BTL#2 (1)

Prévia do material em texto

1
	Nguyễn Duy Trung 	1713702
	Nguyễn Công Viết Thắng 	1713233
	Thái Mạnh Cường 	1710731
	Trương Hoàng Vũ 	1714024
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
GVHD: Đỗ Ngọc Hiền
CÁO
BÁO
 
 
192
2
1
3
SWOT ANALYZE TOOL
Swot dùng để đánh giá tình hình hiện tại trước khi đưa ra quyết định mới nào
4
SWOT là viết tắt của Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats
Có thể sử dụng Phân tích SWOT để tận dụng tối đa những gì đang có, với lợi thế tốt nhất cho tổ chức/ Cá nhân. Và nó có thể giảm khả năng thất bại, bằng cách hiểu những gì mình đang thiếu và loại bỏ các yếu tố bất ngờ.
SWOT ANALYZE TOOL
5
Strengh
Weakness
Opportunities
Threats
What do you do well? 
What unique resources can you draw on? 
What do others see as your strengths?
What could you improve? 
Where do you have fewer resources than others? 
What are others likely to see as weaknesses?
What do you do well? 
What unique resources can you draw on? 
What do others see as your strengths?
What opportunities are open to you?
What trends could you take advantage of? 
How can you turn your strengths into opportunities?
What threats could harm you? 
What is your competition doing? 
What threats do your weaknesses expose you to?
ƯU ĐIỂM
NHƯỢC ĐIỂM
Nhanh, dễ phân tích
Trực quan
Đưa ra được nhiều yếu tố
6
Công cụ còn định tính
2
1
7
8
01
02
03
04
Xác định các phương án
Xác định các tiêu chuẩn để ra quyết định
Gán trọng số
Thiết kế hệ thống đánh giá điểm
Cách sử dụng
05
Cho điểm các phương án
06
Tính tổng điểm cho các phương án
07
Phân tích đánh giá kết quả, ra quyết định
9
Không nhất thiết lựa chọn phương án có điểm số cao hoặc thấp nhất, mà có thể tùy thuộc vào sự cân nhắc của người ra quyết định bằng những tiêu chuẩn riêng biệt. 
Lưu ý khi sử dụng
Phương pháp được áp dụng làm cơ sở cho một số các phần mềm hỗ trợ ra quyết định, tiêu biểu có thể kể đến là Expert Choice.
Cần có bước đánh giá mối liên hệ giữa các tiêu chuẩn để có thể đánh giá trọng số một cách chính xác hơn.
10
ĐIỂM MẠNH
ĐIỂM YẾU
Tương đối đơn giản
Xác định rõ mục tiêu/mức độ ảnh hưởng.	
Giúp đưa ra quyết định trong môi trường đa tiêu chuẩn lựa chọn một cách nhanh chóng
Đánh giá dựa trên chủ quan suy nghĩ của người ra quyết định
Thường thiên về mặt lý thuyết, khó áp dụng khi đối mặt với các vấn đề.
