimento 
profissional.
• Questões legais que podem influir ou impedir a implementação das ações definidas.
Os aspectos citados indicam a necessidade de outros instrumentos como a Avaliação de 
Desempenho e a Capacitação, que suprem as necessidades de adequação do perfil do quadro 
de pessoal às competências e à verificação do alcance dos resultados esperados.
Esses dois instrumentos têm estreita ligação com a Gestão por Competências e os três temas 
serão abordados no Módulo III - “Conceitos e Princípios sobre Carreira e Remuneração”.
6. Planejamento Estratégico no Contexto da Administração Pública
Os órgãos da administração pública se baseiam nas diretrizes de Governo para estabelecer seu 
próprio planejamento estratégico, definidor de suas diretrizes que orientarão suas ações com 
vistas aos resultados pretendidos.
A definição da missão, da visão e dos valores de cada órgão deverá estar obrigatoriamente 
alinhada com as diretrizes do Governo.
A relação dos órgãos com o Governo pode ser comparada com aquela das unidades de uma 
empresa com sua alta direção. Os níveis mais altos de direção são os definidores das diretrizes 
fundamentais a serem seguidas nos demais níveis organizacionais.
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As diretrizes das unidades da organização, tanto públicas como privadas, serão desdobramentos 
das diretrizes da alta direção. As ações a serem implementadas serão definidas com base nesse 
direcionamento.
A condição essencial para que uma organização alcance seus objetivos é o alinhamento das 
unidades que a compõem com as definições do mais alto nível organizacional. Dessa forma, 
para enunciar sua Missão, Visão e Valores, bem como o seu Planejamento Estratégico, as 
Organizações Públicas devem ter como norte as diretrizes do Governo.
Como exemplo hipotético construiremos a Missão, a Visão e os Valores da Unidade Central de 
Recursos Humanos da Administração Pública Federal:
Missão, visão e valores da unidade central de recursos humanos da Administração pública federal
Missão - Desenvolver constantemente nossos recursos humanos para obter uma força de 
trabalho capacitada e atualizada para responder às mudanças que ocorrerem ao longo do 
tempo e cumprir os objetivos definidos, recompensando adequadamente o quadro de pessoal 
e garantindo sua motivação.
Visão - Ser reconhecida, num prazo de cinco anos, como um órgão que colabora de forma 
efetiva para a eficiência e eficácia dos demais órgãos do Governo Federal.
Valores - Os valores essenciais da Unidade Central de Recursos Humanos da Administração 
Pública Federal são:
• Ética.
• Transparência.
• Equidade.
• Qualidade de Vida.
• Cidadania.
• Humanismo.
• Melhoria contínua.
• Valorização do corpo funcional.
7. A Criativa Gestão Estratégica de Pessoas na Administração Pública
Apesar de as organizações da Administração Pública fazerem parte do Estado, cuja natureza é 
permanente, elas estão submetidas às contínuas transformações por conta das mudanças de 
governo.
Essa situação representa uma tensão antagônica que se reflete na forma de gerir os recursos 
humanos.
Por maior que seja o alinhamento do quadro de pessoal, a mudança de governo pode provocar 
um desalinhamento difícil de superar.
O desafio é, por um lado, manter a estabilidade da organização e, por outro, conviver com a 
mudança. Essa condição implica desenvolver estratégias de recursos humanos que permitam 
dotá-los de maior flexibilidade para que se possa constituir organizações públicas coerentes 
e permanentes, sem contudo perder de vista as necessidades e possibilidades de mudança.
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Essas peculiaridades da Administração Pública exigem uma boa dose de criatividade das 
pessoas envolvidas com as atividades de recursos humanos.
Uma vez que nem sempre é possível recrutar e contratar novos servidores, é necessário 
utilizar instrumentos como o treinamento e a capacitação para conseguir formar os perfis de 
competências apropriadas para responder às necessidades da organização.
Além disso, como os recursos financeiros nem sempre são suficientes para suprir os 
investimentos em capacitação e treinamento, também é necessário definir formas criativas e 
não convencionais de promover o desenvolvimento do quadro de pessoal.
Entre essas formas estão a rotação de tarefas e a disseminação do conhecimento por 
meio da utilização de multiplicadores. Um determinado órgão público poderá formar seus 
multiplicadores com pessoal interno ou mesmo pertencente a outros órgãos públicos, que 
possuam em seu quadro pessoas com o perfil e as competências desejadas.
Se considerarmos que as organizações da Administração Pública não atuam em um ambiente 
competitivo semelhante ao das empresas privadas, poderíamos pensar que não é necessário 
que elas busquem a eficiência.
Entretanto, como o foco de atuação das organizações do setor público é a prestação do 
serviço ao cidadão-cliente, e como este se torna cada vez mais exigente, concluímos 
que o desenvolvimento permanente do quadro de pessoal é fator fundamental para o 
aperfeiçoamento do serviço prestado e da melhoria da eficiência, eficácia e efetividade - é 
esse o caminho para a legitimação da organização pelo cidadão-cliente.
Por essas razões, a gestão de pessoas na Administração Pública deve ser a gestão mais 
estratégica dentre todas, e deve estar focada nas competências dos indivíduos necessárias a 
responder apropriadamente a uma dada situação organizacional.
GESTÃO_ESTRATÉGICA_PESSOAS_Módulo_2.pdf
Módulo Competências organizacionais
e individuais2
Gestão estratégica de pessoas 
e planos de carreira
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Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
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Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota Teixeira
Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.
SUMÁRIO
Objetivos do Módulo .......................................................................................................... 5
1. Conceituando Competência ........................................................................................... 5
2. Competências Individuais ............................................................................................... 6
2.1. Componentes das Competências ................................................................................. 9
2.2. Desenvolvimento de Competências ........................................................................... 11
3. Competências Organizacionais ...................................................................................... 12
3.1. Desdobramentos das Competências Organizacionais ................................................. 12
3.2. Competências no contexto da Administração Pública - 
competências para atender ao cidadão ............................................................................ 13
3.3. Competências do RH na Administração Pública .......................................................... 14
5
Objetivos do Módulo
Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de:
• Resumir a evolução do conceito de competência, explicando sua definição e 
componentes.
