Inteligencia-Sistêmica-Idesv-2019

Prévia do material em texto

Organização Décio Fábio de Oliveira Júnior
Inteligência Sistêmica
Como ela pode te ajudar a ter 
mais sucesso e felicidade!
Ankizes Darrel Canassa
Armanda Carla Teixeira Brandão Fragata Rufino 
Décio Fábio de Oliveira Júnior 
Fabiano Pereira Corrêa Sämy
José de Magalhães Campos Ambrósio
Luís Henrique de Oliveira
Roseli Evangelista Ferreira
2 0 1 9
Inteligência Sistêmica: Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade.
Copyright 2019 do Instituto Desenvolvimento sistêmico para a vida - IDESV
Todos os direitos para a língua portuguesa reservados. Nenhuma parte deste livro 
pode ser reproduzida ou usada de qualquer forma ou por qualquer meio (eletrônico, 
mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema de armazenamento em banco 
de dados) sem permissão escrita do detentor do “copyright”, exceto no caso de tex-
tos curtos para fins de citação ou crítica literária.
1ª Edição - 2019
ISBN: 978-85-60002-03-0
Instituto Desenvolvimento Sistêmico para a Vida - IDESV
Rua Buenos Aires 1160 - Bairro Santa Rosa - Divinópolis/MG - Cep: 35.500542 
Tel.: (31) 2511-1333
que se reserva a propriedade literária desta tradução.
Coordenação editorial: Décio e Wilma Oliveira
Revisão ortográfica: Gisele Freitas de Aguiar
Designer de capa: Virtual Diagramação
Diagramação: Virtual Diagramação
Depósito legal na Biblioteca Nacional, conforme o decreto no 10.994, 
de 14 de dezembro de 2004.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
I61 Inteligência sistêmica: como ela pode te ajudar a ter mais sucesso 
e felicidade! /organização de Décio Fábio de Oliveira Júnior.
 Belo Horizonte: IDESV, 2019.
 188 p. 1 livro digital.
 Disponível em: 
https://www.amazon.com/dp/B07XCYPMX8?re-
f_=pe_3052080_276849420
 Vários autores.
 ISBN: 978-85-60002-03-0
 1. Psicoterapia sistêmica. 2. Constelação familiar. 2 Terapia 
familiar sistêmica. I. Título.
CDD: 153.6
Pedidos: https://amzn.to/31uMeJz
https://www.amazon.com/dp/B07XCYPMX8?ref_=pe_3052080_276849420
https://www.amazon.com/dp/B07XCYPMX8?ref_=pe_3052080_276849420
https://amzn.to/31uMeJz
 4 
Sumário
PREFÁCIO ..................................................................................................... 7
Capítulo 1 - Inteligência Sistêmica
De “Constelação Familiar” a “Inteligência Sistêmica”
Décio Fábio de Oliveira Junior .................................................................... 10
Capítulo 2 – Educação Sistêmica
PARTE 1 - A Abordagem Sistêmica aplicada a Educação
Roseli Evangelista Ferreira 
Décio Fábio de Oliveira Júnior
O Convite a Desconfiar ................................................................ 32
A História da Pedagogia Sistêmica................................................ 32
Contexto histórico, antropológico e cultural ............................ 32
Caso 1 - Merenda Escolar – o bife .............................................. 38
Postura Interna – Postura Fenomenológica .............................. 41
POSTURA – Relato de vivências ............................................. 45
Caso 2 – Menina se arrastando ...................................................... 45
PERTENCIMENTO ................................................................. 46
ORDEM ................................................................................... 47
EQUILÍBRIO ........................................................................... 48
Caso 3 – Briga entre as alunas ....................................................... 48
PERTENCIMENTO ................................................................. 51
Caso 4 - Trabalho da família: inclusão do pai e da mãe ................ 51
Caso 5 – O pai e o filho no parque ................................................ 54
O papel da mãe e o papel do pai. .............................................. 55
Entendendo um pouco mais do papel das mães na vida dos 
filhos ......................................................................................... 56
Caso 6 – Unindo Pai e Mãe no filho .............................................. 57
Caso 7 – Vendo os pais nas crianças ............................................. 58
 5 
Caso 8 – Percebendo a sua força ................................................... 59
O Amor dos Alunos - Atuação em sala de aula ........................ 60
Caso 9 - Eu me sacrifico pelo vovô – morar na fazenda ............... 63
Caso 10 - Eu me sacrifico pelo vovô que está doente ................... 64
Caso 11 - Eu me sacrifico pela minha professora ......................... 65
Caso 12 - Eu me sacrifico pelos pais biológicos .......................... 67
ORDEM ................................................................................... 70
“O amor é a água e o jarro é a ordem” Bert Hellinger ........ 70
História do E.T. ................................................................... 71
Sua família do jeito que é vem primeiro e 
merece todo meu respeito .................................................... 72
Caso 13 – Você é o aluno certo para mim ..................................... 72
Caso 14 – Competição de figurinhas ............................................. 73
O lugar de cada um e a Postura do Ajudante ........................... 77
Caso 15 - “Projeto Para Casa” ....................................................... 77
A Escola: um espaço social ...................................................... 83
Piquinininho ............................................................................. 85
Cristiano Salazar ...................................................................... 85
1 - Depoimento: Shirlei Melo – Uberlândia ............................ 86
2 - Depoimento: Luciana Aguiar – Montes Claros .................. 88
3 - Depoimento: Neurisvânia Freitas Fagundes Silveira 
 – Montes Claros .................................................................. 89
PARTE 2 - Luta Pedagógica
Fabiano Pereira Corrêa Sämy
O cenário ....................................................................................... 90
A primeira transformação .............................................................. 92
A segunda transformação .............................................................. 93
A visão pelo método sistêmico fenomenológico ........................... 97
Capítulo 3 - Saúde Sistêmica
A Saúde do Profissional de Saúde
Armanda Carla Teixeira Brandão Fragata Rufino .................................... 100
 6 
Capítulo 4 - Lider e Coaching Sistêmico
Relacionamentos - A Habilidade do Líder do Futuro
Luís Henrique de Oliveira
Minha história em 1000 palavras ...................................................... 121
1. Então… ......................................................................................... 123
1.1 Praticando .............................................................................. 124
2. O OXIGÊNIO DA VIDA.............................................................. 124
2.1 As descobertas de Harvard sobre os relacionamentos ........... 125
2.2 Relacionamentos – o oxigênio da vida .................................. 126
2.3 Praticando .............................................................................. 127
3. ONDE TUDO COMEÇOU .......................................................... 128
3.1 Reconciliar-se com os pais .................................................... 129
3.2 O Pai e a Mãe que vivem dentro do homem e da mulher ...... 129
3.3 O amor infantil ...................................................................... 131
3.4 Praticando .............................................................................. 132
4. MINHA PROFISSÃO .................................................................. 133
4.1 Primeiro, aprendo a servir ..................................................... 134
4.2 Depois, descubro o que faço bem .......................................... 136
4.3 Por último, sou monetizado com equilíbrio .......................... 137
4.4 Praticando ..............................................................................138
5. MINHA RELAÇÃO COM A RESPONSABILIDADE ............... 139
5.1 Os papéis que assumimos nas relações ................................. 139
5.1.1 O papel da vítima .......................................................... 140
5.1.2 O papel do agressor ....................................................... 141
5.1.3 O papel de Salvador ...................................................... 142
5.2 As estratégias de controle ...................................................... 143
5.3 O ciclo sem fim ...................................................................... 146
5.4 O centro do triângulo – o Protagonista .................................. 147
5.5 Praticando .............................................................................. 149
6. NÃO HÁ NADA DE ERRADO COM VOCÊ ............................. 150
PARTE 2 - Coaching Sistêmico
Ankizes Darrel Canassa
1. O QUE É COACHING? ............................................................... 152
 7 
1.1 - Evolução do Coaching: ....................................................... 152
1.2 - Principais tipos de Coaching: .............................................. 153
2. DE QUE SE TRATA O COACHING SISTÊMICO? ................... 153
2.1 - Como tudo isso surgiu? ....................................................... 154
2.2 - Relato de experiências ......................................................... 157
2.3 - Identificando o problema ou entrave do cliente para conquis-
tar seu objetivo ............................................................................ 161
Capítulo 5 - Justiça Sistêmica
Desistir da Justiça - Uma Postura Justa
José de Magalhães Campos Ambrósio
1 - A JUSTIÇA E A VINGANÇA ..................................................... 164
1.1 - A Justiça Ideal e Justiça Real .............................................. 165
1.2 - O Sim e o Não ..................................................................... 167
1.3 - Exercício: Buscando coerência ........................................... 167
2 - O CONFLITO ............................................................................. 170
3 - O DIREITO, A JUSTIÇA E A PAZ ............................................ 174
Mensagem Final .............................................................................. 177
CONHEÇA OS AUTORES
Ankizes Darrel Canassa .................................................................... 179
Armanda Carla Teixeira Brandão Fragata Rufino ........................... 180
Décio Fábio de Oliveira Júnior ......................................................... 180
Fabiano Pereira Corrêa Sämy ........................................................... 181
José de Magalhães Campos Ambrósio ............................................. 181
Luís Henrique de Oliveira ................................................................ 182
Roseli Evangelista Ferreira ............................................................... 182
CONHEÇA NOSSOS TREINAMENTOS
Cursos de Constelações Familiares .................................................. 183
Cursos Sistêmicos ............................................................................. 186
 8 
PREFÁCIO
Caro leitor,
 
Agradeço a oportunidade que você nos dá ao escolher nosso livro. 
Este livro é a coletânea de uma série de textos elaborados por mim, que 
sou o organizador, e uma gama de alunos nossos que são atualmente instruto-
res do nosso Instituto, o IDESV - Instituto Desenvolvimento Sistêmico Para a 
Vida, que tem uma história de 20 anos ligados à Abordagem Sistêmica.
Nossa história, trajetória de vida, experiências pessoais e profissionais, 
nos permitem aquilatar que a Abordagem Sistêmica é um paradigma realmen-
te novo na hora de encontrar importantes soluções para problemas crônicos 
e, muitas vezes, de difícil solução para os métodos convencionais. Nossa tra-
jetória também nos permite perceber que, recentemente, a penetração dessa 
Abordagem, que originalmente nasceu como uma forma de psicoterapia sistê-
mica e progressivamente evoluiu para uma série de ferramentas/técnicas que 
auxiliam cada pessoa, através da mudança de sua postura interna, a encontrar 
incontáveis soluções para âmbitos profissionais tão díspares como a área da 
Educação, da Saúde, Direito, Coaching, Liderança, Cursos para Pais, Adoles-
centes e Jovens, e outras inumeráveis aplicações que ainda restam por serem 
desenvolvidas pelo nosso Instituto.
