Planejamento e Controle da Produção

Prévia do material em texto

Brasília-DF. 
Planejamento e Controle da Produção
Elaboração
Alexandre Silva Pinheiro
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção ................................................................................................................................. 5
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA .................................................................... 6
introdução.................................................................................................................................... 8
unidAdE i
Introdução ao Planejamento e ao Controle da Produção ..................................................... 9
CAPítulo 1
a ComPetItIvIdade Como Fator de SuCeSSo daS emPreSaS .............................................. 9
CAPítulo 2
IndICadoreS de Performance doS SetoreS ProdutIvoS ............................................... 13
CAPítulo 3
atIvIdadeS e InterFaCeS do Planejamento e do Controle da Produção ................... 16
CAPítulo 4
SIStemaS e eStratégIaS de Produção ................................................................................ 20
CAPítulo 5
IndICadoreS de Performance do PCP ............................................................................ 27
unidAdE ii
Planejamento de materIaIS ............................................................................................................. 30
CAPítulo 1
aS FunçõeS doS eStoqueS e o Seu ImPaCto no reSultado daS emPreSaS ..................... 30
CAPítulo 2
ClaSSIFICação doS eStoqueS ............................................................................................ 32
CAPítulo 3
a ClaSSIFICação aBC ......................................................................................................... 38
CAPítulo 4
ConCeItoS utIlIzadoS na geStão doS eStoqueS .............................................................. 43
CAPítulo 5
CuSto doS eStoqueS ........................................................................................................... 45
CAPítulo 6
FerramentaS Para o Planejamento de materIaIS – mrP KanBan .................................... 52
unidAdE iii
Planejamento de CaPaCIdade ........................................................................................................ 70
CAPítulo 1
ConCeItoS de CaPaCIdade ProdutIva .............................................................................. 70
CAPítulo 2
temPoS-PadrõeS e CálCulo da CaPaCIdade ProdutIva .................................................. 72
CAPítulo 3
reCurSoS utIlIzadoS Para o aumento da CaPaCIdade ProdutIva.................................. 81
CAPítulo 4
teorIa daS reStrIçõeS e oS gargaloS de Produção ..................................................... 83
unidAdE iV
Programação e Controle da Produção ................................................................................... 87
CAPítulo 1
regraS de PrIorIzação...................................................................................................... 87
CAPítulo 2
o Plano meStre de Produção .......................................................................................... 93
rEfErênCiAS .................................................................................................................................. 95
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos 
da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional 
que busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-
tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para refl exão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao fi nal, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fi m de que o aluno faça uma pausa e refl ita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifi que seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
refl exões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, fi lmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
7
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fi xação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fi xação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verifi car a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certifi cação.
Para (não) fi nalizar
Texto integrador, ao fi nal do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
8
introdução
Na empresa moderna a multiplicidade de suas atividades faz salientar a necessidade de 
um organismo de interação e controle entre seus inúmeros departamentos.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) tem essencialmente essa finalidade, por 
meio de um conjunto de funções inter-relacionadas que comandam o processo produtivo, 
harmonizando-o e coordenando-o com os demais setores logísticos da empresa. Ele 
deve estar apto a fornecer de maneira ágil todos os prazos de fabricação e alterações 
dos planos, bem como identificar todas as necessidades de recursos necessários ao 
atendimento das necessidades dos clientes
objetivos
 » Compreender o funcionamento, os objetivos e os impactos do 
planejamento e o controle da produção nos resultados das empresas.
 » Compreender os sistemas e as estratégias de produção.
 » Conhecer as ferramentas de planejamento de materiais e de capacidade.
9
unidAdE i
introdução Ao 
PlAnEjAmEnto E 
Ao ControlE dA 
Produção
CAPítulo 1
A Competitividade como 
fator de Sucesso das Empresas
No Brasil, as empresas enfrentamo desafio de tornar-se mais competitivas num ambiente 
econômico globalizado e com formação de blocos econômicos. Além das dificuldades 
impostas pelo cenário mencionado, as empresas brasileiras ainda encontram obstáculos 
adicionais, como as elevadas taxas de juros e os elevados encargos sociais vigentes. 
Segundo estudo de José Pastore, citado por CNI (1998), os encargos trabalhistas, 
no Brasil, constituem 102,6% da folha de pagamento das empresas, contra 60% na 
Alemanha, 58,8% na Inglaterra, 51% na Holanda e 9% nos Estados Unidos.
Dessa forma, verifica-se que o recurso “conhecimento” vem aumentando aceleradamente 
sua importância para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela 
relativa e recente abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento 
fundamental para as empresas brasileiras poderem enfrentar a concorrência nacional e 
internacional e mesmo sobreviver aos desafios impostos pelo cenário mundial.
Com isso, podem ser observadas, nos cenários econômicos, as seguintes tendências.
 » Quebra de barreiras.
 » Acirrada concorrência a nível mundial.
 » Fortes investimentos em TECNOLOGIA por parte das empresas.
 » Mudança do paradigma de LUCROS.
 » Fusões e aquisições corporativas.
 » Obstinação por redução de custos (VALOR AGREGADO).
 » COMPETITIVIDADE como sinônimo de SOBREVIVÊNCIA.
10
unidAdE i │ introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção
A mudança do paradigma de lucros é decorrente da maneira como as empresas, no 
passado, operavam: os seus custos eram apurados, uma margem de lucro desejada era 
adicionada ao custo e, com isso, chegava-se ao preço de venda do produto, forma esta 
representada pela equação a seguir:
C + L = PV, onde:
C = Custo de produto
L = Margem de lucro
PV = Preço de venda do produto
No cenário atual da economia, com a concorrência acirrada, o preço de venda é 
determinado pelo mercado. As empresas que tiverem os seus produtos disponibilizados 
aos consumidores com preços superiores à concorrência certamente serão afetadas em 
termos de volume de vendas. Portanto, não resta outra alternativa às empresas, a fim 
de não terem as suas margens comprometidas, a não ser REDUZIR CUSTOS. Com isso, 
a equação passa a ser escrita de outra forma:
L = PV – C, onde:
PV= Preço de venda do produto (determinado pelo mercado)
Portanto, nos dias de hoje, a melhoria nos índices de PRODUTIVIDADE tornou-se 
quase que uma obsessão pelas empresas, pois ela significa não mais um lucro maior, 
mas sim SOBREVIVÊNCIA.
Muitas vezes, em face do desconhecimento de técnicas que levam a um aumento de 
produtividade consistente, muitas empresas buscam melhorias de produtividade de 
forma amadora, pelo famoso “bom senso” ou “experiência”, sempre da forma mais 
fácil: demissões. e acabam entrando num ciclo do “CONTRATA-DEMITE” o que faz 
com que, efetivamente, os seus custos aumentem e sua produtividade efetiva diminua, 
comprometendo os resultados e a operação das empresas.
Para tornar uma empresa competitiva, é necessário o desenvolvimento de uma 
ESTRATÉGIA que deve ter como foco os fatores mais relevantes sob a ótica dos clientes. 
Este conhecimento de mercado é fundamental para que os esforços e os investimentos 
sejam aplicados de forma correta e eficaz de modo a refletirem um aumento dos níveis 
de competitividade da empresa. Dessa forma, torna-se fundamental o conhecimento 
dos fatores que influenciam diretamente os níveis de competitividade de uma empresa, 
a fim de que possam ser identificados e analisados.
11
introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção│ unidAdE i
Seis fatores influenciam diretamente nos níveis de competitividade de uma empresa.
 » Custo: ligado diretamente ao preço de venda do produto ou do serviço. 
Uma empresa é mais competitiva do que outra porque oferece um produto 
mais barato.
 » Qualidade: ligado diretamente à qualidade do produto ou do serviço. 
Uma empresa é mais competitiva do que outra porque oferece um produto 
ou serviço de melhor qualidade.
 » Prazo: ligado às entregas no prazo acordado com o cliente. É o grau de 
confiabilidade do cliente quanto ao cumprimento dos prazos. Afetam 
diretamente o planejamento das atividades do cliente e impactam os 
níveis de estoque de segurança dos materiais dos clientes, uma vez que, 
quanto maior o grau de incerteza do recebimento dos materiais nas datas 
previstas, maior o estoque a ser mantido para garantir o funcionamento 
das operações em casos de atrasos de entrega por parte dos fornecedores.
 » Rapidez: ligado ao prazo de entrega do produto. Quanto mais rápido for 
o processo, desde a colocação do pedido pelo cliente até o recebimento 
do produto, menos estoque o cliente deverá manter para garantir as suas 
operações.Em serviços de fast food, este fator é fundamental.
 » Flexibilidade: ligado ao grau de opções (variedade) à disposição do 
cliente, quer seja em nível de produtos e serviços como em formas e 
condições de pagamento, customizações etc.