• Descrever competência individual de
acordo com a definição adotada no curso, 
explicando e exemplificando seus componentes.
• Descrever o conceito de competência organizacional, diferenciando competências 
essenciais e funcionais.
• Discutir as competências necessárias para o profissional de RH na Administração 
Pública, identificando como elas devem ser mobilizadas.
1. Conceituando Competência 
Competências da Organização
Para que uma organização realize ações definidas em seu planejamento estratégico e consiga 
alcançar os resultados previstos, ela e seus ocupantes precisam deter um conjunto de 
competências que a instrumentalizem para isso.
Vamos, então, analisar e entender o que é competência e qual o seu significado no âmbito do 
trabalho e das organizações.
Evolução do Conceito de Competência
Nas décadas de 50 e 60 do século passado, quando se realizavam as análises da relação entre o 
desempenho no trabalho e os perfis das pessoas, consideravam-se o contexto social e familiar, 
as habilidades e atitudes separadamente do contexto do trabalho.
Entretanto, estudiosos da época, como McClelland e Boyatzis, perceberam que essa não era uma 
forma adequada para avaliar essa relação e identificar as causas do desempenho superior no trabalho.
Passou-se então a analisar o perfil profissional, considerando, simultaneamente, o seguinte 
conjunto de fatores: Conhecimentos, Educação, Habilidades, Desempenho no trabalho, Atitudes.
Módulo Competências organizacionais
e individuais2
Mais recentemente outros estudiosos, como Zarifian e Le Boterf, entenderam que não basta 
possuir qualificações e habilidades, mas é necessário que esses elementos possibilitem o 
alcance dos resultados pretendidos, traduzidos em algo que seja produzido e entregue.
Além disso, Zarifian (1994) afirma que as mutações no conteúdo do trabalho são um dos 
fatores que participam da definição das competências necessárias para sua realização.
Diz ainda que essas mutações podem ser condicionadas por imprevistos, que classificou como: 
Eventos, Comunicação e Serviço.
• Eventos - revelam o caráter dinâmico e instável da situação de trabalho. O tratamento 
desses imprevistos é feito não só de forma individual, mas pela troca de experiências 
viabilizadas pelo fator seguinte: a Comunicação.
• Comunicação - possibilita a construção de entendimentos recíprocos sobre as 
situações que se apresentam na realização do trabalho.
• Serviço - refere-se ao que é realmente entregue como resultado do trabalho.
Podemos, então, construir um conceito de competência
Eventos, Comunicação e Serviço, por um lado, e Conhecimentos, Habilidades e Atitudes por 
outro, ao serem mobilizados de forma combinada, possibilitam a instrumentalização do 
indivíduo para a realização das atividades no trabalho e o alcance dos objetivos pretendidos.
As Dimensões da Competência
O conceito de competência pode ser entendido tanto na dimensão da organização como na 
do indivíduo.
Organização - As competências individuais devem formar um conjunto que possibilite à 
organização conseguir realizar sua missão e sua visão conforme os valores estabelecidos.
A composição desse conjunto varia muito de uma organização para outra, pois depende das 
diretrizes que cada uma delas estabelece, nas noções compartilhadas a respeito da organização 
e de seu ambiente que são coletivamente formados, e da cultura organizacional própria a cada 
uma delas.
Indivíduo - Em situação de trabalho, as competências das pessoas deverão ser compatíveis 
com as da organização e com suas necessidades.
Detalharemos, a seguir, essas duas dimensões de competência.
2. Competências Individuais
De modo genérico, no nível do indivíduo, o termo competência significa qualificação para 
realizar alguma atividade ou tarefa.
Quando dizemos que “tal pessoa tem competência para realizar uma determinada atividade 
ou tarefa”, na realidade, queremos dizer que ela detém conhecimentos e habilidades que 
possibilitam que ela a realize.
7
Assim, em primeira instância, podemos dizer que o conceito de competência está relacionado 
com conhecimentos e habilidades.
Competência Individual no Trabalho
Além dessa relação com as características do indivíduo, no contexto do trabalho o conceito de 
competência também se relaciona com os resultados obtidos pela realização de determinada 
atividade ou tarefa.
Outras definições incluem também o comportamento como um elemento que define o 
desempenho competente.
Alguns autores, como Parry (1996), vinculam a competência à realização de uma ou várias 
tarefas definidas para um cargo:
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma 
pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho 
podendo ser medida e comparada com padrões definidos e 
pode ser desenvolvida por meio de treinamento”.
Segundo Fleury e Fleury (2000),
“A noção de competência aparece associada a verbos como 
saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos 
e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir 
responsabilidades, ter visão estratégica. As competências 
devem agregar valor econômico para a organização e 
valor social para o indivíduo”.
Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Coordenação Geral de Educação a Distância 
Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira 
24 
medida e comparada com padrões definidos e pode ser 
desenvolvida por meio de treinamento”. 
Segundo Fleury e Fleury (2000), 
“A noção de competência aparece associada a verbos como saber 
agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, 
saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter 
visão estratégica. As competências devem agregar valor econômico 
para a organização e valor social para o indivíduo”. 
Fleury e Fleury descrevem um elenco de saberes constituídos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que compõem as competências profissionais. Vamos, então, detalhar 
cada um desses saberes. 
 COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Saber agir 
− saber o que e por que fazer. 
− saber julgar, escolher, decidir. 
Saber mobilizar 
− saber mobilizar recursos humanos, financeiros e materiais, 
criando sinergia entre eles. 
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Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
social
• saber agir
• saber mobilizar
• saber transferir
• saber aprender
• saber engajar-se
• saber ter visão estratégica
• assumir responsabilidades
Agregar valor
Organização
econômico

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Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
social
• saber agir
• saber mobilizar
• saber transferir
• saber aprender
• saber engajar-se
• saber ter visão estratégica
• assumir responsabilidades
Agregar valor
Organização
econômico
Fonte: FLEURY, A., FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
Fleury e Fleury descrevem um elenco de saberes constituídos de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que compõem as competências profissionais. Vamos, então, 
detalhar cada um desses saberes.