Procuramos, através desta coletânea, fazer uma visão estanque e em se-
parado de cada uma dessas possíveis aplicações. A razão para isso é que você 
possa ler cada capítulo como se fosse uma espécie de obra em si e, embora 
exista uma conexão entre eles, esta organização permite ao leitor focar na sua 
área de interesse, por exemplo, saúde ou educação, sem se sentir tolhido ou 
obrigado a ler as outras partes. Assim, poderá acessar tranquila, direta ou ex-
clusivamente a parte que lhe interessar e deixar o restante do livro para depois, 
ou mesmo descartá-lo, se assim o desejar. 
Porém, nossa experiência tem mostrado que a leitura das aplicações diver-
sas desse trabalho nos dá uma rica imagem do caleidoscópio de possibilidades 
incríveis que a Abordagem Sistêmica apresentou ao longo dessas duas déca-
das com as quais estamos atuando na área.
Encontrar uma tecnologia que nos torna capazes de acessar soluções para 
problemas em diversos âmbitos relacionais e profissionais é realmente uma 
dádiva a qual devemos a inúmeros autores e pessoas que trabalharam antes 
de nós, desde os primordiais de Aristóteles, com sua visão sobre a enteléquia, 
ou uma citação muito comum quando ele diz “as propriedades do todo supe-
ram as propriedades das partes individuais”, ou seja, o todo é maior que as 
partes em si. Além dele, reconhecemos os trabalhos importantes e seminais 
de Ludwig Von Bertalanffy nos anos 40 e 50, em que descreve a Teoria Geral 
dos Sistemas e a contribuição de vários psicólogos humanistas como Gregory 
Bateson e Milton Erickson, além da relevante participação da psicóloga nor-
te-americana Virgínia Satir, responsável pelo desenvolvimento da técnica das 
esculturas familiares, chegando aos mais recentes como Bert Hellinger, que 
descortinou, através do método por ele aprimorado das Constelações Familia-
res, uma série de dinâmicas ocultas anteriormente já citadas por Ivan Borgo 
em sua obra inicial chamada Lealdades Ocultas.
Repousamos hoje através do aprimoramento e do uso prático dessas ferra-
mentas e de nossa própria experiência nacional e internacional. 
O Instituto já atuou em todas as cinco regiões do Brasil e em alguns países 
como Suíça, Portugal e Espanha, além dos Estados Unidos, principalmente 
na Flórida. Podemos dizer que, depois de cerca de 20.000 Constelações fei-
tas, compreendemos que a melhor maneira de levar esse trabalho, talvez, seja 
adaptar a tecnologia aos diversos contextos profissionais, despindo-a de sua 
roupagem psicoterapêutica original e adaptando-a ao contexto das diversas 
profissões. Desta maneira, contribuímos para que os profissionais que podem 
se beneficiar deste recurso possam tê-lo sem, necessariamente, ter que passar 
por um extensivo treinamento em Constelações Familiares ou compreender o 
complexo jargão ligado ao tema. Desta forma. podem receber em suas mãos 
ferramentas simples e diretamente aplicáveis que possam mitigar ou, de fato, 
solucionar importantes questões que afetam o âmbito das relações familiares 
e profissionais dentro das escolas, hospitais, clínicas ou organizações e, mais 
recentemente, no âmbito do Direito e da Justiça. 
Espero que cada leitor possa se deliciar com as diversas partes desse livro 
e, quem sabe, também nos dar seu bem-vindo feedback e sugestão para que 
uma posterior evolução desta obra venha enriquecê-la ainda mais e tornar esse 
conhecimento disponível para todos. 
 10 
Nossa visão é que a adaptação do contexto das Constelações e de seus 
princípios em uma tecnologia praticável e imediatamente aplicável no con-
texto profissionalmerece um novo nome, porque não se trata mais da Cons-
telação Sistêmica, Familiar, Organizacional ou Educacional e, sim, de um 
conjunto de visões e ferramentas, um novo paradigma. Esse paradigma, na 
verdade, nos ensina, de uma forma bem simples, a desenvolvermos nossa in-
teligência social para os relacionamentos, aquilo que nós aqui passaremos a 
chamar de Inteligência Sistêmica, como um novo conceito para a apreensão 
desses princípios e aplicação destes dentro dos mais diversos e amplos con-
textos possíveis.
Aproveite sua leitura!
Décio Fábio de Oliveira Júnior
CoFundador do IDESV
 11 
1
INTELIGÊNCIA SISTÊMICA
De “Constelação Familiar” 
a “Inteligência Sistêmica”
Décio Fábio de Oliveira Júnior
Após 20 anos de trabalho com a abordagem, a recente mudança conceitu-
al visa a dar um pouco mais de significado e esclarecimento às pessoas, dimi-
nuindo, assim, as confusões que ainda são feitas sobre o sentido, a proposta 
e o alcance do método. 
Muitos de vocês estão lendo este livro porque desejam algum tipo de 
mudança em suas vidas. A razão da leitura de vocês é, nada mais, nada me-
nos, que a busca por mudança. E a pergunta é: por que é tão difícil mudar? 
 12 
Inteligência Sistêmica
Aparentemente, nós somos “senhores da nossa vida”, muitos de vocês já têm 
uma larga experiência de vida... Então, por que será que precisam de ajuda 
para produzir mudanças nas próprias vidas? 
Nesta introdução, pretendo mostrar a vocês o que realmente faremos aqui. 
Gostaria de começar apresentando alguns conceitos. É bem provável que es-
ses conceitos “virem do avesso” a ideia que vocês têm a respeito da realidade 
dos relacionamentos.
O primeiro desses conceitos é a ideia de inconsciente. Isso não é nada 
novo. Freud o modelou, mais ou menos 100 anos atrás, quando era discípulo 
de um famoso hipnólogo chamado Jean Martin Charcot. Esse médico francês 
colocava as pessoas em transe e dava a elas alguns comandos. 
Reza a lenda que, certa vez, um homem chegou ao consultório do Char-
cot e ele o colocou em transe, depois lhe pediu que saísse da sala e que 
voltasse em seguida. Só que, dessa vez, em vez de pendurar seu chapéu no 
cabideiro que havia próximo à entrada, o pendurasse naquele que estava atrás 
de sua mesa. 
E o cliente, novamente, bateu à porta, entrou na sala e agiu como se não 
lembrasse mais do que lhe acontecera minutos antes. Atravessou a sala inteira 
e pendurou seu chapéu exatamente no cabideiro que ficava atrás da mesa de 
Charcot, conforme lhe foi sugestionado. 
Ao que Freud, curioso, perguntou: “Por que o senhor fez isso?” As duas 
respostas cabíveis eram: “Eu esqueci” (porque foi assim que Charcot ordenou 
a ele). Ou ele poderia dizer: “Porque o senhor mandou.”
Mas o cliente nunca fazia isso. Ele sempre inventava uma “lorota” para 
se explicar. Do tipo: “Ah, porque eu não percebi que o cabideiro estava aqui” 
(ele quase havia tropeçado naquele que ficava próximo à porta de entrada). 
Ou: “Porque o meu chapéu estava muito úmido e eu precisava que ele ficasse 
mais perto da janela...” 
Ou seja, o cliente bania aquela memória recente para o seu inconsciente. 
E todos nós temos o inconsciente. Fazemos coisas, mas nos esquecemos 
porque fazemos, qual foi a motivação básica. Não sabemos realmente porque 
estamos fazendo tal coisa daquele jeito.
Isso implica dizer que muitas das nossas ações usuais estão banidas para 
o campo do inconsciente. Por exemplo, quem aqui dirige automóvel? Levante 
a mão, por favor. 
Alguns participantes levantam a mão. 
Pois é. No começo, quando você foi aprender a dirigir um automóvel, era 
assim: você prestava atenção no volante e se esquecia de passar a marcha; 
prestava atenção no retrovisor lateral e novamente se esquecia de passar a 
 13 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
marcha; prestava atenção no retrovisor e no volante, e se esquecia do pedal. 
E, assim, sucessivamente. 
Até que você começou a automatizar uma série de ações, que fizeram com 
que fosse capaz de dirigir. Outro dia, por exemplo, vi uma mulher que estava 
no semáforo dirigindo, pintando as unhas e falando ao celular. Ou seja, fa-
zendo três coisas ao mesmo tempo, em paralelo. E por quê? Porque dirigir o 
automóvel já se tornou, para ela, uma atividade inconsciente. 
Mas o problema das coisas se tornarem inconscientes tem a ver com o 
fato de que nós perdemos de vista a motivação básica pela qual as fazemos. 
E, às vezes, nos esquecemos também de quando é que aprendemos aquilo e 
em qual contexto. 
Isso significa que nós temos muitos automatismos em nossa vida. E nos 
esquecemos para quê, de fato, eles existem. Um exemplo clássico disso é um 
estudo sobre o condicionamento social em animais, feito há muitos anos nos 
Estados Unidos, em que um grupo de chimpanzés foi colocado dentro de uma 
jaula, com um piso metálico. No centro da jaula, posicionou-se uma escada e, 
logo acima dela, um cacho de bananas maduras. 
Imediatamente, os chimpanzés que entravam naquela jaula viam o cacho 
de bananas e rapidamente se moviam em direção à escada. No momento em 
que o primeiro macaco subia nessa escada, os outros, que estavam em contato 
com o piso metálico da jaula, tomavam um choque violento. 
Não demorou muito para que os chimpanzés percebessem que cada vez 
que um deles se aproximava da escada, todos os outros tomavam choque. 
Então, começou a acontecer o seguinte: tão logo vissem um de seus pares se 
aproximar da escada, eles o atacavam O castigo era uma forma de evitar que 
outro chimpanzé do grupo inventasse de pegar banana.