 » Atendimento: ligado à qualidade do atendimento. Alguns autores 
consideram este fator sendo um fator ligado à QUALIDADE, porém 
ele é tão importante que deve ser destacado. Uma empresa A é mais 
competitiva do que uma empresa B porque oferece uma qualidade de 
atendimento superior. Um bom serviço de pós-venda pode ser incluído 
como um fator de atendimento.
12
UNIDADE I │ INtroDUção Ao PlANEjAmENto E Ao CoNtrolE DA ProDUção
Princípios Básicos de Competitividade
Figura 1 – Princípios básicos de competitividade
FAZER BARATO VANTAGEM DO CUSTO
FAZER CERTO VANTAGEM DA QUALIDADE
FAZER NO TEMPO VANTAGEM DA CONFIABILIDADE
FAZER RÁPIDO VANTAGEM DA VELOCIDADE
FAZER VARIADO VANTAGEM DA FLEXIBILIDADE
ATENDER BEM VANTAGEM DO ATENDIMENTO
Fonte: elaboração do autor
Cada um desses princípios, nos dá uma vantagem competitiva e o MERCADO é quem 
diz qual deles é o mais importante. Para a determinação do correto direcionamento 
da empresa com relação aos esforços a serem alocados para tornar a empresa mais 
competitiva, é imperativo a classificação dos fatores acima em:
 » Ganhadores de Pedido: são os fatores que efetivamente levam o 
consumidor a tomar a decisão pela compra (ou não) do produto.
 » Qualificadores: são os fatores que não levam à decisão pelo produto, 
porém, caso não sejam atendidas exigências mínimas, o consumidor 
desiste da opção pelo produto.
 » Menos Importantes: são fatores que não são levados em consideração 
pelo consumidor na hora da escolha.
Por exemplo, para um fabricante de palitos de fósforo, o item CUSTO é muito mais 
significativo, que o item FLEXIBILIDADE. É um GANHADOR DE PEDIDOS. Já em 
uma empresa fabricante de carros luxuosos, para pessoas de poder aquisitivo bastante 
elevado, talvez os fatores GANHADORES DE PEDIDOS sejam QUALIDADE e 
ATENDIMENTO. Já para um supermercado, o CUSTO e a FLEXIBILIDADE podem 
ser os fatores GANHADORES DE PEDIDOS, enquanto que a QUALIDADE talvez seja 
um fator QUALIFICADOR.
13
CAPítulo 2
indicadores de Performance dos 
Setores Produtivos
Produzir = Agregar Valor
O termo “AGREGAR VALOR“, bastante utilizado nos dias de hoje, refere-se a tudo aquilo 
pelo qual o cliente se dispõe a pagar.
Nenhum cliente paga mais por um produto pelo simples fato de o mesmo deslocar-se 
quilômetros para ser produzido, sofrer inúmeros retrabalhos durante o seu processo 
de fabricação, ter o seu custo impactado por perdas no processo produtivo e inúmeras 
esperas e inspeções durante o processo produtivo ou funções adicionais sem grande 
utilidade para o cliente.
Conforme foi visto, as empresas têm uma única saída para sobreviver: serem 
competitivas, sendo que um dos principais fatores de competitividade está relacionado 
ao custo do produto, que deve, portanto,ser minimizado. Portanto, TUDO que NÃO 
AGREGA VALOR ao produto ou serviço deve ser ELIMINADO do processo. São 
considerados como perdas, ou seja, só adicionam custo ao produto.
Figura 2 – Perdas no processo produtivo
AGREGAM VALOR ATIVIDADES PRODUTIVAS
NÃO AGREGAMVALOR (PERDAS):
– MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
– ESPERAS
– RETRABALHOS
– INSPEÇÕES
– OPERAÇÕES IMPRODUTIVAS
– CONTROLES
– BUROCRACIA
Fonte: elaboração do autor
14
unidAdE i │ introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção
Os indicadores de performance têm como objetivo a medição do desempenho de uma 
determinada operação, o conjunto de operações ou mesmo de uma empresa, mostrando 
de forma realística os resultados de seus processos-chave para o sucesso da empresa 
e indicando tendências e oportunidades de melhorias nos processos com problemas 
de performance. Permitem também a comparação com processos ou empresas do 
mercado, posicionando, desta forma, a empresa junto aos seus competidores em seu 
ramo de atuação.
Os indicadores de performance mais utilizados para monitorar os processos produtivos 
são: produtividade, efi ciência e efi cácia.
A produtividade pode ser defi nida como a relação entre as: SAÍDAS GERADAS e as 
ENTRADAS CONSUMIDAS, ou seja, é tudo que, direta ou indiretamente, gera ENTRADA 
de receita na Cia dividido por tudo que, direta ou indiretamente, CONSOME recursos. 
Como exemplo de indicadores de produtividade, temos: ton/ HH, Faturamento/n. de 
funcionários, kgs processados/HH, kgs processados/funcionários, pçs/hora etc.
A medição e o acompanhamento dos índices de produtividade é um indicador de uso 
bastante comum nas empresas, independente do seu ramo de atuação.
A EFICIÊNCIA refl ete a performance operacional no desempenho de uma determinada 
atividade, segundo um MÉTODO PREVIAMENTE DEFINIDO. Ela é expressa na seguinte 
forma: RESULTADO REAL/RESULTADO TEÓRICO ESPERADO, uma vez estabelecido 
um método padrão de trabalho e é dado sob a forma de percentual (%).
A EFICÁCIA é uma COMPARAÇÃO DE RESULTADOS OBTIDOS ou DE RESULTADOS 
TEÓRICOS entre DOIS MÉTODOS ou PROCESSOS DIFERENTES e é dado, também, 
sob a forma de percentual (%).
Um funcionário da Empresa ABC consegue armazenar, seguindo o método 
estabelecido pela empresa, 400 engradados de cerveja em 8 horas de trabalho. 
A sua produção, em um determinado dia, foi de 360 engradados.
Já o funcionário da Empresa XYZ consegue armazenar, seguindo o método 
estabelecido pela empresa, 800 engradados de cerveja em 8 horas de trabalho. 
A sua produção, em um determinado dia, foi de 400 engradados.
Calcule os indicadores de produtividade, efi ciência e efi cácia das empresas.
Solução:
1) Produtividade:
15
Introdução ao Planejamento e ao Controle da Produção│ unIdade I
 Operador ABC = 360 engradados/8 horas = 45 engradados/hora
 Operador XYZ = 400 engradados/8 horas = 50 engradados/hora
2) Eficiência:
 Operador ABC = 360 engradados (realizado)/400 engradados (teórico) = 90%
 Operador XYZ = 400 engradados (realizado)/800 engradados (teórico) =50%
3) Eficácia:
 Operadores: Operador XYZ = 400 engradados (realizado)/Operador ABC = 
360 engradados (realizado) O operador da empresa XYZ foi 11,1% mais 
eficaz.
 Método: Método XYZ = 800 engradados (teórico)/Método ABC = 400 
engradados (teórico) O método utilizado pela empresa XYZ é 100% mais 
eficaz.
16
CAPítulo 3
Atividades e interfaces do 
Planejamento e do Controle da 
Produção
O Planejamento, Programação e Controle da Produção (PCP) é a função administrativa 
que tem como objetivo fazer os planos que orientarão a produção e que servirão de guia 
para o estabelecimento dos prazos de fabricação junto aos clientes e determinação dos 
recursos necessários ao atendimento da demanda esperada.
O PCP é a grande central de informações da fábrica.
Ele deve estar apto a fornecer de maneira ágil todos os prazos de fabricação e 
alterações dos planos, bem como identifi car todas as necessidades de recursos 
necessários ao atendimento das necessidades dos clientes.
As atividades de planejamento, programação e controle de produção correspondem às 
seguintes ações.
Planejamento da produção
Consiste na defi nição do que, quanto e como fabricar cada componente ou cada 
produto.
O planejamento de produção é visto sob diferentes enfoques e objetivos, em função do 
horizonte de tempo a ser considerado, conforme mostrado abaixo.
 » Planejamento Estratégico: é um meio amplo e sistemático de preparar 
as decisões relativas à escolha de mercados e produtos adequados, tendo 
em vista uma situação saudável em longo prazo para a empresa. Inclui 
a análise quanto aos meios e recursos necessários, tais como estrutura 
industrial, equipamentos necessários, investimentos no setor produtivo, 
qualifi cação de pessoal necessária etc.
O Planejamento Estratégico é desenvolvido sob a supervisão direta da 
alta direção da empresa, com o envolvimento de todas as áreas e refere-se 
ao planejamento com horizonte de um a três anos.
17
introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção│ unidAdE i
 » Planejamento Tático: está ligado ao PLANEJAMENTO DE VENDAS 
(FORECAST) e a determinação dos RECURSOS NECESSÁRIOS, 
para o atendimento das necessidades de mercado num horizonte de 
três a seis meses. É realizado pela média gerência, muitas vezes sendo 
utilizadas reuniões de planejamento agregado de vendas e de operações 
(Sales&Operations Planning – S&OP).