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Competências Profissionais
Saber agir - saber o que e por que fazer.
- saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar - saber mobilizar recursos humanos, financeiros e materiais, criando 
sinergia entre eles.
Saber comunicar - compreender,
processar, transmitir informações e conhecimentos, 
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender - trabalhar o conhecimento e a experiência.
- rever modelos mentais.
- saber desenvolver-se e propiciar desenvolvimento dos outros.
Saber 
comprometer-se
- saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber assumir
responsabilidades
- ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações 
e ser, por isso, reconhecido.
Ter visão
estratégica
- conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, 
identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
Com base nesse elenco de saberes que concorrem para a formação de uma competência e 
para efeito deste curso, consideraremos a seguinte definição de competência:
“Competência é um saber agir responsável e reconhecido, 
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à 
organização e valor social ao indivíduo”.
(Fleury e Fleury, 2000)
Esse conceito está de acordo com a definição adotada quando da instituição da Política Nacional 
de Capacitação dos Servidores para a Administração Pública Federal direta, autárquica e 
fundacional.
“Competências: conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos 
servidores visando o alcance dos objetivos da instituição”.
Há mais um fator a ser destacado quando se fala em competência: a "capacidade de entrega".
De nada adianta ser dotado de todos os requisitos necessários para a realização de uma 
atividade ou tarefa se eles não forem aplicados para prover os resultados desejados.
Mais do que isso: se o indivíduo for portador de uma competência que não serve para a 
realização dos objetivos da organização, esta não a reconhecerá como algo valioso e não estará 
disposta a recompensá-lo pela competência.
“Uma pessoa se desenvolve quando amplia sua capacidade 
de entrega” 
(Dutra, 2001)
9
2.1. Componentes das Competências
Também para efeito deste curso, de forma simplificada e prática, consideraremos que as 
competências se compõem basicamente de: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Vamos agora detalhar cada um desses elementos.
Conhecimentos
São os aprendizados que o profissional precisa incorporar para desempenhar o seu trabalho.
Situam-se no âmbito cognitivo do desempenho e constituem-se no conjunto de informações 
específicas necessárias para desempenhar as tarefas no trabalho e solucionar problemas.
São adquiridos pela educação formal, pelos treinamentos e pelas experiências no trabalho.
Referem-se, portanto, à formação e à experiência e incluem:
Normas, regras, padrões, conceitos, teorias, recursos, informações sobre o ambiente em que 
se insere a organização, dificuldades, riscos.
Habilidades
São as práticas a serem treinadas e adotadas pelo profissional para que ele possa executar seu 
trabalho de forma eficiente.
Situam-se no âmbito operacional do desempenho do trabalho e se configuram por esquemas 
mentais, incluindo analogias, intuições, deduções e induções.
Referem-se ao domínio do uso de instrumentos, rotinas e procedimentos específicos do dia a dia 
de trabalho, destreza no uso de ferramentas, capacidade de negociação e de comunicação.
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São exemplos de habilidades:
• Raciocínio matemático - utilizar recursos matemáticos com destreza para solucionar 
problemas dessa natureza.
• Ouvir ativamente - dar atenção aos assuntos narrados por outros, entender os pontos 
abordados, realizar perguntas apropriadas, sem interromper o locutor.
• Julgamento e tomada de decisão - considerar os custos e benefícios relativos às ações 
a serem tomadas para decidir qual ação será mais apropriada.
• Capacidade analítica - desmembrar dados e informações e utilizar a lógica para 
equacionar problemas e dificuldades em diferentes situações.
• Gerenciamento do tempo - utilizar com eficácia seu tempo e o dos outros.
• Pensamento crítico - utilizar a lógica e a racionalidade para identificar forças e 
fraquezas de possíveis soluções alternativas, conclusões ou abordagens dos 
problemas.
• Monitoria - acompanhar e avaliar o próprio desempenho ou o de outras pessoas ou 
mesmo da organização, com vistas à identificação de pontos a serem melhorados ou 
de ajustados.
• Solução de problemas complexos - identificar problemas dessa natureza, estabelecer 
as possíveis relações entre as causas e definir alternativas de solução.
• Comunicação verbal - externar suas ideias e informações de forma que outros 
entendam facilmente.
• Comunicação escrita - redigir informações e ideias com clareza.
• Argumentação lógica - aplicar regras a problemas específicos para obtenção de 
respostas de forma lógica.
• Percepção rápida - comparar, rápida e apuradamente, números, objetos, figuras, etc., 
identificando semelhanças e diferenças.
• Visualização - imaginar como as coisas serão depois de decididas ou quando as partes 
forem agregadas ou rearranjadas.
• Atenção seletiva - concentrar-se na realização de uma tarefa.
• Stamina - superar-se, em termos físicos, após longo período de tempo na realização 
de uma atividade.
Atitudes
São os modos pelos quais os valores, os princípios e as crenças são aplicados pelo profissional 
e expressos sob a forma de condutas no ambiente do trabalho.
Posturas e comportamentos decorrentes de ideias, crenças e valores estabelecem os usos 
e costumes em um determinado ambiente de trabalho e, consequentemente, as formas de 
convivência profissional.
São relacionadas com o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os 
objetivos coletivos e referem-se à forma de ser e agir.
São exemplos de atitudes:
• Persistência - tenacidade para enfrentar obstáculos.
• Iniciativa - antecipar-se na proposição de ideias e na realização de atividades, 
predispondo-se a assumir responsabilidades e desafios.
• Cooperação - relacionar-se de forma a demonstrar a disposição de auxiliar os outros 
em diferentes situações.
• Preocupação com outros - ser sensível às necessidades e aos sentimentos dos outros.
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• Esforço - estabelecer e manter objetivos pessoais desafiadores, demonstrando 
disposição para aprimorar as tarefas.
