APOSTILA EMPREENDEDORISMO

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EMPREENDEDORISMO, LIDERANÇA, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
PROFESSOR DOUTOR TÚLIO SILVA SENE
INTRODUÇÃO
Sumário
CAPÍTULO 1
O PROCESSO EMPREENDEDOR	4
CAPÍTULO 2
IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES	10
CAPÍTULO 3
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS	19
CAPÍTULO 4
DETERMINAÇÃO E CAPTAÇÃO DOS RECURSOS	30
CAPÍTULO 5
GERENCIAMENTO DA EQUIPE	39
CAPÍTULO 6
GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO	46
CAPÍTULO 7
GERENCIAMENTO DAS FINANÇAS	56
CAPÍTULO 8
ANÁLISE DO SISTEMA MERCANTIL	64
CAPÍTULO 9
O MITO DO LIVRE-COMÉRCIO NA HISTÓRIA DO CAPITALISMO MODERNO	70
CAPÍTULO 10
ESTADOS, MERCADOS E EMPREENDEDORISMO	78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	88
CAPÍTULO 1
O PROCESSO EMPREENDEDOR
O primeiro passo no estudo do empreendedorismo é perceber que ele se trata de um processo, uma cadeia de eventos e atividades que se desdobram em novos eventos e atividades ao longo do tempo. Assim, o termo remete à percepção de transformação permanente, que decorre de uma ideia que vai se materializando por etapas. Neste sentido, empreender pode exigir tempo, e não apenas dinheiro. Embora não haja consenso em relação à definição de empreendedorismo, é razoável pensar o termo não apenas como uma atividade em si, mas também como uma área de pesquisa.
Os professores Scott Shane e Sankaran Venkataraman destacam que o empreendedorismo é um campo de estudo que busca entender como surgem as oportunidades para criar algo novo. Segundo eles, o principal problema das definições mais comuns é o fato de dedicarem atenção aos indivíduos que empreendem sem se preocupar com o segundo fenômeno relacionado, que trata das oportunidades. Para eles, o empreendedorismo deve ser entendido como uma pesquisa sobre como, por quem e com quais efeitos oportunidades são descobertas, avaliadas e exploradas (SHANE e VENKATARAMAN, 2000:218). Desta forma, o campo envolve o estudo das fontes das oportunidades, seus processos de descoberta, análise e exploração, e dos indivíduos que a perseguem.
Na definição de Robert Baron e Scott Shane, empreender é criar ou reconhecer uma aplicação comercial para algo novo (BARON e SHANE, 2016:7). Assim, não basta inventar uma nova tecnologia, produto ou serviço para ser um empreendedor. Para ser entendido como tal, o processo empreendedor deve se vincular à finalidade comercial das atividades desenvolvidas, ou seja, a intenção de gerar lucro com algo novo é o que caracteriza uma atividade empreendedora. Para ilustrar este ponto de vista, os autores citam como exemplo um pesquisador universitário que realiza pesquisa básica e não se interessa pela sua aplicação prática. Embora ele esteja contribuindo para o conhecimento humano de uma forma geral, ele acaba não sendo considerado um empreendedor por não aplicar suas descobertas na criação de novos produtos ou serviços objetivando o lucro. 
Atividades empreendedoras neste sentido apresentado por Baron e Shane existem há bastante tempo. A história dos últimos dois mil anos revela a existência de um enorme conjunto de grupos sociais em múltiplos sistemas históricos que demonstraram atitude e inclinação para empreendimentos capitalistas, como produtores, mercadores e financistas. Andre Gunder Frank (1990), por exemplo, vai além ao insistir que não há nenhum tipo de transição histórica para o capitalismo no século XVI, simplesmente porque o que houve na Europa nessa época foi uma mudança dentro de uma estrutura mundial já existente, há milhares de anos, por sinal. Portanto, a afirmação de que o espírito empreendedor é algo novo nao se sustenta perante à história.
Mesmo assim, livros, artigos e manuais geralmente tendem a tratar a atividade empreendedora como algo relativamente novo. De acordo com José Dornelas, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois, segundo ele, são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade (DORNELAS, 2017:10). A visão do autor, contudo, deve ser relativizada. Em primeiro lugar, porque a expansão sistêmica desencadeada por iniciativas empreendedoras não é uma exclusividade da era atual e, em segundo lugar, porque empreendedores individuais não transformam o mundo sozinhos. O conjunto dos empreendedores, que podemos aqui chamar de mercado, mantém relações com o Estado que são muito mais imbricadas do que muitos sequer podem imaginar.
A ideia de mercado aplica-se num sentido amplo a todas as formas de troca que ultrapassem a autossuficiência. Na definição de Fernand Braudel (2009), o mercado, por um lado, equivale à troca, circulação e distribuição e, por outro lado, equivale a uma forma ainda mais ampla, chamada de economia de mercado, ou seja, um sistema. O mercado é, neste sentido, um todo complexo que evolui e se transforma constantemente. Para ele, o mercado é algo vivo, dinâmico, que se impõe ao mercador, envolve-o, favorecendo-o ou constrangendo-o. Suas redes e circuitos desenham um sistema onde tudo está em movimento, mas um movimento que se mostra um problema em si, pois as redes, malhas e conquistas que caracterizam o sistema regularmente entram em conflito e acabam desaparecendo.
Seguindo a trilha deixada pelos argumentos de Braudel, Immanuell Wallerstein pontua algumas áreas principais sobre as quais o estado assegura sua autoridade afetando diretamente os interesses dos epreendedores no mercado. Ele destaca que são os estados que estabelecem as regras e as condições para a circulação de bens, capital e trabalho dentro de suas fronteiras, além de estabelecer as regras que protegem os direitos de propriedade e definem o grau de proteção aos seus trabalhadores. Ademais, os estados são responsáveis por decidir o percentual dos demais custos produtivos que serão internalizados pela máquina pública e por definir quais – e em que medida – produtos e processos serão protegidos por meio de práticas monopolistas. Além disso, os estados tributam e possuem uma especial capacidade de interferir externamente para persuadir decisões de outros estados que eventualmente afetem empresas em operação dentro de suas fronteiras (Wallerstein, 2004, p. 46). 
Há, de todo modo, uma convicção de que o poder econômico dos países depende de seus futuros empresários e da competitividade de seus empreendimentos, quando, na verdade, o poder econômico dos países dependem também, e muito, da atuação política que ocorre no âmbito do Estado. O Estado, em linhas gerais, é a instância capaz de interferir nos mercados em benefício dos negócios de seus empreendedores. Assim, o poder economico de um estado mantém correlação direta com o papel desempenhado pelos seus proprietários-produtores nacionais no contexto mais amplo da economia mundial. Assume-se, desta forma, que a ascensão e a expansão do sistema capitalista são fundamentalmente dependentes do poder dos estados. Assim, desnudar o relacionamento entre os estados e os empreendimentos privados que atuam no mercado é a chave para entender o funcionamento da economia capitalista.
Um exemplo da importância da atuação do Estado é o fato de que, assim como destaca Dornelas, nos Estados Unidos, além de centenas de iniciativas dos governos locais e de organizações privadas para encorajar e apoiar o empreendedorismo, o governo americano investe centenas de milhões de dólares anualmente em programas de apoio ao empreendedorismo (DORNELAS, 2007:13). Ademais, em reunião realizada no Fórum Econômico de Davos (2009), denominada “Educando a próxima onda de empreendedores”, foram tiradas as seguintes recomendações para que o empreendedorismo seja potencializado nos jovens:
· Desenvolver habilidades de liderança e conhecimento do mundo e do ambiente no qual vivem, para que consigam superar os desafios das próximas décadas.
· Enfatizar a educação empreendedora como parte-chave da educação formal em todos os níveis.
· Desenvolver o empreendedorismo como tema transversal, não apenas como disciplina.
· Utilizar a interatividadecomo mote da pedagogia educacional, com foco na experimentação, na ação e na análise e solução de problemas.
· Ampliar o uso da tecnologia no ensino tanto para ganhar escala e aumentar a abrangência do tema como para possibilitar a criação de material didático inovador e interativo.
Outra iniciativa no sentido de promover atividades empreendedoras foi a criação, em 1997, do projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM), iniciativa conjunta do Babson College, nos Estados Unidos, e da London Business School, na Inglaterra, com o objetivo de medir a atividade empreendedora dos países e observar seu relacionamento com o crescimento econômico. Muitas das informações estatísticas levantadas sobre empreendedorismo no mundo são coletadas e processadas no âmbito desse projeto. No Brasil, o tema começou a ser debatido de forma mais sistemática a partir da década de 1990. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. Nos últimos anos, contudo, o cenário tem mudado à medida que diversas iniciativas em prol do empreendedorismo vem criando as bases para uma nova realidade. 
ALGUMAS DEFINIÇÕES CONCEITUAIS
Oportunidade x Necessidade
A partir dos estudos anuais realizados pelo GEM desde sua criação, se originaram duas definições de empreendedorismo, o de oportunidade e o de necessidade. O empreendedorismo de oportunidade foi entendido como aquele em que o empreendedor sabe onde quer chegar. Empresas criadas a partir da identificacao de oportunidades são constituídas com planejamento prévio, elaborado com base nas expectativas de crescimento e lucratividade. Tais empreendimentos vão ao encontro das perspectivas de desenvolvimento econômico, com forte correlação entre geração de empregos e riquezas. Por outro lado, o empreendedorismo de necessidade é aquele em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente, muitas vezes com planejamentos inadequados. Desta forma, muitos fracassam rapidamente, sem gerar desenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios.
