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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE 
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP 
 CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS 
 
 
 
 
 
HALLAN DAVID DAROZ 
 
 
 
 
 
 
CAPIVARI - SP 
2012 
 
II 
 
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE 
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP 
 CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO 
 
HALLAN DAVID DAROZ 
 
 
Relatório de Estágio Supervisionado 
apresentado ao Curso de Graduação em 
Administração da FACECAP/CNEC 
Capivari, como um dos pré-requisitos para 
obtenção de grau de bacharelado em 
Administração. Prof. Orientador: Clever 
Eduardo Lobo Zuim. 
 
 
 
 
 
CAPIVARI - SP 
2012 
 
 
 
III 
 
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE 
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP 
 CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
IV 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a 
realização deste trabalho; em especial ao coordenador 
Marco Antonio Armelin e ao professor orientador Clever 
Eduardo Lobo Zuim pelo apoio e dedicação. 
 
 
 
 
 
 
 
V 
 
SUMÁRIO 
 
Carta de Conclusão do Estágio 
Capítulo 1 – Caracterização da Empresa ............................................................................. 01 
 1.1.Identificação do Estagiário ....................................................................................... 01 
 1.2. Identificação da Empresa......................................................................................... 01 
 1.3. Histórico da Empresa............................................................................................... 02 
 1.4. Principais Produtos e Serviços ................................................................................ 03 
 1.4.1. Da Aquisição da Matéria-Prima à Comercialização .......................................... 04 
 1.5. Níveis de Produção .................................................................................................. 05 
Capítulo 2 – Análise da Organização .................................................................................. 06 
 2.1. Missão da Empresa .................................................................................................. 06 
 2.1.2 Visão da Empresa ............................................................................................... 06 
 2.1.3 Valores ................................................................................................................ 07 
 2.2. Política da Empresa ................................................................................................. 07 
 2.3. Setor Econômico ..................................................................................................... 08 
 2.4. Segmento de Mercado ............................................................................................. 08 
 2.5. Concorrentes ............................................................................................................ 09 
 2.6. Fornecedores ............................................................................................................ 09 
 2.7. Clientes .................................................................................................................... 10 
 2.8. Influências Externas ................................................................................................ 10 
 2.9. Ambiente Interno ..................................................................................................... 11 
 2.10. Tecnologias Empregadas ....................................................................................... 11 
Capítulo 3 – Características da Área ................................................................................... 12 
 3.1. Organograma Geral da Área .................................................................................... 12 
 3.2. Organograma detalhado da Área ............................................................................. 12 
 
VI 
 
 3.3. Funcionograma da Área .......................................................................................... 13 
 3.4. Estrutura da Área ..................................................................................................... 14 
 3.5. Layout da Área ........................................................................................................ 15 
 3.6. Contribuição da Área para a missão da empresa ..................................................... 17 
 3.7. Áreas Correlacionadas ............................................................................................ 17 
 3.7.1. Vendas X Compras ............................................................................................ 18 
 3.7.2. Vendas X Estoque ............................................................................................. 18 
 3.7.3. Vendas X Financeiro ......................................................................................... 18 
 3.7.4. Vendas X Marketing .......................................................................................... 18 
Capítulo 4 – Atividades Desenvolvidas .............................................................................. 19 
 4.1 Auxiliar a Supervisão de Vendas ............................................................................. 19 
 Fluxograma: Auxiliar a Supervisão de Vendas ......................................................... 19 
 4.2. Auxiliar os Vendedores ........................................................................................... 20 
 Fluxograma: Auxiliar os Vendedores ........................................................................ 20 
 4.3. Controlar os Estoques .............................................................................................. 21 
 Fluxograma: Controle de Estoque ............................................................................. 22 
Capítulo 5 – Diagnóstico dos Principais Problemas e Sugestões de Melhorias ................. 23 
 5.1. Problemas Identificados .......................................................................................... 23 
 5.2. Sugestões de Melhorias ........................................................................................... 23 
 5.3. Teorias Pertinentes .................................................................................................. 24 
Capítulo 6 – Conclusão ....................................................................................................... 27 
Avaliação de Estágio Supervisionado – Aluno .................................................................. 28 
Avaliação de Estágio Supervisionado – Supervisor ........................................................... 29 
Referências Bibliográficas ................................................................................................... 31 
 