O planejamento tático é fundamental para a tomada de ações antecipada 
em termos de necessidade de recursos (mão de obra, máquinas e 
equipamentos e ferramental), evitando, dessa forma, a necessidade da 
tomada de “ações urgentes” de obtenção de recursos em fase da entrada 
de pedidos.
 » Planejamento Operacional: consiste na elaboração do PLANO 
MESTRE DE PRODUÇÃO, ou seja, o plano no qual estão estabelecidos 
todos os parâmetros necessários à produção: o que, quanto, quando e 
como produzir. Atualmente, utilizam-se ferramentas computacionais, 
como o MRP/MRPII para a elaboração do plano mestre de produção, 
conforme será visto nos capítulos seguintes.
Programação da produção
Consiste na definição do que fabricar, quando fabricar, como fabricar e onde 
fabricar. É a ORDEM para que a produção seja efetivamente realizada. A programação 
da produção é validada junto às fábricas por meio das ORDENS DE PRODUÇÃO (OPs) 
ou ORDENS DE FABRICAÇÃO (OFs), que são documentos que autorizam o início de 
produção e que contêm as principais informações referentes à data prevista para início 
de fabricação, quantidades e recursos a serem utilizados.
Controle da produção
Consiste na determinação do que foi realizado efetivamente em comparação com 
o planejado, as causas dos desvios, a visualização de eventuais atrasos e informações 
para eventuais replanejamentos. Sua principal ação é o monitoramento contínuo do 
processo, para que ações corretivas sejam tomadas o mais próximo possível dos desvios, 
de modo a que o plano estabelecido possa ser atendido.
18
unidAdE i │ introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção
As atividades do setor de PCP variam de empresa para empresa em função de sua 
estrutura organizacional e podem ser resumidas assim.
 » Efetuar todo o delineamento dos pedidos de vendas (quando necessário).
 » Manter os níveis de estoques de materiais definidos.
 » Levantar as necessidades de materiais atuais e futuras.
 » Acompanhar rigorosamente os níveis de estoques.
 » Emitir Ordens de Compras.
 » Emitir Requisição de Materiais para a utilização na Produção.
 » Elaborar Plano Mestre de Produção a ser validado com a Produção.
 » Emitir Ordens de Produção.
 » Conhecer toda a Capacidade Produtiva da fábrica, em cada Centro de 
Trabalho.
 » Conhecer todo o Plano de Manutenção estabelecido pela cia.
 » Manter constantemente atualizado o status de cada Ordem de Produção.
 » Sinalizar ao Departamento Comercial eventuais atrasos.
 » Monitorar recebimento de Materiais.
 » Sugerir ações para aumento de capacidade produtiva.
 » Controlar todo o estoque de materiais em processo.
 » Gerar relatórios de Ordens atendidas.
 » Informar/negociar com a Produção/Vendas todas as alterações dos 
planos.
 » Monitorar embarques de materiais junto à Expedição.
19
introdução Ao PlAnEjAmEntoE Ao ControlE dA Produção│ unidAdE i
O profissional de PCP deve ser uma pessoa com características de fácil relacionamento 
e deve ser também um bom negociador. O PCP interage com praticamente todos os 
Departamentos da fábrica.
 » Interface com Produção: verificar cumprimento de prazos, negociar 
aumento de capacidade, atuar junto à qualidade dos produtos, priorizar 
fabricações etc.
 » Interface junto à Manutenção: verificar % de paradas de máquinas e 
planos de manutenção programados.
 » Interface com Compras: negociar prazos em função das necessidades, 
verificar recebimento de produtos etc.
 » Interface com Contabilidade: passar informações de Hora Máquina e 
Tempo Padrão para efeito de custeamento de produto, informar estoque 
em processo etc.
 » Interface junto a Finanças: verificar necessidades de Caixa da empresa a 
fim de priorizar fabricação.
 » Interface junto a Estoques: verificar disponibilidade de materiais e níveis 
de estoque, verificar agilização de entrega de matérias-primas e insumos 
necessários à fabricação etc.
 » Interface junto ao Departamento Comercial: negociar prazos, verificar 
possibilidade de atendimento, informar eventuais atrasos etc.
 » Interface junto à Expedição/Faturamento: verificar embarque de 
materiais.
20
CAPítulo 4
Sistemas e Estratégias de Produção
Sistemas de Produção
Um SISTEMA é um conjunto de partes que interagem entre si por meio da realização 
de funções bem específicas, com um objetivo comum bem determinado. Um Sistema 
de Produção é definido como o conjunto de atividades e operações interrelacionadas 
envolvidas na PRODUÇAO de bens ou de serviços.
Os principais componentes de um Sistema de Produção são indicados na figura abaixo.
Figura 3 – Sistemas de Produção – modelo de transformação
Fonte: elaboração do autor
Classificação dos Sistemas de Produção
A classificação dos sistemas de produção é de suma importância, pois facilita o 
entendimento das características inerentes a cada Sistema de Produção, ajudando a 
identificar o nível de complexidade das atividades do PCP. A sua classificação pode ser 
feita segundo os vários critérios aqui mostrados.
21
introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção│ unidAdE i
Por grau de padronização dos produtos
Os Sistemas de Produção podem ser classificados, segundo o critério do grau de 
padronização dos produtos, da seguinte maneira.
 » Produtos padronizados: são bens ou serviços que apresentam alto 
grau de uniformidade, geralmente produzidos em grande escala. O 
cliente espera encontrá-los à sua disposição no mercado. Seus sistemas 
produtivos podem ser organizados de forma a padronizar mais facilmente 
os seus recursos.
Ex.: Bens (eletrodomésticos, automóveis, roupas, alimentos 
industrializados, remédios...)
Serviços (bancos, fast foods, linhas aéreas...)
 » Produtos sob medida: são bens ou serviços desenvolvidos para um 
cliente específico. Não são produzidos para estoque (exceto quando o 
cliente firma contrato de fornecimento). Apresentam dificuldade em 
padronizar os métodos de trabalho e recursos produtivos, gerando 
produtos mais caros que os padronizados. A automação do processo é 
menos aplicável.
Ex.: Bens (construção civil, projetos específicos,alta costura...)
 Serviços (restaurantes a la carte, clínicas médicas, táxis...)
Por tipo de operação que sofrem os produtos
 » Processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que 
não podem ser identificados individualmente. São empregados quando 
existe alta uniformidade na produção e na demanda de bens e serviços. 
Favorecem a automação e não há flexibilidade no Sistema, requerendo 
altos investimentos em tecnologia. A mão de obra é empregada apenas 
para a condução e manutenção das instalações, sendo o seu custo 
insignificante em relação aos demais custos envolvidos
Ex.: Bens (energia elétrica, petróleo, produtos químicos...)
 Serviços (aquecimento, refrigeração, limpeza contínua...)
 » Processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que 
podem ser isolados em lotes ou unidades, cada lote ou produto podendo 
22
unidAdE i │ introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção
ser identifi cado individualmente em relação aos demais e são assim 
classifi cados.
 › Processos repetitivos em massa: empregados na produção em grande 
escala de produtos altamente padronizados. A demanda dos produtos 
apresenta pouca fl utuação. Normalmente utiliza mão de obra pouco 
qualifi cada e com grau de polivalência baixa.
Ex.: Bens (automóveis, eletrodomésticos...)
Serviços (transporte aéreo, rotinas de faturamento...)
 › Processos repetitivos em lotes: envolvem os empregados na produção 
de produtos e serviços de linha com baixo/médio volume de produção. 
O Sistema Produtivo deve ser relativamente fl exível, empregando 
equipamentos pouco especializados e mão de obra polivalente, visando 
atender a diferentes clientes e fl utuações de demanda.
Ex.: Bens (sapatos, ferragens...)
Serviços (restaurantes, laboratórios de análises...)
 › Processos por projeto: envolvem o atendimento de uma necessidade 
específi ca dos clientes. O produto tem uma data específi ca para 
ser concluido, a partir da qual o sistema produtivo fi ca totalmente 
disponível para um novo projeto. Exige alta fl exibilidade dos recursos 
produtivos; portanto, geralmente gera custos mais elevados devido a 
pouca repetitibilidade dos processos.
Ex.: Bens (fabricação de navios, móveis sob encomenda...)
Serviços (agência de propagandas, escritórios de advocacia, projetos 
de arquitetura...)
Nem sempre toda a produção em série corresponde à produção em massa.
Pela natureza dos produtos
 » Produtos
 » Serviços
23
Introdução ao Planejamento e ao Controle da Produção│ unIdade I
Estratégias de Produção
quanto ao grau de especulação
A classificação das estratégias de produção, segundo o critério “especulação”, refere-se 
ao grau de risco considerado no planejamento e na execução da produção.
