Gestão por competência

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Rafaela Carvalho de Oliveira
Silvia Gattai
GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
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O48 Oliveira, Rafaela Carvalho de.
Gestão por competências [recurso eletrônico]. / Rafaela Carvalho de 
Oliveira, Silvia Gattai. – Curitiba : Universidade Positivo, 2016.
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Título da página da Web (acesso em 03 out. 2017). 
ISBN: 978-85-8486-288-7.
1. Administração de pessoal. 2. Desempenho. 3. Recursos Humanos. 
I. Gattai, Silvia. II. Título.
CDU 658.3
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Profa. Rafaela Carvalho de Oliveira e
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Juliano Henrique
FabriCO
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Conhecimento Ltda EPP 
Análise de Qualidade, Edição de Texto, 
Design Instrucional, Edição de Arte, 
Diagramação, Design Gráfico e Revisão
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ..................................................................................................................10
As autoras ........................................................................................................................ 11
Capítulo 1 
Contextualizando e definindo o conceito de competência ....................................................13
1.1 Mudanças no ambiente de negócios e suas implicações para as organizações ........ 13
1.1.1 O ambiente organizacional em mudança ...............................................................................................................14
1.1.2 Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas: a necessidade de novos modelos .............................15
1.2 Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico ........................................ 17
1.2.1 Gestão tradicional de pessoas ................................................................................................................................17
1.2.2 Gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para a utilização do conceito de competência ...................19
1.3 Entendendo o conceito de competência ...................................................................20
1.3.1 O conceito de competência sob diferentes abordagens ........................................................................................ 21
1.3.2 O significado da competência no campo da gestão de pessoas .......................................................................... 22
Referências ......................................................................................................................25
Capítulo 2 
Gestão de pessoas por competências .............................................................................27
2.1 Conceitos de gestão por competências .....................................................................27
2.1.1 Definindo a gestão por competências .................................................................................................................. 28
2.1.2 Entendendo e diferenciando competências organizacionais, individuais e de equipes ........................................ 29
2.1.3 Articulação entre competências organizacionais e individuais ..............................................................................31
2.2 Conceitos complementares: complexidade e espaços ocupacionais ........................33
2.2.1 Complexidade ........................................................................................................................................................ 33
2.2.2 Espaços ocupacionais ............................................................................................................................................ 34
2.3 Interfaces da gestão de competências com outros temas ........................................36
2.3.1 Articulação entre estratégia organizacional, desempenho e gestão por competências....................................... 37
2.3.2 Articulação entre estratégia organizacional, cultura e gestão por competências ................................................ 38
2.3.3 Articulação entre visão baseada em recursos e gestão por competências .......................................................... 39
2.3.4 Articulação entre complexidade, espaços ocupacionais e gestão por competências ............................................41
Referências ......................................................................................................................43
Capítulo 3 
Modelo de gestão por competências ..............................................................................45
3.1 Estrutura, etapas e responsabilidades na implantação 
de um modelo de gestão por competências ..................................................................45
3.1.1 Estrutura e etapas do modelo de gestão por competências ................................................................................. 46
3.1.2 Responsabilidades da área de gestão de pessoas e das demais áreas organizacionais 
na implantação da gestão baseada em competências .................................................................................................. 50
3.1.3 Sensibilização e divulgação da gestão baseada em competências: por que e como fazer ................................... 52
3.2 Mapeamento de competências .................................................................................53
3.2.1 Premissas para o levantamento de dados para o sistema de gestão por competências ...................................... 53
3.2.2 Utilização de entrevistas, questionários e grupos focais para levantamento de dados ....................................... 54
3.2.3 Mapeando competências nos dados coletados .................................................................................................... 55
3.3 Mensuração e certificação de competências ............................................................57
3.3.1 Mensuração de competências por níveis de proficiência ...................................................................................... 57
3.4 A utilização dos indicadores na gestão por competências ........................................59
3.4.1 Utilização de indicadores em gestão de pessoas por competências ..................................................................... 59
Referências ......................................................................................................................62
Capítulo 4 
Práticas de recrutamento e seleção com foco em competências ...................................63
4.1 Criação e manutenção de um banco de talentos estruturado por competências .....63
4.1.1 Como construir um banco de talentos com ênfase em competências .................................................................. 64
4.1.1 Administrando o banco de talentos .......................................................................................................................66
4.2 Recrutamento e seleção de pessoas por competências ............................................67
4.2.1 Fontes e métodos para o recrutamento de pessoas com base em competências ............................................... 68
4.2.2 Levantamento do perfil profissional ..................................................................................................................... 69
4.2.3 Instrumentos para seleção por competências ...................................................................................................... 69
4.2.4 O Método STAR (situação-tarefa-ação-resultado) para seleção por competências ............................................ 70
4.3 Entrevistas comportamentais com foco em competências ......................................72
4.3.1 Construção do roteiro de perguntas para entrevistas comportamentais por competências: orientações e modelos ........73
4.3.2 Aplicação da entrevista comportamental por competências ................................................................................74
4.3.3 A avaliação da entrevista comportamental: o papel do profissional de RH e dos demais participantes ............. 75
4.3.4 Mensuração dos resultados da entrevista comportamental com foco em competências ....................................76
4.4 Jogos e dinâmicas com foco em competências ........................................................78
4.4.1 Aplicação de jogos e dinâmicas com foco em competências ............................................................................... 78
Referências ......................................................................................................................82
Capítulo 5 
Desenvolvimento de pessoas com foco em competências .............................................83
5.1 Educação Corporativa e desenvolvimento de competências .....................................83
5.1.1 A Educação Corporativa: contexto de surgimento, conceito e objetivos ............................................................... 83
5.1.2 Diferenças entre os centros tradicionais de Treinamento e Desenvolvimento e os Sistemas de Educação Corporativa ......86
5.1.3 Educação Corporativa com foco em competências ............................................................................................... 89
5.2 Prática de Educação Corporativa com foco em competências ..................................91
5.2.1 Como criar um programa de Educação Corporativa com base nos resultados do mapeamento de competências ...........91
Referências ......................................................................................................................96
 
Capítulo 6 
Práticas de desenvolvimento profissional com foco em competências ..........................97
6.1 Ferramentas para formação e desenvolvimento 
profissional com base em competências ........................................................................97
6.1.1 Trilhas de aprendizagem baseadas em competências ........................................................................................... 97
6.1.2 Coaching, mentoring e programas on-the-job ..................................................................................................... 100
6.1.3 Treinamento e-learning ....................................................................................................................................... 104
6.2 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)por competências ...............................106
6.2.1 Como implantar o Plano de Desenvolvimento Individual por competências ..................................................... 106
Referências .................................................................................................................... 111
Capítulo 7 
Avaliação de desempenho por competências ............................................................... 113
7.1 Avaliação de desempenho e processo de gestão de desempenho ........................ 113
7.1.1 Avaliação de desempenho e gestão do desempenho: conceitos e relação com a estratégia organizacional .....114
7.1.2 Avaliações centradas em metas e objetivos estratégicos .....................................................................................116
7.1.3 Avaliações orientadas para o desenvolvimento das competências aliadas às estratégias organizacionais .........117
7.1.4 Avaliações em rede................................................................................................................................................119
7.2 Ferramentas para avaliação de desempenho com foco em competências .............121
7.2.1 O medidor de competências: elaboração, aplicação e mensuração de resultados ..............................................121
7.2.2 Como construir, aplicar e interpretar a avaliação 360º ....................................................................................... 123
7.3 A prática de feedback no contexto da avaliação de desempenho por competências ........126
7.3.1 Importância, responsabilidades e dificuldades envolvendo feedback 
 da avaliação de desempenho por competências ..................................................................................................126
7.3.2 Como aplicar e receber feedback da avaliação de desempenho por competências .............................................127
7.3.3 O feedback como instrumento para elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências .....................128
Referências ....................................................................................................................129
Capítulo 8 
Remuneração e carreira com foco em competências ...................................................131
8.1 Conceituando carreira para o modelo de gestão por competências .......................131
8.1.1 Conceito e tipos de carreira ...................................................................................................................................131
8.1.2 O significado da carreira no modelo de gestão por competências e o impacto da estratégia organizacional ....133
8.2 Remuneração por competências .............................................................................135
8.2.1 Compreendendo o papel da remuneração no modelo de gestão por competências .........................................135
8.2.2 Como elaborar um sistema de remuneração por competências .........................................................................137
8.3 Reconhecimento .....................................................................................................139
8.3.1 Implicações legais de um modelo de remuneração por competências .............................................................. 140
8.3.2 Diferenças entre remuneração e reconhecimento: conceitos e exemplos práticos ............................................ 140
Referências ....................................................................................................................142
As constantes transformações no ambiente empresarial exigem modelos de ges-
tão eficazes e mecanismos para promover o desenvolvimento organizacional. Como 
o domínio de competências que compõem o desenvolvimento profissional confere às 
empresas um desempenho superior ao de seus concorrentes, seus gestores precisam 
direcionar esforços para desenvolvê-las. Assim, abre-se espaço para a gestão por com-
petências, que oferece aos profissionais uma alternativa aos modelos gerenciais tra-
dicionalmente utilizados. Nesta obra, estudaremos sua origem, sua definição, sua 
aplicabilidade e funcionalidade e os impactos nos processos específicos da gestão de 
pessoas, com foco no desempenho organizacional. Com esses conhecimentos, os pro-
fissionais estarão preparados para mapear e planejar a gestão por competências, vi-
sando a um melhor desempenho pessoal e organizacional.