VII 
 
 
 
 
 
 
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1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
1.1. Identificação do Estagiário 
Nome: Hallan David Daroz 
Ano: 2012 - 3º Ano – 5º Semestre 
Período: Noturno 
Área de: Administração de Vendas 
 
1.2. Identificação da Empresa 
 
Nome: Comércio de Materiais Para Construção Vitorio Dal Fabbro Ltda 
Endereço: Praça 13 de Maio, 590 
Cidade: Capivari UF: SP CEP: 13360-000 
Tel: (19) 3491-1549 Fax: (19) 3491-1549 
E-mail:dalfabbro@dalfabbro com 
Ramo: Comércio varejista de materiais de construção em geral 
Objetivo Empresarial: Expandir-se e tornar-se líder de mercado em seu segmento 
sempre atendendo as necessidades de seus clientes. 
Porte da Empresa: Médio Porte 
Nº de Empregados: 73 
Faturamento Anual: Não autorizado pela empresa 
Capital Social: Não autorizado pela empresa 
 
2 
 
Setor: Vendas 
 Disciplinas Correlatas: Matemática, Estatística, Teoria da Administração. 
 
 
1.3. Histórico da Empresa 
 
A DAL FABBRO foi fundada em 19 de janeiro de 1920 pelo Sr. Victório Dal Fabbro. 
No início a empresa era bastante pequena e ferrava cavalos, fabricava arados, charretes, carroças, 
carrocerias, parafusos e tintas. 
Aos poucos foram sendo introduzidos novos itens na linha de produtos revendidos e 
passo-a-passo a Dal Fabbro foi se dedicando cada vez mais a revenda de materiais para 
construção até o ponto de abandonar a fabricação de implementos agrícolas e aos poucos ir 
tornando-se a maior e mais especializada revenda de materiais para construção e decoração da 
região. 
Com o falecimento do Sr. Victório em 1970, a Dal Fabbro passou a ser dirigida pelos 
filhos Humberto e Celso. Em 1987 passou a ser propriedade exclusiva do Sr. Humberto Dal 
Fabbro. 
Tomada à decisão de trabalhar com todas as linhas de produtos para a construção, hoje a 
Dal Fabbro oferece uma gama de produtos que vai do alicerce ao acabamento, passando pela 
decoração, pisos e revestimentos, louças e metais sanitários, materiais hidráulicos e elétricos, 
tintas e esquadrias e tudo o que for necessário para sua casa ou indústria, somando cerca de 
20.000 itens. 
 
 
 
 
 
3 
 
Área de Atuação 
 
Hoje a Dal Fabbro revende produtos das melhores e mais afamadas marcas e com os 
menores preços para toda região. 
Com sede em Capivari, sua frota própria faz entregas diárias e regulares, sem cobrança de 
frete, para Rafard, Monte Mor,Elias Fausto, Mombuca, Capivari e Rio das Pedras além de 
possuirmos uma equipe de vendas externas que visita os clientes em sua casa. Agora em mais 
uma etapa de expansão de área de vendas estamos atendendo também Tietê, Porto Feliz e Santa 
Bárbara D' Oeste, além de outras cidades de toda região que vem nos procurando por saber de 
nossos excelentes preços e variada linha de produtos. 
 