• Autocontrole - manter compostura, controlar emoções e evitar comportamento 
agressivo, mesmo em situações de dificuldade.
• Tolerância ao stress - aceitar situações adversas e de tensão tratando-as com calma e 
eficiência.
• Confiabilidade - ser responsável e cumpridor de suas obrigações e de seus 
compromissos.
• Atenção aos detalhes - ser cuidadoso a respeito dos detalhes e meticuloso na 
realização das tarefas.
• Integridade - atuar de forma honesta e ética.
• Independência - desenvolver os próprios meios de fazer as coisas, guiando-se por si 
e com pouca ou nenhuma necessidade de supervisão.
• Inovação - criatividade e pensamento alternativo para desenvolver novas ideias.
2.2. Desenvolvimento de Competências
Segundo Le Boterf, o processo de desenvolvimento de uma competência varia conforme o tipo 
de competência considerada e sua respectiva função.
Ele classifica as competências em cinco tipos diferentes e indica para cada um deles a sua 
respectiva função e a forma de desenvolvê-las, tanto pela educação formal quanto pela 
educação e experiência profissional e social.
Outro fator importante é a educação continuada. No mundo contemporâneo, todo profissional 
deve participar de processos de atualização, reciclagem e treinamento em novas qualificações 
por meio de eventos de educação.
Competências Individuais
Tipo de Competência
Função Como Desenvolver
Conhecimento teórico Entendimento, interpretação. Educação formal e
continuada.
Conhecimento sobre os
procedimentos
Saber como proceder. Educação formal e
experiência profissional.
Conhecimento prático Saber como fazer. Educação profissional
(cultura da empresa).
Conhecimento social (cultura
que o indivíduo é portador)
Saber como se comportar
(sociedade, família, trabalho).
Educação social e
profissional.
Cognição Saber como lidar com a
informação; saber como
aprender.
Educação formal e
continuada, experiência
social e profissional.
Fonte: FLEURY, A. FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000.
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3. Competências Organizacionais
Em nível de organização, o conceito de competência está relacionado à sua capacidade de 
mesclar, combinar e integrar recursos para produzir resultados.
O conjunto das competências de uma organização confere-lhe caráter exclusivo e deve 
propiciar vantagem competitiva sustentável.
As competências organizacionais podem ser classificadas em:
• Competências Essenciais - são aquelas que diferenciam a organização perante seus 
pares e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência. Por essa razão elas devem 
ser difíceis de imitar e devem oferecer benefícios a seus clientes. Essas competências 
devem estar presentes em todas as áreas e níveis da organização.
• Competências Funcionais - são aquelas específicas para cada uma das áreas vitais da 
organização, como por exemplo, a criação, a produção e o planejamento.
Elas são típicas de cada área e devem estar presentes em uma delas e nas pessoas que as 
compõem.
3.1. Desdobramentos das Competências Organizacionais
As Competências Organizacionais desdobram-se em Competências Funcionais, correspondentes 
às funções específicas de cada área. Essas, por sua vez, desdobram-se em Competências 
Individuais que devem prover o conjunto de funções a serem realizadas por determinada área.
Esse desdobramento indica uma estreita ligação entre as Competências Organizacionais e as 
Individuais e a consequente necessidade de alinhamento dos indivíduos com a Missão a Visão 
e os Valores da organização.
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Conteúdos e categorias das competências
Em termos de conteúdo das competências organizacionais, Zarifian (1999) classificou-as em 
cinco categorias:
• Competências sobre processos - conhecimentos sobre o processo de trabalho.
• Competências técnicas - conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser 
realizado.
• Competências sobre a organização - saber organizar os fluxos de trabalho.
• Competências de serviço - aliar a competência técnica à reflexão sobre: qual o impacto 
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?.
• Competências sociais - autonomia, divisão de responsabilidades e comunicação.
Os conteúdos das competências possuem diferentes relevâncias dependendo do tipo da organização.
Para algumas, o essencial e relevante devem ser os processos de trabalho e os conhecimentos 
específicos sobre o trabalho, principalmente quando a produção depende de técnicas precisas 
de execução.
Em outras organizações, principalmente as prestadoras de serviço que lidam diretamente com 
o público, as competências de serviço são essenciais.
Há casos, como as organizações que atuam de modelo descentralizado, em que é essencial 
a adoção de mecanismos que garantam a atuação de forma simultaneamente autônoma e 
coordenada.
Todas essas considerações e análises são importantes para se definir o conjunto de competências 
que uma organização necessita para alcançar seus objetivos e concretizar sua Missão.
3.2. Competências no contexto da Administração Pública - competências para 
atender ao cidadão
Qualquer órgão público presta serviços ao cidadão - cliente, de forma direta ou indireta, e suas 
competências devem estar voltadas para a obtenção do máximo de eficiência, eficácia e efetividade.
Assim, as competências devem garantir que os recursos necessários para a prestação dos 
serviços sejam utilizados da melhor forma possível (eficiência), que se obtenha o resultado 
desejado (eficácia) de modo que atenda às necessidades e expectativas do cliente-cidadão, 
satisfazendo-o de forma completa (efetividade).
Os quadros de pessoal das organizações públicas devem ser compostos de indivíduos que possuam 
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para a prestação dos serviços públicos.
Para isso, os profissionais de Recursos Humanos exercem papel fundamental. São eles que 
devem utilizar os mecanismos mais adequados para a alocação das pessoas, assim como 
para a identificação de necessidades de capacitação, reciclagem e treinamento com vistas à 
formação das competências individuais necessárias.
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O Papel de Profissionais de Recursos Humanos
Em outras palavras, são os profissionais de recursos humanos que oferecem o suporte 
necessário para a Gestão de Pessoas, por meio do estabelecimento dos critérios que dizem 
respeito a questões, tais como:
• Planejamento da força de trabalho.
• Implementação de ações de desenvolvimento profissional.
• Criação de carreiras e estruturas remuneratórias.