Apresentação
Dedico com carinho aos alunos da área 
de gestão, para que possam viajar 
pelomundo da gestão de pessoas, em 
especial, da gestão por competências.
As autoras
Rafaela Carvalho de Oliveira é Mestre em Administração pela UFSC e 
Especialista em Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas pela ESAB. É 
graduada em Administração também pela UFSC e em Direito pelo Cesusc. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8295009830671727>
Aos alunos e alunas desejo, com carinho, uma 
leitura prazerosa e significativa dos conceitos e 
práticas de Gestão por Competências.
Silvia Gattai é Doutora em Administração pela Universidade de São Paulo 
(USP), Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São Paulo e gradua-
da em Psicologia pela mesma instituição de ensino. Possui experiência de 30 anos em 
gestão de pessoas em grandes empresas. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/6493947491193812>
1 Contextualizando e definindo o conceito de competência
Rafaela Carvalho de Oliveira
Neste capítulo, estudaremos o conceito de competência e conheceremos a sua 
importância e relevância para nós, como pessoas e profissionais, e também para as or-
ganizações contemporâneas. Antes, entretanto, precisamos compreender as mudan-
ças que vêm ocorrendo no mundo do trabalho e das organizações, bem como os seus 
reflexos para a gestão de pessoas e para o trabalhador. Identificaremos, assim, a ne-
cessidade da aplicação de novos modelos de gestão diante dos desafios da contempo-
raneidade. Essas transformações levam as organizações a adotarem um modelo mais 
estratégico, o qual abre espaço para a gestão por competências. 
1.1 Mudanças no ambiente de negócios e 
suas implicações para as organizações
Vivemos em um mundo em constante transformação. A primeira mudança signi-
ficativa que vem ocorrendo em escala global é o surgimento de uma sociedade basea-
da na informação, que se manifesta por meio do rápido desenvolvimento tecnológico; 
a segunda é o processo de globalização, que quebra barreiras geográficas, removendo 
obstáculos para a comercialização de bens e serviços (VERGARA, 2009). 
Ora, se o ambiente de negócios está dentro desse mundo globalizado, fica claro 
que ele também se transforma constantemente, afinal, conseguimos aplicar em nos-
sas empresas tecnologias advindas dos países mais distantes e conhecemos casos de 
sucesso de organizações de todas as partes do mundo, pois temos um volume expres-
sivo de informação disponível.
Com a globalização e as novas tecnologias, 
como a internet, por exemplo, podemos comprar 
produtos da China com a mesma facilidade que 
os adquirimos em nossas cidades. A competição é 
global, ou seja, os concorrentes não são apenas as 
empresas do mesmo bairro ou vizinhança: podem 
ser companhias que se encontram em lugares geo-
graficamente distantes.
Quem se mantiver estático e preso aos pro-
cessos e políticas de outrora, ficará para trás. ©
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Gestão por CompetênCias 14
Assim, é preciso que as empresas contem com estratégias bem definidas e de conhe-
cimento de todos os envolvidos para que possam ser executadas. Nesse sentido, a co-
municação é uma aliada para que a empresa se mantenha competitiva, uma vez que 
todos precisam estar cientes dos rumos que a organização pretende tomar. Além dis-
so, é imprescindível que os colaboradores tenham qualificações profissionais ade-
quadas, de modo a permitir que a organização desenvolva suas atividades, sempre da 
melhor forma possível, no intuito de cumprir seus objetivos organizacionais.
Esse cenário leva ao aumento da exigência de maior valor agregado dos produ-
tos e/ou serviços oferecidos, ou seja, o valor percebido pelo cliente/consumidor, consi-
derando preço versus benefício em comparação com a concorrência. O valor agregado 
não representa o preço do produto ou serviço, mas sim um diferencial, que, na visão 
do cliente, justifica a escolha de determinado produto/serviço, em vez de outros si-
milares ofertados no mercado. A entrega rápida, o atendimento personalizado, a ga-
rantia estendida, os serviços de pós-venda e uma marca renomada são exemplos de 
atributos que agregam valor.
Para que a organização seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e ser-
viços, é preciso que se mantenha sempre atualizada, dando a devida atenção para o 
desenvolvimento das pessoas e dos processos e, principalmente, buscando sempre o 
melhor e mais adequado modelo de gestão. Por esse motivo, nesta seção, estudare-
mos como essas transformações impactam as organizações.
1.1.1 O ambiente organizacional em mudança
Como a concorrência se tornou global, os níveis de competição estão cada vez mais 
acirrados, por isso as organizações precisam se tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas 
nas respostas às inovações e aos problemas na reorganização de estruturas e processos. 
Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas estão passando por trans-
formações que nem sempre são iniciadas internamente, mas que são forçadas pela neces-
sidade de se manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
Para permanecerem competitivas, muitas or-
ganizações estão realizando parcerias, coope-
rações, enfim, alianças que configuram novas 
relações com concorrentes e fornecedores, em 
busca de minimizar as ameaças que possuem 
em comum ou por necessidade de redução de 
custos (VERGARA, 2009). Estamos falando das 
mudanças no ambiente organizacional, mas, 
afinal, quais são elas?
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Gestão por CompetênCias 15
As transformações pelas quais as empresas vêm passando podem ser dividi-
das em três áreas principais. A primeira é a tecnológica, que impacta diretamente as 
formas de organização do trabalho, os fluxos de tarefas e a exigência de novas habi-
lidades por parte dos colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que 
muitas vezes dispensam a presença do colaborador, possibilita maior rapidez e volume 
no fluxo de informações e permite a criação da organização virtual ou teletrabalho 
(VERGARA, 2009).
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto são as atividades realizadas fora 
do ambiente organizacional. Essa é uma prática comum em algumas áreas, como publicida-
de e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores opções de controle de 
resultados.
O segundo tipo de transformação é a organizacional, que se refere a novas es-
truturas, caracterizadas pela redução de níveis hierárquicos; desenvolvimento de com-
posições em rede; ênfase em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto 
grau de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; compartilhamen-
to de poder e visão estratégica por parte de todos os colaboradores, e não apenas da 
cúpula (VERGARA, 2009).
Por fim, existem as mudanças na dimensão humana, que estão ligadas às pes-
soas e incluem as relações de trabalho, a responsabilidade do colaborador dentro da 
organização, o papel da organização no desenvolvimento e na construção da carreira 
dos colaboradores, a ética, entre outros fatores. O compartilhamento de responsabili-
dades, a descentralização na tomada de decisão, a busca por autorrealização das pes-
soas, e não apenas bons salários, são exemplos de algumas das transformações que 
afetam diretamente as pessoas. No próximo item, abordaremos os impactos que essas 
alterações geram no campo da gestão de pessoas.
1.1.2 Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas: 
a necessidade de novos modelos
As mudanças no ambiente organizacional impactam diretamente a gestão de 
pessoas. A maior parte das alterações nos processos e estruturas da empresa tende 
a gerar reflexos no trabalho dos colaboradores, nos cargos, nas funções e atividades 
de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem as organizações está 
mudando, e nós precisamos estar atentos. Para que possamos visualizar melhor como 
ocorre esse impacto, as principais transformações na gestão de pessoas, identificadas 
por Dutra (2009), são listadas a seguir.