1.4.Principais Produtos e Serviços 
 
Principais Marcas 
 
Alliança Fechaduras 
 
Bosch Ferramentas Elétricas 
 
Buschinelli Pisos e Revestimentos 
 
Cris-Metal Espenhos e Armários 
 
Deca Louças Sanitárias 
 
Deca Acessórios para Banheiro 
 
Deca Torneiras e Valvulas (Metais Sanitários) 
 
Delta Pisos e Revestimentos 
 
Docol Torneiras e Valvulas (Metais Sanitários) 
 
 
 
4 
 
 
Eluma Tubos e Conexões 
 
Expambox Espenhos e Armários 
 
Expambox Acessórios para Banheiro 
 
Fimap Gabinetes para Cozinha 
 
Incepa Pisos e Revestimentos 
 
Incepa Louças Sanitárias 
 
Perflex Acessórios para Banheiro 
 
Perflex Torneiras e Valvulas (Metais Sanitários) 
 
Pial Tomadas e Interruptores 
 
Sasazaki Porta e Janelas (Esquadrias) 
 
Siemens Materiais Elétricos 
 
Suvinil Tintas e Vernizes 
 
Tigre Tubos e Conexões 
 
Villa Gres Pisos e Revestimentos 
 
 
 
1.4.1. Da aquisição da Matéria-prima à Comercialização 
 
Quando do recebimento das mercadorias entregues pelos Fornecedores, através frota 
própria ou por transportadoras ou transportadores autônomos, e feita conferência física com a 
documentação legal (Nota Fiscal). Em seguida, define-se quais mercadorias permanecerão na 
Unidade Comercial, e quais serão transferidas para armazenagem no Depósito Fechado. 
Devidamente separadas e identificadas, são estocadas nos locais próprios, depois de 
verificada a necessidade de troca e acréscimo dos itens para mostruário, quando não enviados 
pelos Fornecedores. 
 
5 
 
Recepcionados pela equipe de vendas, os clientes que tem conhecimento das mercadorias 
comercializadas por esta empresa através site, panfletagem e exposição no showroom, fazem 
seus pedidos que são endereçados para o Faturamento e Expedição. As vendas podem ser a vista, 
com cartão de crédito ou débito, faturadas com prazos estabelecidos após a análise do cadastro 
do cliente, ou ainda, financiados por Agente Financeiro credenciado. 
As mercadorias, de acordo com a urgência e natureza, podem ser retiradas pelo cliente na 
própria loja, no depósito, ou ainda entregues nos locais definidos pelo comprador. 
 
1.5. Níveis de Produção 
 
 
De acordo com a área de atuação, suas vendas são assim distribuídas: 
 
Figura 1 – Demonstrativo de Vendas Fonte: Dados da Empresa 
 
 
 
 
 
 
 
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2. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO 
 
2.1. Missão da Empresa 
 
A missão mostra a finalidade da existência de uma empresa, pois ela está ligada 
diretamente aos seus objetivos e aos motivos de sua criação. 
Chiavenato & Sapiro (2004) nos mostra que a razão de ser e existir de uma empresa está 
relacionada com a missão organizacional. 
“Missão organizacional é a declaração do propósito e do alcance da organização em 
termos de produto e de mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro da 
sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser e de existir. A missão da 
organização deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do 
ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. A missão está 
associada ao negócio da organização.” (CHIAVENATO & SAPIRO, 2004, pag. 55). 
A missão da Dal Fabbro é satisfazer as necessidades do cliente, prezando pelo respeito e 
ética em nossas relações na comercialização de materiais de construção e acabamento e superar 
suas expectativas com soluções inovadoras na prestação de serviços em nosso setor. 
 
2.1.2. Visão da Empresa 
 
A visão é um sonho que a organização tem para o seu futuro, uma idéia ou um objetivo 
que queira alcançar no decorrer dos anos. 
De acordo com o Chiavenato & Sapiro (2004) a visão é o sonho acalentado que a 
organização deseja ser no futuro. 
A visão organizacional – ou visão do negócio – é o sonho acalentado pela organização. 
Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. É a explicação de por que, 
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da 
organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. (CHIAVENATO & 
SAPIRO, 2004, pag. 64). 
 
7 
 
A visão da organização é a de ser líder em comercialização de materiais para construção 
entre as classe A,B,C e referência no setor , pela excelência na prestação de serviços e soluções 
para qualquer pessoa que busque realizar ou envolver-se com construção. 
 