• Avaliação de desempenho.
• Gestão por competências, entre outros.
Esses e outros temas serão tratados no próximo Módulo - Conceitos e princípios sobre 
Carreiras e Remuneração.
Antes disso, é preciso apresentar alguns elementos sobre o perfil específico do profissional
de Recursos Humanos na Administração Pública.
3.3. Competências do RH na Administração Pública
Vamos retomar o exemplo hipotético apresentado no Módulo I - Gestão Estratégica de Pessoas, 
em que definimos a Missão, a Visão e os Valores para a Unidade Central de Recursos Humanos 
da Administração Pública Federal.
Baseados também nos exemplos de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes apresentados neste 
módulo, vamos definir algumas competências para os profissionais de Recursos Humanos que 
atuam na administração pública.
Conhecimentos
Além dos conhecimentos básicos sobre os temas que permeiam a gestão de pessoas, os 
profissionais de recursos humanos da Administração Pública deverão ter conhecimentos 
atualizados sobre:
• Legislação que rege o setor público.
• Novas tendências em gestão de pessoas de um modo geral.
• Princípios de gestão (planejamento estratégico, alocação de recursos, modelagem de 
RH, técnicas de liderança, métodos de produção).
• Tópicos em educação continuada e educação corporativa.
• Tópicos sobre comportamento e desempenho humano nas organizações, aprendizado 
e motivação.
Tais conhecimentos fornecerão os elementos necessários para que esses profissionais busquem 
adequar as novidades que forem surgindo às condições a que estão submetidos os recursos 
humanos, em termos de possibilidades e limitações legais.
Habilidades
• Relacionamento interpessoal - manter formas saudáveis de relacionamento com as 
pessoas e identificar aspectos a serem melhorados nas relações dos indivíduos.
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• Capacidade analítica e pensamento crítico - conceber alternativas para o 
equacionamento de problemas.
• Argumentação lógica e capacidade de negociação - defender os pontos de vista com 
base na coerência dos argumentos.
• Expressão oral e textual clara e coerente.
• Julgamento e tomada de decisão - mapear os elementos necessários para as 
definições a serem tomadas.
• Monitoria e instrutoria - acompanhar e avaliar o próprio desempenho, o desempenho 
de outras pessoas ou mesmo da organização, com vistas à identificação de pontos a 
serem melhorados e ajustados.
• Estruturação e administração do tempo pessoal e da equipe
Atitudes
• Inovação - exercer a criatividade e conceber novas ideias para a gestão
de pessoas.
• Iniciativa - propor e implementar as novas ideias.
• Preocupação com os outros - garantir que as necessidades e os sentimentos das 
pessoas, que são o foco de atuação dos profissionais de recursos humanos, sejam 
sempre considerados quando da proposição de novas ideias para a gestão de pessoas.
• Autoeficácia - confiar na capacidade pessoal de cumprir eficazmente as tarefas que 
lhe são atribuídas.
O perfil de competências dos profissionais de recursos humanos da Administração Pública:
Os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes destacados deverão ser mobilizados de forma 
combinada. É essa combinação que fornecerá as características exclusivas e adequadas à 
situação pretendida.
Definidas dessa forma, as competências serão quase como um documento identificador do 
tipo de profissional que atua em uma determinada organização, neste caso, uma organização 
pública.
GESTÃO_ESTRATÉGICA_PESSOAS_Módulo_3.pdf
Módulo Conceitos e Princípios
Sobre Carreira e Remuneração3
Gestão estratégica de pessoas 
e planos de carreira
© Enap, 2015
Enap - Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota Teixeira
Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.
SUMÁRIO
1. Gestão por Competências ............................................................................................... 5
2. Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências .................................................. 7
2.1. Modelo de Avaliação de Desempenho ......................................................................... 7
3. Plano de Capacitação de Pessoal ................................................................................... 10
4. Gestão por Competências e o Plano de Carreira 
e Remuneração, Promoção e Crescimento na Carreira ...................................................... 11
5. Políticas de Recursos Humanos e o Plano de Carreira 
e Remuneração do Poder Executivo Federal...................................................................... 12
6. Iniciativas de Gestão por Competências na Administração Pública ................................ 15
5
1. Gestão por Competências
Este módulo apresentará diversos aspectos e instrumentos que estão direta ou indiretamente 
relacionados ao Plano de Carreira e Remuneração.
Destacamos o sistema de Gestão por Competências, apoiado pela Avaliação de Desempenho 
e pela Capacitação. Ele faz parte de um sistema maior e mais abrangente que é o de Gestão 
Estratégica Organizacional e de Pessoas.
Todos eles se baseiam de modo direto ou indireto na Missão e nos Objetivos Estratégicos da 
organização para a estruturação e o direcionamento de seus esforços.
A lógica da Gestão por Competências tem como base a obtenção das competências 
organizacionais, das áreas e das pessoas, necessárias para que a organização atinja seus 
objetivos estratégicos.
Os subprocessos (recrutamento e seleção, o planejamento e a alocação da força de trabalho 
e a capacitação de pessoal) de gestão de recursos humanos, assim como o plano de carreira 
e de Remuneração serão balizados pelas necessidades de suprimento dessas competências.
Por que mapear as competências?
O Sistema de Gestão por Competências, no bojo da Gestão Estratégica Organizacional e 
de Pessoas, permite gerenciar as competências e propicia a inovação, a aprendizagem e o 
desenvolvimento individual e de grupo.
Por meio do mapeamento das competências, a organização consegue identificar a lacuna entre 
as competências existentes e as necessárias. Com base nesse mapeamento, ela planeja as formas 
de preencher essas lacunas por meio de contratação, capacitação, treinamento, realocação.
Principais etapas do processo de gestão por competências
A organização define suas necessidades, em termos de perfis de competências, por meio da 
formulação da Estratégia Organizacional e do Mapeamento de Competências. Este último, 
realizado não só por levantamentos, mas por meio de instrumentos como a Avaliação de 
Desempenho.