Administradores x Empreendedores
Outra distinção conceitual muito comum em materiais didáticos sobre empreendedorismo é a que contrapõe administradores e empreendedores. O administrador tem sido objeto de estudo há muito mais tempo que o empreendedor, e, mesmo assim, ainda persistem dúvidas sobre o que o administrador realmente faz. Como lembra Dornelas (2007), a abordagem clássica ou processual, com foco na impessoalidade, na organização e na hierarquia, propõe que o trabalho do administrador ou a arte de administrar concentre-se nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princípio foi Henry Fayol, no início do século XX, e vários outros autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos.
Outra importante abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por Rosemary Stewart (1982), do Oxford Center Management Studies, que acreditava que o trabalho dos administradores seria semelhante ao dos empreendedores, já que compartilham de três características principais: demandas, restrições e alternativas. Enquanto as demandas especificariam os caminhos, as restrições limitariam as ações e as alternativas identificariam opções distintas. De forma bastante objetiva, John Kotter (1982) define administradores como aqueles que criam e modificam agendas, incluindo metas e planos para sua organização, e desenvolvem redes de relacionamentos cooperativos para implementá-los. 
Na leitura de Dornelas (2007), o empreendedor possui características que vão além daquelas descritas até aqui para identificar os administradores. Uma delas é a capacidade de visão, que, segundo ele, tende a ser mais aguçada nos empreendedores. Outra característica que distinguiria empreendedores seria o conhecimento mais profundo do negócio em si, geralmente alcançado pela própria experiência. Enfim, empreendedores são administradores com um grau a mais de comprometimento com o negócio. Dornelas destaca ainda algumas características pessoais que em geral acompanham empreendedores bem sucedidos, tais como otimismo e paixão pelo negócio, boa capacidade de liderança e formação de equipes, bom relacionamento público, organização, conhecimento e perspicácia para calcular riscos.
Ainda sobre o perfil dos empreendedores, Dornelas destaca o que considera como sendo três mitos sobre os empreendedores. O primeiro é aquele que afirma que empreendedores são pessoas que nascem para o sucesso, como se o acúmulo de habilidades relevantes, experiências e contatos não fosse algo que viesse com o tempo. Obviamente que as circunstâncias podem ser mais favoráveis para uns do que para outros, mas todos crescem com o tempo, como resultado da perseverança e da capacidade de visão. O segundo mito seria aquele que afirma que os empreendedores são jogadores que assumem riscos altos. Na verdade, os riscos assumidos são, em geral, riscos calculados, compartilhados e escolhidos. E, por fim, o terceiro mito é aquele que associa a imagem de um empreendedor à de lobos solitários que não trabalham em equipe. A capacidade de liderança e de formação de equipe é fundamental. Aqueles que são bem sucedidos acabam demonstrando bom relacionamento com colegas, parceiros, clientes e fornecedores. 
Por fim, resta a questão: é possível ensinar empreendedorismo? De forma clara e objetiva, podemos afirmar que sim. Ensinar empreendedorismo é treinar pessoas para identificar e desenvolver determinadas habilidades específicas, tais como liderança e organização. Ensinar empreendedorismo é treinar pessoas para identificação e análise de oportunidades, para preparação e utilização de um plano de negócios, para identificação de fontes e obtenção de financiamento e para gerenciamento e crescimento de empresas. Geralmente, são listadas quatro fases do processo empreendedor que merecem treinamento específico, cada uma com seus próprios desafios e aprendizados. As fases são: 
1. Identificação e avaliação da oportunidade; 
2. Desenvolvimento do plano de negócios;
3. Determinação e captação dos recursos necessários;
4. Gerenciamento da empresa criada.
CAPÍTULO 2
IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES
Neste tópico, utilizaremos como referência básica o capítulo 3 da obra “Empreendedorismo: transformando ideias em negócios”, de José Dornelas. Nele, o autor trata ideias e oportunidades como coisas distintas. Para ele, o fato de uma ideia ser ou não única não importa muito, o que realmente importa é a sua utilização para criar um produto ou serviço que faça o seu empreendimento prosperar. Oportunidades, por outro lado, não aparecem a todo momento e com tanta facilidade. Oportunidades não são ideias simplesmente. Elas ideias que já foram não apenas identificadas como também avaliadas. Isso significa que muito embora uma boa ideia seja fundamental, ela não basta por si só. Ela precisa ser analisada para que se mostre ou não uma oportunidade.
Por isso, ao termos uma ideia que consideramos boa, devemos testá-la junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes e amigos mais próximos. É preciso tomar cuidado para que a paixão pela ideia não obscureça sua capacidade de análise. Ideias boas precisam ser desenvolvidas e implementadas de forma consciente para que se constituam em negócios de sucesso. Assim como destaca Dornelas (2017), o que conta não é ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionária, mas, sim, o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la, antes que outros o façam. Uma ideia isolada não tem valor se não for transformada em algo cuja implementação seja viável.
Assim, se você tem uma ideia que acredita ser interessante e que pode se transformar em um negócio bem sucedido, pergunte-se primeiro:
1. Quais serão os seus clientes?
2. Qual o tamanho do mercado para o produto ou serviço que você temem mente?
3. Esse mercado está em fase de expansão, declínio ou está estagnado?
4. Quem atende a demanda por esses produtos ou serviços atualmente? Como é a concorrência no setor?
Se alguém tem uma ideia, mas não é capaz de responder a essas questões básicas, sua ideia não passa de uma ideia, ou seja, ela não chega a ser uma oportunidade de fato.
Ainda sobre a busca por ideias em potencial, é importante considerar a sua dimensão temporal. Muitas boas ideias podem estar certas, mas o momento pode não ser o mais adequado. Há tempos distintos que caracterizam a evolução dos negócios em diferentes setores, de modo que entender o tempo certo para o desenvolvimento de determinada ideia é algo muito relevante. Decisões políticas, ciclos econômicos e fatores sociais diversos podem estimular ou reprimir o desenvolvimento de determinados setores em momentos distintos. Por isso, mais uma vez, não basta ter uma boa ideia se ela não está em sintonia com o tempo.
Outro fator relevante ao se discutir ideias é grau de conhecimento que o candidato a empreendedor tem em relação ao setor de atividade no qual está considerando ingressar. Um dos fatos que ocorrem com grande frequência diz respeito a um potencial empreendedor que tem uma ideia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. Situações como essa diminuem muito as chances de sucesso dos empreendimentos. Dornelas sugere não arriscar tudo em negócios cuja dinâmica do mercado e cuja forma operacional são desconhecidas, mesmo quando há grande simpatia pelo assunto ou perspectivas de lucro no ramo. Ele alerta para que não se deixe a paixão se sobrepor à razão.
Em busca de novas ideias
Para descobrir ideias boas e com potencial é preciso ter a mente aberta e preparada para novas experiências. Novas informações geralmente são bons pontos de partida para despertar novas ideias e, consequentemente, para identificar novas oportunidades. Informação é a base de tudo e um grande diferencial. No capitalismo, obter as informações corretas que podem alavancar um setor de atividades ou negócios é um privilégio. Muito embora o acesso às melhores informações não seja algo aberto ou facilmente disponível, existem algumas dicas que podem favorecer o surgimento de novas ideias com base em informações acessíveis. A primeira delas é justamente o trabalho em equipe, que põe pessoas com diferentes bagagens para estimular a criatividade e a geração de novas ideias com base na troca de experiências.
Um dos métodos mais conhecidos de trabalho em equipe com a finalidade de levantar novas ideias é o assim chamado brainstorming. A tradução literal desse termo seria tempestade cerebral, que significa uma reunião de pessoas estimuladas a gerar novas ideias em conjunto. Para se estruturar uma reunião de brainstorming, sugere-se o respeito a algumas regras básicas, tais como as apresentadas por Dornelas:
1. Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo, e todos são livres para expor as ideias que vierem a cabeça, mesmo que, aparentemente, pareçam absurdas.
2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois serão geradas mais ideias. Sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão.
3. Podem-se dar sugestões baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são bem-vindas e podem gerar bons resultados.
4. A sessão deve ser divertida, sem o domínio de qualquer participante. Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restrições.
Há, contudo, outras formas e técnicas para a geração de ideias. Todas requerem estimular o pensamento e perspicácia para identificar o que pode ou não ser bem aproveitado. Por isso, é importante conversar sempre sobre temas variados com pessoas de diferentes níveis de renda e faixas de idade, além de prestar atenção nos hábitos regionais, cultura popular, novas tendências, eventos, pesquisas, feiras, etc. Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade é gerar novas ideias e observar tudo e todos, de forma dinâmica, sem se preocupar, em um primeiro momento, se uma ideia e viável ou não, ou seja, se ele tem ou não uma boa oportunidade nas mãos (Dornelas, 2017:54). Essa fase do levantamento das ideias é a primeira. A segunda é a fase de avaliação.
Avaliando ideias em busca de oportunidades
Ao identificar uma ideia com potencial, o candidato a empreendedor deve passar à fase de avaliação. Antes de prosseguir para análises estratégicas e financeiras mais detalhadas ou começar a pensar nos processos de produção e logística, algumas perguntas básicas devem ser feitas com o objetivo de avaliar a oportunidade que se apresenta. Isso é importante para que não se perca tempo ou dinheiro alimentando ideias que não venham agregar valor ao negócio que se pretende abrir ou aperfeiçoar. Desta forma, ao se deparar com uma nova ideia, o empreendedor deve tentar responder às seguintes questões:
1. A qual mercado sua ideia realmente atende?
2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
3. Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
4. Qual é a equipe que transformará essa ideia em uma oportunidade de negócio?
5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio que se apresenta?