2
1
3
11
Force Field Analysis
12
Phân tích các yếu tố tác động 
Khi mà đánh giá ra quyết định thì người ra sẽ gặp khó khăn, băng khoăng về quyết định đó. Đánh giá những ưu và nhược điểm để đưa ra quết định đúng
Ban đầu công cụ này để đánh giá trong môi trường xã hồi, dần dần được dùng nhiều trong các doanh nghiệp
Ý tưởng này xuất phát từ các tình huống được duy trì cần bằng giữa các yếu tố. Trong đó có sự thay đổi tiêu cực và tích cực chống lại nhau. Để có được quyết định làm hoặc không làm khi có sự chênh lệch về điểm
13
Bước 1: Mô tả kế hoạch, đưa ra ý định xong rồi để vô trụ
Bước 2 Tìm ra các yếu tố thay đổi
Các yếu tố này thường xuất phát bên trong hoặc bên ngoài. Ví dụ nhứ là: 
Máy móc hoặc dòng sản phẩm lỗi thời, 
Tăng lợi nhuận, 
Giảm chi phí, 
Hoạt động này có tính ổn định, 
Khả năng nhân lực
 
Bước 3 Tìm ra các yếu tố đi ngược lại
Các yếu tố này chống ngược lại của bước 2
Chi phí mua sắm mới ban đầu rất cao
Sa thải nhân viên
Đào tạo lại nhân viên
14
Bước 4: Chấm điểm 
Chấm điểm các yếu tố mà cá nhân cho ở trên
Nên chấm từ 1 (yếu) -> 5 (mạnh)
Để thể hiện trực quan và ảnh hưởng của mỗi lực, hãy vẽ các mũi tến xung quanh. Mũi tên càng lớn thì có ảnh hưởng lớn
Bước 5: phân tích điểm số
Sau khi chấm điểm sẽ có 2 hướng đi
1: Tiến hành thay đổi như trong phần trụ
2: Nếu không thay đổi. Thì xem xét các yếu tố thuận nghịch, có thể tăng cường hoặc cắt giảm nó hay không. Sau khi thay đổi xong, tiến hành xem xét lại lần nữa có thể quyết định hay không
15
Ở đây ta có thể thấy vấn đề trong ví dụ trên là có nên nâng cấp nhà máy với các thiết bị mới. Từ đó sau khi thảo luận, ta nhận được các yếu tố thúc đẩy như khách hàng muốn có sản phẩm mới, chi phí bảo trì máy móc cũ tăng, … và các yếu tố kiềm hãm như nhân viên lo sợ với các công nghệ mới, chi phí lớn, trả thêm giờ công cho nhân viên,... Tiếp theo, họ đã chấm điểm các yếu tố và sự cân bằng xuất hiện khi lực kiềm chế chiếm ưu thế hơn với lực thúc đẩy với tổng số điểm là 11 và 10. Qua đó, các nhà quản lý có thể đưa ra các yếu tố khác để giúp việc nâng cấp nhà máy được diễn ra:
Nhân viên sẽ được hướng dẫn rõ ràng khi áp dụng công nghệ mới ( lực thúc đẩy +1)
Các loại máy móc mới sẽ được giảm bộ lọc làm giảm ô nhiễm môi trường ( ảnh hưởng môi trường làm việc -1)
16
ƯU ĐIỂM
KHUYẾT ĐIỂM
Cho thấy được cái nhìn tổng thể về các yếu tố đang tác động đến vấn đề
Gíup xác định các yếu tố tác động dễ dàng hơn và từ đó có kế hoạch để hỗ trợ giải quyết vấn đề thuận lợi
Phương pháp này cần tập hợp đầy đủ thành viên trong nhóm để thu thập các thông tin tốt nhất cần thiết cho việc giải quyết.
Gíup các thành viên trong nhóm dễ dàng đưa ra ý kiến, giao tiếp với nhau tốt hơn
Có thể gây ra ảnh hưởng xấu trong nhóm khi phân ra làm hai luồng ủng hộ và luồng không ủng hộ.
2
1
3
4
17
Ishikawa Diagram
Phương pháp Ishikawa, 
Biểu đồ xương cá (fishbone diagram) 
Biểu đồ nhân - quả (cause-and-effect diagram)
Tên gọi khác
Được
sử dụng
Biểu đồ Ishikawa
Nhận diện vấn đề, tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo
Là phương
pháp 
Xác định các nguyên nhân có thể
Tìm các điểm nghẽn/yếu trong quy trình hoạt động
Chắc chắn các giải pháp cải thiện được tiến hành ở đúng chổ vấn đề đang tồn tại.