Gestão por CompetênCias 16• Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: o colaborador pas-
sa do perfil obediente e disciplinado para o autônomo e empreendedor. Essa 
nova exigência reflete em mudança na cultura organizacional, para estimular 
e apoiar a iniciativa (proatividade), criatividade e a busca autônoma de resulta-
dos para a organização.
• Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa do controle para o 
desenvolvimento: os colaboradores eram vistos como objetos de controle e 
tinham uma postura mais passiva. No novo contexto, busca-se o desenvolvi-
mento mútuo, ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus 
colaboradores e vice-versa. 
• Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: as pes-
soas precisam estar comprometidas com a organização de forma integral, ou 
seja, mobilizando todo o seu potencial e gerando vantagem competitiva. Além 
disso, elas precisam pertencem à organização, fazer para dela por meio de suas 
ações e atuação, como parceiras para o desenvolvimento. Nesse cenário, os co-
laboradores passam a representar o patrimônio intelectual da empresa.
Nesse cenário de mudança, possibilita-
-se o compartilhamento de responsabilida-
des, o que significa que as empresas oferecem 
meios para que os colaboradores se desen-
volvam (pessoal e profissionalmente). Assim, 
cada profissional passa a ser o responsável 
pela própria carreira, de forma comprometida 
com os resultados pessoais e organizacionais 
(VERGARA, 2009). Os profissionais de ges-
tão de pessoas precisam saber como lidar com 
essa nova situação e se manter atualizados, afinal, cada alteração significativa exige 
uma reação na reestruturação de políticas, estratégias ou processos.
Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga se adaptar a essas trans-
formações, ainda não há um modelo de gestão de pessoas totalmente estabelecido e 
adequado para atender às necessidades que advêm delas, que possa substituir integral-
mente o modelo tradicional. Mesmo assim, o modelo de gestão de pessoas está se refor-
mulando, migrando para um modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir. 
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Gestão por CompetênCias 17
1.2 Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico
A gestão de pessoas, responsável por auxiliar os gestores na busca, na avaliação, 
na capacitação e no crescimento das pessoas, representa uma das principais áreas da 
organização, visto que é por intermédio das equipes que as atividades são realizadas e 
os propósitos da empresa são atingidos.
Como vimos, a gestão de pessoas vem sofrendo alterações advindas das mudan-
ças no ambiente de negócios e no ambiente organizacional. Essas alterações levam à 
configuração de dois modelos: o tradicional e o estratégico. 
De forma resumida, o tradicional está relacionado à área responsável pelos pro-
cessos de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e por todos os processos e 
assuntos relativos às pessoas inseridas na organização. O estratégico também é res-
ponsável pelos processos e pelas pessoas, mas busca sempre o alinhamento da gestão 
de pessoas com a estratégia da organização. 
Para que possamos entender melhor a diferenciação entre os dois modelos, preci-
samos conhecer alguns detalhes e as especificidades de cada um.
1.2.1 Gestão tradicional de pessoas
A área de gestão de pessoas é responsável pelas políticas e práticas necessárias 
para a administração do trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que le-
vem ao crescimento e desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto das empresas nas 
quais eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). O autor resume as políticas e práticas de 
gestão de pessoas em seis processos básicos: 
• agregar pessoas (recrutamento e seleção): 
busca incorporar novas pessoas à empresa; 
• aplicar pessoas (desenho organizacional e 
avaliação de desempenho): inclui todos os 
processos utilizados para desenhar, orientar 
e acompanhar as atividades desempenha-
das na empresa, como a avaliação de de-
sempenho, por exemplo; 
• recompensar pessoas (remuneração, benefícios e incentivos): procurar incen-
tivar o trabalho das pessoas, de modo que elas possam satisfazer suas necessi-
dades pessoais;
• desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e gestão 
do conhecimento): objetiva a capacitação e o incremento do desenvolvimento 
das pessoas; 
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Gestão por CompetênCias 18
• manter pessoas: pressupõe a preocupação com a qualidade de vida no traba-
lho e a atenção aos fatores de higiene, segurança e ergonomia. Busca a criação 
de condições ambientais satisfatórias para realização das atividades;
• monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas de informações geren-
ciais para acompanhar as pessoas, de forma a controlar seu desempenho.
No modelo tradicional de gestão de pessoas, o foco está nos processos operacio-
nais. No de recrutamento e seleção, por exemplo, a empresa procura encontrar a pes-
soa mais adequada para ocupar um cargo disponível, e a área de gestão de pessoas 
desempenha seu papel de forma independente, sem muita conexão com as outras 
áreas da organização. O processo seletivo não está alinhado com as diferentes áreas 
da empresa, o que dificulta muito o caminho em direção ao cumprimento dos objeti-
vos estratégicos da organização. 
Vamos compreender esse cenário por meio 
de um exemplo. Suponha que uma padaria está 
contratando um padeiro. É preciso encontrar (nor-
malmente com urgência) uma pessoa que possa 
ocupar a vaga disponível e, para isso, a gestão tra-
dicional de pessoas foca o processo seletivo. Não 
há muita preocupação com as pessoas, com pla-
nejamento e desenvolvimento de carreira ou ainda 
com o alcance dos objetivos organizacionais. Além 
disso, o responsável pela produção da padaria e o 
superior imediato do padeiro podem nem participar do processo seletivo, visto que, no 
modelo tradicional, a responsabilidade sobre os processos operacionais de gestão de 
pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas.
Esse modelo de gestão vem mudando em consequência das mudanças organi-
zacionais e das alterações no perfil dos colaboradores. Isso porque, com a velocidade 
das mudanças internas e externas às organizações, passou a ser necessário contar com 
pessoas mais autônomas e proativas, um perfil bastante diferente do que vinha sen-
do procurado no passado, quando o foco estava na obediência e submissão (DUTRA, 
2009; NERI, 1999). 
Nesse sentido, a área de gestão de pessoas está deixando lentamente de ser cen-
tralizadora e de decidir todo e qualquer assunto relativo às pessoas da organização, 
abrindo cada vez mais espaço para gestão de pessoas como função. Ou seja, a respon-
sabilidade pela gestão passa a ser compartilhada por todos os gerentes de linha da or-
ganização, enquanto as atividades operacionais, antes centralizadas na área da gestão 
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Gestão por CompetênCias 19
de pessoas, são transferidas para terceiros. É por esse motivo que algumas organizações 
contratam empresas terceirizadas para realizar processos seletivos, por exemplo.
As atividades de linha estão diretamente ligadas à operacionalização da empresa, isto é, às ati-
vidades-fim e aos objetivos da organização. Por exemplo: produção. Assim, os gerentes de li-
nha são os responsáveis diretos por essas áreas.
Essa descentralização dos processos é necessária para que todas as decisões da 
empresa possam ser tomadas em tempo hábil. Segundo Dutra (2009), essa mudan-
ça de paradigma torna necessário contar com pessoas muito comprometidas com os 
objetivos e as estratégias organizacionais. Assim, o modelo tradicional de gestão de 
pessoas passou a perder espaço, permitindo que a gestão estratégica começasse a ser 
inserida nas organizações.
1.2.2 Gestão estratégica de pessoas como pano de fundo 
para a utilização do conceito de competência
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, massua aplicabilidade 
sim. Seu conceito surgiu na década de 1980, nos Estados Unidos, nas universidades de 
Michigan e Harvard. De acordo com Girardi (2010), ainda que cada instituição contasse 
com uma abordagem específica, as duas defendiam que missão, visão, estratégia, es-
trutura e gestão de pessoas precisavam estar integradas e intervir de forma conjun-
ta no planejamento estratégico. Assim, com base nessas propostas, começou a busca 
pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional.
Para entender melhor como a gestão de pessoas passou a adotar um modelo mais estratégico, 
não deixe de ler a obra Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais 
de RH, de Ulrich (2000). 
Essa integração tem o objetivo de alcançar sempre o melhor desempenho possí-
vel, bem como gerar estímulos à inovação e à flexibilidade. Nesse cenário, os profis-
sionais da área de gestão de pessoas precisam desempenhar diferentes atividades e 
funções operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, mas também ser par-
ceiros e cumprir seus objetivos, sempre agregando valor e criando vantagem competi-
tiva para a organização.
Gestão por CompetênCias 20
Considerando essa visão, Chiavenato (2010) apresenta quatro novos papéis da 
gestão de pessoas: 
• administrar as estratégias de gestão de pessoas: ajudar a impulsionar a es-
tratégia organizacional;
• administrar a infraestrutura da empresa: oferecer uma base de serviços à orga-
nização, de modo a auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos os processos;
• administrar a contribuição dos colaboradores: buscar transformar os colabo-
radores em parceiros, agentes empreendedores;
• administrar a mudança: ajudar a organização a ser criativa, renovadora e 
inovadora.