2.1.3. Valores 
 
Segundo Chiavenato & Sapiro (2004, p. 69) “os valores organizacionais correspondem 
aos atributos e às virtudes da organização, como prática da transparência, respeito à 
diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente.” 
Entre os valores da empresa, temos como os principais a ética e honestidade com os 
nossos clientes. 
� Credibilidade 
� Comprometimento 
� Integridade 
� Respeito ao Meio Ambiente 
� Valorização da pessoa 
 
2.2. Política da empresa 
 
“Uma política empresarial procura estabelecer as bases sobre como os 
objetivos, desafios e metas serão alcançados; e procura mostrar às pessoas o que elas 
poderiam ou não fazer para contribuir para o alcance dos resultados da empresa. Uma 
política pode ser mais do que apenas uma formalidade. Pode ser um guia útil para 
explicitar estratégias e estabelecer direção aos subordinados; consequentemente, quanto 
mais definitiva e aceita a política for, mais útil poderá ser.”(OLIVEIRA, 2006, 
pag.237). 
 
 
8 
 
A Dal Fabbro tem como política trabalhar de forma planejada e interessada, estimando o 
trabalho em equipe, promovendo a satisfação de nossos colaboradores e fornecedores. Identificar 
e satisfazer as necessidades presentes e futuras de nossos clientes oferecendo serviços quesuperem expectativas com alto padrão de qualidade no atendimento e nos comprometendo 
apenas com o que podemos cumprir. 
 
2.3. Setor Econômico 
 
No setor econômico em que a Dal Fabbro atua vem ocorrendo um crescimento constante 
de negócios , no mercado nacional,especialmente no estado de São Paulo. O segmento move um 
aumento de aproximadamente 5% ao ano, número que esta empresa deseja alcançar ao término 
deste ano. 
 
2.4. Segmento de Mercado 
 
 “Os mercados consistem de compradores que diferem entre si em um ou mais 
aspectos. Podem diferir em termos de desejos, poder de compra, localização geográfica, 
atitudes e práticas de compra. Qualquer destas variáveis podem ser usadas para segmentar 
um mercado.”(KOTLER, 1998, pag. 235). 
Seu segmento de mercado é composto de diferentes partes; desde o construtor 
residencial quanto o construtor de comercialização quanto àqueles que produzem 
contribuições mais complexas e sofisticadas como os comerciais e industriais, além de uma 
expressiva faixa de mercado que atua na manutenção. 
 
 
 
 
9 
 
2.5 Concorrentes 
 
• Casa das Tintas 
• Capivari Tintas Ltda 
• Assad e Pagotto Ltda 
• Capifer Comercio de Materiais para Construção Ltda ME 
 
2.6. Fornecedores 
 
• Aliança 
• Bosch 
• Buschinelli 
• Cris-metal 
• Deca 
• Docol 
• Eluma 
• Sasazaki 
• Suvinil 
• Tigre 
• Siemens 
 
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• Incepa 
• Perflex 
 
2.7. Clientes 
 
A empresa trabalha com aproximadamente 19.800 clientes, dentre os quais se destacam 
as indústrias metalúrgicas, pois suas compras correspondem a aproximadamente 30% do 
faturamento mensal da empresa. O restante é composto por clientes residenciais que querem 
construir suas casas e procuram a Dal Fabbro para auxiliá-los no melhor caminho e melhor 
produto para suas construções. 
 
2.8. Influências Externas 
 
Os agentes externos, como governo federal, estadual e municipal exercem forte influência 
sobre a empresa, pois segue-se a legislação vigente por esses órgãos, e a a carga tributária é 
muito alta. 
Além das oscilações do mercado, outro fator que influência diretamente no desempenho 
da Empresa é a redução da Renda do Consumidor, que diminui as vendas no Varejo, e outro 
fator importante é que a Copel tem problemas com inadimplência, onde os clientes estão em 
situações difíceis devido a atual recessão econômica. 
 