A chamada “Razão P/D” indica o GRAU DE ESPECULAÇÃO, ou seja, quanto MENOR 
for a relação P/D, MENOR é o grau de especulação com relação ao planejamento, onde:
P=>Tempo entre a compra das matérias-primas necessárias à produção e a entrega do 
produto ao cliente.
D=>Tempo entre a colocação do pedido pelo cliente e a entrega do mesmo 
ao cliente,também chamado de Lead Time de entrega. É um dos fatores de 
COMPETITIVIDADE das empresas.
Os sistemas modernos de Manufatura Enxuta visam trabalhar com a relação unitária 
P/D com valores de P e de D minimizados.
As estratégias de produção, quanto ao grau de especulação, podem ser assim classificadas.
 » Fazer para estoques
Esta estratégia de produção propicia a vantagem da pronta-entrega do 
produto, que pode ser um fator ganhador de pedidos. Por outro lado, a 
empresa que a adota arca com os custos de manutenção de estoques, bem 
como custos de risco de obsolescência de materiais.
Só deve ser utilizada em produtos com REGULARIDADE DE DEMANDA.
Figura 4 – estratégia de fazer para estoque
Fonte: elaboração do autor
24
UNIDADE I │ INtroDUção Ao PlANEjAmENto E Ao CoNtrolE DA ProDUção
 » Produzir contrapedido
Esta estratégia propicia a vantagem da não existência de produtos 
acabados. É utilizada em empresas que produzem sob encomenda 
a partir de um conjunto de materias-primas básicas. Também são 
utilizadas em sistemas em que as montagens finais são feitas de acordo 
com a necessidade do cliente, a partir de materiais semielaborados de 
uso comum, em que apenas um pequeno grupo de componentes finais é 
incorporado ao produto de acordo com as necessidades de cada cliente.
Apresenta as desvantagens de ter que manter estoques de matérias 
primas e, às vezes, produtos semielaborados.
Figura 5 – estratégia de produzir contrapedido
Fonte: elaboração do autor
 » Comprar contrapedido
Esta estrutura tem como vantagem a ausência de estoques, porém a sua 
principal desvantagem é o longo tempo de entrega do produto, sendo utilizado 
em empresas que fabricamprodutos não seriados de alta variedade.
Figura 6 – estratégia de produzir contrapedido
Fonte: elaboração do autor
25
introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção│ unidAdE i
quanto ao tipo de acionamento da produção
Produção empurrada
A produção é acionada a partir de uma PREVISÃO de vendas,onde cada posto de trabalho 
produz o máximo possível, visando a maximização dos resultados de performance 
individuais. Em geral, a produção empurrada trabalha com grandes lotes de produtos, 
os lead times são longos e é grande a quantidade de material em processo.
Em casos de produtos de baixo valor agregado, longos set ups ou perdas de início 
de processo e que tenham regularidade de demanda, a produção empurrada é 
recomendada.
Figura 7 – Produção empurrada
Fonte: elaboração do autor
Figura 8 – Produção empurrada
Fonte: elaboração do autor
26
unidAdE i │ introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção
Produção puxada
Na produção puxada, a produção é acionada a partir das vendas realizadas ou, no caso de 
uma fábrica, a partir da necessidade de material do posto subsequente. Neste sistema, 
os lead times e os estoques em processo são baixos, permitindo o atendimento aos 
clientes, com maior flexibilidade. O seu funcionamento pode ser inviabilizado em linhas 
com longos tempos de set up em função dos custos de preparação envolvidos. Baseia-
se no princípio do SUPERMERCADO, onde uma pequena quantidade de produtos é 
colocada nas prateleiras, sendo repostas à medida que são consumidas.
A produção puxada é recomendada para grandes volumes de produção ou produtos de 
grandes dimensões que exijam grandes áreas para armazenamento, produtos de alto 
valor agregado, cuja minimização dos custos de estoque se tornam imperativos, e linhas 
que exijam grande flexibilidade em termos de mix de produção.
Figura 9 – Produção puxada
Fonte: elaboração do autor
Figura 10 – Produção puxada
Fonte: elaboração do autor
27
CAPítulo 5
indicadores de Performance do PCP
O mundo ideal: Trabalhar com 100% de performace de entrega (pontualidade) e 
estoque zero.
Um dos principais objetivos dos gestores de Planejamento e Controle de Produção é 
atender aos clientes de forma rápida e no prazo acordado. Essa tarefa seria fácil se 
as empresas trabalhassem com altos estoques, porém sabe-se que os altos valores 
envolvidos na manutenção dos estoques inviabiliza essa estratégia. O grande desafi o 
dos gestores de PCP é obter o grau máximo de atendimento aos clientes com o mínimo 
possível de estoque.
Os indicadores que medem a performance dos setores de PCP são baseados no índice 
de atendimento dos clientes nos prazos acordados e nos níveis de estoque obtidos no 
gerenciamento das necessidades de materiais.
A seguir serão mostrados os principais indicadores de performance utilizados para a 
avaliação do trabalho do PCP.
1. Índice de Atendimento a Clientes (IAC). Mede a performance de entrega ao 
cliente, em termos de PONTUALIDADE. É medido da seguinte forma:
IAC = N. pedidos entregues no PRAZO/N. total de pedidos
Em muitas empresas, este indicador é conhecido como On time Delivery (OTD) 
CUSTOMER SERVICE ou SERVICE LEVEL.
Algumas empresas utilizam um indicador de performance conhecido como FILL 
RATE: semelhante ao IAC, diferindo apenas porque trata da medição da Performance 
na Entrega dos itens de ESTOQUE defi nidos pela Cia. A medição é feita comparando-se 
o número de pedidos de itens de estoque e os materiais disponíveis para atendimento 
imediato.
Exemplo: No mês de fevereiro de 2009, uma empresa entregou 1.000 pedidos, sendo 
que 950 pedidos foram entregues no prazo acordado com o cliente. Calcule o índice de 
atendimento ao cliente.
Solução: IAC = 950/1.000 = 95%
28
unidAdE i │ introdução Ao PlAnEjAmEnto E Ao ControlE dA Produção
Índice de Atendimento a clientes > 95% é o padrão 
das empresas classe A.
2. Giro de estoques. É a quantidade de vezes, em um determinado período, que 
o estoque da empresa é vendido (ou consumido). Em geral, o giro de estoques é 
calculado no período de um ano.
Giro de Estoques = Custo anual das vendas/estoque médio
Quanto maior o giro de estoques, menos tempo o capital investido em estoques fica 
parado, melhorando, dessa forma, a necessidade de capital de giro da empresa.
Um indicador bastante utilizado pelas empresas é o indicador de COBERTURA DE 
ESTOQUES ou ANTIGIRO, que indica o número de meses (ou dias) que o estoque da 
empresa é capaz de suportar as vendas (ou consumo).
Os principais indicadores utilizados pelas empresas são estes.
Days on Hand (DOH)= Estoque mensal/Custo das vendas médias diárias 
em um período.
Month on Hand (MOH) = Estoque mensal/Custo das vendas médias 
mensais em um período.
Exemplo: Uma empresa fechou o mês de março de 2009 com R$ 6.000.000,00 em 
estoque (matérias-primas+produtos em processo+produtos acabados). As vendas 
médias mensais dos últimos 12 meses foram de R$ 2.000.000,00. Calcule o número de 
meses de cobertura dos estoques.
Solução: MOH = 6.000.000,00 / 2.000.000,00 = 3 meses de cobertura
Um ponto bastante importante a ser observado é que muitas empresas acompanham 
e estabelecem metas de redução dos estoques (em termos de valor de estoques). 
Nem sempre esse é o melhor indicador para a valiar o desempenho do PCP quanto 
à administração e ao planejamento de estoques, pois a análise deve sempre ser feita 
comparativamente às vendas (ou consumo) no período.
Para um melhor entendimento deste conceito, os gráficos abaixo indicam a variação 
tanto das vendas quanto dos estoques, ambos em R$:
29
Introdução ao Planejamento e ao Controle da Produção│ unIdade I
Figura 11 – evolução das vendas e dos estoques
Fonte: elaboração do autor
Pode ser observado que, no gráfico I, apesar dos estoques estarem aumentando, 
as vendas também estão aumentando numa taxa de crescimento superior à taxa de 
crescimento dos estoques, o que indica que o giro dos estoques está aumentando. Em 
contrapartida, no gráfico II, apesar dos estoques estarem reduzindo, as vendas também 
estão em queda numa taxa superior à taxa de redução dos estoques.
Por isso a análise pura e simples do aumento ou redução dos estoques pode levar os 
gestores a uma interpretação errônea quanto à performance no gerenciamento dos 
estoques.
30
unidAdE iiPlAnEjAmEnto dE 
mAtEriAiS
CAPítulo 1
As funções dos Estoques e o seu 
impacto no resultado das Empresas
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser 
pegos com algum estoque.”