Módulo Conceitos e Princípios
Sobre Carreira e Remuneração3
Quanto aos perfis profissionais, as necessidades da organização poderão ser satisfeitas por 
ações de:
• Captação - incluindo recrutamento, seleção, contratação e realocação.
• Desenvolvimento - incluindo capacitação e treinamento.
Esses processos devem ser avaliados permanentemente e serão os realimentadores da 
formulação da estratégia organizacional e do mapeamento de competências.
Por fim, os resultados da aplicação desses mecanismos deverão ser traduzidos em retribuição 
aos servidores, por meio do reconhecimento e da premiação pelo desempenho ou até pela 
remuneração por competências.
Vejamos a dinâmica desses elementos:
Vantagens na adoção do sistema de gestão por competências
A adoção do sistema de gestão por competências apresenta diversas vantagens, entre as quais 
se destacam:
• Clara visualização das disponibilidades e necessidades em termos de competências.
• Maior flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competências necessárias.
• Desenvolvimento de competências para a agregação de valor à organização e ao 
indivíduo, com foco em resultados.
• Sistematização do plano de desenvolvimento dos servidores a partir das necessidades reais.
• Atendimento às demandas organizacionais com a utilização das competências 
adequadas.
• Planejamento de carreira do servidor vinculado às demandas organizacionais.
• Melhor aproveitamento dos talentos existentes na instituição.
• Abertura de espaço para a negociação entre os gerentes e seus subordinados.
7
2. Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências
O acompanhamento da evolução das competências e de sua efetividade ao longo do tempo é 
realizado pela avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho oferece insumos que indicarão se os resultados esperados poderão 
ser alcançados, e se existe necessidade de capacitação da força de trabalho para aperfeiçoar 
ou mesmo formar determinada competência. Essa avaliação será tanto mais precisa quanto 
mais abrangente for seu escopo.
Atualmente, as organizações se utilizam da metodologia de avaliação 360º (avaliação realizada 
abrangendo pares, chefes, subordinados e até clientes).
A avaliação de desempenho, além de propiciar a reflexão individual, também estimula a análise 
conjunta de chefias e subordinados sobre as questões relacionadas aos desempenhos e às 
competências, compatibilizando expectativas organizacionais e individuais de desenvolvimento 
profissional assim como de desempenho organizacional.
Objetivos da avaliação de desempenho
Além de possibilitar a tomada de decisão quanto à progressão e promoção dos servidores, a 
avaliação de desempenho tem outros objetivos de igual importância:
• Identificar necessidades de capacitação.
• Corrigir desempenhos inadequados.
• Identificar possibilidades de futuras mobilidades funcionais (processo de 
movimentação que configura a evolução do funcionário na carreira).
• Possibilitar o planejamento funcional do avaliado.
Como resultados complementares da contínua utilização da avaliação de desempenho 
podemos citar o estímulo ao diálogo entre chefias e subordinados e o aperfeiçoamento dos 
canais de comunicação entre os níveis hierárquicos.
2.1. Modelo de Avaliação de Desempenho
Para garantir a eficiência e a eficácia da avaliação, a construção de um modelo
da avaliação de 
desempenho deve obedecer a determinados requisitos. Vejamos:
• Garantir que a avaliação seja comparativa entre os indivíduos e que ela seja feita 
tanto pelos chefes, subordinados, bem como por seus pares.
• Realizar análises comparativas de resultados entre os membros de uma mesma 
carreira ou cargos.
• Divulgar com a máxima transparência os critérios de avaliação.
• Informar os resultados da avaliação feita para cada indivíduo, por seus chefes, 
subordinados e pares, sem, entretanto, identificar os autores.
• Incluir, no cômputo da avaliação individual, o resultado da avaliação institucional.
• Utilizar os resultados das avaliações como insumo para a definição das políticas e 
prioridades de capacitação.
Para a realização da avaliação de desempenho, devem ser consideradas a avaliação individual 
e também a avaliação institucional.
8
A título ilustrativo apresentaremos a seguir um modelo de avaliação de desempenho e a forma 
como são realizadas as avaliações institucional e individual no setor privado.
Avaliação institucional
Esta é a avaliação de cada uma das equipes que compõem a estrutura organizacional da 
instituição, distribuídas por suas diversas áreas. Chamamos por equipe um grupo de pessoas 
com uma chefia.
Na maior parte dos órgãos e entidades do setor público, diferentemente do setor privado, a 
avaliação de desempenho se baseia no estabelecimento de metas definidas pela alta gestão e 
são consideradas para a organização, como um todo, e não para as equipes de trabalho.
As equipes são avaliadas pela instância imediatamente superior, assim como por áreas internas 
ou externas à organização que sejam clientes da equipe que está sendo avaliada ou que com 
ela se relacionam.
No início de cada ano, cada equipe estabelece as próprias metas a atingir neste período, com 
base naquelas definidas pela organização como um todo. Cada equipe indicará os recursos 
materiais e humanos necessários para o alcance dessas metas e definirá também os indicadores 
que serão utilizados para medi-los.
No final do ano, a instância imediatamente superior verifica em que grau as metas de cada 
equipe foram atingidas, e com base nesses resultados irá atribuir notas para as equipes.
Os critérios para a atribuição das notas serão estabelecidos em conjunto com todos os 
envolvidos. Essas notas serão um dos componentes que participarão da fórmula para cálculo 
do valor da avaliação de desempenho.
Avaliação individual
A avaliação individual é composta por elementos cujas notas farão parte do cálculo da Avaliação 
de Desempenho. São eles:
1. Avaliação pelos membros da equipe
2. Avaliação do alcance das metas
3. Avaliação do desenvolvimento profissional
1) Avaliação pelos membros da equipe
O primeiro elemento constitui-se na avaliação conjunta dos servidores da mesma equipe. Os 
servidores são avaliados por seus pares, por seus chefes e subordinados.
Os itens a serem medidos e os critérios adotados serão estabelecidos pelas equipes, devendo 
ser validados pela instituição como um todo, para garantir sua homogeneidade na avaliação.