 
 
 
 
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2.9. Ambiente Interno 
 
A Dal Fabbro Materiais Para Construção tem como objetivo oferecer o melhor 
atendimento para seus clientes para que esse se sinta à vontade. Procuramos aperfeiçoamento no 
atendimento em um ambiente limpo. 
A aparência dos funcionários é de extrema importância, onde devem estar sempre 
uniformizados e com o sorriso no rosto, o funcionário que está satisfeito com a empresa 
proporciona um melhor atendimento ao cliente. 
 
2.10. Tecnologias Empregadas 
 
A Dal Fabbro Materiais Para Construção possui o sistema de computadores interligados 
com cada loja da rede facilitando assim a consulta ao estoque e dos cadastros de clientes, temos 
uma linha de celular que fica a disposição para ligações dos pintores, clientes e comunicação loja 
a loja, três linhas de telefone para facilitar a comunicação dos clientes com a loja. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. CARACTERÍSTICAS DA ÁREA 
 
3.1. Organograma Geral da Área 
 
A figura abaixo representa o organograma geral da área da empresa Comércio de Materiais 
para Construção Vitorio Dal Fabbro Ltda. 
 
 
Fonte: Dados da Empresa 
 
3.2. Organograma detalhado da Área 
 
Segundo Maximiano (2005, p. 86) “...o conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa é 
responsável chama-se cargo. Normalmente, um departamento é um agregado de cargos”. 
Diretoria 
Administração 
de Vendas 
Administração 
de Compras 
Administração 
Financeira 
Administração 
de RH 
 
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Fonte: Dados da Empresa 
 
3.3. Funcionograma da Área 
 
Para Cury (2007, p. 79) “o funcionograma é usado geralmente pelas empresas, tendo como 
finalidade o detalhamento das atividades realizadas por cada função”. Diante dessa definição 
podemos dizer que o funcionograma tem como finalidade descrever as atividades desenvolvidas 
por cada cargo. 
 
Administrador de Vendas 
� Responsável pelo setor de Vendas 
� Fornece suporte a todo o departamento de vendas 
� Relaciona-se com o Administrador de Compras para manter-se informado das 
reposições de estoque além de compras e aquisições de novas marcas, juntos 
desenvolvem promoções para fidelização de clientes. 
 
Administração de 
Vendas 
Vendedores 
Materiais Gerais 
Vendedores 
Materiais Elétricos 
Vendedores 
Materiais de Acabamento 
Assistente de 
Vendas 
Vendedores 
Materiais para Pintura 
 
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Assistente de Vendas 
� Dá suporte ao Administrador de Vendas 
� Auxilia os vendedores 
� Alimenta o sistema com as informações necessárias diariamente 
 
Vendedores 
 
� Atendimento ao cliente no balcão da loja de acordo com o tipo de materiais 
� Manter contato com os clientes para manter e criar fidelização 
� Corelacionar – se com os demais vendedores 
� Realizar orçamentos conforme solicitação dos clientes 
� Responsáveis pela negociação dos produtos e pelo prazo de entrega além de prazos 
de pagamentos para que a concorrência seja quase nula. 
 
3.4. Estrutura da Área 
 
A estrutura da área de vendas é composta por: 
 
- 08 Vendedores de Materiais Gerais 
- 04 Vendedores de Materiais Elétricos 
- 02 Vendedores de Materiais para Pintura 
- 03 Vendedores de Materiais de Acabamento 
- 3 Balcões de Vendas 
- 1 Caixa 
 
15 
 
- 1 Balcão - Expedição 
- 3 mesas com computadores 
- 9 cadeiras 
- 15 Computadores 
- 12 Telefones 
 
3.5. Layout da Área 
 
Para Dias (1993, p. 138) “o layout deve levar em conta as modificações que devem ser 
feitas para atenuar o efeito do ruído, das temperaturas anormais, presença de agentes 
agressivos, enfim, todos os fatores que podem afetar o rendimento de trabalho do elemento 
humano”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Estoque 
Pintura 
Életrica 
Expedição e Caixa 
Materiais 
Diversos 
Acabamento 
Figura 2 – Layout da Área de Vendas Fonte: Dados da empresa 
 