David Nellemann
“Todo erro gerencial acaba gerando estoque.”
Michael C. Bergerac Pres. Executivo – Revlon
A gestão dos estoques é considerada como base para o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos. Um bom planejamento consistirá na determinação dos valores mínimos 
de estoques ao longo do tempo, de forma a atender aos clientes internos e externos da 
empresa, bem como garantir o fl uxo contínuo das operações produtivas.
Segundo Ballou (1993), os estoques funcionam com agentes reguladores entre as 
necessidades da linha de produção e a capacidade de atendimento dos fornecedores. 
Dessa forma, podem ser benéfi cos, pois garantem maior disponibilidade de peças para 
a produção, reduzindo as faltas devido a atrasos de suprimentos e à logística interna 
e externa. Devido aos gastos de recursos relevantes na sua manutenção, o estoque é 
considerado um investimento, afi nal, tais valores poderiam ser aplicados no mercado 
fi nanceiro, propiciando rentabilidades alternativas à empresa. Pode-se verifi car 
que, quanto maiores forem os valores dos estoques, maior é a quantidade investida, 
portanto, deve-se avaliar a relação custo versus benefício, para as alterações nos níveis 
de estoque. Esses investimentos em armazenagem de material geram custos associados 
com: espaço físico, salários, sistemas informatizados, juros, depreciação, conservação, 
aluguel, obsolescência, deterioração, entre outros. O tempo de permanência e a 
quantidade planejada em estoque são variáveis que aumentamesses custos. 
31
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
Seguem algumas razões para a existência dos estoques.
 » Melhorar o nível de serviço oferecido.
 » Ter produtos para pronta entrega.
 » Cobrir variações na demanda.
 » Cobrir eventuais atrasos de fornecedores.
 » Incentivar economias de escala.
 » Reduzir custos de fretes.
 » Reduzir perdas no início de processos.
 » Reduzir custos de set up.
 » Agir como proteção contra aumentos de preço.
 » Proporcionar economias decorrentes da compra com descontos por 
quantidades.
 » Proteção dos postos gargalos.
 » Ajustar o balanceamento das linhas de produção.
 » Nivelar a produção mediante antecipação à demanda.
 » Antecipar a produção mediante “picos” de consumo previsto, tipo Natal, 
Páscoa etc.
O principal desafi o dos GESTORES DE ESTOQUE o menor nível a ser mantido de 
modo a garantir uma boa qualidade de atendimento aos clientes (INTERNOS E 
EXTERNOS).
32
CAPítulo 2
Classificação dos Estoques
A classificação de materiais corresponde ao agrupamento dos mesmos em função 
de determinadas características semelhantes e é de grande importância para 
o gerenciamento dos estoques, pois permite a tomada de decisões estratégicas 
fundamentais para uma boa performance dos processos de atendimento aos clientes e 
para o fluxo de caixa das empresas.
A seguir serão apresentadas as diversas formas de classificação de materiais, aplicáveis 
de acordo com as características e as necessidades de cada empresa.
Tipos de classificação de materiais.
 » Por tipo de demanda.
 » Por valor anual de consumo.
 » Por grau de criticidade.
 » Por condições de perecibilidade.
 » Por condições de segurança.
 » Por possibilidade de fazer ou comprar.
 » Por tipo de estocagem.
 » Por dificuldade de aquisição.
 » Pelo mercado fornecedor.
Por tipo de demanda
materiais de estoque
São todos os materiais que devem existir em estoque e que, para os quais são determinados 
critérios e parâmetros de ressuprimento automático, com base na demanda prevista. 
Em geral, os materiais de estoque correspondem a materiais de demanda regular e/ou 
materiais estratégicos para a empresa e/ou cliente.
33
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
 » Materiais produtivos: compreendem todos os materiais ligados direta 
ou indiretamente ao processo de produção.
 » Matérias-primas: correspondem aos materiais básicos e aos insumos 
necessários ao processo de produção da empresa, ficando armazenados 
nos almoxarifados das empresas.
 » Produtos em fabricação: também conhecidos como materiais em 
processo (Work in Process – WIP), correspondem a todos os materiais 
que estão sendo processados ao longo do processo produtivo da empresa, 
não se encontrando, dessa forma, no almoxarifado da empresa e nem no 
estoque de produtos acabados ou na expedição, por não se encontrarem 
ainda terminados.
 » Produtos acabados: são os produtos gerados a partir do processo final 
de produção da empresa, estando, portanto, acabados e prontos para 
utilização e/ou comercialização.
 » Materiais de consumo geral: correspondem aos materiais necessários 
aos processo de produção da empresa, não sendo, porém, incorporados ao 
produto. Correspondem a materiais tipo solventes, ácidos para limpezas 
de superfícies etc.
 » Materiais não produtivos: são todos os materiais que não fazem parte 
do processo produtivo da empresa.
 » Materiais de manutenção: correspondem aos materiais e componentes 
utilizados em máquinas, equipamentos e instalações
 » Materiais improdutivos: correspondem a todos os materiais utilizados 
na empresa que não fazem parte do processo produtivo e que não são 
utilizados nas máquinas e nos equipamentos existentes.
materiais não de estoque
São todos os materiais com demanda imprevisível, (não existe regularidade de consumo). 
Dessa forma a determinação de parâmetros de ressuprimento e o estabelecimento 
dos estoques de segurança tornam-se bastante difíceis, com margem de erro bastante 
elevada.
Esses materiais devem ser comprados para utilização imediata, não devendo ser 
mantidos em estoque.
34
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
Por valor anual de consumo
É fundamental para o processo de gerenciamento dos estoques que se classifique os 
materiais em função do valor de consumo anual. Essa classificação é denominada 
classificação ABC e será tratada em capítulo específico, a seguir. Todavia, existem 
materiais que, apesar do baixo consumo, poderão, em caso de falta, causar sérios danos 
à continuidade da operação, trazer sérios riscos às condições ambientais ou à segurança 
industrial ou, ainda, comprometer seriamente o atendimento aos clientes, tornando, 
dessa forma, o custo da falta bastante oneroso com relação ao custo de sua manutenção 
em estoque. Com isso, define-se uma outra forma de classificação que servirá como 
base para a determinação dos parâmetros de ressuprimento e de estoque de segurança:
 » Materiais X: são materiais de aplicação não importante e de fácil obtenção.
 » Materiais Y: são materiais de importância relativa e de obtenção média.
 » Materiais Z: são materiais de vital importância para a empresa, de 
obtenção difícil ou demorada.
Por grau de criticidade
Esta classificação é pertinente a empresas industriais e a criticidade do material pode 
ser devido aos fatores indicados a seguir.
 » Problemas de obtenção: encontram-se nessa condição materiais 
importados, materiais com fornecedor único, produtos em escassez no 
mercado, materiais estratégicos para a empresa (matérias-primas ou 
produtos acabados) e materiais de difícil fabricação ou aquisição.
 » Razões econômicas: correspondem aos materiais de elevado valor e 
aos materiais com elevados custos de armazenagem ou de transporte.
 » Problemas de armazenagem ou de transporte: encontram-se 
nesta categoria materiais perecíveis, materiais de alta periculosidade, 
materiais de elevado peso e materiais de grandes dimensões.
 » Problemas de previsão: são os materiais com dificuldade de previsão, 
porém estratégicos para os clientes.
 » Questões de segurança: correspondem aos materiais de reposição de 
alto custo e aos materiais para equipamentos-chave para a produção.
35
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
Por condições de perecibilidade
A classificação em função do grau de perecibilidade dos materiais permite a determinação 
dos lotes de compra mais racionais, em função do tempo de armazenagem permitido. É 
de suma importância quando se trata de materiais perecíveis, da determinação de suas 
condições ideais de armazenamento, tais como: temperatura, umidade, exposição aos 
raios solares etc.
materiais perecíveis
Os materiais perecíveis podem ser classificados da seguinte forma:
 » Pela ação higroscópica: correspondem aos materiais que têm grande 
afinidade com o vapor dágua, absorvendo-o da atmosfera com facilidade, 
porém danificando o produto. Requerem armazenamento em ambientes 
com umidade relativa controlada.
 » Pela limitação do tempo: correspondem aos materiais com prazo de 
validade claramente definidos.
Exemplos: alimentos, remédios etc.
 » Pela instabilidade: representam os produtos químicos que se 
decompõem ou se polimerizam com facilidade ou têm outro tipo de 
reação em função de algum agente externo.
 » Pela volatividade: correspondem aos produtos que se reduzem a gás 
ou vapor, naturalmente, perdendo-se na atmosfera.
 » Por contaminação pela água: correspondem aos materiais que 
se degradam pela adição direta da água, como, por exemplo, os óleos 
lubrificantes.
 » Por contaminação por partículas sólidas: correspondem a todos os 
materiais que se tornam inutilizáveis quando em contato com partículas 
sólidas.