Uma vez que a ideia está identificada e as perguntas iniciais respondidas de forma satisfatória, deve-se partir para a avaliação em si da oportunidade. Para tanto, sugere-se, a princípio, uma avaliação relativa a cinco pontos, a saber: 
· Análise de mercado
· Análise econômica 
· Vantagens competitivas
· Equipe gerencial
· Critérios pessoais
Dornelas (2017) apresenta um quadro adaptado de Jeff Timmons para ilustrar os pontos mencionados. 
Mercado
Negócios com alto potencial podem identificar um nicho de mercado para um produto ou serviço que pode atender as necessidades dos consumidores e provê-los com valores agregados que os beneficiam. Os consumidores estão sempre dispostos a pagar um prêmio por eficiência e conveniência. 
Em relação ao mercado, é importante observar que os mercados com maior potencial, que possuem mais capilaridade e perspectivas de crescimento, são os mais atrativos para a criação de novos negócios, pois possibilitam crescimento rápido e o estabelecimento de uma marca forte, já que há demanda por parte dos consumidores. Ademais, deve-se observar ainda a estrutura do mercado, como o número de concorrentes, a capilaridade dos seus canais de distribuição, os tipos de produtos ou serviços que eles oferecem, o potencial de consumidores e as políticas de preços geralmente praticadas.
Fonte: Dornelas, 2017:56.
Análise econômica 
Em relação à análise econômica, sugere-se que seja feita criteriosa análise das reais possibilidades de retorno econômico do empreendimento, pois não adianta simplesmente ser líder de mercado se o retorno financeiro não compensar o esforço empreendido. Para este tipo de análise, indica-se como referência a taxa de retorno do mercado financeiro, que, com moderado grau de risco, é possível adquirir um retorno da ordem de 10% anuais no Brasil. A decisão de investir em negócios que proporcionam retornos menores fica, então, prejudicada. Neste sentido, é preciso observar a taxa de lucro. Muitos negócios podem proporcionar receitas consideráveis no final do mês com uma baixa taxa de lucro.
Fonte: Dornelas, 2017:56.
Ponto de equilíbrio, fluxo de caixa e prazo de retorno
Conceitos como ponto de equilíbrio, fluxo de caixa positivo e prazo de retorno do investimento são, desta forma, essenciais para uma análise econômica bem feita. De acordo com SEBRAE, o ponto de equilíbrio é um indicador de segurança do negócio, pois mostra o quanto é necessário vender para que as receitas se igualem aos custos. Ele indica em que momento, a partir das projeções de vendas do empreendedor, a empresa estará igualando suas receitas e seus custos. Quanto menor for o ponto de equilíbrio significa que a empresa possui os seus custos mais relacionados à operação (custos variáveis) do que à manutenção (custosfixos), ficando mais competitiva e com melhor rentabilidade frente aos seus pares. O fluxo de caixa é um controle de entradas (faturamento) e saídas (custos, despesas administrativas etc.). Quando o resultado é positivo, significa que a entrada de recursos é maior que a saída e que a empresa está obtendo lucro. O oposto dessa situação indica que há algo de errado em seu planejamento e alguma medida precisa ser tomada. Por fim, o Prazo de Retorno do Investimento (PRI) é obtido sob a forma de unidade de tempo e consiste, basicamente, numa modalidade de cálculo inversa à da rentabilidade. Por exemplo, se uma empresa tem um PRI de 2,5 anos, isso significa que dois anos e seis meses após o início das atividades o empresário terá recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou no empreendimento.
Vantagens competitivas
Assim como destaca Dornelas, vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção, de estruturas enxutas e de criatividade no processo de obtenção do produto, que, por fim, levam a um produto ou serviço de menor custo e, consequentemente, de menor preço final. Nesse caso, o diferencial é o menor custo.
Fonte: Dornelas, 2017:57.
Equipe gerencial
A equipe gerencial de uma empresa é geralmente a principal característica analisada no estudo e avaliação de um negócio. De nada adianta uma boa ideia, que se mostre uma bela oportunidade, com um bom plano de negócio para atender um mercado promissor sem uma equipe á altura do empreendimento que se pretende estabelecer. Experiência prévia e uma boa gestão são fundamentais para o sucesso de um negócio. Equipes com formação eclética e multidisciplinar tendem a ser um grande diferencial, pois perfis e habilidades complementares agregam valor ao time.
Fonte: Dornelas, 2017:57.
Por fim, vale mencionar também alguns critérios pessoais como um ponto importante a ser avaliado. É importante que o candidato a empreendedor se identifique com a ideia e a oportunidade que está sendo avaliada. Para verificar se o perfil de alguém está alinhado com a proposta de trabalho, Dornelas sugere que sejam feitas as seguintes perguntas:
· Há disposição para largar o emprego atual para encarar o desafio do novo negócio, mesmo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remuneração compatível com a que recebia antes, os mesmos benefícios e regalias? 
· Essa é a oportunidade para a vida?
· Você se vê trabalhando nesse ramo de negócios e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez ou 15 anos? 
· Sua família o apoia nessa iniciativa? 
· Você está disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa ideia? 
· Você conhece pessoas que fizeram algo semelhante e já conversou com elas a respeito?
Para concluir esse tópico sobre identificação de ideias e oportunidades de negócios, vale ressaltar o entendimento de Adams e Spinelli (2012) a respeito da ideia de oportunidades. Para eles, verdadeiras oportunidades de negócios devem estar ancoradas em:
1. Criação e agregação de valor para o cliente ou consumidor final;
2. Solução de problemas reais encontrados no mercado;
3. Necessidade real dos clientes ou consumidores e sua disposição pagar pelos serviços ou produtos que serão oferecidos;
4. Taxas de lucro e margens robustas;
5. Experiência dos empreendedores e seus times para lidar com o setor.
Por fim, vale também destacar que uma equipe gerencial forte é capaz de reconhecer oportunidades e tirar proveito delas quando percebe que há uma janela de oportunidades aberta.
Uma boa ideia não é nada mais do que uma ferramenta na mão de um empreendedor. Ter uma boa ideia é apenas o primeiro passo de tudo, por isso ela não deve ser sobrevalorizada. Agora, que uma ideia já foi avaliada e considerada uma real oportunidade para se empreender tempo e recursos, é a hora de passar a elaborar um plano de negócios, objeto do próximo tópico de nossa disciplina. 
 
CAPÍTULO 3
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Um bom plano de negócio permite aos envolvidos documentar os fundamentos do empreendimento, identificando a oportunidade, os clientes ou consumidores, o mercado e os concorrentes, assim como as características econômicas e financeiras do empreendimento e as estratégias que serão adotadas, visando o seu desenvolvimento posterior. O plano também é importante para comunicar e persuadir investidores, parceiros, empregados e demais partes envolvidas, além de servir como parâmetro para acompanhar o desempenho do negócio à medida que ele amadurece. Um plano bem preparado e fundamentado contribui muito para o próprio processo de planejamento, uma vez que planejar é importante não apenas para persuadir possíveis interessados, mas, também, é importante para fornecer a quem o escreve uma compreensão mais clara sobre a melhor forma de proceder.
Assim como bem observam Spinelli e Adams (2011), um plano de negócio deve ser entendido mais como um processo em aberto do que como um documento fechado. Nas últimas décadas, a literatura especializada tem argumentado que um plano se torna obsoleto tão logo é impresso. Hoje, é possível afirmar, sem receio, que os planos redigidos se tornam obsoletos antes mesmo de serem impressos. É praticamente impossível encontrar um empreendimento que esteja completando seu primeiro ano de existência com as mesmas estratégias, foco, produtos ou serviços e equipe apresentados no plano original. Isso, é claro, se aplica aos casos em que um plano de negócio é elaborado previamente à abertura do empreendimento, pois dados estatísticos levantados anualmente pelo SEBRAE dão conta de que mais da metade dos empreendimentos abertos não contam com um plano de negócio, e de que a falta de planejamento está dentre as principais causas de insucesso. 
De acordo com Spinellie e Adams (2011), um bom plano deve cuidadosamente articular méritos, exigências, riscos e prêmios oriundos das oportunidades identificadas. Eles devem indicar a capacidade do empreendedor de:
· Criar ou agregar valores significativos para usuários ou consumidores;
· Resolver um problema relevante, ou encontrar um desejo ou necessidade pelo qual alguém esteja disposto a pagar um prêmio para ter;
· Se inserir num mercado robusto, que ofereça boas margens e possibilidades de fazer dinheiro;
· Montar uma boa equipe gerencial;
· Obter ganhos em escala com sustentabilidade;
Assim como destacam Baron e Shane (2007), o preparo de um plano de negócio exige trabalho árduo. São necessárias muitas horas de pensamento cuidadoso, somadas a um número igual ou maior de horas dedicadas à conversão desses pensamentos em um documento escrito. Esse tempo pode ser ainda prolongado se pensarmos no plano como um documento vivo, que se transforma à medida que o negócio se desenvolve. Dada a dificuldade natural de se projetar o futuro, o planejamento acaba se tornando limitado. Por isso, empreendedores de sucesso em geral evitam desenvolvimentos extremamente detalhados que resultem em planos de negócios demasiadamente longos e formais, cheios de dados e suposições, planilhas e encadernações luxuosas. Em seu lugar, optam por planos sucintos, suficientes para dar início às atividades e, com o andamento do empreendimento, vão usando as informações captadas com a própria experiência para refinar os planos com base na realidade. Assim, Baron e Shane destacam que o modelo de planejamento deve seguir os seguintes passos:
1) Desenvolvimento de um plano de negócios simples e básico;
2) Abertura do negócio;
3) Captação de informações obtidas a partir do funcionamento do negócio para refinar o plano e obter fundos conforme necessário. 