 
 
 
 
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3.6. Contribuição da área para a missão da empresa 
 
Segundo Chiavenato (1999, p. 50), a “missão deve traduzir a filosofia da organização, que 
e geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e 
ações”. A missão envolve os valores e crenças, representando assim os princípios básicos da 
organização. 
O departamento de vendas é um dos responsáveis pela competitividade da organização, 
uma vez que o centro de lucro é a venda de produtos, além de atender as necessidades e desejos 
dos clientes oferecendo produtos de qualidade e preços acessíveis aos diferentes clientes. 
 
3.7. Áreas Correlacionadas 
 
 
 
Estoque 
Marketing 
Financeiro 
Compras 
Vendas 
 
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3.7.1. Vendas X Compras 
 
A área de vendas correlaciona-se com compras para manter um raciocínio do que está 
sendo vendido e do que está sendo comprado. Assim evita-se a aquisição de produtos que não 
está tendo saída, além de vendas manter-se informada da aquisição de novas marcas e novos 
produtos e até mesmo de novas parcerias. 
 
3.7.2. Vendas X Estoque 
 
A área de vendas está ligada diretamente ao estoque, uma vez que é ele que saberá se há ou 
não a disponibilidade do produto em estoque para poder atender o cliente. A comunicação entre 
esses dois setores é essencial e primordial. 
 
3.7.3. Vendas X Financeiro 
 
A área de vendas correlaciona-se com o departamento financeiro para poder verificar a 
credibilidade do cliente além de verificar os pagamentos referentes as vendas aos clientes, para 
assim liberar a aquisição de novos produtos ao cliente em questão.3.7.4. Vendas X Marketing 
 
A área de vendas relaciona-se diretamente com área de marketing, para assim poderem 
realizar promoções e divulgações dos produtos além do marketing tornar a organização 
conhecida e trazer novos e potenciais clientes. 
 
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4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS 
 
As atividades desenvolvidas foram as seguintes: 
 
4.1. Auxiliar a Supervisão de Vendas 
 
Como auxiliar de supervisão de vendas, foram desenvolvidas as seguintes tarefas: 
 
a) Auxiliar o administrador de vendas no planejamento do trabalho da equipe de vendas, 
elaborando estratégias de vendas, fazendo previsão de vendas, estabelecendo prioridades, 
delegando tarefas, visando maximizar resultados e reduzir custos. 
b) Conhecer bem o mercado e principalmente o público alvo. 
c) Auxiliar o administrador de vendas no apoio e acompanhamento do trabalho dos vendedores 
para avaliar se os resultados estão de acordo com o que foi planejado. 
d) Auxiliar o administrador de vendas na orientação da equipe de vendas sobre as novas 
políticas da empresa, condições de vendas em vigor, promoções, lançamentos e novas 
estratégias de marketing. 
 
Figura 03 – Fluxograma: Auxiliar de Supervisão de Vendas Fonte: o Autor 
 
 
20 
 
4.2. Auxiliar os Vendedores 
 
Como auxiliar de vendedores, foram desenvolvidas as seguintes tarefas: 
 
a) Estudar as características dos produtos que vende para poder esclarecer dúvidas ou rebater 
informações falsas 
b) Identificar os vendedores que precisam de treinamentos e capacitá-los tanto com 
conhecimento dos produtos como com técnicas de vendas, além de motivá-lo para que não se 
abatam diante das dificuldades que encontrarão diariamente no mercado competitivo. 
c) Identificar os produtos que têm uma maior ou menor saída e gerir essas informações 
juntamente com o administrador de vendas. 
 