Exemplo: graxas.
 » Pela ação da gravidade: correspondem aos materiais que, se estocados 
de forma incorreta, podem sofrer deformações.
Exemplos: eixos de grandes dimensões, fardos de tubos.
36
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
 » Por queda, colisão ou vibração: englobam os materiaisde grande 
fragilidade, tipo vidros, cristais etc.
 » Pela mudança de temperatura: correspondem a todos os materiais 
que perdem as suas características quando expostos a temperaturas fora 
da especificada. 
Exemplo: adesivos.
 » Pela ação da luz: englobam materiais, tipo filmes fotográficos, que 
se degradam quando expostos à incidência direta da luz ou de raios 
ultravioletas.
 » Por ação de atmosfera agressiva: correspondem aos materiais que 
se deterioram quando expostos a atmosferas agressivas.
Exemplo: materiais de aço expostos diretamente a ambientes salinos.
 » Pela ação de animais: correspondem a todos os materiais sujeitos ao 
ataque de insetos e outros animais durante a sua estocagem.
Exemplo: grãos.
materiais não perecíveis
Correspondem a todos os materiais que não apresentam indícios de perecibilidade.
 » Por condições de segurança
Esta classificação visa a identificação de materiais que, por suas características 
físico-químicas apresentem riscos à segurança.
 » Por possibilidade de fazer ou comprar
Esta classificação visa determinar quais os materiais poderão ser recicláveis, 
fabricados internamente ou comprados.
Pode-se definir materiais recicláveis todos aqueles que, após a sua utilização, 
pode ser beneficiado e novamente utilizado sem alteração de suas propriedades.
 » Por tipo de estocagem
 › Estocagem permanente: correspondem a todos os materiais que devem 
ser mantidos em estoque.
37
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
 › Estocagem temporária: correspondem a todos os materiais que não 
são de estoque, ficando no inventário apenas no período anterior à sua 
utilização.
 » Por dificuldade de aquisição
 › Fácil aquisição.
 › Difícil aquisição.
Vale a pena ressaltar alguns benefícios proporcionados pela classificação 
“dificuldade de aquisição”.
 › Dimensionar corretamente os níveis de estoque.
 › Alertar os gestores de estoque para a seleção do método a ser utilizado 
para ressuprimento.
 › Sinalizar aos compradores de forma a efetuarem um follow up 
constante dos processos de compra. 
 » Pelo mercado fornecedor:
 › Mercado nacional.
 › Mercado internacional.
Esta classificação é feita com base na procedência do material, com 
fornecedores localizados no próprio país (mercado nacional) ou no 
exterior (mercado internacional).
38
CAPítulo 3
A Classificação ABC
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Ela permite 
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua 
administração. Obtém-se a curva ABC por meio da ordenação dos itens conforme a 
sua importância relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a sequência dos 
itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das 
técnicas de gestão administrativa, conforme a importância dos itens.
A curva ABC tem sido usada para a administração de estoques, a definição de políticas 
de vendas, o estabelecimento de prioridades para a programação da produção e a uma 
série de outros problemas usuais na empresa. Após os itens terem sido ordenados pela 
importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas da seguinte maneira.
 » Classe A: Grupo de poucos itens de alto valor de consumo e que devem ser 
acompanhados com bastante atenção pelos administradores, em função 
dos elevados valores envolvidos.
 » Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
 » Classe C Grupo de grande quantidade de itens de baixo valor agregado de 
consumo.
Figura 11 – Curva aBC
Fonte: elaboração do autor
39
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
A seguir será apresentada a metodologia para a construção da tabela que permite a 
classificação ABC dos itens.
1ª etapa – Levantamento de dados: deve ser construída uma tabela com todos os itens 
em estoque, mostrando informações essenciais, como código do produto, descrição do 
produto, unidade de medida, valor unitário e consumo em determinado período.
tabela 1 – Classificação aBC (fase 1)
Produto Descrição Unid.
Custo 
unit R$)
Quant on 
hand
Consumo 
Médio Mensal
Valor de 
estoque (R$)
Valor de 
consumo (R$)
A1 NUT M16 unid. 4,78 1500,00 500 7170,15 2390,05
A2 NUT M20 x 2.5p unid. 3,82 15000,00 5000 57225,00 19075,00
A3 NUT M30 x 3.5p unid. 10,44 300,00 100 3133,35 1044,45
A4 NUT 1/2IN X 13 UNC SS unid. 3,15 600,00 200 1890,00 630,00
A5 NUT 1/2IN X 13 UNC unid. 375,11 120,00 40 45013,20 15004,40
A6 WASHER M6 unid. 16,52 900,00 300 14864,67 4954,89
A7 WASHER M12 unid. 7,08 360,00 120 2550,06 850,02
A8 WASHER M16 unid. 2,76 1500,00 500 4140,60 1380,20
A9 WASHER M20 unid. 1,31 15000,00 5000 19609,50 6536,50
A10 WASHER M24 unid. 7,13 90,00 30 641,91 213,97
A11 WASHER M30 unid. 6,78 300,00 100 2033,79 677,93
A12 WASHER 1 UNC unid. 8,15 45,00 15 366,54 122,18
A13 WASHER 1-1/4 UNC unid. 58,19 0,00 0 0,00 0,00
A14 WASHER SPRING 1/2 unid. 20,30 270,00 90 5481,49 1827,16
A15 WASHER SPRING 3/4 unid. 9,04 180,00 60 1626,89 542,30
A16 WASHER SPRING 1 unid. 9,88 45,00 15 444,69 148,23
A17 HOSE 101 m 3,62 200000,00 100000 724460,00 362230,00
A18 HOSE 102 m 12,53 100000,00 50000 1253480,00 626740,00
A19 HOSE 103 m 13,73 80000,00 40000 1098440,00 549220,00
A20 HOSE 104 m 25,50 40000,00 20000 1019948,00 509974,00
A21 PLATE 500 kg 69,84 80000,00 100000 5586840,00 6983550,00
A22 PLATE 501 kg 69,63 64000,00 80000 4456179,20 5570224,00
A23 PLATE 502 kg 53,24 9600,00 12000 511150,08 638937,60
A24 PLATE 503 kg 58,00 8000,00 10000 463974,40 579968,00
A25 PLATE 504 kg 59,31 16000,00 20000 948955,20 1186194,00
A26 PLATE 505 kg 118,56 16000,00 20000 1896998,40 2371248,00
A27 PLATE 506 kg 60,11 8000,00 10000 480899,20 601124,00
A28 PLATE 507 kg 61,46 6400,00 8000 393330,56 491663,20
A29 PLATE 508 kg 92,28 5600,00 7000 516746,72 645933,40
A30 PLATE 509 kg 92,00 4800,00 6000 441613,44 552016,80
19,959,207,04 21,724,420,28 
40
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
2ª etapa – Em seguida, constrói-se a tabela abaixo com base na ordenação dos 
materiais por ordem decrescente de valor do consumo, conforme a última coluna da 
tabela, totalizando o valor de consumo.
tabela 2 – Classificação aBC fase 2
Produto Descrição Unid.