Outras dicas relevantes que merecem atenção são as seguintes:
· O plano deve ser organizado e preparado com o formato comercial adequado, ou seja, deve conter capa, índice e resumo executivo antes das seções principais. Deve ter aparência de um documento sério preparado para pessoas sérias.
· O plano deve ser sucinto. Planos com mais de 40 páginas tendem a ser descartados de pronto. Algunsplanos de sucesso podem apresentar 10 páginas ou menos.
· O plano deve ser persuasivo, prendendo logo a atenção das pessoas.
Ainda de acordo com o conteúdo apresentado por Baron e Shane (2007:188-199), temos o seguinte detalhamento das partes principais do plano de negócio:
Capa
Deve trazer o nome e o endereço da empresa e os nomes e informações de contato (telefone, e-mail etc.) das pessoas chave.
Índice
Deve conter as seções principais.
Resumo executivo
É uma breve apresentação do plano. Deve ser entendida como uma oportunidade para estimular o interesse da outra pessoa, para deixá-la interessada o suficiente para querer saber mais. Essa é, em essência, a finalidade do resumo executivo. É a parte em que o autor deve ser breve e ir direto ao ponto (muitos investidores experientes sugerem no máximo duas ou três páginas), contendo uma visão geral concisa, clara e persuasiva sobre o que é o novo empreendimento. Deve fornecer respostas breves para as seguintes perguntas: qual é a ideia para o novo produto ou serviço? Por que ele será útil ou atraente e para quem? Quem são os empreendedores? Quanto é necessário e que forma de financiamento estão procurando?
Histórico e finalidade
Seção que descreve sua ideia e a situação atual de seu negócio.
Marketing
Seção que descreve o mercado de seu produto ou serviço, quem vai querer usar ou comprar e, mais importante, por que as pessoas vão querer fazê-lo.
Concorrência
Informações sobre a concorrência e sobre como pode ser vencida, preços que serão praticados e questões relacionadas. (Algumas vezes essa é uma seção separada, outras vezes, está incluída na seção de marketing.)
Desenvolvimento, produção e localização
Informações sobre o ponto em que seu produto ou serviço está em termos de desenvolvimento, como você pretende chegar à produção real ou ao fornecimento do produto ou serviço e (se for relevante para sua empresa) informações sobre a localização do novo negócio. Pormenores a respeito da operação podem ser incluídos nessa seção, se forem importantes para compreender a função do negócio e para explicar por que tem potencial econômico significativo.
Administração
Seção que descreve a experiência, as habilidades e o conhecimento da equipe de administração do novo empreendimento; o que você tem e quais habilidades adicionais podem ser necessárias nos meses seguintes. Dados sobre a propriedade atual devem ser incluídos aqui.
Seção financeira
Avisa sobre o atual estado financeiro da empresa e oferece projeções para necessidades futuras, receitas e outras medidas financeiras. Também deve incluir informações sobre o valor do financiamento desejado, quando tais fundos são necessários, como eles serão usados, fluxo de caixa e uma análise do ponto de equilíbrio.
Fatores de risco
Discute vários riscos que o novo empreendimento enfrentará e as medidas que a equipe de administração tomará para protegê-lo.
Colheita ou saída
Os investidores estão interessados em compreender exatamente como lucrarão se a empresa for bem-sucedida. Portanto, pareceres sobre essa questão importante (por exemplo, quando e como a empresa se tomará pública) podem, muitas vezes, ser úteis.
Programação das etapas e marcos
Deve ser fornecida programação de cada fase do empreendimento, de modo que os investidores em potencial saibam quando tarefas-chave, como início da produção, momento das primeiras vendas ou ponto de equilíbrio projetado, serão concluídas. Essa pode ser uma seção separada ou pode ser incluída em outras seções, conforme for mais adequado.
Anexos
É a parte em que devem ser apresentadas informações financeiras detalhadas dos membros da cúpula administrativa.
Para José Dornelas (2017, p.104), uma boa estrutura para um plano de negócio é a seguinte:
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
· O conceito do negócio e a oportunidade
· Mercado e competidores
· Equipe de gestão
· Produtos/serviços e vantagens competitivas
· Estrutura e operações
· Marketing e projeção de vendas
· Índeices e projeções financeiras
· Oferta/necessidade de aporte de recursos
2. CONCEITO DO NEGÓCIO
· Apresentação (histórico)
· Visão e missão (valores e diferenciais do negócio)
· Oportunidade
· Produtos e serviços (resumo conceitual)
· Aspectos jurídicos e composição societária
· Certificações, licenças e regulamentações
· Terceiros e parcerias
3. MERCADO E COMPETIDORES
· Análise setorial (análise macro)
· Mercado-alvo (nicho de mercado)
· Necessidades do cliente (onde está a oportunidade)
· Análise dos competidores
· Vantagens competitivas (do negócio e dos concorrentes)
4. EQUIPE DE GESTÃO
· Descrição dos principais executivos (pontos fortes, experiência, adequação ao negócio)
5. PRODUTOS E SERVIÇOS
· Descrição dos produtos e serviços
· Benefícios e diferenciais
· Utilidade e apelo
· Tecnologia, P&D, patentes
· Ciclo de vida
· Matriz BCG (opcional)
6. ESTRUTURA E OPERAÇÕES
· Organograma funcional
· Máquinas e equipamentos necessários
· Processos de negócio
· Processos de produção e manufatura (caso se aplique)
· Política de recursos humanos
· Previsão de recursos humanos
· Fornecedores de serviços (e matéria-prima)
· Infraestrutura e planta (layout)
· Infraestrutura tecnológica
7. MARKETING E VENDAS
· Posicionamento do produto/serviço
· Praça/canais
· Promoção
· Preço
· Estratégia e projeção de vendas e Market share
· Parcerias
8. ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
· Análise estratégica (plano de desenvolvimento)
· SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
· Objetivos e metas
· Cronograma
· Riscos críticos do negócio
9. FINANÇAS
· Investimentos (usos e fontes)
· Composição de custos e despesas
· Principais premissas (base para as projeções financeiras)
· Evolução dos resultados financeiros e econômicos (cinco anos – mensal no primeiro ano e semestral ou trimestral nos demais)
· Demonstrativo de resultados
· Fluxo de caixa
· Balanço
· Indicadores financeiros
· Taxa interna de retorno
· Valor presente líquido
· Breakeven e payback
· Necessidade de aporte e contrapartida
· Cenários alternativos
· Plano incluindo expansão
10. ANEXOS
· Currículo da equipe de gestão/sócios
· Dados complementares sobre o mercado
· Detalhamento das pesquisas de mercado (primárias) e testemunhos
· Detalhamento das projeções financeiras
Uma vez que os elementos básicos de um plano de negócio foram apresentados, cabe discutir e problematizar alguns de seus pontos mais importantes, principalmente aqueles que podem lhe conferir densidade e força. Antes, porém, vale retomar um fator importante a ser evitado: números em excesso. De acordo com William Sahlman (1997), muitos empreendedores perdem muito tempo com números e acabam desconsiderando informações valiosas para a maioria dos investidores mais inteligentes. Segundo ele, investidores mais experientes sabem que projeções financeiras para novos empreendimentos, particularmente aquelas mais detalhadas e prolongadas, são um exercício de imaginação. Ele ainda faz a ressalva de que isso não significa que um plano de negócio não deva conter alguns números. Seu argumento é o de que para uma boa projeção financeira basta identificar o ponto de equilíbrio e, ainda mais importante, identificar quando é que o fluxo de caixa se torna positivo.
De acordo com Sahlman, para realmente falar a língua dos investidores, um plano de negócio deve abordar de forma sistemática quatro fatores interdependentes e críticos para qualquer novo empreendimento, quais sejam:
1) Pessoas
2) Oportunidades
3) Contexto
4) Riscos e prêmios 
Quando possíveis investidores recebem um plano de negócio, geralmente procuram pela biografia e currículo das pessoas envolvidas no novo empreendimento. Isso não apenas porque essa é a parte mais importante, mas também porque sem as pessoas certas o restante perde o sentido. Ao ler um plano de negócio, investidores procuram descobrir quem são as pessoas envolvidas, quem elas conhecem e o quanto elas são conhecidas. Por isso, um bom plano deve descrever de forma clara e transparente cada membro da equipe, seus conhecimentos e experiências no ramo do negócio. Essa preocupação também se justifica porque nomundo real as pessoas geralmente não estão muito abertas a lidar com start-ups, pois são muito imprevisíveis. Isso, no entanto, pode mudar, caso o novo empreendimento for tocado por pessoas bem conhecidas no meio por clientes, fornecedores e empregados. Enfim, a parte de um plano de negócio sobre as pessoas envolvidas é a que mais desperta a atenção de investidores em potencial. Assim como afirma Arthur Rock, um conhecido capitalista de risco que esteve associado à formação de empresas tais como Apple e Intel, “investe-se em pessoas, não em ideias”. 