Figura 04 – Fluxograma: Auxiliar de Vendedores Fonte: o Autor 
 
21 
 
4.3. Controlar os estoques 
 
Essa atividade foi desenvolvida juntamente com o almoxarife e foram desenvolvidas as 
seguintes tarefas: 
 
a) Alimentar o sistema através das notas fiscais dos fornecedores. 
b) Auxiliar o almoxarife a manter o controle dos estoques, através de registros apropriados, 
anotando todas as entradas e saídas, visando a facilitar a reposição e elaboração dos 
inventários. 
c) Solicitar a reposição dos materiais, conforme necessário, de acordo com as normas de 
manutenção de níveis mínimos de estoque. 
d) Auxiliar o almoxarife na separação dos materiais para devolução, encaminhando a 
documentação para os procedimentos necessários. 
e) Auxiliar o almoxarife no controle dos níveis de estoques, solicitando a compra dos materiais 
necessários para a reposição, conforme a política estabelecida para cada item. 
f) Supervisionar a elaboração do inventário mensal, visando o ajuste de divergências com os 
registros da contabilidade. 
 
 
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Figura 05 – Fluxograma: Controle de Estoque Fonte: o Autor 
 
23 
 
5. DIAGNÓSTICO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS E 
SUGESTÕES DE MELHORIA 
 
5.1. Problemas identificados 
 
a) Falta de capacitação dos funcionários da área 
b) Comunicação eficaz 
c) Rotatividade de funcionários 
 
5.2. Sugestões de melhorias 
 
a) Falta de capacitação dos funcionários da área 
 
Treinar e capacitar os mesmos, uma vez que são eles que se relacionam diretamente com 
os clientes, o bem maior da organização, pois sem o cliente não haveria organização; a satisfação 
do cliente é uma das formas da organização manter-se no mercado através da conquista e 
fidelização desses, gerando assim uma vantagem competitiva em relação às demais organizações 
desse setor. 
 
b) Comunicação eficaz 
 
A falta de comunicação clara deixa vãos para falhas e erros que poderiam ser evitados 
com um planejamento melhor. 
Comunicar-se claramente com todos os envolvidos nos processos, explicando de forma 
objetiva o que tem que ser feito e como tem que ser feito, evitando assim falhas e retrabalhos 
desnecessários. 
 
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c) Rotatividade de funcionários 
 
A organização apresenta um alto índice de rotatividade de funcionários que poderia ser 
evitada com um programa de incentivo financeiro através do desempenho além de incentivá-los 
com cursos (treinamento) para que possam desenvolver novas habilidades e técnicas, ajudando e 
mantendo a vantagem competitiva da organização. 
 
5.3. Teorias Pertinentes 
 
a) Falta de capacitação dos funcionários da área 
 
Segundo Kotler (1992, pag. 40) “o conceito de venda insinua que os consumidores 
geralmente não compram todos os produtos da empresa, a não ser se forem abordados por um 
esforço substancial de vendas, ou seja, por vendedores treinados e especializados”. 
Já Chiavenato (1994, p.102) nos mostra que o “treinamento empresarial é um processo 
educacional que leva o indivíduo a adquirir competências para exercer um cargo ou função em 
uma organização”. E ainda participa que “o treinamento envolve a transmissão de 
conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da 
tarefa e do ambiente e desenvolvimento das habilidades”. 
Diante disso, podemos afirmar que o treinamento é um fator importantíssimo em qualquer 
organização é através dele que podemos identificar melhor os produtos e serviços dessa 
organização, sendo assim, treinar e capacitar é necessário para que a vantagem competitiva seja 
mantida e evolua em relação aos seus concorrentes. Mantendo assim a organização em um 
patamar elevado e tornando-a cada vez mais conhecida em seu mercado. 
 