Custo 
unit. (R)
Quant on 
hand
Consumo 
Médio 
Mensal
Valor de 
estoque(R$)
Valor de 
consumo (R$)
% %acum
A21 PLATE 500 kg 69,84 80000,00 100000 5586840,00 6983550,00 32,1% 32,1%
A22 PLATE 501 kg 69,63 64000,00 80000 4456179,20 5570224,00 25,6% 57,8%
A26 PLATE 505 kg 118,56 16000,00 20000 1896998,40 2371248,00 10,9% 68,7%
A25 PLATE 504 kg 59,31 16000,00 20000 948955,20 1186194,00 5,5% 74,2%
A29 PLATE 508 kg 92,28 5600,00 7000 516746,72 645933,40 3,0% 77,1%
A18 HOSE 102 m 12,53 100000,00 50000 1253480,00 626740,00 2,9% 83,0%
A24 PLATE 503 kg 58,00 8000,00 10000 463974,40 579968,00 2,7% 88,4%
A30 PLATE 509 kg 92,00 4800,00 6000 441613,44 552016,80 2,5% 90,9%
A19 HOSE 103 m 13,73 80000,00 40000 1098440,00 549220,00 2,5% 93,5%
A20 HOSE 104 m 25,50 40000,00 20000 1019948,00 509974,00 2,3% 95,8%
A28 PLATE 507 kg 61,46 6400,00 8000 393330,56 491663,20 2,3% 98,1%
A17 HOSE 101 m 3,62 200000,00 100000 724460,00 362230,00 1,7% 99,7%
A2 NUT M20 x 2.5p unid. 3,82 15000,00 5000 57225,00 19075,00 0,1% 99,8%
A5 NUT 1/2IN X 13 UNC unid. 375,11 120,00 40 45013,20 15004,40 0,1% 99,9%
A9 WASHER M20 unid. 1,31 15000,00 5000 19609,50 6536,50 0,0% 99,9%
A6 WASHER M6 unid. 16,52 900,00 300 14864,67 4954,89 0,0% 100,0%
A1 NUT M16 unid. 4,78 1500,00 500 7170,15 2390,05 0,0% 100,0%
A14 WASHER SPRING 1/2 unid. 20,30 270,00 90 5481,49 1827,16 0,0% 100,0%
A8 WASHER M16 unid. 2,76 1500,00 500 4140,60 1380,20 0,0% 100,0%
A3 NUT M30 x 3.5p unid. 10,44 300,00 100 3133,35 1044,45 0,0% 100,0%
A7 WASHER M12 unid. 7,08 360,00 120 2550,06 850,02 0,0% 100,0%
A11 WASHER M30 unid. 6,78 300,00 100 2033,79 677,93 0,0% 100,0%
A4 NUT 1/2IN X 13 UNC SS unid. 3,15 600,00 200 1890,00 630,00 0,0% 100,0%
A15 WASHER SPRING 3/4 unid. 9,04 180,00 60 1626,89 542,30 0,0% 100,0%
A10 WASHER M24 unid. 7,13 90,0030 641,91 213,97 0,0% 100,0%
A16 WASHER SPRING 1 unid. 9,88 45,00 15 444,69 148,23 0,0% 100,0%
A12 WASHER 1 UNC unid. 8,15 45,00 15 366,54 122,18 0,0% 100,0%
A13 WASHER 1-1/4 UNC unid. 58,19 0,00 0 0,00 0,00 0,0% 100,0%
19,959,207,04 21,724,420,28
41
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
3ª etapa – Calcula-se o percentual do valor de consumo de cada item em relação ao 
valor total de consumo e calcula-se toda a tabela, os percentuais acumulados do valor 
de consumo. Em seguida, a classifi cação ABC de cada item é efetuada, considerando-
se:
 » Itens classe A=> todos os itens que representam cerca de 70% do valor de 
consumo total da empresa.
 » Itens classe B=> todos os itens que representam cerca de 20% do valor de 
consumo total da empresa.
 » Itens classe C=> todos os itens que representam cerca de 10% do valor de 
consumo total da empresa.
Em geral, cerca de 10% dos itens são classifi cados como itens classe A; 20% dos 
itens são classifi cados como classe B e cerca de 70% dos itens representam os 
itens Classe C.
tabela 3 – Classificação aBC (fase 3) 
Produto Descrição Unid.
Custo 
unit 
(R)
Quant on 
hand
Consumo 
Médio 
Mensal
Valor de 
estoque(R$)
Valor de 
consumo (R$)
% %acum
A21 PLATE 500 kg 69,84 80000,00 100000 5586840,00 6983550,00 32,1% 32,1%
A22 PLATE 501 kg 69,63 64000,00 80000 4456179,20 5570224,00 25,6% 57,8%
A26 PLATE 505 kg 118,56 16000,00 20000 1896998,40 2371248,00 10,9% 68,7%
A25 PLATE 504 kg 59,31 16000,00 20000 948955,20 1186194,00 5,5% 74,2%
A29 PLATE 508 kg 92,28 5600,00 7000 516746,72 645933,40 3,0% 77,1%
A18 HOSE 102 m 12,53 100000,00 50000 1253480,00 626740,00 2,9% 83,0%
A24 PLATE 503 kg 58,00 8000,00 10000 463974,40 579968,00 2,7% 88,4%
A30 PLATE 509 kg 92,00 4800,00 6000 441613,44 552016,80 2,5% 90,9%
A19 HOSE 103 m 13,73 80000,00 40000 1098440,00 549220,00 2,5% 93,5%
A20 HOSE 104 m 25,50 40000,00 20000 1019948,00 509974,00 2,3% 95,8%
A28 PLATE 507 kg 61,46 6400,00 8000 393330,56 491663,20 2,3% 98,1%
A17 HOSE 101 m 3,62 200000,00 100000 724460,00 362230,00 1,7% 99,7%
A2 NUT M20 x 2.5p unid. 3,82 15000,00 5000 57225,00 19075,00 0,1% 99,8%
A5 NUT 1/2IN X 13 UNC unid. 375,11 120,00 40 45013,20 15004,40 0,1% 99,9%
A9 WASHER M20 unid. 1,31 15000,00 5000 19609,50 6536,50 0,0% 99,9%
A6 WASHER M6 unid. 16,52 900,00 300 14864,67 4954,89 0,0% 100,0%
A1 NUT M16 unid. 4,78 1500,00 500 7170,15 2390,05 0,0% 100,0%
A14 WASHER SPRING 1/2 unid. 20,30 270,00 90 5481,49 1827,16 0,0% 100,0%
A8 WASHER M16 unid. 2,76 1500,00 500 4140,60 1380,20 0,0% 100,0%
A3 NUT M30 x 3.5p unid. 10,44 300,00 100 3133,35 1044,45 0,0% 100,0%
A7 WASHER M12 unid. 7,08 360,00 120 2550,06 850,02 0,0% 100,0%
A11 WASHER M30 unid. 6,78 300,00 100 2033,79 677,93 0,0% 100,0%
A4 NUT 1/2IN X 13 UNC SS unid. 3,15 600,00 200 1890,00 630,00 0,0% 100,0%
42
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
Produto Descrição Unid.
Custo 
unit 
(R)
Quant on 
hand
Consumo 
Médio 
Mensal
Valor de 
estoque(R$)
Valor de 
consumo (R$)
% %acum
A15 WASHER SPRING 3/4 unid. 9,04 180,00 60 1626,89 542,30 0,0% 100,0%
A10 WASHER M24 unid. 7,13 90,00 30 641,91 213,97 0,0% 100,0%
A16 WASHER SPRING 1 unid. 9,88 45,00 15 444,69 148,23 0,0% 100,0%
A12 WASHER 1 UNC unid. 8,15 45,00 15 366,54 122,18 0,0% 100,0%
A13 WASHER 1–1/4 UNC unid. 58,19 0,00 0 0,00 0,00 0,0% 100,0%
19,959,207,04 21,724,420,28
43
CAPítulo 4
Conceitos utilizados na gestão dos 
Estoques
Neste capítulo serão apresentados os diversos conceitos e nomenclaturas aplicáveis na 
gestão dos estoques.
termos utilizados
 » Lote de Compra: é a quantidade encomendada.
 » Consumo/Demanda: é a quantidade utilizada (ou vendida) prevista 
em um determinado intervalo de tempo.
 » Tempo de Reposição (Lead Time): é o tempo gasto para repor um 
material, desde a geração da necessidade até o momento em que o material 
se encontra disponível. Corresponde ao tempo gasto internamente para 
processamento do pedido, tempo de processamento do fornecedor,tempo 
de transporte e tempo gasto internamente para colocar o material em 
disponibilidade. Para itens fabricados, o lead time inclui os tempos de set 
up (troca de ferramentas), bem como as esperas inerentes ao processo.
 » Demanda Dependente/Independente: um item é de demanda 
INDEPENDENTE se o seu planejamento ou quantidade a ser mantida em 
estoque INDEPENDE de qualquer outro item. Já um item de demanda 
DEPENDENTE é aquele cujo planejamento ou quantidade a ser mantida 
em estoque DEPENDE de outro item.
 » Intervalo de Reposição: é o tempo entre 2 compras consecutivas.
 » Ponto de Pedido: é o ponto do estoque onde deve ser iniciado o processo 
de reposição de materiais.
Exemplo: Ponto de Pedido = 100 unidades => quando o estoque estiver com 
100 unidades (ou menos), deve ser emitido um pedido de compra ou uma 
ordem de fabricação para a reposição do estoque.
 » Estoque de Segurança: é o estoque de reserva para cobrir eventuais 
atrasos de fornecedores, variações de demanda ou para pronta-entrega 
do material.
44
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
 » Estoque Médio: é o nível médio de estoque.
 » Consumo Médio Mensal: é a média de consumo de um determinado 
período.
 » Estoque Máximo: é a quantidade máxima que o estoque pode atingir 
quando do recebimento de um novo lote. Pode ser considerado também 
como a capacidade máxima para armazenamento dos produtos no 
almoxarifado.
Figura 12 – Conceitos/dimensionamento
45
CAPítulo 5
Custo dos Estoques
Uma das grandes preocupações das empresas refere-se ao investimento em estoques, 
que representa capital imobilizado e é um dos principais fatores que influenciam na 
necessidade de capital de giro das empresas. Em função disso, o correto dimensionamento 
dos estoques torna-se fundamental para que as empresas apresentem não só resultados 
operacionais satisfatórios, mas, principalmente, resultados financeiros dentro dos 
valores esperados pelos seus acionistas.Para que este assunto seja melhor compreendido, 
é importante o conhecimento dos custos decorrentes dos estoques. Nesta abordagem, 
serão mostrados os custos envolvidos na administração dos estoques sob a ótica de 
vários autores.