"I invest in people, not ideas."
Arthur Rock
Em relação à oportunidade identificada, um bom plano deve começar enfatizando duas questões iniciais: 1) o mercado daquele empreendimento é suficientemente grande, está em fase de rápido crescimento ou ambos? 2) A indústria do setor é estruturalmente atrativa? Empreendedores e investidores geralmente procuram por mercados mais amplos ou em fase de ascensão porque costuma ser mais fácil obter uma fatia de mercados com essas características do que ter que brigar com outros competidores por fatias de mercados já amadurecidos ou estagnados. Por isso, ao identificar uma oportunidade, é preciso preocupar-se com as condições do mercado. Ao mesmo tempo, não é uma tarefa simples prever como será a reação dos consumidores a novos produtos e serviços, pois o mercado é muitas vezes instável e imprevisível. Da mesma forma, não é fácil adivinhar o quanto as pessoas pagarão por alguma coisa. Mas, seja como for, um bom plano deve tratar dessas questões espinhosas.
Assim como destaca Sahlman, ao se tratar de oportunidades, um bom plano deve também discutir as seguintes questões:
· Quando é que o negócio terá que adquirir recursos, tais como suprimentos, matérias primas e pessoal?
· Quando é que o negócio precisará pagar por esses recursos? 
· Quanto tempo levará a captação de clientes?
· Quanto tempo levará para que um cliente faça um pagamento?
· Quanto de capital fixo é necessário para realizar um real em vendas?
Essas questões levam a um entendimento muito bem recuperado por Sahlman, o de que investidores procuram sempre por negócios cuja gerência possa comprar barato, vender caro, retirar cedo e pagar tarde. Por isso, um plano de negócio deve esclarecer o quão próximo ele poderá chegar dessa realidade ideal buscada pelos investidores. Mesmo que esse ideal não seja muito possível, e geralmente não é, tratar desse tempo com honestidade é importante.
Outro fator crítico para qualquer empreendimento e que não pode ser desconsiderado em um plano de negócio é o contexto em que se insere. Oportunidades existem dentro de determinados contextos. O contexto envolve aspectos macroeconômicos, tais como nível de atividade econômica, inflação, câmbio e taxa de juros, por exemplo. Em outra dimensão, aparecem também as decisões governamentais, mudanças legislativas e eventuais decisões judiciais que podem afetar positivamente ou negativamente as oportunidades identificadas. Assim, o contexto tem um grande impacto em cada aspecto de qualquer iniciativa empreendedora, de modo que demonstrar algum conhecimento sobre economia, política e sociedade se mostra como um diferencial.
Demonstrar conhecimento sobre economia política significa compreender o dinamismo social e, por consequência, saber identificar riscos e prêmios envolvidos em cada oportunidade. Assim como destaca Sahlman, bons planos de negócio discutem pessoas, oportunidades e conjunturas como alvos em movimento e são capazes de traçar estratégias plausíveis e coerentes com as perspectivas que se apresentam. Por isso, afirmar que empreendedores gostam de arriscar é um equívoco. Empreendedores, assim como qualquer pessoa, gostam de evitar riscos e a melhor forma de fazer isso é se antecipar preparando-se para enfrentá-los. 
 Por fim, depois de termos explorado a forma e o conteúdo que deve ser explorado no plano de negócio, chegou o momento de fazer uma menção àquilo que não deve fazer parte. Para isso, vale uma análise daquilo que Baron e Shane (2007:200) chamaram de sete pecados capitais dos planos de negócios de novos empreendimentos. O destaque é feito justamente porque, assim como eles bem observam, um plano, que muitas vezes levou meses para ser elaborado, tende a ser analisado por apenas cinco minutos na mão de investidores até que eles decidam se vale a pena continuar a leitura. Por isso, é importante evitar alguns erros básicos que podem levar o seu plano à rejeição, independente da qualidade dele. Os sete pecados capitais são:
I. Falta de aparência profissional
Falta de informações básicas, como nomes e meios de contato, ou até mesmo ausência de capa ou capas muito extravagantes conferem um ar de amadorismo ao plano. Portanto, seja contido na aparência e não se esqueça do básico. 
II. Excesso de pretensão
Uso de papeis lustrosos, gráficos espalhafatosos e encadernações dispendiosas, por exemplo, levam investidores a desconfiar de que algo pode estar escondido por detrás de tantos retoques.
III. Resumo executivo longo demais, desconexo ou prolixo
Geralmente investidores concluem que se uma ideia não pode ser apresentada de forma sintética e objetiva ela não merece o tempo deles.
IV. Falta de clareza em relação ao produto em termos de desenvolvimento
Se os investidores não podem identificar se um produto existe ou não, se ele pode ser produzido imediatamente ou não, eles tendem a duvidar do seu potencial prático.
V. Ingenuidade em relação ao mercado
Se um plano não especifica os motivos que levariam consumidores a comprar determinado produto ou serviço, presume-se que seus autores acham que ele venderá por si só, simplesmente porque são bons. Isso demonstra ingenuidade e amadorismo.
VI. Falta apresentação clara das qualificações da equipe gerencial
Quando os membros da equipe gerencial não são apresentados de forma clara, entende-se que eles não tem experiencia relevante no ramo.
VII. Projeções financeiras sonhadoras
Projeções financeiras originadas de exercícios de imaginação levam investidores a concluir pela falta de conhecimento dos candidatos a empreendedores em relação ao real funcionamento de uma empresa.
Com esses aprendizados sobre o que inserir num plano de negócio, e também sobre o que não inserir, estamos aptos identificar oportunidades a partir de ideias e transformá-las em projetos empreendedores. Resta-nos, contudo discutir a forma de captação dos recursos necessários para executá-los. Partiremos para esse tópico na próxima aula. 
CAPÍTULO 4
DETERMINAÇÃO E CAPTAÇÃO DOS RECURSOS
 Muitos candidatos a empreendedores, e até alguns empreendedores já com alguma experiência, consideram que uma das partes mais difíceis de um novo negócio encontra-se na busca pelos recursos necessários para por em prática uma ideia. De acordo com Baron e Shane (2007), muito das dificuldades encontradas para se levantar capital decorre de oportunidades incertas em novos empreendimentos, fruto de informações que possíveis investidores não têm ou não reconhecem. Assim, resta a eles decidirem pelo apoio a novos negócios cujos valores são muito incertos e cujas informações mais detalhadas eles próprios não têm. Essas incertezas e assimetrias de informações geram problemas no financiamento de novas empresas. Contudo, nem todas as fontes de financiamento são iguais.
Nesta aula, trataremos da determinação e captação de recursos a partir de três tópicos distintos: a determinação do volume de capital necessário, a escolha da melhor fonte de financiamento e a preparação de uma boa apresentação de um plano de negócio. Espera-se que seja possível não apenas identificar qual fonte de recursos melhor se adapta ao tipo específico de empreendimento que se propõe iniciar, como tambémconhecer melhor as necessidades do empreendedor e estimular sua capacidade de persuasão. Afinal, assim como destaca Baron e Shane (2007:158), três das questões mais importantes que um empreendedor precisará responder a si mesmo antes de iniciar um novo empreendimento são: De quanto dinheiro eu preciso? Onde posso obtê-lo? Quais tipos de acordo preciso fazer para obter esse capital?
I. Determinando o capital necessário
Em geral, empreendedores utilizam quatro ferramentas para determinar a quantidade de capital necessária para se iniciar um novo empreendimento. Utilizam-se as seguintes: uma relação de custos iniciais e destinação dos recursos financeiros, demonstrativos financeiros, demonstrativos de fluxo de caixa e análise do ponto de equilíbrio. Tais ferramentas devem estar contidas no plano de negócio, especialmente se houver necessidade de se levantar recursos junto a investidores.
Relação de custos iniciais e destinação dos recursos financeiros
Ao dar início a um empreendimento, uma das primeiras tarefas deve ser o levantamento dos custos iniciais, que podem envolver a compra de equipamentos, insumos e estoque, por exemplo. Como tais custos incorrem antes mesmo de que as primeiras vendas se realizem, é preciso que se tenha algum capital de giro para o período em que o dinheiro estiver saindo do caixa sem que entradas estejam sendo registradas. Todo capital de giro necessário deve estar incluído nos custos iniciais, assim como eventuais investimentos de mais longo prazo, tais como a compra de um automóvel ou imóvel. Após a identificação de todos os custos iniciais necessários, é preciso detalhar como o montante será destinado. A forma de utilização do capital necessário é fundamental para que os investidores saibam exatamente como serão investidos os recursos financeiros levantados.
Demonstrativos Financeiros
Depois de estimar os custos iniciais e sua destinação, a próxima etapa será elaborar um demonstrativo financeiro do empreendimento. Esse demonstrativo fará a projeção da condição financeira da empresa com base nas informações que o empreendedor levantou sobre o mercado, clientes, concorrência, desenvolvimento de produtos, operações, etc. A partir de tais informações, o empreendedor pode elaborar demonstrativos de resultados esperados, que estimam lucros e perdas, e balancetes, que reúnem todos os saldos e contas em um período de tempo determinado.