Depois de um tempo, os pesquisadores passaram a fazer o seguinte: eles 
começaram a retirar os animais da jaula, de maneira que os chimpanzés fo-
ram sendo substituídos, um a um, até que não houvesse mais nenhum deles 
confinado que tivesse tomado choque. E, para completar, eles desligaram o 
mecanismo que promovia o choque. Dessa feita, qualquer chimpanzé poderia 
subir na escada para pegar banana, sem sofrer mais nenhuma consequência.
Mesmo assim, os chimpanzés continuaram batendo naqueles que se apro-
ximavam da escada para pegar bananas. Eles fizeram isso durante duas, três, 
quatro novas gerações. Ou seja, os pesquisadores trocavam os chimpanzés da 
gaiola e colocavam outros novos, que nunca haviam passado por aquela expe-
riência do choque. No entanto, o grupo continuava surrando qualquer um que 
se aproximasse da escada. 
O que significa que, grande parte do que acontece conosco, na verdade, 
está no inconsciente. E mais, nós não sabemos a motivação, nem o contexto 
 14 
Inteligência Sistêmica
pelo qual esses comportamentos inconscientes surgiram. O que nos permite 
dizer que repetimos muitas coisas em nossas vidas sem termos a menor ideia 
do contexto em que isso se deu. 
São comportamentos que talvez tivessem sentido em um contexto ante-
rior, há duas, três, quatro gerações. Mas, embora não façam mais sentido, per-
manecemos como os chimpanzés, “surrando” aquele que tenta chegar perto 
da escada para pegar banana. Mesmo a recompensa podendo ser alcançada, 
agora, sem punição, ninguém mais faz isso. 
E por quê? Porque nós estamos condicionados a algo que recebemos, às 
vezes, de um contexto anterior, que simplesmente desconhecemos. Já seria 
muito interessante esse estudo com os chimpanzés, não? Mas, nos anos 1950, 
Leon Festinger, um psicólogo americano, fez um estudo na universidade de 
Nova York em sua tese de doutorado.
Ele estava preocupado com um certo tipo de comportamento social que 
julgava meio incompreensível, e se perguntava: “Por que as pessoas aderem a 
seitas escatológicas (aquelas que dizem que o mundo vai acabar)”? 
Basicamente, Festinger trabalhou com um grupo de pessoas que seguia um 
guru fundamentalista, que afirmava que o mundo iria acabar. Ele e um colega de 
pesquisa se integraram a esse grupo e começaram a participar de suas reuniões. 
A escolha desse grupo se deveu ao fato de que a tal data do fim do mundo, 
prevista pelo guru, estava mais próxima e Festinger poderia,assim, acompa-
nhar o que aconteceria ali.
Durante os encontros na seita, ele escutava o guru dizer o seguinte aos 
presentes: “Já que o mundo vai acabar mesmo, vocês já podem pegar todas as 
suas coisas e doar aos pobres.” 
Muitas pessoas obedeceram ao mestre, vendendo o que tinham: carro, 
casa, roupas, joias..., foram abrindo mão de tudo e doando aos pobres. Quando 
chegou o dia do fim do mundo e o mundo não acabou (como sempre!), essas 
pessoas estavam “duras”, “quebradas”, completamente arruinadas. 
Festinger pensou que os seguidores da seita fossem matar o guru. Que ele 
e o colega teriam que tentar salvar aquele homem da fúria do grupo.
No dia seguinte ao “fim do mundo”, o guru se encontrou com seus segui-
dores, a sala estava cheia e ele disse: “Sabem por que o mundo não acabou? 
Porque vocês fizeram a coisa certa, aquilo que eu mandei.” 
Festinger pensou: “Ah, agora que irão matá-lo.”
Mas isso não aconteceu. Ao contrário do que se imaginava, as pessoas fi-
caram emocionadas. Choraram, carregaram o guru nas costas, jogaram-no para 
o alto, fizeram hip-hip-hurra com ele. Pior: se tornaram mais fiéis seguidoras 
ainda, mesmo depois do guru ter acabado com seus patrimônios materiais.
 15 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
Aquilo foi um choque para Festinger, ele não conseguia compreender o 
comportamento daqueles seguidores. Porque “não havia lógica nenhuma, era 
óbvio que o guru tinha se aproveitado da boa-fé daquelas pessoas. Era lógico 
que estava mentindo e fraudando aquele grupo, desde o início.”
Embora tudo fosse tão óbvio, as pessoas continuavam seguindo o guru, de 
maneira mais fervorosa. E quando Festinger tentava se aproximar dos segui-
dores dessa seita e lhes perguntava por que se comportavam daquela forma, 
eles inventavam uma desculpa, poupando o guru de qualquer responsabilida-
de ou culpa. 
Aquilo não tinha o menor nexo. 
Baseado nisso, Festinger cria então a “Teoria da Dissonância Cognitiva”, 
que quer dizer o seguinte: na verdade, nós fazemos o que fazemos, por razões 
emocionais. E quando isso não bate com a lógica, entre a lógica e nossas 
justificativas emocionais, ficamos com a segunda opção, ou seja, com nossas 
justificativas emocionais. 
Inventamos uma lógica, exatamente como aquele homem do chapéu (hip-
notizado pelo Charcot), ao se justificar com “lorotas”, porque não sabia muito 
bem o que estava fazendo. 
Essa dissonância cognitiva, o termo que Festinger criou, está muito mais 
presente na nossa vida do que realmente gostaríamos de admitir. Principal-
mente, está muito presente em nossas relações.
O que significa que, quando as coisas não vão bem nos nossos relacio-
namentos, no lugar de compreendermos o que se passa e o que é necessário 
fazer para restaurarmos as boas relações, nós, muitas vezes, inventamos uma 
justificativa para o problema. E através dessa justificativa ficamos tranquilos, 
ainda que o resultado disso continue sendo um verdadeiro desastre.
Exatamente como aqueles seguidores da seita escatológica, que faziam 
hip-hip-hurra para o guru, quando ele havia destruído a vida patrimonial de-
les. Isso significa que esse movimento é inconsciente e repetitivo. E, por con-
seguinte, muitas vezes é difícil sairmos desse lugar. 
Resultado: curiosamente, as pessoas têm nos procurado, ao longo dos úl-
timos 20 anos (que é o tempo que nós estamos envolvidos com essa aborda-
gem), totalmente “surpresas” e nos dizendo assim: “Sabe o que é Décio, vou te 
dizer uma coisa, eu estou fazendo tudo certo, só tem um problema, está dando 
tudo errado.” 
Essa pessoa me olha com aquela “cara do gato do Shrek”, um olhar pedin-
do pena. E eu respondo: “Não vai dar, você está fazendo alguma coisa errada 
sim!!! Não tem jeito de estar fazendo tudo certo, se está dando tudo errado. 
Você está fazendo algo que não funciona, principalmente, no que diz respeito 
aos seus relacionamentos.”
 16 
Inteligência Sistêmica
E por quê? Porque nossos relacionamentos são altamente reflexivos. O 
que significa isso? Significa que muito do que acontece nos nossos relaciona-
mentos tem a ver com aquilo que nós emanamos para o outro. Ou seja, se trato 
uma pessoa com uma certa indiferença, como será que serei tratado por ela? 
Com alegria, amor, compaixão? Não! 
Se trato alguém com agressividade, ele vai querer me acolher? Também 
não! Como diria o velho ditado: “Quem planta vento, colhe tempestade.” 
Isso gera uma amplificação, tanto para o positivo, quanto para o negativo. 
Mas as pessoas não percebem que, por estarem pouco conscientes da própria 
maneira de agir, não compreendem mais o que se passa nos seus relaciona-
mentos e ficam procurando as respostas fora delas, ou seja, culpando algo ou 
o outro por seus problemas. 
Mas, como muito do que acontece nos nossos relacionamentos é reflexivo, 
teríamos que começar primeiro observando o interior de nós mesmos, naquilo 
que chamamos de “postura interna”. Vou explicar isso porque, para nós, esse 
conceito é crucial, muito importante!
Vamos imaginar que eu encontre o Ricardo (fazendo referência a um par-
ticipante). Nós dois fomos criados no mesmo bairro, frequentamos a mesma 
universidade etc, mas depois da nossa formatura, nunca mais nos vimos. 
Eu posso cumprimentá-lo com duas posturas internas diferentes. Uma de-
las seria: “E aí, Ricardo, beleza? Seu filho da p#..., c%r*lho^, faz 20 anos que 
você não me liga! Dá aqui um abraço, rapaz! P#ta merda!!” 
Só usei palavrões aqui, não é? Mas ele nem escutou os palavrões, porque 
a minha postura é afetuosa, próxima, amigável. Então, o Ricardo deixa a lin-
guagem de baixo calão de lado ao perceber que no meu coração vai algo que 
não tem nada a ver com a linguagem. 
Eu pergunto: ele vai reagir a isso, a essa minha postura amistosa, ou à 
minha linguagem? Por outro lado, posso abordá-lo com outra postura, um 
olhar desprezível, sem nenhuma fisionomia que demonstre alegria: “Nossa, 
Ricardo, tudo bem? Quanto tempo! Que prazer revê-lo.” 
Formalmente, está tudo certo, mas quanto tempo ele vai demorar para 
perceber minha postura fria, distante, quase de repulsa? Vocês acham que ele 
vai reagir com mais afetuosidade e alegria à minha polidez britânica ou aquela 
minha primeira postura, informal e amistosa? 
A verdade é que todos nós temos um “sensor” muito sofisticado para iden-
tificar posturas. Desenvolvemos isso quando éramos crianças. Antes mesmo 
da habilidade de falar, fomos ampliando nossa competência, no sentido de 
perceber o que se passava em relação ao sentimento das pessoas mais próxi-
mas. 
 17 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
Entretanto, à medida em que nos desenvolvemos, elaborando e ganhando 
capacidade cognitiva com a idade, nós vamos adquirindo também estruturas 
linguísticas, formalismos sociais, etc., e começamos a desprezar essa percep-
ção aprendida lá atrás, a respeito da postura. Nós vamos trocando tudo isso 
pela dissonância cognitiva, descrita por Festinger.
Vamos criando justificativas para aquilo que fazemos, sem prestarmos 
atenção nos motivos pelos quais as coisas, muitas vezes, não estão funcio-
nando bem. Consequentemente, isso chega a um ponto em que as pessoas vão 
repetindo situações. 