Na gestão estratégica de pessoas, os colaboradores passam a ser mais importantes 
para o universo empresarial e, para que eles sejam altamente comprometidos com a or-
ganização, é importante que a definição de uma estratégia de gestão de pessoas prece-
da as demais estratégias. Nesse contexto, é preciso buscar o engajamento das pessoas 
(colaboradores) para alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, seus 
objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui para que a empresa atinja seus 
resultados e seja bem-sucedida, a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador.
Outra questão importante é que, na gestão estratégica de pessoas, o foco sai do 
cargo e passa para o indivíduo, assim, a preocupação excessiva com o cargo abre espa-
ço para as competências. Desse modo, podemos falar em um modelo no qual a área de 
gestão de pessoas deve assumir um papel importante no desenvolvimento das estraté-
gias organizacionais, considerando que é a responsável por atrair, manter e desenvol-
ver as competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais. Mas o que é 
competência? Entenderemos melhor esse conceito a partir de agora.
1.3 Entendendo o conceito de competência
Antes de iniciarmos nossa caminhada no conhecimento da gestão por competên-
cias, é preciso ter clareza sobre o que é competência. Em que consiste esse termo que 
ouvimos falar tantas vezes e em diferentes contextos? Para uma melhor compreensão, 
vamos conhecer primeiramente seu significado no campo da gestão de pessoas e, pos-
teriormente, sob diferentes abordagens. 
Gestão por CompetênCias 21
1.3.1 O conceito de competência sob diferentes abordagens
A noção de competência se desenvolveu a partir da percepção das mudanças sig-
nificativas no modelo de julgamento avaliativo dos colaboradores que as organizações 
realizavam e das alterações nas práticas de gestão de pessoas. 
O conceito de competência foi utilizado pela primeira vez, de forma estruturada, pelo psicólo-
go americano David McClelland (1917-1998), em 1973, ao buscar um meio mais efetivo para os 
processos de seleção de pessoas nas organizações (DUTRA, 2009).
Para um melhor entendimento sobre a competência, é necessário conhecermos 
as principais escolas que estudam esse tema: a americana e a francesa. Para os auto-
res americanos, como McClelland (1973) e Boyatzis (1982), a competência é vista como 
um conjunto de qualificações que permite melhor desempenho no trabalho ou em de-
terminada situação (apud DUTRA, 2009). É uma abordagem altamente voltada para 
o desempenho por meio do desenvolvimento das três dimensões da competência: co-
nhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Assim, para os autores dessa escola, esses 
elementos podem ser previstos e estruturados, com o intuito de definir um conjunto 
ideal de qualificações para que a pessoa apresente os melhores resultados em suas ati-
vidades. Nesse sentido, as pessoas possuem ou adquirem competências que as auxi-
liam na realização de suas tarefas. 
Por outro lado, os autores franceses, como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996), 
defendem que a competência está associada às realizações das pessoas, à entrega e 
à agregação de valor (apud DUTRA, 2009). Nessa visão, a competência, no contexto 
profissional, não representa uma lista de atributos individuais das pessoas, mas sim a 
combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que são efetivamente demons-
trados no exercício das atribuições de cada um. Como apenas a existência desses atri-
butos não garante que eles serão efetivamente aplicados, a competência só se revela 
quando aplicada em contexto adequado. A abordagem francesa compreende, assim, 
que a competência está relacionada à capacidade de iniciativa da pessoa, ou seja, de ir 
além das atividades prescritas, compreendendo e dominando novas situações no am-
biente de trabalho, de forma responsável. 
Ao estudar as escolas americana e francesa, podemos entender que a competên-
cia é inerente à pessoa, e não ligada à qualificação para ocupar um cargo. Para unificar 
ambas as visões, Carbone et al. (2009) apresentam outra proposta. Os autores con-
cordam que a competência representa os conhecimentos, habilidades e atitudes para 
exercer uma atividade, mas de forma combinada com o desempenho demonstrado em 
determinado contexto, por meio da efetiva aplicação (mobilização) desses elementos.
Gestão por CompetênCias 22
1.3.2 O significado da competência no campo da gestão de pessoas
É comum ouvirmos falar que determinada pessoa tem competência para executar 
uma tarefa. Mas o que isso significa? O que configura uma pessoa competente? Afinal, 
o que é competência?
A competência pode ser definida como “[...] a qualidade de quem é capaz de apre-
ciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, significa capacidade, habilidade, 
aptidão e idoneidade” (BOOG, 1991, p. 16). 
Para Resende (2003, p. 32), ela é 
[...] a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em 
resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de 
um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente. 
Assim, podemos dividir a competência em três dimensões complementares: o 
conhecimento (o saber), a habilidade (saber fazer) e a atitude (querer fazer), como 
afirma Leme (2005).
As três dimensões da competência 
Conhecimentos
AtitudesHabilidades
Técnica
Capacidade
Saber como
Identidade
Determinação
Querer fazer
Informação
Saber o quê
Saber o porquê
Competência
Fonte: DURAND, 2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 10.
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Gestão por CompetênCias 23
Observando a figura, podemos compreender que, para ter competência, é preci-
so unir a posse de informações, a técnica e a determinação em querer aplicar o que se 
sabe. Para Fischer et al. (2008), entretanto, esse enfoque é pouco instrumental, visto 
que não representa uma garantia de que essas características agregarão valor à organi-
zação. Por isso, os autores defendem que é necessário incorporar a noção de entrega. 
Mas o que esse termo significa no contexto empresarial? 
Ainda conforme Fischer et al. (2008), diz respeito a verificar o quanto a pessoa 
está comprometida e efetivamentese envolve no trabalho e nas atividades que desen-
volve, não apenas focando os resultados. 
Realizar essa observação é importante porque o colaborador pode não estar tão 
engajado e, dessa forma, não agregar tanto valor quanto parece para a organização. 
Por exemplo, um funcionário tem conhecimento em informática. Caso ele consiga apli-
car esse conhecimento, colocando-o em prática, dizemos que ele tem habilidade. Mas 
e se ele tiver conhecimento e habilidade, mas não quiser aplicá-los? Dizemos, então, 
que falta atitude, que está intimamente relacionada ao comportamento adequado das 
pessoas. Resumidamente, são as características pessoais que levam o indivíduo a pra-
ticar (ou não) o que conhece e sabe.
Podemos dividir as competências em técnicas e comportamentais. Os conheci-
mentos e as habilidades são considerados competências técnicas, ou seja, no caso de 
nosso exemplo, as competências técnicas do funcionário seriam seu conhecimento em 
informática e sua capacidade de colocá-lo em prática. Considerando o contexto em-
presarial, eles abrangem tudo que a pessoa precisa saber para realizar suas tarefas, 
desempenhar sua função na organização e ser um especialista técnico (LEME, 2005). 
Ainda segundo o autor, as competências comportamentais representam o que a pes-
soa precisa demonstrar como um diferencial competitivo que resulte em desempenho 
superior e resultados melhores. As competências comportamentais do colaborador do 
nosso exemplo poderiam ser iniciativa, proatividade e foco em resultados.
Ao pensar na empresa e nas pessoas como parceiros, podemos perceber que 
ocorre uma troca de competências. A organização transfere parte do seu patrimônio 
para os colaboradores, de forma a enriquecê-los, preparando-os para enfrentar novas 
situações profissionais e pessoais e, em contrapartida, eles desenvolvem suas capaci-
dades individuais, transferindo para a companhia o aprendizado e permitindo que seja 
possível enfrentar novos desafios organizacionais (DUTRA, 2009). Assim, em busca 
dessa agregação de valor, passa a ser mais adequado trabalharmos com a conceitua-
ção de competência de Fernandes (2013, p. 48): “[...] um conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes [...] que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, den-
tro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo”.
Gestão por CompetênCias 24
Analisando as diferentes abordagens sobre competências, conseguimos perceber 
a possibilidade de integrar a estratégia organizacional à gestão de pessoas por inter-
médio das competências. Dessa forma, podemos perceber que, para chegarmos à ges-
tão por competências, um longo percurso foi percorrido. Ela surge em decorrência do 
impacto das mudanças no ambiente de negócios e das transformações organizacionais 
na gestão de pessoas, o que resultou em inovações no modelo de gestão. 