Assim como destacam Baron e Shane (2007:160), ao se debruçar sobre os demonstrativos financeiros, a maioria dos empreendedores aprende duas lições. Em primeiro lugar, aprendem que as estimativas de lucros e perdas dependem muito da qualidade das informações levantadas previamente em relação às estimativas de vendas. Portanto, para um bom demonstrativo financeiro é fundamental uma rigorosa análise de mercado. Em segundo lugar, aprendem que tais demonstrativos também dependem muito de estimativas precisas de custos. Esse ponto é especialmente importante porque as pessoas tendem a subestimar os custos. Importante também observar que qualquer aumento projetado nas vendas deve ser acompanhado por um aumento nos custos. Um dica neste sentido é prestar atenção nos custos de outras empresas do mesmo setor, pois estes tendem a ser similares. 
Demonstrativos de Fluxo de Caixa 
Demonstrativos de fluxo de caixa são cálculos da quantia em caixa que seu novo empreendimento tem em um determinado ponto no tempo. Empresas com fluxo de caixa negativo não conseguem pagar suas contas e caminham para a insolvência. Em resumo, o fluxo de caixa é um controle de entradas (faturamento) e saídas (custos, despesas administrativas etc.). Quando o resultado é positivo, significa que a entrada de recursos é maior que a saída e que a empresa está obtendo lucro. O oposto dessa situação indica que há algo de errado em seu planejamento e alguma medida precisa ser tomada.
Ponto de equilíbrio 
Analisar o ponto de equilíbrio significa calcular o valor das vendas que é necessário para cobrir todos os custos, fixos e variáveis. Ele é uma variável importante porque direciona as metas de uma empresa, seja em termos de vendas ou de ampliação ou redução na esfera produtiva. De acordo com SEBRAE, o ponto de equilíbrio é um indicador de segurança do negócio, pois mostra o quanto é necessário vender para que as receitas se igualem aos custos. Ele indica em que momento, a partir das projeções de vendas do empreendedor, a empresa estará igualando suas receitas e seus custos. Quanto menor for o ponto de equilíbrio significa que a empresa possui os seus custos mais relacionados à operação (custos variáveis) do que à manutenção (custos fixos), ficando mais competitiva e com melhor rentabilidade frente aos seus pares.
Uma vez que os custos iniciais necessários foram, da melhor forma possível, estimados e sua destinação estabelecida, cabe ao empreendedor começar a explorar as fontes possíveis de capital. Antes, porém, vale destacar que quase todos os empreendimentos ficam com o fluxo de caixa negativo no início, ou seja, usam mais dinheiro do que a atividade gera. Por isso, empreendedores mais experientes geralmente tendem a dizer que se deve buscar mais dinheiro do que se estima necessário e deve-se buscá-lo antes mesmo de perceber que você precisa dele. Neste sentido, Baron e Shane (2007:165) sugerem que empreendedores levantem mais fundos de que seu empreendimento precisa e busquem obter capital quando aparentemente não é preciso. Isso porque, na maioria dos casos, os custos estimados geralmente são metade daquilo o que, na prática, acaba se mostrando necessário. Por isso, todo cuidado é pouco quando se trata de estimar o burn rate de uma nova empresa, que é o valor gasto por mês para bancar a operação do negócio.
II. Fontes de capital
Quando se trata de levantar fundos para dar início a um novo negócio, muitas possibilidades se abrem. Contudo, dinheiro talvez seja a mercadoria mais cara do mundo. Por isso, assim como afirma Fernand Braudel (1996), a melhor maneira de ganhar dinheiro no grande comércio é já o ter. os grandes lucros e as grandes fortunas se constroem na esfera financeira, que se descola da esfera produtiva tão logo os sistemas mercantis se desenvolvem. Cientes disso, os empreendedores devem analisar com atenção as diversas fontes de capital que se apresentam. Como essas fontes são muito variadas, há vantagens e desvantagens em cada uma delas. As mais vantajosas, via de regra, são aquelas em que os custos de obtenção são mais baixos e a oferta se apresenta disponível por mais longo prazo. Dinheiro barato, em grandes quantidades e por longos períodos é o ideal para suprir as demandas de qualquer negócio. Entretanto, essa é uma realidade praticamente inatingível. 
Poupança
Fontes próprias de financiamento são uma das melhores formas de custear novos empreendimentos, pois não exigem a remuneração do capital. Quando o empreendedor já possui economias que lhe permitem investir de forma autônoma no seu negócio, o custo de obtenção é muito baixo. Nestes casos, há uma aplicação de recursos próprios obtidos a partir de poupança. 
Amigos e família
Outra fonte de capital muito personalista é a própria família do empreendedor. É bastante comum candidatos a empreendedores recorrerem a amigos e familiares para levantar os recursos de que precisam para financiar seus negócios. Em geral, acordos de financiamento desse tipo tendem à informalidade, o que significa que não costumam ter qualquer tipo de formalização contratual, cobrança de juros ou prazos muito rígidos para pagamento. Entretanto, em alguns casos, há acordos que preveem juros, promissórias ou sociedades.
Anjos
Anjos são pessoas físicas que tendem a investir em negócios localizados nas proximidades de onde vivem e trabalham e em setores econômicos que conhecem bem. São conhecidos como anjos porque tendem a investir por interesses diversos que não passam prioritariamente pelo retorno financeiro, o que os leva a exigir retornos menores sobre seus investimentos do que o fazem bancos ou capitalistas de risco. Importante observar que investidoresanjos não investem por filantropia. Para além do retorno financeiro, os anjos são motivados por interesse no setor, na região ou nas pessoas envolvidas no novo empreendimento. O termo anjo é, portanto, utilizado para se referir a um investidor que fornece não apenas o capital necessário para o negócio, mas também oferece conhecimentos, experiência e rede de relacionamento para orientar o empreendimento nascente.
Capitalistas de risco
Capitalistas de risco são investidores que trabalham para organizações que obtêm recursos junto a grandes investidores institucionais, como fundações e fundos de pensão. O capital investido é conhecido como capital de risco, que é uma das formas de captar recursos para realizar os planos e projetos de longo prazo. Na definição utilizada pelo Sebrae, essa forma de financiamento é aquela em um investidor aporta recursos no negócio em troca de participação societária, geralmente minoritária, de uma empresa de capital fechado. Esse aporte pode ocorrer em diversos momentos de um projeto. De negócios que estão começando até os mais maduros, que já possuem uma grande operação, mas precisam de recursos para continuar crescendo. 
Além de fenecer dinheiro para novas empresas, os capitalistas de risco oferecem ajuda na operação das novas empresas, na identificação dos principais funcionários, clientes e fornecedores e na formulação e implementação das operações e estratégias. No entanto, muito embora capitalistas de risco ofereçam grande suporte para as empresas na qual investem, eles também são exigentes. Poucos negócios atendem os critérios para financiamento. Exige-se, em geral, que o empreendimento atue em um setor de crescimento alto, tenha uma vantagem competitiva proprietária, ofereça produtos com uma necessidade real de mercado e conte com uma equipe gerencial experiente. Além disso, exigências adicionais são feitas restringir e controlar o comportamento dos empreendedores.
Bancos
Muito embora os bancos sejam frequentemente lembrados como fontes de capital, eles não oferecem crédito para empresas iniciantes. Os empréstimos comerciais que eles realizam geralmente são direcionados para negócios que já estão em atividade e já tenham gerado um fluxo de caixa positivo. Eles também exigem que os empréstimos sejam garantidos com propriedades, equipamentos ou outros ativos e cobram juros nem sempre acessíveis sobre o dinheiro emprestado. 
Empresas de factoring
Empresas de factoring são organizações especializadas na compra de contas a receber. É uma forma de antecipar os pagamentos mediante uma taxa. De acordo com o Sebrae, factoring é uma atividade comercial caracterizada pela aquisição de direitos creditórios, por um valor à vista e mediante taxas de juros e de serviços, de contas a receber a prazo. Ela possibilita liquidez financeira imediata para micro e pequenas empresas, e não deve ser confundida com a operação praticada pelos bancos.
Programas do governo
Há programas de governo que incentivam novas empresas através da oferta de financiamentos facilitados. Geralmente estão associados a políticas públicas voltadas para estimular o crescimento econômico em determinada região ou país.
III. Apresentando o seu plano de negócio
Agora que sabemos identificar o volume de recursos necessário e as fontes de capital, resta voltarmos ao plano de negócio original e preparar uma boa apresentação. Mesmo que os seus investidores sejam familiares ou amigos próximos, todos terão interesse em saber o que é que estão financiando. Por isso, uma apresentação convincente se faz necessária em praticamente todas as ocasiões. Até mesmo para o próprio autor do plano é importante revisar e preparar uma apresentação, pois assim o plano fica mais claro e possíveis melhorias podem ser identificadas. E, acredite, melhorias a serem feitas sempre aparecem. 
Para aperfeiçoar a apresentação de um plano de negócio, Baron e Shane (2007:201) sugerem os seguintes passos:
1. Lembre-se da importância do todo
Apesar da relevância de um plano bem elaborado, investidores tendem a se concentrar em pessoas. Eles não financiam planos, eles financiam pessoas. Por isso, lembre-se que é preciso valorizar a totalidade do empreendimento.
2. Prepare-se incansavelmente
Conhecer a sua ideia e a sua empresa não significa que você está pronto para descrevê-las de maneiras precisa, sucinta e eloquente. Observe o tempo e não deixe com que coisas importantes fiquem de fora por falta dele. Organize sua apresentação em função do tempo que lhe cabe.