Outro dia, por exemplo, aluna me disse que já havia falido cinco vezes e 
em cinco áreas totalmente diferentes. Não se tratava de uma pessoa sem ca-
pacidade ou competência. Se fosse para falar somente da questão técnica, era 
notório que ela era competente. Mas faltava alguma coisa. 
Entre nós, seres humanos, a cooperação é que faz com que sejamos exce-
lentes. Na falta da capacidade de gerar cooperação com as pessoas da orga-
nização que comandava, essa moça deixava as coisas degringolarem, o que 
resultava um caos, uma grande confusão e ninguém se entendia. Ao final da 
história, ela já havia falido cinco vezes. 
Pensem no que é falir cinco vezes. O que falta a essa mulher é a habilidade 
de relacionar-se, não há dúvida. É lógico pensar que, quando se trata de rela-
cionamentos, e eles sãouma parte importantíssima da nossa vida, não importa 
se estamos falando de empresa, família, de uma igreja ou escola. Se tem gente 
envolvida, fatalmente teremos que nos relacionar.
Para tanto, precisamos estar, primeiramente, conscientes de nossa postura. 
E do efeito que ela produz ao final do dia, em relação aos grupos de pessoas 
com os quais estamos envolvidos. Do contrário, muito provavelmente, iremos 
emanar um resultado diferente do almejado e não produziremos aquele efeito 
que gostaríamos de produzir ou de ter produzido.
Pior ainda: no fim da história ficaremos confusos, por não estarmos enten-
dendo nada do que se passa e, consequentemente, não conseguiremos “corri-
gir o rumo da prosa”, como dizemos lá em Minas Gerais. Produziremos uma 
série de erros, sem encontrar o fio da meada para consertá-los. 
É nisso que essa metodologia que vamos trabalhar aqui, talvez, tenha a 
chance de ajudá-los. Ela se baseia na descoberta de um padre católico, chama-
do Bert Hellinger, que viveu um bom tempo na África do Sul, entre os zulus 
e, lá, ele percebeu que eles tinham certos tabus e que esses tabus faziam com 
que essa sociedade, milenar e poligâmica (em que um homem pode ter várias 
mulheres), apresentasse um nível baixíssimo de conflitos. 
E, diferentemente de nossa expectativa ocidental, existia uma harmonia 
social muito grande entre eles. Hellinger percebeu que seus tabus tinham a ver 
com aquilo que favorece a cooperação e a sobrevivência. 
 18 
Inteligência Sistêmica
Vamos trazer isso para a antropologia. Eu vou dar a vocês a minha hipóte-
se antropológica para isso. Essa não é uma explicação de Hellinger, mas uma 
visão que se não é vero (verdadeira), é bene trovato (bem provável).
E ela é assim: os seres humanos evoluíram. Os primeiros fósseis de um 
hominídeo foram desenterrados cerca de 20 anos atrás, no norte da África. O 
mais antigo ancestral da humanidade, o Australopithecus afarensis, viveu na 
região da Etiópia e da Somália, há 2,8 milhões de anos. 
Esse hominídeo se distinguia dos macacos porque tinha três característi-
cas diferentes em sua estrutura corporal: um cérebro maior, uma postura ereta 
e um polegar opositor. Todos os outros macacos apresentavam dedos numa 
única direção. 
Ter um dedo opositor nos permite fazer ferramentas finas. Agora vamos 
pensar que nós estamos falando da África. Há 2,8 milhões de anos, a situa-
ção não era muito melhor ali do que é nos dias atuais. Ainda há predadores 
grandes por lá, tem leão, leopardo, hipopótamo, hiena, rinoceronte etc.; toda 
espécie de animal que se alimenta do ser humano, que possui maior velocida-
de para correr que nossa espécie, se encontra na África. 
Então eu pergunto, como é que os seres humanos conseguiram sobreviver 
em um ambiente tão hostil e inóspito, se nós não temos: dentes afiados, garras 
pontudas, não sabemos subir em árvores direito, não temos nem mesmo um 
rabo para nos ajudar?
Imaginem um leão de um lado e um ser humano de outro dizendo a ele, 
contando vantagem: “Eu tenho um polegar opositor e você não teeeemm”. 
O leão vai ficar morrendo de medo, não é?!
Risos...
Acho que não. Eu pergunto: qual é a vantagem competitiva dos seres hu-
manos? Algumas pessoas pensam que é a inteligência, mas imaginem o Eins-
tein de um lado e o leão do outro. E o Einstein diz a ele a fórmula da Teoria da 
Relatividade: “E=mc².” E o leão, nhac!!!
Acho que ele não ficaria muito impressionado, não deve gostar de física.
Risos...
Nossa grande força, na verdade, é a nossa capacidade de atuar em con-
junto, nossa inclinação para cooperar. Então, tudo o que ferisse a capacidade 
cooperativa do ser humano naqueles tempos remotos comprometeria a sobre-
vivência do indivíduo e do grupo. 
Para sobreviver, era preciso estar juntos, certo? Então imaginem que al-
guém, nesse cenário remoto, dissesse: “Belém, belém, nunca mais fico de 
 19 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
bem, vou sair e dormir fora de casa hoje.” Provavelmente, essa pessoa não 
andaria 50 metros. Antes mesmo de dormir, já viraria comida de algum bicho.
Naquele tempo, a capacidade de estar coeso com o grupo, o clã, era crucial 
para a sobrevivência. Então, a primeira coisa que parece ter se desenvolvido 
no ser humano é essa forte consciência de grupo. Uma espécie de “Super Bon-
der”, que liga o indivíduo à família e que não descola mais. Ou seja, mesmo 
morrendo, o indivíduo continua a pertencer àquele sistema familiar. 
Essa forte aderência ao grupo familiar era importantíssima. Porque, sem 
o grupo, o sujeito não sobreviveria. Mas bastava só essa coesão? Não, não 
bastava. Porque além de tudo, para funcionar como grupo, fazia-se necessário 
uma outra coisa, a hierarquia. Alguém precisava coordenar o comportamento 
das pessoas e indicar se era preciso correr para a direita ou para a esquerda, 
quando o bicho estivesse prestes a atacar o clã.
Isso significa que tinha de existir uma liderança ali. E, naquele tempo 
remoto, a liderança era feita pelo mais velho. Por uma razão muito simples, 
se ele estava vivo há mais tempo, essa já era uma prova inconteste de que ele 
sabia como sobreviver por um período mais longo. Então, se esse líder falasse 
assim: “Não coma essa fruta vermelha do mato”, provavelmente, se você co-
messe, teria uma diarreia ou morreria envenenado.
Não existia Google, Twitter, Facebook, nem biblioteca ou escrita. Esse lí-
der era o botânico, o médico, o jurista, o engenheiro, o biólogo, o estrategista, 
enfim: ele detinha todo o conhecimento. 
Nós estamos falando de um período de tempo 560 vezes mais extenso que 
o que temos já registrado na história. Então, durante milhões de anos, esse 
modelo de clã hierárquico foi o que garantiu a nossa sobrevivência. O conhe-
cimento era passado de boca a boca e o contexto da geração anterior não era 
muito diferente daquele da geração subsequente.
Ou seja, os desafios que os avôs haviam enfrentado não eram tão diferen-
tes daqueles que seus netos enfrentariam para sobreviver. Era mais ou menos 
a mesma coisa, isto é: não comer frutinhas venenosas; fugir dos animais pe-
rigosos; saber como conseguir a comida de amanhã e de depois de amanhã; 
enfrentar o mal tempo e algumas doenças infecciosas; etc. 
Mas somente ter um grupo coeso e hierarquizado também não bastava. 
Cada membro do grupo tinha de dar o melhor de si, para que aquele clã so-
brevivesse. Se um ficasse “morgando” e o outro trabalhando, dali a pouco o 
que estava no batente poderia resolver ficar à toa também. E, nesse caso, não 
haveria comida para o próximo dia. Então, cada pessoa deveria dar o melhor 
de si, para garantir que no dia seguinte houvesse refeição. 
E como isso funcionava? Imaginem que eu e o Jaime (referindo-me a um 
participante) estivéssemos vivendo naquele tempo, há milhões de anos. Vocês 
 20 
Inteligência Sistêmica
podem ver que ele é mais forte que eu. Ele vai correr mais atrás da caça, de um 
antílope, por exemplo. A lança dele é que alcançará o animal. E só porque a 
lança dele alcança o bicho, todos do grupo poderão desfrutar de um “refeição”. 
E agora, nós teremos que recompensá-lo, dando a ele uma parte especial 
do animal. O que vocês acham do chifre? Beleza? 
Risos...
Não, né?! Se não receber uma boa peça da carne, da próxima vez que 
formos caçar, ele não terá disposição, muito menos energia para correr atrás 
de outro bicho. E se ele não correr atrás de comida, ninguém no grupo come. 
Desse modo, cada pessoa tinha que dar o melhor de si, a serviço do grupo 
e, ao mesmo tempo, ter garantido o recebimento de uma recompensa equâ-
nime, equilibrada, pelos seus esforços. Do contrário, numa próxima vez, não 
haveria quem corresse em busca de alimento para o clã. Não haveria quem 
tivesse energia para tanto. 
Com tudo isso posto, temos agora três princípios, esses descritos por Bert 
Hellinger. São eles: o “Pertencimento” (do vínculo ao grupo), a “Hierarquia 
ou Ordem Hierárquica” e o “Equilíbrio” (entre as trocas, entre o dar e receber).
Essestrês princípios compõem, na verdade, um padrão de comportamento 
instintivo, que vigorou na vida da espécie humana durante milhões de anos e a 
prova disso é que nós estamos aqui, para contar a história. Se nossos antepas-
sados não tivessem feito isso, nós não estaríamos aqui agora. Compreendem?
No entanto, esses padrões, esses princípios, já não são mais tão obriga-
tórios assim nos dias atuais. Se você brigar com alguém da sua família, por 
exemplo, e for dormir na rua, aparece quem te dê um cobertor, uma sopa... Se 
xingar seu chefe ou seu vovô não lhe acontece nada. 
Se você resolver ficar à toa, malandrando, é bem possível que não lhe 
aconteça coisa nenhuma também. Se acontecer, ao menos você não morre. 