Gestão por CompetênCias 25
Referências
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Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista 
de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1. p. 8-15, jan./mar. 2001.
BOOG, G. G. O Desafio da Competência: como enfrentar as dificuldades do presente 
e preparar sua empresa para o futuro. São Paulo: Best Seller, 1991.
CARBONE, P. P. et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de 
Janeiro: FGV, 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009.
FERNANDES, B. R. Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competência. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2013.
FISCHER, A. L. et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: a 
percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In: DUTRA, 
J. S.; FLEURY, M. T.; RUAS, R. L. (Orgs.). Competências: conceitos, métodos e expe-
riências. São Paulo: Atlas, 2008.
GIRARDI, D. Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas: consultoria interna de 
RH – pesquisa nas maiores indústrias catarinenses. Florianópolis: Pandion, 2010. 
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas: mapeamento, treinamen-
to, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: 
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NERI, A. A. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. São Paulo: 
Papirus, 1999.
RESENDE, E. O livro das Competências: desenvolvimento das competências: a me-
lhor auto-ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003.
ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais 
de RH. Futura: São Paulo, 2000.
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
2 Gestão de pessoas por competências
Rafaela Carvalho de Oliveira
Com as constantes mudanças que o ambiente de negócios vem passando, novas 
atividades (ou atividades reformuladas) começam a ser desempenhadas no interior das 
organizações, o que exige de seus membros novas competências. Colaboradores que 
não possuem as competências necessárias para que a organização alcance seus obje-
tivos podem trazer perdas para a empresa; realizar trabalho com qualidade inferior à 
esperada; ter menor produtividade; entre outros problemas, como deixar a empresa 
defasada em relação à concorrência. 
Nesse sentido, a gestão de pessoas por competências é uma importante aliada da 
gestão estratégica, pois as políticas, os processos e as ações ligadas à área buscarão 
oferecer apoio à estratégia organizacional por meio da ênfase nas competências hu-
manas. Entretanto, se a organização não possuir seus objetivos, estratégias, missão e 
visão definidos de forma clara, não será possível aplicá-la adequadamente. 
Ao longo deste capítulo, estudaremos as dimensões do conceito de gestão por 
competências, compreenderemos a articulação das competências organizacionais e 
individuais e o conceito de competência considerando os espaços ocupacionais e seus 
níveis de complexidade. Analisaremos a gestão por competências em suas interfaces 
com a estratégia, o desempenho e a cultura da organização, bem como articularemos 
a visão baseada em recursos e a gestão por competências.
2.1 Conceitos de gestão por competências
A gestão por competências é um princípio gerencial que objetiva impulsionar os 
colaboradores a alcançarem a competência profissional, adquirindo habilidades e apri-
morando as que eles já possuem.
Esse modelo de gestão está intimamente ligado à gestão estratégica de pessoas 
e vem ganhando espaço no contexto organizacional brasileiro, por ser uma ferramen-
ta que caracteriza a identificação das competências essenciais, proporcionando maior 
produtividade, assertividade, ambientes participativos e motivacionais e comprometi-
mento de todo o nível hierárquico. 
Para compreender a gestão por competências corretamente, precisamos concei-
tuá-la e conhecer seus objetivos, suas etapas e o seu funcionamento, o que estudare-
mos a partir de agora. 
Gestão por CompetênCias 28
2.1.1 Definindo a gestão por competências
A gestão de competências é um modelo de gestão que visa reconhecer, formar 
e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que agregam valor à or-
ganização e aos indivíduos (DUTRA, 2010). Para Fernandes (2013), a gestão por com-
petências se refere à definição e formalização de um conjunto de competências que a 
organização espera de seus colaboradores e utiliza sistematicamente como parâmetro 
para trabalhar suas pessoas. 
A gestão por competências tem como objetivos: o planejamento, a captação, o 
desenvolvimento e a avaliação das competências necessárias para que a organização 
alcance seus objetivos, sendo que essa avaliação deve ocorrer em todos os níveis: indi-
vidual, por equipe e organizacional (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Para os autores, 
esse é um processo contínuo que se inicia com a formulação da estratégia da organiza-
ção e segue com o estabelecimentode objetivos organizacionais, com a definição de 
indicadores de desempenho e com a identificação das competências necessárias para 
concretizar o desempenho esperado.
Esse tipo de gestão compreende quatro etapas principais, segundo Leme (2005):
Mapear as competências organizacionais 
(atributos/recursos coordenados
que geram valor para a organização); 
Identi�car as competências que cada função requer; 
Identi�car as competências que cada colaborador 
possui (competências atuais); 
Fazer o cruzamento das informações apuradas, 
identi�cando o gap de treinamento e desenvol-
vimento necessários para cada colaborador 
competências necessárias).
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Gestão por CompetênCias 29
Gap é uma lacuna, um espaço vazio que precisa ser preenchido por novas competências.
Depois de fazer o mapeamento das competências e a identificação dos gaps, pode-se 
começar o treinamento e o desenvolvimento por competências, com o objetivo de desen-
volver as competências que o colaborador não possui, mas que são necessárias para que 
ele exerça sua função satisfatoriamente. Quando a organização não contar com o número 
suficiente de pessoas para realizar suas atividades e atingir seus objetivos, ou não tiver co-
laboradores com as qualificações e/ou competências requeridas para tanto, é necessário 
realizar a seleção por competências, ou seja, buscar indivíduos no mercado ou interna-
mente para preencher as lacunas da empresa. Essas pessoas precisam apresentar o máxi-
mo de competências compatíveis com o esperado para a função que será executada.
Para que a gestão por competência obte-
nha êxito em auxiliar a empresa a atingir seus 
resultados, todos os seus processos precisam 
estar alinhados com as competências organiza-
cionais e com as competências requeridas por 
cada função, as quais precisam, por sua vez, es-
tar de acordo com a estratégia organizacional. 
Até agora, compreendemos o conceito de competência atrelado às pessoas, mas 
ele também pode estar relacionado à própria organização. Compreenderemos melhor 
essa diferença no próximo item. 
2.1.2 Entendendo e diferenciando competências organizacionais, 
individuais e de equipes
Estamos acostumados com o conceito de competência relacionado às compe-
tências individuais, ou seja, de cada pessoa. Contudo, esse conceito também pode ser 
aplicado às equipes e à organização. Nesse sentido, as competências organizacionais 
podem ser entendidas como atributos da organização que levam à eficácia e ao alcan-
ce dos objetivos estratégicos. Elas também podem ser definidas como:
[...] um conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de 
imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e im-
pactam o desempenho organizacional em um fator-chave a seu sucesso. (FERNANDES; 
FLEURY; MILLS, 2006, p. 50).
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Gestão por CompetênCias 30
Ao levarmos em consideração os estudos de Gramigna (2002), podemos classifi-
car as competências organizacionais de acordo com os quatro tipos alistados abaixo. 
São fundamentais para a sobrevivência da organização, identi�cadas
e de�nidas como as mais importantes para o sucesso do negócio. 
Devem ser percebidas pelos clientes/consumidores (oferecer benefícios
reais); ser de difícil/impossível imitação e permitir acesso a diferentes
mercados. Um exemplo é o dos Correios, que possuem a logística
como competência essencial. Ainda que existam outras empresas
que realizem entregas, nenhuma consegue atingir tantas regiões. 
Consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva
da empresa e são reconhecidas pelos seus clientes como algo que
a distingue da concorrência. Esse tipo de competência é identi�cado
na missão da empresa. Um exemplo é a Coca-Cola, que conta com
milhões de pontos de distribuição. Esse é um diferencial, mas não
uma competência essencial.
São necessárias para manter a organização funcionando.
Por exemplo: para as lojas virtuais, uma boa logística para atender
aos clientes é uma competência básica que a empresa precisa ter.
Competências que não estão ligadas à atividade-�m da
organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior
competência e valor agregado. Servem de base para outras atividades
da empresa. Por exemplo: uma companhia pode contratar terceiros
para exercer atividades como contabilidade, engenharia, segurança,
 entre outras, desde que não estejam ligadas à �nalidade da
organização.
Essenciais
Diferenciais
Terceirizáveis
(ou de suporte)
Básicas
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As diferentes competências organizacionais são importantes não apenas para a 
sobrevivência da empresa, mas também influenciam a forma como os clientes a enxer-
gam. Também é preciso ter em mente que as competências individuais influenciam as 
organizacionais e são influenciadas por elas. Esse fato explicita a necessidade de não 
restringirmos o conceito de competência às pessoas, e sim expandirmos nosso hori-
zonte também para as organizações e as equipes. 