Os servidores atribuem notas para cada um dos seus colegas de equipe, para a chefia e 
para seus subordinados. O resultado dessas avaliações será uma nota cujo valor entrará na 
composição final da fórmula avaliação de desempenho.
9
2) Avaliação do alcance das metas
O segundo elemento diz respeito ao alcance das metas estabelecidas.
Com base nas metas institucionais definidas para cada equipe, cada servidor define suas 
próprias metas, que devem ser as mais quantificáveis possíveis. Cada servidor deve também 
informar o que precisa para poder desempenhar as tarefas.
A chefia juntamente com cada servidor verifica, ao final do ano, se as metas foram atingidas 
e em que grau. Com base nessa verificação, é atribuída uma nota cujo valor entrará na 
composição final da fórmula avaliação de desempenho.
3) Avaliação do desenvolvimento profissional
Esta avaliação leva em conta:
• O aperfeiçoamento ou aquisição de competências.
• A ampliação do grau de responsabilidade.
• O aumento na abrangência das atribuições.
• A aquisição de novos conhecimentos relevantes para o desempenho de suas 
atribuições.
Para que seja possível fazer este tipo de avaliação, é necessário, em primeiro lugar, definir, na 
descrição dos cargos, os requisitos mínimos exigidos relativos às competências e ao seu grau 
de proficiência, ao grau de responsabilidade e às atribuições.
Este é o ponto de partida para cada cargo e perfil profissional, com base no qual é realizada a 
avaliação do crescimento e desenvolvimento profissional.
Para essa avaliação, é necessário criar ferramentas que permitam objetivá-la, uma vez que 
nem sempre os indicadores são altamente quantificáveis, como é o caso das atitudes e de 
algumas habilidades que compõem as competências.
Por fim, é necessário estabelecer critérios de pontuação que identifiquem o crescimento, a 
ampliação ou o aperfeiçoamento profissional de cada servidor. Essa pontuação é traduzida por 
um valor que entrará na composição final da fórmula avaliação de desempenho.
Condições para o funcionamento do modelo de avaliação de desempenho
A fórmula da avaliação de desempenho terá em sua composição as notas da Avaliação 
Institucional e da Avaliação Individual desdobrada em: Avaliação pelos membros da equipe, 
Avaliação do alcance das metas e Avaliação do desenvolvimento profissional.
Para que esse modelo de avaliação de desempenho tenha um funcionamento eficiente e 
alcance os objetivos pretendidos é necessário garantir a existência de algumas condições:
• Implantação de um sistema informatizado para que as avaliações possam ser feitas 
on-line e o sigilo das informações possa ser preservado.
• Estabelecimento de metas claras, com indicadores objetivos, para cada equipe e área 
da instituição.
• Criação de um plano de carreira e remuneração que incentive os servidores a perseguir 
um desempenho satisfatório.
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• Fornecimento de condições técnicas e materiais para que os servidores possam 
desempenhar suas funções adequadamente.
Desempenho: indo além da simples avaliação
A abordagem ao desempenho deve contemplar a comparação dos resultados esperados com 
os efetivamente alcançados. Isso implica seu constante acompanhamento para identificação 
de desvios e execução das devidas correções ao longo da realização das atividades.
Assim, a denominação mais adequada para esse processo de planejamento, de acompanhamento 
e de avaliação é o de Gestão de Desempenho.
Por meio do processo de Gestão de Desempenho (processo inserido na Gestão Estratégica 
Organizacional e de Pessoas e apoiado na Gestão por Competências) é possível corrigir desvios 
e garantir a sustentabilidade da organização por meio da revisão de objetivos, estratégias, 
processos de trabalho e políticas de recursos humanos.
3. Plano de Capacitação de Pessoal
A capacitação é um fator fundamental para a concretização da gestão por competências.
Dentre as políticas de Recursos Humanos, a de maior destaque para consolidar a eficiência na 
organização é a de Capacitação de Pessoal. Com base nos resultados da avaliação de desempenho, 
que identifica necessidades de capacitação, serão definidas as ações para supri-las.
As ações poderão variar de escopo, abrangência, perfil, abordagem e formas de realização e 
dependerão dos objetivos pretendidos, do perfil do público a ser capacitado, da localização 
geográfica desse público e dos recursos disponíveis para sua implementação.
Elas deverão fazer parte de um plano de capacitação de pessoal que contemple as necessidades 
atuais e permita, com sua atualização contínua, suprir as necessidades futuras.
Definições e critérios do plano de
capacitação de pessoal
A criação de um Plano de Capacitação de Pessoal envolve o estabelecimento de um conjunto 
de definições e critérios que balizarão as ações a serem realizadas para alcançar os objetivos 
desejados. Dentre esse conjunto, destacamos:
• Critérios para seleção de público a capacitar e temas adequados - a seleção de 
público e de temas se baseará nos resultados obtidos da avaliação de desempenho e 
devem focalizar tanto o aperfeiçoamento das competências existentes quanto a 
aquisição de novas competências.
• Metodologias para capacitação - a escolha da metodologia poderá variar de acordo 
com o tema abordado, o perfil do público, sua distribuição geográfica, a abrangência 
desejada da capacitação, a urgência, a disponibilidade orçamentária, entre outros. 
Dentre essas metodologias destacamos:
• Capacitação presencial - nos casos em que as pessoas a serem capacitadas encontram-
se em uma mesma região geográfica ou o total do grupo a ser capacitado não seja 
muito numeroso.
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• Capacitação a distância - para os casos em que é necessário ganhar escala para um 
grande número de pessoas a ser capacitada.
• Capacitação por meio de multiplicadores - para temas operacionais em que pessoas 
que já executam as tarefas possam ensinar para outras que nunca a realizaram.