Nos últimos milênios, o progresso da humanidade foi muito acentuado, 
vertiginosamente grande. Há um livro muito bom, do médico sueco Hans Ros-
ling, chamado Factfulness (que poderia ser traduzido como “A habilidade de 
lidar com os fatos”). Nessa obra, Rosling relata que a taxa de pobreza extrema 
da humanidade, em 1966 (ano em que nasci), era de 51%. Esse era o contin-
gente da humanidade que vivia abaixo da linha da pobreza extrema naquela 
época. Hoje, esse número é de 6%, na escala global. Ou seja, em pouco mais 
de 50 anos, quase 50% da população mundial foram retiradas da miséria. Não 
é fantástico? 
Por outro lado, isso cria alguns efeitos colaterais. Por exemplo, as pessoas 
acham que podem passar por cima dessas três leis, desses três princípios, que 
foram cruciais para a sobrevivência dos seres humanos até aqui.
 21 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
Só que não. Voltando um pouco mais atrás nessa nossa conversa, o que 
Bert Hellinger percebeu, observando os zulus, é que eles não desabonavam 
essas três leis. Por exemplo, eles mantinham um respeito profundo pelos mais 
velhos. Os filhos não discutiam com seus pais ou os desrespeitavam, sob ne-
nhuma hipótese. As pessoas continuavam se sentindo pertencentes ao clã e, 
mesmo que alguém do grupo cometesse uma falta grave, este não era expulso 
do sistema familiar. Era responsabilizado, mas nunca excluído. 
Hellinger notou que isso favorecia um nível muito alto de harmonia nas 
relações. E, quando voltou ao Ocidente, regressando à Alemanha, ele come-
çou a fazer alguns experimentos interessantes. Estudou uma série de terapias 
e abordagens de ajuda e percebeu que, quando incorporava esses conceitos 
dentro da abordagem que estava utilizando, ele obtinha resultados completa-
mente favoráveis, diferentes e rápidos, se comparados aos efeitos produzidos 
em outras terapias convencionais da época. 
Levou um certo tempo para que Hellinger formalizasse isso. Mas ele co-
meçou a fazer algumas experiências utilizando, principalmente, um fenômeno 
chamado “Fenômeno da Representação”. Algo muito parecido com o que o 
médico e psicólogo romeno, Jacob Levy Moreno, já havia feito na Áustria, 
mais ou menos na mesma época de Freud. 
Moreno tinha uma abordagem que se chamava “Teatro do Espontâneo”, 
em que se dirigia a uma praça pública, em Viena e, então, pegava o jornal do 
dia, cuja manchete estampasse, por exemplo: “O kaizer está brigando com o 
primeiro-ministro”. E abordando o público presente, perguntava: “Quem quer 
ser o primeiro ministro”? 
Alguém levantava a mão e dizia: “Eu!” Em seguida, Moreno chamava: “E 
quem quer representar o kaizer?” E outra pessoa respondia: “Eu!”
 Então, ele trazia aquelas duas pessoas para um palco improvisado e re-
comendava: “Façam o que quiserem” Ao que os dois “atores” perguntavam: 
“Mas o que é que nós vamos encenar?” E a resposta dele era simples: “O que 
vocês quiserem, é espontâneo.” 
E essas duas pessoas, que não tinham nada a ver com aquela história da 
manchete do jornal, aparentemente “tomavam posse” da personalidade da-
queles que estavam sendo representados. E isso tinha um grau de veracidade 
e de similaridade tão grande com a realidade do kaizer e do primeiro-ministro 
que Moreno foi acusado de manipulação política. Perseguido, ele teve de fugir 
para os Estados Unidos. Diziam que ele treinava aquelas pessoas, para que 
agissem daquela forma.
Mas o que Moreno percebeu foi que, quando pegamos aleatoriamente uma 
pessoa, que desconhece completamente uma determinada situação, e a colo-
camos como representante desta, essa pessoa, em sua neutralidade, de alguma 
 22 
Inteligência Sistêmica
maneira, assume informações de cunho emocional dos representados. E até 
dos sintomas físicos deles, às vezes.
Cá entre nós, isso é inacreditável, mas a verdade é essa. Se eu não estives-
se trabalhando com isso há 20 anos, eu também acharia que era bobagem. E 
antes mesmo de eu ter contato com essa abordagem, eu também achava que 
era bobagem. Até eu ser exposto ao processo. 
Então, a verdade é que nós não sabemos explicar esse fenômeno. E vou 
dar a vocês minha resposta padrão, que formulei ao longo dessas duas décadas 
(já estudei muito isso aqui!), quando me perguntam: “Por que isso acontece?” 
Eu digo, simplesmente: “Não tenho a menor ideia, eu continuo sem saber.”
Existem algumas pessoas que estudam esse fenômeno a fundo. Talvez um 
nome dos mais importantes e proeminentes, hoje, seja o do biólogo inglês 
Rupert Sheldrake. Ele já escreveu uma série de livros. Recomendo a vocês, 
que querem se aprofundar, que leiam os livros dele. Especialmente um que se 
chama, “A sensação de estar sendo observado”, originalmente, “The Sense of 
Being Stared At”.
Mas nós não vamos perder tempo aqui, discutindo esse fenômeno. Ire-
mos apenas usá-lo em benefício de cada um de vocês, como Bert também 
sempre o fez. Cada um que queira compreender alguma coisa importante da 
sua própria vida.
Como? Basicamente, nós vamos trazer cada um de vocês que tenha um 
tema àquela cadeira ali (apontando o móvel, à frente da sala). 
E esse tema, pelo amor de Deus, não é uma longa história, não é uma nar-
rativa complexa. Vocês já entenderam que nossas explicações para os nossos 
problemas são, na realidade, dissonâncias cognitivas. Ou seja, algo sem pé nem 
cabeça, sem sentido. Se essas justificativas que vocês têm dado aos seus pro-
blemas fizessem sentido, vocês já teriam resolvido as coisas por si mesmos. 
Entretanto, vocês não sabem de onde é que isso surge. Quase sempre, 
esse comportamento repetitivo ou desastroso vem de um outro contexto, mui-
tas vezes, transgeracional. Ou seja, ou ele tem a ver com alguma coisa que 
aconteceu lá na sua infância e você se esqueceu, ou com algo que ocorreu, 
inclusive, antes mesmo do seu nascimento e você não tem a mínima ideia do 
que seja. 
E, assim como na história dos chimpanzés, você fica repetindo tais com-
portamentos, sem saber ao certo de onde vieram, quando nasceram. Isso é 
inconsciente e, como é inconsciente, muitas vezes, apregoamos inocência em 
relação aos nossos problemas.
Por isso, o cliente senta-se ao meu lado e, via de regra, me conta que seus 
casamentos estão indo por água abaixo; que seus relacionamentos amorosos 
 23 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
nunca funcionam; que não consegue arrumar um emprego; que ganha e perde 
dinheiro; que adoece com frequência... Geralmente, isso tudo é um padrão de 
comportamento repetitivo
e o cliente quer me convencer de que não tem nada a ver com o que está 
ocorrendo na vida dele. É como se ele estivesse andando e, de repente, caísse 
lhe um piano na cabeça. Só que, claro, não é isso o que acontece. 
É aquela velha história, o sujeito acha que está fazendo tudo certo, mesmo 
dando tudo errado. Claro que não! Ele está fazendo alguma coisa fora de con-
texto. E porque faz isso de maneira inconsciente, não se sente responsável por 
mudar o “rumo da prosa”. Ele acha que alguém de fora é que tem que mudar, por 
exemplo, a mãe, o pai, o marido, o patrão, Deus, Bolsonaro, ou seja lá quem for. 
No entanto, o fato é que, se você não mudar primeiro, nada vai mudar. 
Porque, como eu disse anteriormente, nossos relacionamentos são reflexivos, 
ou seja, você recebeaquilo que emana. E se está tratando o outro de um cer-
to modo, consequentemente, vai receber alguma coisa correspondente. Não 
adianta apregoar inocência nesses casos, isso não ajuda em nada.
Bem, de posse desse tema que vocês trazem, vamos montar uma cons-
telação aqui. Já adianto que esse termo “constelação”, para nossa língua, é 
péssimo! Essa foi uma tradução incorreta do termo original, em alemão, fami-
lienaufstellung, cunhado para definir esse trabalho.
Esse termo é composto de duas palavras, uma é familie (de família), a ou-
tra é o verbo alemão stellen, que significa posicionar ou configurar algo numa 
certa ordem. Isto é, não existe um verbo em português para traduzir isso.
Para completar essa confusão, o primeiro livro de Bert Hellinger traduzido 
para o português veio do livro em ingês e nao do original em . E, na língua 
inglesa, stellen virou constellate, o que dá a ideia de uma constelação, de uma 
certa configuração ou ordem. E isso acabou virando uma confusão. Já teve 
quem me perguntasse se faço constelação familiar, pedindo para eu fazer um 
mapa astral. Nesse caso, acabo tendo que confessar a minha completa igno-
rância em astrologia.
Na verdade, buscando uma tradução melhor, poderíamos pensar em algo 
como “representação familiar”, porque o que fazemos aqui é representar os 
sistemas familiares, para compreender qual é a ordem que tal sistema deveria 
ter, quando este está desconfigurado, causando muita confusão. 
Essa confusão produz dois efeitos muito importantes. O primeiro são as 
repetições, que expliquei anteriormente. O segundo é que, por falta de uma 
compreensão da existência dessa ordem, as tentativas de solução acabam por 
amplificar a desordem. E é aí que as coisas ficam mais tristes, porque a pessoa 
acha que está trabalhando em prol da solução, quando, na verdade, o sistema 
vai se tornando ainda mais confuso e bagunçado.
 24 
Inteligência Sistêmica
Por isso, muitas vezes, o que verão aqui, não é algo que vocês têm de 
fazer. Quase sempre, é algo que tem que parar de fazer, principalmente parar 
de fazer de um certo modo. Porque, muitas vezes, são suas tentativas de solu-
ção atabalhoadas que levam a confusões ainda maiores no sistema.
Eu vou demonstrar isso com um exemplo. Vamos imaginar que o Ricardo 
esteja aqui (Posicionando o participante em um ponto, no centro da sala e 
colocando outro participante, chamado Ricardo também, em um outro ponto. 
E ainda mais um participante, num lugar próximo, mas diferente do lugar dos 
outros dois participantes.) Agora temos aqui três pessoas, posicionadas em 
três pontos, cada uma no seu lugar. Muitas vezes, nós saímos dessa ordem 
natural por muitos motivos. Na maioria das vezes, porque alguém nos convi-
da. Ou convidamos a nós mesmos, por acharmos que nosso lugar não é tão 
importante assim.