Uma equipe não representa apenas um conjunto de colaboradores que traba-
lham juntos – isso seria um grupo. Para que uma equipe seja formada, é necessário que 
exista um elemento de identidade, algo que una as pessoas (VERGARA, 2009). Desse 
modo, um grupo passará a ser uma equipe quando possuir objetivos comuns, critérios 
definidos de associação e quando cada membro se perceber como parte integrante, 
valorizando mais a visão do todo do que sua própria. Contudo, não estamos falando 
Gestão por CompetênCias 31
em igualar as pessoas, fazer com que suas características pessoais sejam anuladas, 
mas sim em integrar as diferenças individuais em um todo, de forma que, ainda que 
preservemos essas diferenças, o todo sempre será maior do que elas.
Em cada equipe se manifestam competências coletivas, ou seja, competências 
de equipe emergidas das relações sociais estabelecidas entre os seus membros e da 
sinergia das competências individuais de cada um (LE BOTERF, 1999). Para compreen-
dermos a diferença entre as competências individuais e as de equipe, vamos supor 
uma equipe com bom desempenho em uma organização. Diante de problemas críti-
cos, entretanto, um de seus membros apresenta uma desenvoltura maior e melhor 
que a dos outros colaboradores, o que demonstra que ele possui uma competência in-
dividual que se destaca. 
Mas apenas o fato de esse profissional ter essa competência pode não ser o sufi-
ciente para que a empresa tenha resultados positivos em outros casos. Por outro lado, 
se todos os colaboradores forem capazes de lidar com as adversidades com a mesma 
desenvoltura, podemos dizer que essa é uma competência de equipe, que impactará 
diretamente o desempenho do grupo.
Assim, podemos considerar as competências de equipe como sendo um desdo-
bramento das competências organizacionais, mas de forma específica para uma 
equipe, e não para toda a organização. No próximo item, trataremos das articulações 
entre essas competências organizacionais e as individuais.
Quando uma competência de equipe for representativa para a organização como um todo 
(ou para uma área com tamanho significativo), ela poderá ser considerada uma competência 
organizacional.
2.1.3 Articulação entre competências organizacionais e individuais
O desenvolvimento de toda e qualquer competência organizacional está vincula-
do às pessoas. Como ressalta Fernandes (2013), o modo pelo qual os profissionais são 
gerenciados, inspirados, desenvolvidos e recompensados desempenha papel essencial 
na configuração da competência organizacional, pois as pessoas são a base da compe-
tência da organização.
Desse modo, as competências individuais não podem ser pensadas de forma ge-
nérica e individual, mas precisam estar atreladas às competências essenciais da organi-
zação (DUTRA, 2009). 
Gestão por CompetênCias 32
Vamos ver um exemplo dessa conexão entre as competências individuais e orga- 
nizacionais:
Relação entre estratégia,competências organizacionais e competências individuais
Definição das Competências por Eixo
Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função 
da estratégia e das competências organizacionais.
Estratégia
Competências 
Organizacionais
Competências 
Individuais
Volume de Vendas
Excelência Operacional
(bens de consumo,
commodities)
• Custo
• Qualidade
• Processo produtivo
• Distribuição
• Monitoramento de 
mercado
• Comercialização
• Parcerias estratégicas
• Orientação a custos e qualidades
• Gestão de recursos e prazos
• Trabalho em equipe
• Planejamento
• Interação com sistemas
• Multifuncionalidade
• Relacionamento interpessoal
Foco na Customização
Inovação em Produtos
(produtos para clientes 
ou segmentos específicos)
• Inovação de produtos e 
processos
• Qualidade
• Monitoramento 
tecnológico
• Imagem
• Parcerias tecnológicas 
estratégicas
• Capacidade de inovação
• Comunicação eficaz
• Articulação interna e externa
• Absorção e transferência de 
conhecimentos
• Liderança e trabalho em equipe
• Resolução de problemas
• Utilização de dados e informações 
ténicas
• Aprimoramento de processos/produ-
tos e participação em projetos
Fonte: DUTRA, 2009, p. 27. (Adaptado).
Observando o quadro exposto, podemos perceber que, para cada estratégia or-
ganizacional, haverá competências organizacionais e individuais envolvidas que se 
influenciam mutuamente. Desse modo, as competências individuais originam a com-
petência organizacional. Se os colaboradores de uma empresa possuem e sabem apli-
car a competência capacidade de inovação, por exemplo, podemos dizer que a própria 
empresa tem uma estratégia de inovação em produtos. 
Com base no exemplo e em tudo o que foi exposto até aqui, podemos concluir que as 
competências organizacionais e as individuais têm a mesma importância e precisam estar 
alinhadas para que a empresa atinja os seus objetivos. 
Gestão por CompetênCias 33
Ter competências é fundamental para os colaboradores, mas eles também precisam 
se desenvolver para agregar valor à empresa para a qual trabalham. Para compreender 
como isso ocorre, estudaremos no próximo item dois conceitos complementares: comple-
xidade e espaços ocupacionais.
2.2 Conceitos complementares: 
complexidade e espaços ocupacionais
Para uma melhor compreensão da gestão por competências, precisamos traba-
lhar com dois conceitos complementares: a complexidade e os espaços ocupacionais. 
Vamos conhecer um pouco mais sobre cada um deles dentro do contexto da gestão 
por competências.
2.2.1 Complexidade
Para Dutra (2010), a evolução do mercado e a forte concorrência entre as empre-
sas fez com que a complexidade das atribuições e responsabilidades dos colaborado-
res se tornasse um elemento de diferenciação, isto é, eles precisam desenvolver sua 
capacidade de assumir e executar atribuições e responsabilidades mais complexas.
Não basta, então, que um colaborador possua as competências necessárias para 
contribuir no alcance dos objetivos organizacionais. É necessário, além disso, que ele 
as mobilize de forma a agregar valor para a organização, o que pressupõe que ele con-
siga perceber as demandas de determinado contexto e, a partir daí, mobilizar suas 
competências para atendê-la. Por essa razão, a base do reconhecimento e da diferen-
ciação das pessoas dentro de uma empresa é a agregação de valor. 
Podemos entender o desenvolvimento profissional como o aumento da agregação 
de valor da pessoa para o meio (organização). Mas como podemos medir essa agrega-
ção de valor? Como podemos dizer que uma pessoa agrega mais valor do que outra? 
Para saber quem agrega mais valor à empresa, podemos medir o nível de com-
plexidade das atribuições e responsabilidades de cada colaborador. À medida que essa 
complexidade aumenta, o colaborador agrega mais valor à empresa. Por isso, no con-
texto da gestão por competências, é muito importante que as pessoas estejam em 
constante desenvolvimento. Desse modo, podemos dizer que a construção de uma 
carreira representa uma sucessão de graus de complexidade.
O que faz com que uma pessoa lide com tarefas de maior complexidade? Isso está 
relacionado ao nível de compreensão que a pessoa tem do contexto no qual ela se in-
sere. Quanto maior for esse entendimento, maior será a capacidade de se envolver 
Gestão por CompetênCias 34
com atribuições mais complexas. Para que uma pessoa tente elevar o seu nível de com-
preensão do contexto, ela precisa de mais experiência e formação. Normalmente, 
quem consegue fazer essa combinação tende a acelerar o seu desenvolvimento. 
Para que possamos entender o conceito de complexidade, é preciso compreender a 
diferença entre complexidade e dificuldade. Vamos pensar em dois analistas de gestão de 
pessoas: um júnior e um sênior. O cargo de ambos é igual, mas os termos júnior e sênior 
configuram a complexidade dele, ou seja, demonstram o aumento das atribuições e res-
ponsabilidades inerentes a essa função, bem como uma maior expectativa de entrega. 
Entre as atribuições e responsabilidades do analista júnior, estão: executar os pro-
cessos de recrutamento e seleção; acompanhar a avaliação de desempenho; auxiliar no 
desenvolvimento dos treinamentos e capacitações; apoiar participantes e clientes inter-
nos; entre outras. Já o analista sênior precisa: planejar e desenvolver processos de recru-
tamento e seleção; elaborar a metodologia de avaliação de desempenho específica da 
organização; planejar treinamentos e capacitações com base nas necessidades dos cola-
boradores; fornecer subsídios para a tomada de decisão por parte dos gestores; apoiar a 
equipe de gestão de pessoas na realização dos processos etc.