3. Escolha o conteúdo com cuidado
Segure o ímpeto e comece demonstrando que há algo único e valioso em seu produto ou serviço. Deixe transparecer que você sabe exatamente o que é e compreende a sua dimensão. Não basta ter um plano bem redigido, é preciso saber descrevê-lo oralmente.
4. Lembre-se que você precisa persuadir, não subjugar
Cuidado com as linguagens excessivamente técnicas e de difícil compreensão para aqueles que não são da área. Fale apenas aquilo que pode ser compreendido plenamente por um público mais amplo, afinal você não deve transparecer superioridade. Por isso, é sempre melhor concentrar-se num quadro geral, enfatizando o que o produto faz e como ele se destaca em relação aos concorrentes. Evite linguagem técnica.
5. Demonstre entusiasmo, mas com o pé no chão
Você deve ser o maior entusiasta do seu negócio, mas com o cuidado de se apoiar sempre em fatos e dados consolidados. Mencione as pesquisas realizadas e as fontes utilizadas. Cuide para que suas projeções financeiras não sejam irreais, pois sua plateia não ficará deslumbrada ou influenciada por números que não fazem muito sentido.
6. Ensaie
Treinar a sua apresentação é muito importante. Faça isso repetidas vezes. Apresente-se para você mesmo e para pessoas próximas, de preferência para pessoas que não tem ligação com o setor em que o seu negócio pretende atuar. Assim você conseguirá avaliar o poder de persuasão do seu discurso e o poder de suas ideias.
7. Não negligencie o básico
Cuidado para não se perder naquilo que não é essencial. É comum ver apresentações demasiado longas que, ao final, não chegam a comentar aspectos básicos do negócio. Pessoas por diversas vezes se perdem ao tentar explicar gráficos muito complexos ou tentando fazer funcionar slides. Concentrem-se em apresentações claras, objetivas e diretas. Escolha bem o seu conteúdo e dedique-se a ele.
8. Adote uma postura cooperativa e útil para perguntas
Investidores em potencial lhe farão perguntas investigativas e direcionadas durante e depois de sua apresentação. Não se surpreenda com isso. Essa é a função deles, uma vez que estão considerando financiar o seu plano. Por isso, não terão receio em pedir detalhes sempre que lhes parecer conveniente. Não apenas cuide de suas respostas para que sejam precisas, mas também cuide de sua postura para que não transpareça aborrecimento frente às perguntas dirigidas a você. Demonstrar maturidade emocional é muito importante. Encare todas as perguntas com seriedade e atenção.
Concentrar-se nesses oito pontos é um caminho importante que certamente o conduzirá por uma boa apresentação. Não se decepcione com críticas e negativas. Elas fazem parte do nosso processo de crescimento e amadurecimento.
CAPÍTULO 5
GERENCIAMENTO DA EQUIPE
Este é um tópico muito importante, pois trata de um dos ativos mais valiosos de uma empresa, a equipe de trabalho. Tratar de pessoas é tratar da sociedade, das relações sociais. Por isso, o tema é bastante amplo e deve ser entendido a partir de sua complexidade intrínseca. Não existe negócio sem pessoas. Elas estão em todas as esferas de atuação de um empreendimento, desde o seu nascimento. São pessoas que tem ideias, identificam oportunidades, elaboram planos de negócio, financiam empreendimentos, trabalham no dia a dia da empresa e consomem os produtos e serviços ofertados. Em resumo, são as pessoas que fazem o negócio existir. 
Assim como afirma Chiavenato, são as pessoas que dão vida, inteligência, emoção e ação para a empresa. São elas que garantem a dinâmica do negócio por meio deseus conhecimentos, habilidades e competências. Nenhuma empresa consegue funcionar sem as pessoas. Mais do que isso: são as pessoas que proporcionam excelência, qualidade, produtividade e competitividade para a empresa. Daí a sua importância vital para o sucesso do negócio. Além disso, convém não esquecer que o cliente avalia a sua empresa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem. (CHIAVENATO, 2012: 183)
Como são as pessoas que dão vida a uma empresa e são elas que servem como referência principal na avaliação dos clientes sobre sua experiência, um dos passos mais importantes para o sucesso de um novo empreendimento é a escolha correta dos membros de sua equipe. São essas pessoas que se responsabilizarão pelas compras, produção, comercialização e demais atividades operacionais do negócio. Por isso, o sucesso financeiro e comercial do empreendimento está nas mãos delas. O trabalho de cada uma não deve ser encarado como uma atividade isolada, mas sim como um coletivo que se une em torno de um objetivo. O trabalho em equipe permite a troca de ideias e experiências e o intercâmbio de soluções. O seu valor está justamente na união de individualidades, personalidades, histórias e experiências. 
Chiavenato destaca que uma excelente equipe não é montada ao acaso, mas sim construída dia após dia, como fruto de um grande investimento de tempo e concentração por parte do empreendedor. Ele pontua, conforme disposto a seguir, um conjunto de ações necessárias para uma construção criteriosa de uma equipe de trabalho. 
· Escolha da equipe: implica recrutar e selecionar os candidatos que farão parte de sua equipe. Esteja sempre atento às pessoas que podem ajudá-lo a alcançar o sucesso no seu empreendimento. Procure cercar-se de talentos e não de mediocridades.
· Desenho das atividades: significa definir o que cada pessoa da equipe deverá fazer, o cargo que deverá ocupar, as funções, como avaliar seu desempenho e integrar suas atividades com as demais atividades da empresa, etc.
· Treinamento: significa treinar e capacitar as pessoas para que elas possam exercer suas atividades na empresa. O treinamento não deve ser esporádico ou eventual: você precisa dedicar algumas horas diárias para treinar, ensinar, capacitar e desenvolver seu pessoal. Se necessário, utilize meios externos para isso: cursos, seminários, palestras, conferências, MBAs (Master in Business Administration), etc.
· Liderança: você precisa conduzir sua equipe. Isso significa orientar, definir rumos e metas, ajudar as pessoas a ultrapassar suas dificuldades e desafios, monitorar o trabalho delas, impulsionar e motivar a equipe. Deixe de lado o comando e a hierarquia e dê liberdade e autonomia para as pessoas, apontando as metas e os resultados que elas devem alcançar.
· Motivação: procure sempre motivar a equipe. Utilize meios financeiros, prêmios, recompensas, participação nos resultados diretos e no alcance de objetivos – e meios não financeiros – reconhecimento público pelo desempenho excelente, “tapinhas nas costas”, etc.
· Remuneração: não se esqueça de que dinheiro compra a satisfação de muitas necessidades humanas. A remuneração e um importante motivador. Defina um sistema de recompensas com base no desempenho individual e grupal. 
· Avaliação do desempenho: não deixe de monitorar e avaliar o que a equipe está fazendo. Avalie o seu desempenho, não de vez em quando, mas continuamente, diariamente, trocando ideias com as pessoas a respeito do seu trabalho e dando sugestões e orientações. Proporcione retroação e autodesenvolvimento a sua equipe. 
 O verdadeiro diferencial de uma empresa é o conjunto de conhecimentos agregados a partir das pessoas que compõem a equipe de trabalho. Esse é o maior ativo de uma empresa. Chiavenato compara uma empresa a um sistema social, já que analisa o trabalho empresarial como uma totalidade. É, na verdade, como alguns autores prefere denominar, um sistema socio-técnico, ou seja, uma combinação administrada de tecnologia e pessoas. O conceito se refere a um sistema constituído por três subsistemas principais, um subsistema técnico, um subsistema social e um subsistema gerencial. Por subsistema técnico entende-se as máquinas, equipamentos e instalações da empresa que compõem a tecnologia existente e permitem a execução das tarefas operacionais. Por subsistema humano, entende-se o lado humano ou cultural, que se constitui pelas pessoas que ingressam e permanecem na empresa, com suas características próprias de personalidade, seus conhecimentos e suas habilidades, suas experiências e o trabalho que realizam de acordo com as exigências técnicas. Por último, o subsistema gerencial constitui o aparato administrativo que cuida da gestão da empresa, é o sistema que garante a integração entre o componente humano e o tecnológico.
É papel do subsistema gerencial fazer com que a equipe não se limite aos seus cargos ou funções demasiadamente especializadas. Para obter bons resultados uma empresa precisa funcionar como uma verdadeira equipe, que trabalha em grupo. Vale a velha máxima resgatada por Alexandre Dumas no romance “Os Três Mosqueteiros”, um por todos e todos por um. Responsabilidades devem ser delegadas para que a própria equipe encontre soluções para os problemas encontrados. Priorizando uma administração participativa estimula-se o potencial inovador e as características pessoais de cada um em busca de melhorias contínuas na qualidade dos produtos e do atendimento. A participação é um processo compartilhado entre o empreendedor e sua equipe de trabalho. O empreendedor deve incentivar continuamente a participação do pessoal por meio do envolvimento mental e emocional das pessoas, da motivação para contribuir e da aceitação da responsabilidade (CHIAVENATO, 2012:189).
Para desenvolver uma equipe coesa e produtiva, o empreendedor precisa saber formar a equipe, prepará-la, remunerá-la e criar um ambiente de trabalho acolhedor e agradável. Em relação a esses quatro fatores, Chiavenato (2012:190) destaca o seguinte:
· Como formar a equipe: promova adequadamente o recrutamento e a seleção do pessoal, procurando sempre pessoas dinâmicas que possam agregar valor à empresa. Forme sua empresa com pessoas que você julgar serem melhores que você, para que elas tragam resultados ao seu negócio. Considere-as suas parceiras no negócio.