 Por exemplo, seu chefe olha para você e diz: “Somente você pode fazer 
isso”. E o que ele vai te dar? O serviço dele, é claro! Do contrário, se fosse 
para lhe passar o que já é atribuição sua, ele não precisaria “encher tanto assim 
a sua bola”.
 Dirijo-me aos três participantes no centro da sala para algumas reco-
mendações: então, eu vou bater uma palma e vocês irão sair dos seus lugares 
e, quando eu bater duas palmas, vocês retornam aos seus postos, combinado?
Após a primeira palma, os participantes saem dos seus lugares.
Então me dirigo a eles: sair do lugar é fácil. Tudo nos leva a pensar que 
nosso lugar não está bom. Ser filho não é bom, legal é ser pai ou mãe; bom é 
ser irmão mais velho; legal é ser chefe...
Bato duas palmas e os participantes voltam aos seus devidos lugares.
Mas cada um de nós sabe qual é o seu lugar na vida, suas funções e atri-
buições, que correspondem a esse lugar próprio. Desse modo, voltar para o 
nosso lugar não deveria ser assim tão complicado, não é nenhuma “física de 
foguete”, Mas vamos ver o que acontece quando queremos dar uma ajudinha. 
Novamente me dirijo aos participantes da dinâmica. Vou fazer o seguinte 
agora: quando eu der uma palma, vocês saem novamente de seus lugares, mas 
quando eu der duas, você (dirigindo-me a um dos participantes, no centro da 
sala) só poderá voltar ao seu lugar, só está autorizado a fazer isso, depois que 
colocá-lo (apontando outro participante) no lugar dele. Nem que, para isso, 
 25 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
você tenha que agarrá-lo “pelas orelhas.” E, se ele sair do lugar de novo, você 
precisa colocá-lo novamente. Somente quando ele ficar quietinho, no lugar 
dele, é que você vai poder voltar para o seu lugar, está claro?
Passo as mesmas instruções aos outros participantes e bato uma palma.
Novamente, os participantes saem de seus lugares.
Sabe, sair do lugar é fácil. Tudo tira a gente da ordem. Voltar é que são elas. 
Rapidamente, bato duas palmas. Os participantes do centro da sala se em-
bolam, uns contra os outros. Eles se agrupam e se empurram, uns aos outros, 
num “novelo compacto”, que ora move-se numa direção, ora em outra. E ficam 
nesse estica e puxa sem fim, rodando em círculos, sem chegar a lugar algum. 
Vejam que eles estão com dificuldades, fora de seus lugares, e tentando 
levar o outro para o lugar dele! Vocês sabem o que é isso aqui? Isso é uma 
família unida! Eles se reúnem no domingo, cada um dando palpite na vida do 
outro. A vida do sujeito que dá palpite está uma bagunça. Ainda assim, ele 
quer ensinar a um outro membro da família como fazer para consertar a vida 
e solucionar seus problemas.
Voltando aos participantes da dinâmica: “e então, deu certo isso? Claro 
que não, né?” 
O que vocês acham, eles vão ficar nessa confusão até quando? Quando é 
que vão conseguir chegar a uma ordem? Eu respondo: No “Dia de São Nunca 
de Tarde”, caso não chova.
Porque é sempre assim: a hora que se consegue colocar um no lugar, o 
outro já saiu e fica fora, e assim vai. Você sai do seu lugar para colocar uma 
outra pessoa no lugar dela, e, enquanto isso, alguém sai do próprio lugar para 
tapar o seu buraco.
Imaginem isso numa organização. O contador vai tapar o lugar do diretor 
de finanças e alguém vai tapar o lugar do contador. Alguém sai da recepção, e 
um outro vai tapar o buraco que ficou ali. Todas as funções são importantes, 
não dá para ser assim, ou o que acaba acontecendo é um caos generalizado.
E muitas famílias estão mergulhadas nesse tipo de caos. O que acontece 
é que vamos dando uma “pedalada fiscal” para frente e, cada vez que resol-
vemos um problema desse jeito, com essa dinâmica, criamos mais dois. Isso 
nunca tem fim.
 26 
Inteligência Sistêmica
A ideia por trás disso é a de que alguém tem de fazer pelo outro o que só 
o outro pode fazer por si. É como fazer o dever de casa para o filho: a pessoa 
acha que está abafando, mas o filho nunca aprende e ela jamais fica livre de 
fazer o dever de casa. E, enquanto faz o dever de casa para o filho, quem está 
fazendo seu serviço? Outra pessoa, claro! E aí vira aquele caos, até que o sis-
tema colapsa. Quando isso acontece, as coisas começam a melhorar, porque 
pelo menos alguém não está tomando o lugar do outro. É um a menos produ-
zindo o caos.
Curiosamente, muitas pessoas precisam passar por uma crise grave, uma 
doença séria, por exemplo, uma perda de negócio, etc., até acordar e perceber 
que elas são muito mais parte do problema que da solução. 
Desse modo, nosso trabalho aqui é evitar que isso chegue a esse ponto. 
Nossa função é dar a vocês uma noção de ordem preliminar, mas isso vai lhes 
custar um pouco de consciência pesada. E eu sei que, nesse ponto, estou pe-
dindo muito a vocês, porque, muitas vezes, preferimos qualquer coisa, menos 
assumir responsabilidade ou culpa.
Nós fomos instigados a acreditar que a culpa é, necessariamente, algo 
ruim. No entanto, Bert Hellinger diz que culpa não significa que você está 
fazendo uma coisa errada. Ele descobriu algo muito importante: boa parte 
dos nossos sentimentos de inocência e culpa tem a ver com o comportamento 
social do nosso contexto.Na época em que eu trabalhava como médico, muitas vezes ouvi, no posto 
de saúde, o diálogo entre duas senhoras idosas, portadoras de doenças crô-
nicas. A conversa delas era assim: “Ah, nenhum médico dá jeito na minha 
pressão alta!”
E a outra respondia: “Isso é porque você não viu o meu diabetes...”
Ficava patente que as duas não estavam tomando os remédios, também 
não faziam os exercícios prescritos nem a dieta recomendada. Elas não esta-
vam fazendo “nadica de nada!” Então, o que faziam ali, no posto de saúde? 
Afinal, as pessoas não procuram o posto de saúde para melhorar?
Além de não seguirem as recomendações médicas, elas estavam “batendo 
no peito”, quase orgulhosas, por isso. Mas, se elas fizessem o que estava sendo 
recomendado pelo médico, deixariam de pertencer ao “Grupo das Senhoras 
com Doenças Crônicas do Ambulatório” e, nesse caso, quem iria conversar 
com elas? Elas ficariam de consciência pesada, se fizessem o que é certo. E 
ficam de consciência leve, fazendo o que não é adequado.
Muitos dos nossos comportamentos inconscientes estão atrelados a esse 
tipo de situação. Às vezes, temos sucesso e ficamos bem felizes e, no entanto, 
 27 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
também nos sentimos culpados, porque na nossa família existem pessoas que 
não lograram tal sucesso.
 
Outro exemplo: todo mundo da família está doente, mas você tem uma 
saúde “irritante”. Nesse caso, você fica de consciência pesada por ser sau-
dável. E assim vai. Quantas pessoas eu já vi que mergulham em uma crise 
profunda quando têm sucesso e são felizes. Estranho...
Mais uma vez dirijo-me aos participantes que ocupam o centro da sala.
Então vamos ver o que acontece aqui. Dessa vez, vou fazer assim: quando 
eu bater uma palma, vocês já sabem, têm que sair do lugar. Quando eu der 
duas, você ( dirigindo-me ao primeiro participante) volta para o seu lugar e 
“deixa o pau cair a folha”, entendeu? Não é assunto seu. Você vai para o seu 
lugar e deixa o restante se virar.
Já você ( dirigindo-me a um segundo participante), não. Você tem que co-
locá-lo (aponto para um terceiro participante) no lugar dele, quando ele sair.
E você (dirigindo-me ao terceiro participante) também não. Quando eu 
der duas palmas, você continua com a tarefa de colocá-lo (referindo-me ao 
segundo participante) no lugar dele, para só então poder voltar para o seu. 
Beleza?
Bato uma palma e os participantes começam a se movimentar.
Sair do lugar é fácil. O mundo a nossa volta é caótico, a todo momento so-
mos convidados a nos meter em assuntos que não deveríamos, mas sabemos 
qual é o nosso lugar, não precisava ser tão difícil assim voltar.
Bato duas palmas. 
Vamos ver agora. E paramos para observar o que se movimenta no campo, 
entre os participantes. 
O que aconteceu aqui? Quando um deles foi para o seu devido lugar, o 
sistema rapidamente entrou em ordem. E por quê? Porque esse que está no 
lugar não está contribuindo mais para a desordem do grupo. Mas sabe o que 
acontece quando vamos para o nosso lugar, especialmente no caso de uma 
“família unida”, como a que vimos aqui antes? As pessoas te dizem assim: 
“Egoísta!!! Agora, você só cuida da sua vida, não participa mais das reuniões 
da família! Não nos ajuda mais a decidir o que vamos fazer com esse proble-
ma no casamento do papai e da mamãe”. Não é assim? 
 28 
Inteligência Sistêmica
Mas agora me digam: se a gente não estiver cuidando das nossas vidas, 
vamos cuidar do quê?O que pode ser mais importante que isso? Quem veio 
de avião para esse curso, levanta a mão. Uma mulher faz um gesto afirmativo.
Vou te explicar o que aconteceu ( dirigindo-me à participante). A aero-
moça, no início do voo, disse assim: “Se houver uma despressurização, cairão 
sobre suas cabeças máscaras de oxigênio. Coloque a máscara, primeiramente, 
na pessoa que está ao seu lado. E depois que você já estiver morta, coloque 
em você.”
Risos...
Não foi assim?
“Não, primeiro colocamos na gente mesmo”, a mulher responde.
Ah, bem! E por quê? Por causa dessa ordem que estou explicando, não 
é? Nós não conseguimos salvar ninguém, se já estamos asfixiados. Precisa-
mos estar bem, primeiro, para depois ajudar os outros. Mas, muitas vezes, na 
tentativa de ficarmos de consciência leve, nós nos intrometemos na vida dos 
outros, querendo resolver seus problemas, muito mais do que resolvemos os 
nossos mesmo.