Cách sử dụng
01
02
03
04
Xác định vấn đề
Brainstorm nguyên nhân
Sắp xếp lại các nguyên nhân
Xây dựng một biểu đồ xương cá, hiển thị chính xác mối quan hệ giữa các dữ liệu trong mỗi category
05
Phân tích biểu đồ, tìm giải pháp
02
03
Liệt kê các nguyên nhân chính dùng 5W 1H
Brainstorm các nguyên nhân gây ra nguyên nhân chính
Ví dụ
Hoàn cảnh: tại một bệnh viện với quy mô 400 giường
Vấn đề: bệnh nhân của mình sau khi nhập viện thường được chuyển đến phòng X quang và phòng phẫu thuật chậm trễ
Phương pháp áp dụng: biểu đồ Ishikawa
Thành phần tham dự: 
Leader: trưởng phòng quản lý chất lượng
Trưởng khoa X quang, Ngoại, bộ phận tiếp tân
Nhân viên băng ca chuyển bệnh, bác sĩ ở các khoa
Mục tiêu chính:
Tìm hiểu quy trình hiện hành (chuyển bệnh nhân)
Xác định được vấn đề, nguyên nhân và hậu quả
Đề xuất giải pháp để cải thiện và phương án thực hiện giải pháp đó
21
Xây dựng biểu đồ Ishikawa 
Xác định hậu quả "Bệnh nhân được chuyển đến phòng mổ và phòng X quang chậm trễ”
Xác định phạm vi mà có thể tìm thấy các nguyên nhân (phạm vi 5M):
Man
Material
Method
Milieu
Matter
Ví dụ
22
Xác định toàn bộ nguyên nhân, phân loại chúng
Ví dụ
23
02
Xác định mối tương quan giữa các nguyên nhân
Ví dụ
24
Xác định nguyên nhân thứ cấp 
Đánh dấu tất cả các nguyên nhân chính
=> Tìm giải pháp cho các nguyên nhân chính
Ví dụ
ƯU ĐIỂM
NHƯỢC ĐIỂM
Có thể phân tích một cách tổng thể và xác định được những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
 Mối quan hệ tương tác phức tạp với nhiều yếu tố có thể gây nhiễu.
Không thể sử dụng trong các hoạt động quản lý rủi ro nhanh chóng
25
Quá trình brainstorming thường phụ thuộc vào bằng chứng và thực tế.
Dễ dàng để triển khai, cung cấp kết quả trực quan và dễ hiểu về nguyên nhân, các nhóm nguyên nhân và nhu cầu cần giải quyết.
26
Người xây dựng biểu đồ cần biết lắng nghe, tiếp thu ý kiến mà những người có liên quan tổng hợp, tóm gọn các ý kiến lại.
Lưu ý khi sử dụng
Vấn đề cần được xem xét, phân tích, cần có sự trao đổi ý kiến giữa tất cả các bên liên quan trực tiếp và gián tiếp.
Cần nhìn vấn đề một cách tổng thể toàn diện để có thể tìm ra đầy đủ tất cả các nguyên nhân có thể có
Để xây dựng biểu đồ Ishikawa thường vận dụng một số các kỹ thuật khác phụ trợ như brainstorming, 5 Why...
Một số các phần mềm có thể hỗ trợ vẽ biểu đồ như Excel, Visio,...
Thông thường, mỗi một nhánh chính của biểu đồ sẽ được thêm vào ít nhấttừ 3 đến 4 nhánh nhỏ.
2
1
3
4
27
5
MIND MAPPING
28
Thể hiện vấn đề dưới dạng lược đồ phân nhánh:
Các đối tượng liên hệ với nhau qua các đường nối
Thể hiện quan hệ giữa các ý bên trong một vấn đề lớn.