• Capacitação por rotação de tarefas - esse mecanismo permite que as pessoas 
aprendam novas atividades e adquiram novas habilidades por meio da realização de 
diferentes tarefas dentro de sua área de atuação. Assim, todas as pessoas de uma 
equipe poderão adquirir um conjunto completo de competências necessárias para a 
equipe como um todo, de modo a conferir-lhe um perfil multidisciplinar. Isso possibilita 
maior flexibilidade à equipe em situações em que seja necessário reforçar algum tipo 
de atividade. Esse mecanismo também propicia a melhoria do relacionamento e a 
intensificação da comunicação entre os membros da equipe, pela necessidade de uns 
ensinarem aos outros seus conhecimentos e habilidades.
• Escolha do agente capacitador - o agente poderá ser interno ou externo à Instituição, 
dependendo:
1. Do tema.
2. Do nível do pessoal a ser capacitado.
3. Da existência, dentro da Instituição, de pessoas habilitadas para ministrar a 
capacitação.
4. Da capacidade de negociação para estabelecimento de parcerias com outras 
instituições.
5. Da disponibilidade orçamentária, etc.
• Avaliação do processo de capacitação - todo processo deverá ser submetido a uma 
avaliação para identificação de sua eficiência e eficácia, e as possíveis falhas 
identificadas deverão ser objeto de análise para correção na continuidade do processo 
de capacitação.
• Avaliação dos capacitados - as pessoas que forem capacitadas deverão também 
passar por uma avaliação para verificação do alcance dos objetivos pretendidos logo 
após a capacitação. Além disso, após um período de tempo, essas pessoas deverão 
passar por uma nova avaliação que verificará retenção do conhecimento e o 
aproveitamento da capacitação ao longo do tempo.
• Sistema de certificação - a certificação é um instrumento com dupla utilidade que 
confirma a habilitação da pessoa no assunto tratado na capacitação, fornecendo as 
bases para a pontuação no sistema de avaliação de desempenho e possível promoção. 
Adicionalmente propicia o reconhecimento do indivíduo pela organização e a sensação 
de autorrealização, pois representa a concretização de mais uma etapa de crescimento 
profissional.
4. Gestão por Competências e o Plano de Carreira e Remuneração, Promoção e 
Crescimento na Carreira
A tendência moderna da gestão de pessoas enfatiza a aquisição de competências e o 
desenvolvimento profissional como requisitos essenciais para que a organização alcance 
seus objetivos estratégicos. Assim, esses requisitos devem ser considerados na definição dos 
critérios de promoção e crescimento na carreira.
O Plano de Carreira e Remuneração deverá utilizar os insumos da gestão por competências para 
definir os critérios de promoção e crescimento na carreira. Dentre esses insumos destacam-se 
a Avaliação de Desempenho e a Capacitação de pessoal.
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Como instrumento que possibilita análises sistemáticas sobre os desempenhos individuais, a 
Avaliação de Desempenho subsidia decisões sobre os recursos humanos da instituição. Essas 
decisões referem-se a:
• Necessidades de capacitação.
• Definições sobre futuras mobilidades funcionais.
• Correção de desempenhos inadequados.
Planejamento funcional e profissional dos servidores.
Já a Capacitação de Pessoal propicia o aperfeiçoamento e a aquisição de competências, que 
serão fatores considerados para garantir o crescimento na carreira e a promoção.
Conclui-se então que Avaliação de Desempenho e Capacitação de Pessoal na Gestão por 
Competências são os alicerces em que se apoiam os mecanismos de promoção e crescimento 
na carreira estabelecidos no Plano de Carreira e Remuneração.
5. Políticas de Recursos Humanos e o Plano de Carreira e Remuneração do 
Poder Executivo Federal
Diretrizes e ideias para a definição das políticas do poder executivo federal
A concepção das Políticas de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal e do Plano de 
Carreira e Remuneração deve se basear em um conjunto de diretrizes estabelecidas pelas 
necessidades da Instituição e pelos modernos conceitos de gestão estratégica organizacional e 
gestão estratégica de pessoas, que inclui a gestão por competências e a gestão de desempenho. 
Essas diretrizes estão sendo discutidas no âmbito do Governo e têm como premissa básica:
“Possibilitar a maior autonomia das pessoas associada à 
respectiva responsabilidade”.
As discussões no âmbito do Governo estão gerando um elenco de ideias que poderão constituir 
os princípios a serem adotados para a definição das políticas de Recursos Humanos e para o 
Plano de Carreira e Remuneração. Apresentaremos, a seguir, algumas dessas ideias.
Diretrizes e ideias para a definição das políticas do Poder Executivo Federal
Perfil do pessoal:
• Compatibilizar o perfil da força de trabalho com as novas funções do Estado e as 
necessidades da administração gerencial, privilegiando a lógica da gestão 
empreendedora, ao invés da lógica da administração burocrática.
• Estabelecer um perfil para os servidores que possibilite a execução das atividades e 
que privilegie o estabelecimento de metas, o controle e avaliação dos resultados, a 
eficiência, a flexibilidade, a descentralização e a autonomia de gestão com a devida 
responsabilização.
• Considerar que o perfil desejado das pessoas tem dois componentes básicos: o 
específico, que confere as características técnicas das atividades a serem desenvolvidas; 
o genérico que confere as características relativas às atividades de gestão.
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Contratos de trabalho:
• Vincular os tipos de contratos de trabalho com os tipos de atividades a serem 
realizadas e com o órgão no qual o servidor estiver atuando.
• Considerar a possibilidade de formalizar o contrato de trabalho do tipo Emprego 
Público conforme possibilita a Emenda Constitucional 19, sobre a adoção de um 
regime jurídico diferente do Estatutário.
• Possibilidade de terceirização das atividades auxiliares de cunho operacional.
Desenvolvimento profissional:
• Estimular o desenvolvimento profissional contínuo, para a ampliação das competências 
dos indivíduos e da organização. Tal estímulo se dá por meio de ações de capacitação 
ou de formas não convencionais que possibilitem o acesso de um maior número de 
pessoas às oportunidades de qualificação e treinamento.
• Realizar um planejamento anual de ações de capacitação com base na definição de 
conteúdos prioritários e seus respectivos públicos-alvo.
• Avaliar e controlar o plano de capacitação, inclusive