· Como preparar a equipe: proporcione treinamento e desenvolvimento contínuos das pessoas. Faça com que, diariamente, cada pessoa agregue mais valor às suas habilidades, aos seus conhecimentos e ao seu trabalho. Ao investir na melhoria das pessoas, você estará apostando diretamente na melhoria do seu próprio negócio.
· Como remunerar a equipe: assegure salários e remunerações condizentes, além de benefícios materiais. Estabeleça objetivos desafiadores e oriente as pessoas em direção a eles, sem deixar de avaliar, reconhecer publicamente e recompensar o desempenho excelente. Cada conquista merece ser festejada, cada vitória precisa ser comemorada.
· Como desenvolver clima e cultura: crie uma atmosfera calorosa e agradável de trabalho e de espirito de equipe que possibilite ao novato, a melhoria contínua, a excelência, a participação e o comprometimento das pessoas.
A formação de uma equipe de trabalho começa pelo desafio fundamental do recrutamento. Esse momento é importante porque será a sua equipe, mesmo que pequena, a responsável pela execução das tarefas cotidianas. Para que o empreendedor esteja no comando é preciso ter pessoas comandadas. Recrutar significa escolher dentre as opções que se apresentam. Essa escolha pode ser feita de várias maneiras, mas quase sempre em conjunto. Ela começa com uma primeira entrevista de triagem, que será superficial, pois tende apenas a admitir os candidatos para uma avaliação mais detalhada. Em seguida, aqueles que passaram pela primeira triagem devem ser avaliados segundo alguns indicadores mais aprofundados, como relacionamento humano, espírito de equipe, capacidade de expressão, organização pessoal, postura, perspectivas, etc. Após essa avaliaçãomais detalhada, geralmente segue-se para uma prova prática, que pode ser oral ou escrita. Simulações são boas opções práticas também. Por fim, o recrutador deve comparar o desempenho dos candidatos e escolher aquele(s) que mais se aproximam do perfil desejado para a vaga aberta.
Com os profissionais escolhidos, segue-se para a fase de treinamento, pois mesmo candidatos bem qualificados precisam receber uma preparação intensiva e continuada. Essa tarefa de treinamento e desenvolvimento deve ser permanente. Para um treinamento eficiente é importante que as competências de cada membro da equipe sejam previamente definidas. Em outras palavras, é preciso que esteja claro para os gestores o que se espera de cada um dos trabalhadores envolvidos no dia a dia do empreendimento. Uma vez estabelecidas as atribuições de cada um, resta ao empreendedor conduzir por conta própria o treinamento ou contratar algum programa externo de treinamento para que se encarregue dessa responsabilidade. Esse ponto é muito importante quando se trata de gestão de pessoas porque uma equipe despreparada pode colocar qualquer empreendimento em risco. Ao mesmo tempo, uma equipe bem preparada abre as portas para o sucesso em qualquer setor de atividade.
Outro ponto importante no tratamento com as pessoas que trabalharão em um determinado empreendimento é a forma de remuneração do trabalho. Equipes com uma remuneração fixa tendem a realizar suas atribuições de maneira rotineira e igual. Porém, se a ideia fazer com que as pessoas atinjam e ultrapassem metas e objetivos, remunerações fixas são insuficientes para gerar o estímulo necessário à superação que se espera obter. Uma estratégia geralmente eficiente para se obter sucesso ao trabalhar com metas e objetivos em prazos pré-determinados é fazer com que a remuneração dos trabalhadores cresça à medida que as metas se aproximam. A remuneração variável também pode envolver prêmios específicos e participação nos lucros da empresa.
Ainda pensando no desenvolvimento de uma equipe coesa e eficiente, o empreendedor deve sempre considerar o ambiente de trabalho. As pessoas que trabalham na empresa devem percebê-la como um local agradável e com uma atmosfera estimulante, onde gostem de permanecer e compartilhar. O conjunto de fatores que fazem com que um espaço tenha essas características recebe a denominação de clima organizacional. De acordo com Chiavenato (2012:196), o clima depende da cultura organizacional, a qual representa a maneira de pensar, sentir e agir de uma empresa, o modo como as pessoas se relacionam, como elas são tratadas, como são consideradas e como são valorizadas. A cultura decorre da maneira como o empreendedor visualiza seu negócio e a participação de sua equipe no seu sucesso. Daí a importância de uma cultura democrática, participativa e envolvente, na qual as pessoas se sentem donas, sócias ou proprietárias do negócio.
Por fim, antes de encerrarmos esse tópico sobre o gerenciamento da equipe de trabalho, vale destacar mais uma contribuição que Chiavenato apresenta no seu livro, qual seja, a noção de empoderamento. Empoderamento da equipe de trabalho nos negócios significa abrir espaço para o compartilhamento de ideias, objetivos e iniciativas. Na definição de Chiavenato (2012), o empoderamento se fundamenta em cinco pilares:
1. Delegação de responsabilidades as pessoas pelo alcance de metas e resultados;
2. Liberdade para escolha de métodos e processos de trabalho;
3. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe;
4. Participação da equipe nas tomadas de decisão;
5. Autoavaliação do desempenho pela própria equipe.
Em síntese, empoderar a equipe significa abrir espaço para participação, delegação, responsabilidade por metas e resultados, liberdade, autonomia e autoavaliação do desempenho. Empoderar significa dar condições para que o trabalho da equipe seja de fato coletivo e represente uma multiplicação dos esforços individuais, e não uma mera somatória deles. Entretanto, para um empoderamento eficiente da equipe de trabalho, é preciso saber conduzir e estimular os trabalhos por meio de liderança e motivação, que se constituem na base de uma administração participativa. A liderança é um tipo de influência pessoal por meio da qual o empreendedor influencia o comportamento dos subordinados para direcioná-lo e impulsioná-lo rumo aos objetivos que se pretende alcançar. A preocupação maior das grandes empresas está em transformar gerentes e executivos em verdadeiros lideres, para que suas equipes possam trabalhar melhor (CHIAVENATO, 2012:199).
A motivação, por sua vez, é o que leva as pessoas a se comportarem de determinada maneira, o que as leva a lutar pelos seus próprios objetivos e pelos da empresa. A motivação está intimamente relacionada com a satisfação de necessidades pessoais que direcionam o comportamento. Motivar, na perspectiva de um determinado empreendimento, significa estimular e incentivar as pessoas a fazerem algo ou a se comportarem rumo a determinada direção que gere prosperidade e desenvolvimento do negócio. Isso acontece à medida em que o trabalho conduz as pessoas, direta ou indiretamente, ao alcance de seus próprios objetivos pessoais. Em síntese, à medida que o trabalho faz sentido para quem trabalha ele tende a ser realizado em volume cada vez maior e de forma mais eficiente. Por isso, a ideia de reciprocidade também é muito importante. Os melhores resultados serão atingidos sempre que a busca dos objetivos da empresa favorecerem paralelamente a busca dos objetivos pessoais de quem nela trabalha. No livro de Chiavenato, as relações de reciprocidade são ilustradas pela figura a seguir:
Fonte: Chiavenato, 2012:202.
Portanto, a chave do sucesso no relacionamento entre pessoas que trabalham em um mesmo negócio está em não apenas exigir o melhor de cada um, mas também em oferecer um retorno excelente para o investimento pessoal de cada um que integra a equipe de trabalho. Esse é o fundamento da reciprocidade. Dando se recebe e recebendo se dá. E qual a fórmula para alcançar esse objetivo? Conjugue os objetivos da empresa com os objetivos das pessoas que dela fazem parte. Afinal de contas, como dito no início deste tópico, a equipe de trabalho é a alma do negócio. 
CAPÍTULO 6 
GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
Quando falamos em gerenciar a produção não nos limitamos ao processo produtivo de bens materiais. O entendimento se estende à oferta de serviços e aos processos de comercialização dos produtos acabados. Neste sentido, o gerenciamento da produção está relacionado não apenas aos trabalhos de compra e recepção das matérias-primas, seu processamento em atividade predominantemente industrial, acabamento e disponibilidade para a comercialização. Gerenciar todas as etapas do processo produtivo, inclusive a comercialização, é o núcleo do negócio.
Assim como afirma Chiavenato (2012), é por meio do processo de produção que os produtos (bens ou mercadorias) são fabricados e os serviços prestados. Em uma indústria, a produção fabrica os produtos ou mercadorias. Em empresas prestadoras de serviços, a produção encarrega-se da prestação dos serviços aos usuários. A produção representa a parte mais íntima da empresa, o seu núcleo técnico em que se utiliza a tecnologia disponível para fabricar os bens ou prestar os serviços.
Ao tratar da tecnologia embutida nos processos de produção, é preciso diferenciar aquilo que Chiavenato chama de tecnologia incorporada e não incorporada. Para ele, a incorporada é aquela representada por máquinas, equipamentos e instalações, ou seja, é a tecnologia fisicamente visível. Por outro lado, a não incorporada é aquela que consiste em conhecimentos, habilidades, métodos e processos de trabalho. Em outros tempos, Karl Marx denominava essa diferenciação como capital fixo e variável. Segundo ele, o capital variável, correspondente à parte do capital que é empregada no pagamento de salários, tem seu valor aumentado no processo de produção, enquanto o valor do capital constante não aumenta durante o processo de produção de bens.
Em suas