Việc ghi nhớ và nhìn nhận dễ dàng và nhanh chóng hơn
=>Tận dụng khả năng ghi nhận hình ảnh của bộ não
29
Bước 1. Xác định từ khoá: Tìm ra các từ cốt lõi để hình dùng ra các vấn đề cần được tái hiện lại
Bước 2. Vẽ chủ đề trung tâm:
Vẽ chủ đề ở chính giữa tờ giấy đặt nằm ngang
Tự do sử dụng tất cả các màu sắc mà bạn thích 
Chủ đề trung tâm có thể là chữ hoặc là hình
Bước 3 : Vẽ thêm các tiêu đề phụ (nhánh cấp 1)
Viết bằng CHỮ IN HOA nằm trên các nhánh dày để làm nổi bật
Tiêu đề phụ nên gắn liền với trung tâm
Vẽ theo hướng chéo góc chứ không nằm ngang
 Bước 4 : Vẽ các nhánh cấp 2, cấp 3, …
Vẽ nối tiếp nhánh cấp 2 vào nhánh cấp 1, nhánh cấp 3 vào nhánh cấp 2, v.v… để tạo ra sự liên kết
Ví dụ: 7 công cụ thống kê quản lí chất lượng (SPC – Statistical Process Control) 
30
31
ƯU ĐIỂM
KHUYẾT ĐIỂM
Nhìn vấn đề một cách bao quát cho tới cho tiết
Kích thích tư duy logic, khả năng phân tích tổng hợp 
Chỉ nhìn nhận vấn đề dưới dạng từ khóa
Phát huy tối đa tiềm năng ghi nhớ của bộ não: cả não trái và não phải
Liên hệ giữa các ý then chốt được tiếp nhận lập tức bằng thị giác
Lượng thông tin bị giới hạn
2
1
3
4
32
5
6
6 Hats Thinking
Phương pháp tư duy “6 hats thinking” là phương pháp để đánh giá tác động của 1 quyết định từ nhiều quan điểm khác nhau trong 1 cuộc thảo luận,1 cuộc họp. Thông thường có 5 loại xuất phát điểm để xem xét việc dựa trên : thông tin,cảm xúc,tìm kiếm ý tưởng mới,sự cẩn trọng và tìm kiếm lợi ích.Chúng ta không thể nào xem xét hết tất cả các hướng đó.Vì thế sẽ có 6 chiếc mũ sẽ giúp ta làm điều đó.
33
34
Trong 1 cuộc thảo luận người lãnh đạo,điều hành vấn đề sẽ là người đội chiếc mũ màu xanh biển,họ sẽ khái quát vấn đề cần giải quyết,sau đó sẽ yêu cầu mọi người đội chiếc mũ màu trắng.
Khi đội chiếc mũ màu trắng,việc mọi người cần làm là tập trung vào dữ liệu,thông tin mà ta có được.Xử lí dữ liệu như thế nào,thông tin nào là cần thiết,nếu thiếu dữ liệu thì cần phải làm gì,dữ liệu thông tin này cho ta biết những gì.
Sau khi xử lí xong phần dữ liệu và thông tin thì chiếc mũ màu xanh tập trung vào việc tìm kiếm ý tưởng,giải pháp mới sẽ được áp dụng.Mọi người sẽ lần lượt đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề được đặt ra dựa vào thông tin dữ liệu được nói ở lúc đội mũ trắng.
35
Các phương án đều đã được đề ra,đến lúc xem xét các ưu điểm,giá trị mà phương án mang lại bằng cách đội chiếc mũ màu vàng.Mọi người sẽ đánh giá dựa trên logic để tìm ra lợi ích tốt nhất của mọi phương án.
Các lợi ích,ưu điểm của mọi phương án đã được đưa ra,chiếc mũ màu đen là quan trọng nhất vì nó sẽ là chiếc mũ đánh giá lại,phê phán dựa trên logic để tìm ra các điểm chưa hoàn hảo,chưa phù hợp,mức độ rủi ro của mỗi phương án sẽ mang lại,tránh cho việc lãng phí tiền bạc và công sức.
Sau khi các lập luận,ưu điểm,rủi ro,logic đã được trình bày.Chiếc mũ màu đỏ sẽ là công cụ sau cùng để mọi người phát biểu cảm nhận của mình về các phương án đưa ra.Sau lí trí thì linh cảm,cảm giác của mỗi cá nhân về phương án cũng rất quan trọng vì nó dựa trên những kinh nghiệm đã được tích lũy qua.
Sau cùng,chiếc mũ màu xanh da trời tổng kết lại các ý kiến,ra quyết định lựa chọn và kết thúc buổi họp.