 
 
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b) Comunicação eficaz 
 
Uma boa comunicação evita irregularidades e traz melhorias, sendo assim, os setores 
precisam trabalhar de forma conjunta e cooperativa, para que se organizem e planejem de 
maneira eficiente e eficaz, assim erros são evitados e minimizados. 
A comunicação está interligada ao processo de mudanças comportamentais e de processos 
benéficos a organização, assim de acordo com Chiavenato: 
 
“A comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no 
esclarecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações 
tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de 
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem 
receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes fornecer uma ideia 
adequada do que está acontecendo.” (CHIAVENATO, 1987, p.2002) 
 
Para uma administração eficiente e eficaz é preciso planejar, organizar, dirigir e controlar, 
além é claro de uma comunicação clara e precisa só assim os bons resultados e o sucesso serão 
alcançados. 
 
c) Rotatividade de funcionários 
 
Para Brannick & Harris (2001) “ter bons funcionários diminui a rotatividade, melhora o 
desempenho individual, atrai um fluxo de novos candidatos, além de promover o crescimento do 
lucro organizacional”. 
Já Araújo & Garcia (2009, p.135) nos mostra que “a partir do momento que a 
organização apresenta perspectivas de desenvolvimento às pessoas, elas se sentem motivadas a 
prosseguir na própria organização gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de 
pessoas.” 
 
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Uma organização que não consegue reter um colaborador tem um alto índice de fracasso 
uma vez que precisa estar em constante treinamento; pois está sempre a procura de novos 
profissionais e precisa capacitá-los para que possam desenvolver suas funções gerando altos 
custos e pouca produtividade além de baixo desempenho. 
A organização hoje que quer se manter no mercado precisa de profissionais detentores do 
conhecimento; como nos mostra Chiavenato (1999, p. 123) “quanto mais as empresas dominam 
o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva”, isso deixa claro que a organização 
que quer se desenvolver precisa reter seu conhecimento e não perdê-lo para as concorrentes por 
falta de reconhecimento, afinalestamos em tempos de mudanças e o conhecimento é o bem mais 
precioso de qualquer organização e somente as pessoas são portadores desse bem, bem esse que 
é e será a chave do sucesso organizacional. E reter esses colaboradores não é uma tarefa tão 
complicada assim basta um ambiente flexível, no qual sua remuneração seja adequada e justa e 
que haja valorização do indivíduo detentor do conhecimento, mantendo-se assim um equilíbrio 
entre organização e colaborador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. CONCLUSÃO 
 
A elaboração deste estágio proporcionou o conhecimento do processo organizacional 
sendo possível com ele colocar em prática as teorias estudadas em sala com isso a aquisição de 
novos e oportunos conhecimentos tornaram-se possível. 
O primeiro e o segundo capítulo abrange a história da empresa, desde a sua fundação até 
os dias de hoje, seus principais serviços, estrutura organizacional, tendências, missão, visão, 
valores, políticas, segmentação do mercado, concorrentes, clientes, fornecedores e como as 
influências internas e externas afetam a funcionalidade da mesma; enfim relata toda a estrutura 
operacional da organização. 
No terceiro e quarto capítulo é detalhadamente toda a área estudada e as atividades 
desenvolvidas nessa área, permitindo assim um conhecimento mais afundo do que se trata a 
Administração de Vendas e como ela funciona em seu dia-a-dia, deixando claro à importância de 
sua existência e a sua responsabilidade à de servir melhor seus clientes e manter a vantagem 
competitiva da organização. 
É importante relatar que este trabalho ofereceu a oportunidade de ampliação dos 
conhecimentos, pois além de identificar os problemas foi preciso sugerir soluções com 
embasamento de autores da área, quinto capítulo, fazendo com que a teoria se envolve na prática 
para que a melhora na rotina de trabalho torne-se viável e melhore para os envolvidos. 
Com os conhecimentos adquiridos nesse estágio fica claro que o principal objetivo das 
organizações é encantar os seus clientes, sejam eles internos ou externos. Porém para que isso se 
torne uma realidade é preciso que a organização detenha o conhecimento, que só existe nas 
pessoas, contudo é preciso valorizar as pessoas e não somente focar nos lucros financeiros, só 
assim a vantagem competitiva e o sucesso organizacional serão alcançados permitindo dessa 
forma que as organizações possam manter-se vivas e ativas no mercado. 
 
 
 
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