Para que um colaborador possa aumentar o nível de complexidade e migrar de jú-
nior para sênior, ele deverá demonstrar maior experiência na área, melhor formação e 
maior capacidade para lidar com essa complexidade.
Existem diversas formas de mensurar a complexidade. Uma delas é pela medição 
do intervalo de tempo entre a tomada de decisão e a possibilidade de avaliação dos 
resultados que dela decorrem. Nesse caso, quanto maior o tempo, maior deve ser o 
entendimento do contexto exigido para que a decisão seja a mais acertada. O gran-
de desafio é descobrir qual a maneira mais apropriada de estabelecer critérios para a 
mensuração efetiva desse tempo (DUTRA, 2001). O conceito de complexidade ajuda a 
entender a integração que ocorre entre as práticas da gestão de pessoas, mais especi-
ficamente, a relação entre o desenvolvimento profissional, a carreira e a remuneração. 
Para que possamos compreender melhor a complexidade, entretanto, precisamos en-
tender como ela se conecta com os espaços ocupacionais.
2.2.2 Espaços ocupacionais
Para que possamos mensurar a agregação de valor, precisamos medir a comple-
xidade das atribuições e responsabilidades das pessoas. Esses dois elementos costu-
mavam ser chamados de espaços ocupacionais. Com o passar do tempo, o conceito foi 
aprimorado, e agora, segundo Dutra (2009), podemos dizer que os espaços ocupacio-
nais buscam estabelecer a correlação entre complexidade e entrega (o quanto a pes-
soa mobiliza as competências que possui). 
Gestão por CompetênCias 35
É possível ampliar o nível de complexidade das atribuições e responsabilidades 
sem precisar alterar a função desse colaborador dentro da organização. Chamamos 
esse processo de ampliação do espaço ocupacional, e ele decorre de dois fatores, 
como mostra a imagem:
Fatores que influenciam o espaço ocupacional
Necessidades
da organização
Competências
individuais e coletivas
ESPAÇO
OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
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Fonte: DUTRA, 2009, p. 51. (Adaptado).
Observando a imagem, podemos concluir que a ampliação do espaço ocupacional 
acontece devido às necessidades da organização e às competências (individuais e cole-
tivas) para atendê-las.
Vamos pensar nas atribuições e responsabilidades de uma secretária. A secre-
tária de ontem precisava ter conhecimento em datilografia,atender o telefone, en-
viar fax, acompanhar reuniões e receber os clientes (normalmente, da mesma região 
da empresa). Hoje, ela precisa ter conhecimentos de informática, saber trabalhar com 
smartphones, conhecer novas tecnologias (videoconferências, por exemplo), ter maior 
disponibilidade de horários, dominar outros idiomas para conversar com clientes de di-
versos países etc. Isso quer dizer que as organizações atuais delegam mais poder de 
decisão a essas profissionais, das quais se espera a administração dos recursos neces-
sários para o bom andamento das atividades dos escritórios. 
Podemos verificar, por meio do exemplo, que devido às necessidades da organi-
zação e às novas competências, o espaço ocupacional da secretária aumentou, fazen-
do com que ela passasse a ter mais atribuições e responsabilidades.
Ainda hoje, as organizações tendem a identificar e recompensar as pessoas por 
conta das tarefas realizadas, e não pela entrega, justamente porque ainda não con-
seguem levar em consideração o espaço ocupacional. Para que possamos conhecer o 
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espaço ocupacional de cada pessoa, é necessário ir além do desenho de cargos, que é 
mais genérico, e precisamos conhecer as reais atribuições e responsabilidades de cada 
colaborador. Um reflexo disso é que tendemos a sobrecarregar as pessoas mais compe-
tentes com atribuições mais complexas, mas sem oferecer o devido reconhecimento. 
O desenho de cargos é a estrutura do cargo. Para Bohlander e Sell (2009), ele deve contemplar 
atividades, deveres e responsabilidades inerentes ao trabalho, que contribuirão tanto para o 
alcance dos objetivos da empresa quanto para a satisfação dos funcionários.
Precisamos prestar atenção aos perigos de não considerarmos o espaço ocupacio-
nal. Vamos pensar em uma loja na qual o colaborador tem como função vender roupas 
e, por causa disso, possui metas de vendas. Normalmente, premiamos o profissional que 
vende mais, aquele que traz mais lucro para a organização, certo? Quanto melhor fo-
rem os resultados das metas, mais atribuições e responsabilidades serão incorporadas ao 
vendedor. Suponhamos que Maria seja a melhor vendedora da loja: ela sempre bate to-
das as metas e é um modelo para os colegas. Ao perceber o excelente desempenho da 
vendedora, o gerente passou a solicitar que ela acompanhasse as compras da empresa, 
lidando também com os fornecedores. Como resultado desse aumento de atribuições, 
Maria deixou de bater as metas de vendas e acabou sendo repreendida pela gerência. A 
incorporação da nova responsabilidade não foi levada em conta pela empresa na hora de 
avaliar o desempenho da funcionária.
Outra situação que merece nossa atenção é que o diferencial do vendedor não 
está no volume de vendas, mas nas competências mobilizadas durante o atendimento 
ao cliente. Esse colaborador se dedica mais, encanta os clientes, mas talvez não venda 
tanto porque leva mais tempo atendendo a cada um. Isso nos leva a refletir que tanto 
o espaço ocupacional (atribuições e responsabilidades) quanto a entrega (mobilização 
de competências) precisam ser levadas em consideração na hora de avaliar os colabo-
radores e reconhecer seu trabalho.
Agora que já conhecemos a relação da complexidade e dos espaços ocupacionais 
com a gestão por competências, precisamos verificar a relação de outros temas com 
esse modelo de gestão.
2.3 Interfaces da gestão de competências com outros temas
A gestão por competências não atua de forma isolada na organização, ela se rela-
ciona com muitos outros temas, como: estratégia organizacional, desempenho, cultu-
ra, recursos e espaços ocupacionais. Agora, vamos detalhar como ocorre a articulação 
entre cada um desses temas e a gestão por competências.
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2.3.1 Articulação entre estratégia organizacional, 
desempenho e gestão por competências
Para acompanhar as mudanças nos modelos de gestão e no papel estratégico das 
pessoas na organização, é necessário integrar cada vez mais a estratégia organizacio-
nal à gestão de pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho das pessoas 
e da organização. 
Dessa forma, podemos dizer que a gestão por competências visa aumentar o de-
sempenho organizacional por meio do desempenho individual de seus colaboradores. 
Nesse sentido, o desenvolvimento e a retenção de competências são de extrema im-
portância para as organizações que veem o talento de seus profissionais como peça 
fundamental no diferencial de negócio em relação à concorrência.
Em relação à mensuração do desempenho da empresa, tradicionalmente, ela está 
voltada aos indicadores financeiros. Contudo, esse cenário está mudando. Um impor-
tante aliado dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método desen-
volvido na década de 1990 por Kaplan e Norton, que permite avaliar o desempenho 
organizacional por meio da decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do 
alinhamento do desempenho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 2013).
O banco Santander utiliza o BSC considerando os assuntos mais relevantes em relação à sus-
tentabilidade. Para conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse o site institucio-
nal do banco e confira.
Utilizando o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia organizacional em ob-
jetivos, que são organizados por indicadores ligados a dimensões (financeira, clientes, 
processos internos e aprendizagem/crescimento) que orientam todos os envolvidos so-
bre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que todas as pessoas canalizem ener-
gia e competências para alcançar os objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a 
possibilidade de acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em caráter indi-
vidual, verificando como ele está conectado ao desempenho organizacional. Em outras 
palavras, cada um sabe como está (ou não) contribuindo para o desempenho global.
Assim, precisamos saber que as atividades devem estar alinhadas à estratégia or-
ganizacional, de forma que a organização e seus colaboradores tenham o melhor de-
sempenho possível. Esse desempenho pode ser mensurado utilizando meios como o 
BSC, que nos permite monitorar e conhecer cada detalhe da empresa, entre eles, as 
competências que estão sendo mobilizadas, e agregam valor. Em resumo, as compe-
tências indicam o nível de presteza de uma empresa para executar suas estratégias.
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2.3.2 Articulação entre estratégia organizacional, 
cultura e gestão por competências
A cultura organizacional se insere no contexto da gestão por competências ao 
influenciar diretamente as estratégias e, consequentemente, as competências orga-
nizacionais. Ela define quais são os comportamentos adequados dentro do ambiente 
organizacional e como devem ser as relações da organização com seus stakeholders 
(clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores etc.).