36
ƯU ĐIỂM
KHUYẾT ĐIỂM
Đơn giản hóa lối tư duy của mỗi người chỉ xem xét 1 khía cạnh vào 1 thời điểm,đưa tư duy của mọi người về cùng 1 hướng,tránh sự cãi vã,làm việc không hiệu quả.
Để vận dụng phương pháp này tốt,cần phải có 1 người lãnh đạo tài giỏi để đội mũ xanh điều phối buổi họp.
Kiểm soát buổi họp theo trình tự các giai đoạn rõ ràng, đội mũ nào thì làm việc đó,không lan mang mất thời gian.
Nếu đa số thành viên tham gia không có tính kỉ luật,tinh thần hợp tác hoặc có những thành viên không mở rộng,đóng góp và tiếp xúc giao tiếp đề xuất ý kiến của mình thì buổi họp đi vào ngõ cụt.
2
1
3
4
37
5
6
7
Socratic Questioning
38
Là kỹ thuật đặt câu hỏi dựa trên việc thực hiện các cuộc đối thoại sâu sắc và có nguyên tắc
Tự nhận là không biết gì về chủ đề được học để kích thích học sinh tham gia vào cuộc hội thoại.
Một công cụ được sử dụng để tiếp cận một nhóm lớn khi thảo luận trong lúc sử dụng các cách chất vấn thăm dò để đi được đến tiêu điểm của vấn đề.
39
Tự nhận là không biết gì về chủ đề được học để kích thích người tham gia vào cuộc hội thoại.
Thiết lập các câu hỏi quan trọng để khai thác ý và giúp định hướng cho cuộc hội thoại
Sử dụng thời gian chờ: ít nhất 30 giây trước khi người tham gia trả lời
Theo sát các ý kiến trả lời của người tham gia
Đưa ra những câu hỏi thăm dò
Tóm tắt thường xuyên điểm mấu chốt vừa được thảo luận
Thu hút càng nhiều người tham gia tham gia thảo luận càng tốt
Để người tham gia tự mình khám phá kiến thức qua những câu hỏi thăm dò mà dẫn dắt nêu ra
Cách thức thực hiện
40
	Loại câu hỏi	Ví dụ
	Câu hỏi làm rõ	Em có ý gì khi...?
		Em có thể nói theo cách khác không?
		Em cho rằng đâu là vấn đề cốt lõi?
		Em có thể cho một ví dụ không?
		Em có thể mở rộng điểm này hơn nữa không?
		Anh/ chị muốn nói gì khi cho rằng
	Câu hỏi thăm dò, giả định	Tại sao người ta lại đưa ra giả định này?
		Điều gì đang được giả định ở đây?
		Ta có thể đưa ra giả định nào thay thế?
		Dường như em đang giả định là
	Câu hỏi tìm hiểu lý do và bằng chứng	Điều gì có thể làm ví dụ?
		Tại sao em nghĩ rằng điều đó là đúng?
		Chúng ta cần thông tin nào khác?
		Em có thể giải thích lý do cho mọi người không?
	Câu hỏi thăm dò nguồn gốc hoặc nguồn câu hỏi	Đây là ý kiến của em hay là em lấy từ một?
		nguồn nào khác?
		Anh/ chị có ý tưởng đó từ đâu vậy?
		Anh/ chị đã bao giờ bị tác động bởi phương tiện truyền thông?
	Câu hỏi thăm dò các hàm ý và tác động	Nó có thể gây ra tác động nào?
		Điều đó chắc chắn xảy ra hay có khả năng xảy ra?
		Có cách thay thế nào không?
		Em hàm ý điều gì qua việc này
	Câu hỏi về ý kiến hoặc quan điểm	Các nhóm khác sẽ phản hồi câu hỏi này như thế nào?
		Bạn sẽ đáp lại một ý kiến phản đối rằng.... như thế nào?
		Những người tin rằng... sẽ nghĩ gì?
		Có cách thay thế nào không?
Cảm ơn thầy cô đã lắng nghe!
41