É diferente do que dizem sobre as pessoas serem egoístas. Na verdade, 
elas são egoístas. Mas de uma maneira diferente. Eu vou explicar. Na maior 
parte das vezes, quando nos metemos dentro da estrutura do nosso sistema 
familiar ou organizacional, numa empresa, por exemplo, o problema central 
está no egoísmo. Mas não nesse egoísmo da pessoa querer se dar bem. Mas, 
sim, num tipo de egoísmo que a faz pensar que somente ela ama. Que somente 
ela está fazendo a coisa certa. O outro, não. O outro não ama, não sabe fazer 
o serviço dele etc., etc., etc. 
Essa é uma forma de egoísmo, porque é exatamente como as crianças 
agem, centradas em si mesmas e baseando-se somente naquilo que sentem. 
Elas não prestam atenção no que está acontecendo à sua volta. Ficam pres-
tando atenção naquele órgão, o “eubigo” e não percebem a disposição dos 
demais. E o que acaba acontecendo, nesses casos? A pessoa vê o amor dela 
pelo outro, mas não consegue ver o amor do outro, reverso, de volta para ela.
Eu já vi isso muito. Às vezes, numa sociedade, por exemplo, um dos só-
cios percebe que o outro está sobrecarregado e quer fazer algo para ajudá-lo. 
No entanto, o outro sócio entende tudo errado, acha que o parceiro dele na 
empresa está querendo “jogá-lo para fora.”
Quem aqui tem filhos?
Algumas pessoas levantam a mão. 
 29 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
Para vocês que têm filhos, uma coisa é evidente. Eu pergunto: Existe algo 
que vocês amem mais que seus filhos?
“Não”, respondem aqueles participantes que levantaram a mão.
Quando nos referimos aos nossos filhos é fácil, não? Mas por que será 
que tantas pessoas julgam que seus pais não as amaram o bastante, que não 
fizeram o que era certo para elas? Será que os pais delas não têm o mesmo 
sentimento de amor por seus filhos? 
Silêncio...
Essas pessoas não conseguem ver. E por isso mesmo, Hellinger descreveu 
esse movimento como sendo uma dinâmica de “amor cego”. Vocês vão perce-
ber isso o tempo todo aqui. É muito comum as pessoas acharem que o amor 
delas pelo marido, pelo chefe, pelo pai, pela mãe..., é maior que o amor que 
elas mesmas recebem dessas pessoas. No entanto, nossa observação mostra 
que não, que isso não é assim e que, no amor cego, as pessoas vão à loucura 
para fazer certas coisas, pensando que, quanto mais se sacrificam pelo outro, 
melhor será o resultado. 
Mas, a verdade é que, quando fazem isso, elas criam aquele tipo de família 
unida que vocês viram aqui. É uma loucura, ninguém consegue encontrar uma 
boa solução, porque, no lugar de fazer bem a própria parte (confiando que o 
outro fará a sua bem também e que poderá ajudar somente quando for necessá-
rio, quando o outro pedir ), a pessoa quer fazer o inverso, quer ensinar o outro 
a fazer a parte dele e, via de regra, essa pessoa vai fazer mal feito, porque não 
é a incumbência dela.
E, no meio do caminho, a parte dessa pessoa fica mal feita também. Dessa 
forma, não sobra tempo para ninguém fazer bem feito a sua própria parte e 
vira tudo um caos. 
O pior é que as pessoas fazem tudo isso de consciência leve e, desse jeito, 
não conseguem enxergar que fazem parte do problema. Resultado: as relações 
se tornam um caos. E não adianta, você pode ser competente o tanto que for. 
Um bom médico, um bom professor ou engenheiro, mas não tem como viver 
bem quando suas relações estão bagunçadas nesse nível.
Existe um estudo sobre a felicidade e a longevidade mundial que é o 
mais longo que se tem notícia. Esse estudo, elaborado em Harvard, já dura 
79 anos e está na terceira geração de pessoas que estão sendo acompanhadaspela pesquisa.
 30 
Inteligência Sistêmica
Inicialmente, ele foi sendo realizado somente com homens. Posteriormen-
te, as mulheres foram incorporadas. Atualmente, já foram entrevistadas mais 
de 2.500 pessoas. Chama-se “Study of Adult Development” (originalmente, 
em inglês) e ainda está em curso. 
E as conclusões até agora são muito interessantes. A mais importante delas 
é que o nível de felicidade e longevidade de uma pessoa guarda relação com 
uma variável e, essa variável, praticamente, domina todo o cenário. Trata-se 
da qualidade das nossas relações mais próximas. Ou seja, quem tem boas re-
lações vive mais e melhor e adoece menos também. 
Assim, acredito que lidarmos com as questões de cunho emocional não é 
uma coisa menor. Pelo contrário, talvez seja a coisa mais importante a ser feita 
primeiro, antes das outras.
Lógico, temos que trabalhar, comprar alimentos..., mas, no bojo disso, se 
nós temos boas relações, tudo fica mais fácil. E se nós temos más relações, 
tudo fica mais difícil, a ponto de ser quase impossível viver bem.
Para encerrarmos essa introdução, gostaria de dizer que estou em busca de 
um novo nome para esse trabalho, porque acho que “constelações familiares” 
já não define mais, exatamente, o que estamos fazendo nesses últimos anos. 
Nós modificamos muito, não os princípios e o método em si, mas a forma de 
transmitir esses princípios. 
Recentemente, dei um nome à forma como temos feito o que fazemos: 
“Inteligência Sistêmica”. Assim como nos aspectos de inteligência emocio-
nal, precisamos também ser inteligentes em nossas relações pessoais, sejam 
elas familiares, afetivas, profissionais ou outras. 
E, muitas vezes, a forma usual de nos relacionarmos faz com que sejamos 
meio tolos na hora de conduzirmos nossas relações; e o efeito disso é um de-
sastre, porque tudo recai sobre o jeito com que lidamos com nossos relaciona-
mentos. Isso tem um impacto muito grande em nossa vida. Como o estudo de 
Harvard vem mostrando, afeta até mesmo a nossa longevidade. 
E são esses relacionamentos que vamos trabalhar aqui. Recapitulando, vo-
cês vão se sentar ali naquela cadeira e vão me dar um tema. De posse desse 
tema, eu faço uma representação do seu sistema de relações. E, graças àquele 
fenômeno que já disse anteriormente, os representantes trazem à luz a dinâmi-
ca profunda da postura das pessoas envolvidas. 
E, num dado momento, vai ficar mais claro para nós como é que, mudando 
a nossa postura, nós conseguimos mudar o andamento do que está ocorrendo 
naquele sistema de relações. 
É isso que a constelação oferece, uma prescrição; não sobre “o que fa-
zer”, mas sobre “como fazer”, como se relacionar. Para que, no fim, possa-
 31 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
mos reatar as nossas relações que estão rompidas, melhorar nosso nível de 
entrosamento e comunicação e, consequentemente, aperfeiçoar todo o resto. 
E a hora que chegamos nesse ponto, em que fica claro qual é a postura que 
leva à solução, começa o trabalho de vocês.
E é lógico que essa abordagem pode ser aplicada em muitos âmbitos: em-
presas, escolas, na vida dos profissionais de saúde, do Direito etc, enfim,se 
aplica em muitos âmbitos, porque, de fato, onde quer que existam pessoas, 
esse trabalho tem algum tipo de utilidade.
 32 
2
EDUCAÇÃO SISTÊMICA
PARTE 1
A Abordagem Sistêmica aplicada a Educação
Roseli Evangelista Ferreira 
Décio Fábio de Oliveira Júnior 
“Se você está lendo essas linhas é porque, um dia, uma professora te en-
sinou a escrever e outra te ensinou a ler. Quase sempre nos esquecemos desse 
fato quando o tempo passa crescemos. Através do exercício diário desse tra-
balho, o mundo evolui. Todos devemos muito às escolas, professores, pedago-
gos, diretores, auxiliares de serviço, bedéis, e todas as pessoas que trabalham 
numa escola. Eles abriram para nós um universo.”
Décio Fábio de Oliveira Júnior
 33 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
O Convite a Desconfiar 
Antes mesmo de começar a falar da abordagem sistêmica dentro da es-
cola, gostaríamos de pedir a você que nos dê um voto de desconfiança. Isso 
mesmo! Você não leu errado: desconfiança! 
Compartilharemos, ao longo dessas páginas, insights, percepções e prá-
ticas baseadas em uma filosofia que, muitas vezes, desafia a maneira como 
as pessoas enxergam as coisas e a postura de desconfiança o ajudará a com-
preender tudo de forma mais sólida; não acreditar cegamente e manter uma 
incredulidade saudável permitirá a você tomar o conhecimento adquirido aqui 
apenas como uma sugestão prática. 
É possível que, ao longo da leitura das próximas páginas, você acabe 
achando tudo uma grande loucura…Muitos dos que hoje estão à frente da 
expansão deste trabalho, no início, também achavam. Desconfiar nos leva a 
observar a realidade daquilo que acontece dentro da escola, da sala de aula e 
do ambiente familiar com um olhar mais cuidadoso da realidade e nos permite 
uma checagem contínua e atenta que nos ajuda a discernir se as sugestões que 
traremos aqui se aplicam ou não ao seu dia a dia. 
 Se você descobrir que estamos enganados com relação a algum ponto, 
esqueça e “deixe para lá”. A experiência vivida depois de muitos anos traba-
lhando com essa abordagem nos permitiu responder a seguinte pergunta: por 
que aquilo que fazemos, muitas vezes, não tem os resultados esperados? Após 
revisarmos sistematicamente a visão de como a realidade funcionava, colhe-
mos bons frutos e percebemos que estamos todos inseridos em um contexto 
sistêmico que nos engloba de modo completo. Compreender as leis que gover-
nam esse contexto e nos ajustarmos a elas nos permite acolher cada um - na 
sua forma única de ser - com amor e respeito. 
Mantenha-se, então, suficientemente desconfiado - daquilo que vai ler e 
das suas próprias convicções e, assim, se permita checar novamente a realida-
de. Talvez possa encontrar novas soluções para velhos problemas que afetam a 
família, a escola e aquilo que diz respeito à relação entre essas duas entidades 
tão importantes. 