Em português, o termo stakeholders pode ser traduzido como parte interessada. Refere-se a 
quem tem interesse legítimo no desempenho de uma organização. 
De acordo com Schein (2009), a cultura organizacional representa o produto de-
corrente do aprendizado gerado com base nas experiências compartilhadas por pes-
soas (equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser desenvolvida por 
meio de experiência e se modificar ao longo do tempo. Além disso, é possível que exis-
tam subculturas diferentes dentro da organização, contanto que todas sejam conver-
gentes com a cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de controle dos compor-
tamentos individuais, de modo a integrar os objetivos de cada um aos objetivos orga-
nizacionais. Nesse sentido, os valores da empresa podem ser difundidos por meio de 
treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos negativos ou não acei-
táveis. Quem se comportar dentro do padrão desejado, com a obtenção de bons resul-
tados, pode ser premiado e indicado como modelo a ser seguido.
Podemos citar como exemplo o caso da Natura. A empresaafirma prezar pela 
responsabilidade social e pelo desenvolvimento sustentável, adotando práticas para 
reduzir a emissão de gases do efeito estufa e utilizando embalagens recicladas em seus 
produtos. Segundo o site institucional da organização, “[...] a existência da nossa em-
presa deve ajudar a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar 
impacto positivo econômico, social, ambiental e cultural” (NATURA, 2015, s. p.). 
Assim, podemos dizer que, entre as competências organizacionais da Natura, en-
contram-se as relacionadas à sustentabilidade, e os colaboradores que respeitarem os 
procedimentos operacionais definidos pela empresa como parte de sua estratégia para 
promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servir de modelo para os demais. 
Desse modo, todos saberão que a organização valoriza quem tem comportamentos que 
se relacionam a essa competência, que é compatível com a cultura organizacional. 
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Em resumo, podemos dizer que os colaboradores que assimilarem da melhor for-
ma a cultura organizacional terão maior alinhamento com os objetivos e estratégias 
da organização e tenderão a apresentar melhores resultados. Há ainda a expectativa 
de que esses colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, disseminem e 
consolidem ainda mais a cultura. Dessa forma, novas competências individuais podem 
ser desenvolvidas, buscando conexão com as competências organizacionais e com os 
rumos da empresa.
Em contrapartida, se não houver esse alinhamento da cultura organizacional com 
a estratégia, a organização terá muita dificuldade em disseminar seus valores e cren-
ças de modo que contribuam para o alcance de seus objetivos.
A cultura organizacional oferece particularidade à organização, pois é um fator de 
difícil imitação (pré-requisito das competências essenciais). Podemos perceber, então, 
que a cultura organizacional tem um papel de destaque para a formulação da estratégia 
organizacional. É necessário que seja mantido um alinhamento entre cultura, estraté-
gia e gestão por competências, para que a organização apresente melhores resultados 
e um bom desempenho. Nesse sentido, é fundamental existir uma articulação entre re-
cursos e a gestão por competências, que é o que estudaremos a partir de agora.
2.3.3 Articulação entre visão baseada em recursos 
e gestão por competências
Algumas empresas apresentam um crescimento exponencial, enquanto outras 
não conseguem o mesmo resultado. Por que isso ocorre? Uma das razões é a forma 
como a empresa gerencia e faz uso dos seus recursos produtivos.
Primeiramente, precisamos saber que a gestão por competências pode ser vista 
como originária da teoria da visão da empresa baseada em recursos, que enxerga a 
organização como a associação de recursos que são empregados para gerar ganhos. 
Cada organização possui recursos que outras empresas não têm, além disso, os re-
cursos podem ser utilizados de formas diferentes por cada uma das empresas, o que 
reflete nos resultados e no desempenho e, consequentemente, no crescimento dife-
renciado (FERNANDES, 2013).
Entendemos assim que os recursos são condicionantes do sucesso da empresa 
frente à concorrência. Podemos dizer que a organização terá estratégias bem-sucedi-
das quando a combinação e a utilização dos recursos ocorrer de forma adequada. De 
forma muito resumida, quem dominar melhor seus recursos terá vantagem competiti-
va. Os recursos podem ser divididos em seis categorias, conforme a tabela a seguir:
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As categorias de recursos organizacionais
Categoria de 
recursos Descrição
Tangíveis 
(físicos, palpáveis)
Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica, 
patentes, colaboradores. Praticamente tudo que tenha forma física.
Competências 
individuais
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que as pessoas aplicam no 
contexto profissional.
Procedimentos 
e sistemas
Conjunto de documentos (físicos ou digitais) que determinam regras de funcio-
namento da empresa, desde o processo de compras, sistemas de recrutamento 
e seleção, avaliação de desempenho e remuneração etc. 
Valores 
e cultura
Recurso intangível desenvolvido ao longo do tempo, quase sempre dependente 
das atitudes dos fundadores e eventos passados. Incluem memória de aconteci-
mentos significativos, valores, crenças e comportamentos preferenciais.
Redes de 
relacionamento
Grupos de interesse (internos e externos): relacionamento dos colaboradores 
com fornecedores, clientes, governo e consultores. 
Importante para a 
mudança
Reconhecer quando recursos valiosos se tornam ultrapassados e necessitam 
mudar ou mesmo ser destruídos.
Fonte: MILLS et al. (2002, p. 20-21) citado por FERNANDES; FLEURY; MILLS, 2006, p. 50. (Adaptado).
Um exemplo da integração dos recursos e das competências é o uso de formu-
lários em uma avaliação de desempenho de um colaborador. O material que apresen-
ta os dados finais da avaliação, antes de ser lido e interpretado pelo profissional de 
gestão pessoas, não possui utilidade alguma, é somente um papel ou um arquivo de 
computador. Para que seja efetivamente útil, é preciso que uma pessoa leia, organize 
e interprete, ou seja, que utilize suas competências para dar sentido e utilidade ao re-
curso. Assim, por meio da mobilização das competências, o colaborador fará com que 
aquele formulário seja um recurso utilizado adequadamente. 
Como podemos ver no quadro, as competências individuais representam recursos 
da empresa, contudo, para que possamos perceber a articulação entre recursos e ges-
tão por competências, precisamos resgatar o conceito de competência organizacional, 
que pode ser entendida como toda essa ação de mobilização dos recursos. Nesse sen-
tido, a competência organizacional é resultado de recursos integrados e coordenados 
que levam a um nível específico de desempenho em uma atividade, como podemos vi-
sualizar na figura abaixo:
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Competência organizacional e recursos
Recurso A
Recurso CRecurso B
©
 F
ab
ri
CO
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 20. (Adaptado).
Segundo Fernandes (2013, p. 20), “[...] a elipse representa os limites da compe-
tência; os recursos internos sustentam e constituem a competência; as setas sobre a 
elipse destacam a ideia de coordenação ou articulação dos recursos”.
Por exemplo, um hospital possui, entre suas competências organizacionais, rea-
lizar cirurgias de alta complexidade. As competências individuais de um cirurgião são 
um recurso e, somadas às de outros cirurgiões que participam de grupos de pesqui-
sa e desenvolvem conjuntamente novas técnicas, é uma capacidade. Para se chegar à 
competência, é necessária a integração de outros recursos, como salas cirúrgicas, pro-
cedimentos de excelência, equipamentos etc. Quando todos os recursos necessários 
são incluídos e articulados de forma consistente, tem-se a competência organizacional 
de realizar cirurgias de alta complexidade.
Em resumo, com uma integração adequada dos recursos é possível desenvolver 
competências organizacionais. Dessa forma, os recursos se encontram diretamente re-
lacionados à gestão por competências.
2.3.4 Articulação entre complexidade, espaços ocupacionais 
e gestão por competências
Com a inserção do conceito de competência no cenário organizacional, os colabora-
dores passaram a ter que possuir conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com 
as atividades que exercem. É nesse quadro que está inserida a gestão por competências, 
que se preocupa com a entrega realizada pelos colaboradores, ou seja, a efetiva mobi-
lização das competências que agregam valor à organização. Nesse sentido, precisamos 
compreender a conexão entre os conceitos de complexidade e o espaço ocupacional. 
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Esse espaço existe em decorrência da correlação entre complexidade e entrega e, 
por meio de sua ampliação, podemos perceber o desenvolvimento do colaborador, isto 
é, o resultado da capacidade que