A História da Pedagogia Sistêmica
Contexto histórico, antropológico e cultural
Quando falamos da origem da Pedagogia Sistêmica, nos remetemos, entre 
outros, ao trabalho do filósofo e professor alemão Bert Hellinger. 
Nascido em uma família católica, no período entre as duas guerras mun-
 34 
Inteligência Sistêmica
diais, diante de um contexto econômico e social muito difícil que levou ao 
surgimento do partido Nazista, Hellinger foi enviado, aos dez anos, para um 
Monastério Católico para estudar. Em 1942, foi para guerra e acabou prisio-
neiro em um campo de concentração do qual conseguiu escapar e, retornando 
para Alemanha, entrou na ordem dos Jesuítas. 
Durante quase 20 anos, Hellinger atuou como missionário católico na 
África do Sul, lecionando em escolas para os zulus, durante o regime do Apar-
theid. Foi nessa época que, ao participar de uma dinâmica de grupo ecumê-
nica, promovida pelos padres anglicanos, Hellinger foi confrontado com a 
pergunta que, segundo ele, mudou sua vida: “Se você tiver que escolher entre 
as pessoas e os valores morais, com qual dos dois você fica?”. 
Sendo um missionário católico, Bert Hellinger sabia que, pelo menos em 
teoria, deveria escolher as pessoas. Porém, na prática, estava ciente de que, 
tanto ele como as pessoas que participavam da dinâmica, acabariam escolhen-
do os valores morais e excluiriam as pessoas da equação. 
Suas experiências na 2ª Guerra Mundial e no convívio com a tribo Zulu o 
levaram a questionamentos do porquê algumas vezes os valores morais eram 
colocados acima dos valores pessoais em situações como o Nazismo e o Apar-
theid. Os valores nazistas tinham destruído a Alemanha e quase toda a Europa 
e os valores do Apartheid estavam destruindo a África do Sul. Imbuído num 
movimento de profunda reflexão, passou a questionar o que existe por trás 
dos valores morais e o que leva uma pessoa a, por exemplo, se dispor a matar 
outra que não abraça omesmo conjunto de regras e valores seguidos por ela. 
Concluiu que o que atua por trás do valores morais é a consciência leve e a 
pesada; todos temos uma consciência pessoal a qual percebemos como “leve” 
(remetendo à inocência) ou “pesada” (remetendo à culpa) e sentimos que essa 
consciência avalia nossos atos. 
Quando alguém abraça o mesmo conjunto de valores que eu abraço, sinto 
que essa pessoa pertence ao mesmo grupo ao qual pertenço. Do mesmo modo, 
se passo a não abraçar o mesmo conjunto de valores das pessoas que estão à 
minha volta, não me sinto mais tão pertencente a esse grupo como antes. A in-
vestigação da forma como cada um se sente, muitas vezes, inocente (de cons-
ciência “leve”) mesmo cometendo atos agressivos que prejudicam a outros e a 
si levou Hellinger a perceber que a consciência pessoal se liga não somente ao 
princípio vinculador - que estabelece o pertencimento ao grupo - mas também 
a outros princípios atuantes: o de ordem ou hierarquia dentro do grupo e o de 
equilíbrio nas trocas (entre o dar e o receber).
Notoriamente, existe nas pessoas uma necessidade de respeitar a ordem 
natural do grupo em que elas estão inseridas. Quando alguém desafia a hie-
rarquia - quando, por exemplo, temos que chamar a atenção do pai, da mãe 
 35 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
ou do chefe, o fazemos com um certo peso na consciência. Por outro lado, ao 
chamar a atenção de uma pessoa subordinada - um filho, uma pessoa que está 
hierarquicamente abaixo no sistema, - mesmo que depois percebamos que 
estávamos enganados na questão, o fazemos de consciência mais leve. 
Ao receber um presente, imediatamente, o sentimento é de felicidade, 
mas, ao mesmo tempo, há uma pressão interna para retribuir. Da mesma for-
ma, nos casos em que há subtração de algo do outro, existe um sentimento de 
culpa daquele que gerou prejuízo e a pessoa que foi prejudicada sente o direito 
de exigir uma compensação, portanto, sente-se inocente.
Esses três princípios, - do pertencimento, da ordem e do equilíbrio nas 
trocas - segundo Hellinger, convergem para governar aquilo que acontece 
dentro da nossa consciência. 
Em suas reflexões e estudos, Hellinger apontou ainda a existência do que 
chamou de uma consciência grupal comum. Considerando o ponto de vista 
histórico, estudos antropológicos mostram que os seres humanos viviam na 
África Ocidental há cerca de 200 mil anos. A África abriga os maiores pre-
dadores carnívoros do mundo: leopardos, leões, hienas, hipopótamos, entre 
tantos outros. Nesse contexto, como é que nossos antepassados conseguiram 
sobreviver? Viviam em grupo. 
Inicialmente, o pertencimento ao grupo era a questão mais relevante; se 
um daqueles seres humanos perdesse o pertencimento do grupo, por qual-
quer razão, isso significaria uma sentença de morte imediata. Se ele dormisse 
afastado do grupo, provavelmente um animal o encontraria e o comeria. Por 
isso, até os dias atuais, é natural que o ser humano possua um senso de perten-
cimento e aderência a um grupo grande.
Isso é refletido na consciência pessoal até os dias atuais, pois qualquer 
coisa que ameace o pertencimento gera sentimentos de medo, angústia, culpa, 
etc. Na verdade, o sentimento é de consciência pesada. Por outro lado, o sen-
timento de pertença nos remete à leveza, inocência, coesão, acolhimento, por 
isso se faz de tudo para poder pertencer ao grupo. 
Raciocinando historicamente, existia um mecanismo para manter todos 
dentro do grupo. A criança dentro desse grupo, desse clã original, se sentia 
altamente pressionada a fazer o que se faz no grupo e evitava fazer coisas que 
fugissem ao comportamento habitual. Esta era uma questão de sobrevivência, 
de vida ou morte. Para esta criança, se ela não conseguisse se ajustar rapida-
mente ao comportamento do grupo, morreria. Estamos falando do contexto do 
mundo primitivo, um mundo muito duro, material, hostil. A criança não podia, 
por exemplo, ficar “pirraçando”. 
Outro ponto importante é que, para que houvesse grupo, era preciso coo-
perar de uma maneira sincronizada. Se, por exemplo, na hora do ataque de um 
 36 
Inteligência Sistêmica
predador o líder dissesse: “Vamos para direita” e alguém retrucasse: “Nada a 
ver meu senhor! Questão de ordem, por favor, vamos fazer uma votação por-
que eu não concordo com essa metodologia”. O que aconteceria aí é que uma 
decisão errada, rápida, poderia ser reformada, mas uma indecisão ou impasse 
levaria a uma descoordenação. 
Nesse mundo original, a liderança era questão de vida ou morte. A ordem 
hierárquica que controlava o comportamento coletivo e sincronizava as ações 
do grupo era questão crucial para a vida de todos os indivíduos e para a sobre-
vivência do grupo. 
O pertencimento era benéfico para todos, vantagem tanto para um quan-
to para o outro. Por esse motivo, tal comportamento foi, ou parece ter sido, 
fixado de maneira instintiva nos seres humanos. Todos o temos “instalado” 
internamente, como um comportamento quase inconsciente, que permite a 
atuação coordenada e o entendimento desses princípios como se fossem leis 
naturais. Está cravado fundo na alma humana, uma vez que foi essencial para 
sobrevivermos.
Seguindo a mesma linha de pensamento, qual tipo de liderança ou hie-
rarquia no mundo primitivo seria mais efetiva para a sobrevivência? Seria o 
homem? Seria a mulher? Seria o mais forte? Seria o mais bonito? Não. Neste 
caso, a pessoa que sobreviveu por mais tempo, pelo simples fato de ser mais 
velha e estar viva, exerceria liderança. É a hierarquia do mais velho. O mais 
velho, seguramente, conhecia mais estratégias sobre como permanecer vivo e 
já teria passado por mais experiências. Nessa época, não havia “Whatsapp”, 
internet, máquina de escrever, arquivo, HD, nuvem, “Icloud”, computador. 
Não havia escrita, nem mesmo um depositário de informações. Os conhe-
cimentos eram transmitidos de boca a boca e o indivíduo deveria estar vivo 
para isso. Seguir o mais velho fazia mais sentido para a sobrevivência e isso 
implicava que a liderança fosse feita por ele.
A obediência, nesse contexto, era importante para o grupo como um todo. 
Era muito mais provável que o mais velho estivesse certo e o mais novo esti-
vesse enganado. Se houvesse um ataque de uma fera, por exemplo, o mais ve-
lho era protegido e o mais novo era jogado na boca do leão. Assim, ganhava-se 
mais tempo para proteger o ancião, o líder. Esse líder era muito mais importan-
te para a sobrevivência de todos do que o mais novo. Podemos, nos dias atuais, 
fazer muitas considerações éticas contra esse tipo de “crueldade”, porém, era 
um comportamento que fazia sentido, do ponto de vista da sobrevivência.
É importante lembrar que as pesquisas antropológicas dessa era aponta-
vam a média de longevidade em torno de 30 anos. Sendo assim, o que hoje 
é uma pessoa de 80 anos, nessa época, comparava-se a alguém que chegasse 
aos 30 anos. As pessoas morriam aproximadamente com 19, 20 anos, pois o 
ambiente era muito hostil. 
 37 
Como ela pode te ajudar a ter mais sucesso e felicidade!
Considerando o mesmo contexto primitivo, pensemos em um dia de caça, 
em que dois caçadores saíam para caçar e um corria mais. Graças ao seu es-
forço pessoal, conseguia atingir um antílope e matá-lo. Depois de abatido, 
como seria a divisão dessa caça? Em partes iguais? Se fosse repartido em 
partes iguais, significaria que, da próxima vez, o caçador que tivesse corrido 
mais não teria o mesmo desempenho. Ele não teria energia/entusiasmo para 
correr mais, uma vez que foi retirada sua principal fonte de energia para ser 
mais ágil. Dar mais comida ao caçador que correu mais e matou o antílope 
não era uma questão de bondade,era uma questão de dar a ele a justa parte 
para que ele pudesse, na próxima vez, correr novamente. Voltando-nos para os 
tempos atuais, o que acaba acontecendo quando não há remuneração, premia-
ção ao dar e o receber de maneira equilibrada? O comportamento então será 
de “desestímulo” dos