Convém ressaltar que,face às diversas interpretações dos autores sobre os custos 
envolvidos na estocagem de materiais, cada um deles adota modelos para a 
determinação do custo total dos estoques compatíveis com as suas interpretações 
individuais, não sendo apresentado, portanto, nenhum modelo que contemple todos os 
custos envolvidos,dificultando, portanto, uma análise consistente dos custos totais dos 
estoques das empresas.
Um outro ponto observado na pesquisa é que diversos autores apresentam modelos 
de determinação dos custos totais dos estoques considerando premissas bastante 
simplificadas e distantes da realidade das empresas, o que já é também questionado 
por alguns autores.
tabela 4 – Custos totais de estoque sob a ótica de vários autores
Composição dos Custos Totais de Estoque Sob o Ponto de Vista de Algum Autores
Composição dos custos
Ba
llo
u,
 1
99
3
Di
as
, 1
99
3
Sl
ac
k,
 2
00
0
M
ar
tin
s,
 2
00
0
Ga
ith
er
, 2
00
1
Be
rt
ag
lia
, 2
00
3
M
ar
tin
s,
 2
00
5
Ch
as
e,
 2
00
6
Br
ow
n,
 2
00
6
M
ar
tin
s,
 2
00
6
M
or
ei
ra
, 2
00
8
Vi
an
a,
 2
00
8
Capital de giro S S S S S S S S S S S
Colocação dos pedidos S S S S S S S S S S S S
Desconto de preços por quantidades S S S S S S
Falta de estoques S S S S S S S S
Armazenagem S S S S S S S S S S S S
Obsolescência S S S S S S S S S
Ineficiência na produçao S S
Qualidade nas partidas de produção S
Receptividade do cliente S
Coordenação de produção S
46
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
Qualidade S
Preparação de linhas S S S S
Itens S S S S S S
Perdas S S S S S S
Ricos e oportunidades S
A) Custos de capital de giro
São custos decorrentes do capital imobilizado nos estoques. As operações das 
empresas funcionam da seguinte forma: uma vez recebidos os produtos adquiridos dos 
fornecedores, as Notas Fiscais queacompanham os mesmos são lançadas nos registros 
contábeis da empresa gerando Contas a Pagar. Uma vez que esses materiais são utilizados 
para a produção de produtos finais, até que os mesmos sejam comercializados, eles 
continuam nos estoques das empresas, apesar de já terem sido pagos aos fornecedores. 
Quando a venda de um produto acabado é efetuada e o mesmo é faturado para o cliente, 
esta transação é registrada nos livros contábeis da empresa gerando Contas a Receber 
dos clientes. O tempo decorrido entre o recebimento dos clientes e o pagamento dos 
fornecedores é chamado de NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG), sendo 
tanto maior quanto for o tempo decorrido entre a venda do produto final e a compra 
da matéria-prima necessária para produzi-lo.
Figura 13 – Ciclo financeiro de uma empresa
Fonte: elaboração do autor
Portanto, os custos de capital de giro são decorrentes dos custos de juros provenientes 
de empréstimos para que a operação funcione, custos dos juros pela não aplicação dos 
valores dos produtos adquiridos em investimentos que gerem retornos.
47
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
Logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os fornecedores 
vão demandar pagamentos por seus bens. Quando fornecermos para 
os nossos próprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar 
pagamento. Todavia, haverá provavelmente um lapso de tempo 
entre pagar a nossos fornecedores e receber pagamento de nossos 
consumidores. Durante esse tempo, temos que ter fundos para manter 
os estoques. Isso é chamado de Capital de Giro, que precisamos fazer 
para girar o estoque. (SLACk, 2000, p. 386)
B) Custos de colocação dos pedidos
São custos decorrentes dos trabalhos administrativos necessários à compra dos 
materiais. São transações de solicitação de cotações junto a fornecedores, negociações, 
processamento e emissão de pedidos de compra, bem como follow up junto aos 
fornecedores para acompanhamento dos pedidos. Esse conjunto de transações requer 
mão de obra que são geradoras de custos, bem como despesas de comunicação, materiais 
de escritório, energia elétrica etc. 
Cada vez que compramos um lote de matéria-prima de um fornecedor, 
incorremos num custo para processar o pedido de compras, expedir, 
fazer registros contábeis e receber pedidos no armazém.Cada vez que 
produzimos um lote de produção, incorremos num custo de mudança 
para modificarmos a produção de um produto anterior para o seguinte. 
Quanto maiores os tamanhos do lote, mais estoques mantemos, mas 
pedimos menos vezes durante o ano, e os custos anuais de emissão de 
pedidos são menores. (GAITHER, 2001, p. 269)
C) Custos de desconto de preços por quantidades
São custos decorrentes da compra de pequenas quantidades, ou seja, quando a 
quantidade comprada é grande, em geral, o fornecedor concede descontos por 
quantidades. Por outro lado, quanto maior a quantidade comprada, maior é o custo de 
capital de giro decorrente.
d) Custos de falta de estoques
São custos decorrentes da paralisação da produção quando há falta de produtos ou 
custos incorridos devido à falta de produtos para os clientes externos. Com relação a 
falhas de entrega aos clientes externos, pode-se dizer que, em muitos casos, o custo da 
48
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
perda de um cliente é bastante elevado. São considerados também os custos de atrasos, 
decorrentes de transações e de fretes extras.
Custo das vendas perdidas ocorre quando um cliente cancela o seu 
pedido caso o produto esteja em falta. Este custo pode ser estimado 
como lucro perdido na venda agregado de qualquer perda de lucro 
futuro, devido ao efeito negativo que esta falta possa ter na boa vontade 
do cliente. (BALLOU, 1993, p. 212).
Dias (1993) ainda ressalta alguns fatores causadores de custos de falta de estoques, 
como multas por atrasos e lucros cessantes, bem como bloqueio de reajustes.
E) Custos de armazenagem
São custos decorrentes do armazenamento físico dos produtos, correspondendo aos 
custos de pessoal de almoxarifado, área, climatização, movimentação de materiais etc.
Segundo Dias(1993), para a determinação dos custos de armazenagem é fundamental a 
análise dos tipos de materiais armazenados.
Para algumas empresas, a taxa de retorno de capital e a de seguros 
são as mais importantes, o espaço ocupado é o fator que pesa mais. 
Por exemplo, as que trabalham com espuma de poliuretano e papel. 
Para outras, ainda, a segurança é o mais importante, razão pelas 
quais suas taxas de seguro são altas(caso de empresas que trabalham 
essencialmente com inflamáveis e explosivos. (DIAS, 1993, p. 48).
f) Custos de obsolescência
São custos que correspondem aos custos decorrentes de produtos com estocados e que, 
com o tempo, saem de linha ou então têm a sua validade expirada, tendo, portanto, 
que ser destruídos ou vendidos como sucata. Segundo Slack (2000), “se escolhemos 
uma política de pedidos que envolvem pedidos de quantidades muito grandes, que 
significará que os itens estocados permanecerão logo tempo armazenados, existe o 
risco de que esses itens possam se tornar obsoletos (no caso de uma mudança de moda, 
por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria dos alimentos, por 
exemplo)”. (SLACk, 2000, p. 386)
49
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
g) Custos de ineficiência de produção
Este conceito, de acordo com a filosofia Just in Time (JIT), altos níveis de estoque 
encobrem ineficiências dos processos, tais como retrabalhos, sucateamento de 
produtos, absenteísmo, quebra de máquinas etc.
É importante ressaltar que todos os custos vistos até aqui crescem ou decrescem à 
medida que o tamanho do lote aumenta ou diminui.
H) Custos de qualidade nas partidas de produção
São custos decorrentes das perdas de materiais no início da fabricação para ajustes 
iniciais de processo. Quanto menores forem os tamanhos de lote e consequentemente o 
estoque, mais partidas serão necessárias aumentando, portanto, os custos de qualidade 
nas partidas de produção.
i) Custos de receptividade do cliente
São custos que, segundo Gaither (2001), consistem no aumento do tempo de entrega 
aos clientes, devido às esperas no processo causadas pelo elevado nível de estoque.
j) Custos de coordenação da produção
São custos que, segundo Gaither (2001), correspondem aos custos decorrentes da 
dificuldade de administração dos gargalos e das filas na produção, causados pelo alto 
volume de estoque.
K) Custos da qualidade
São custos que, também segundo Gaither (2001), referem-se aos custos da qualidade 
em grandes lotes de produção, onde: “em raras ocasiões, algo sai errado e uma grande 
parte de um lote de produção tem defeitos.”
l) Custos de preparação de linhas
São custos decorrentes da retirada de ferramentais utilizados na fabricação do produto 
anterior: limpeza de linhas necessárias ao início da produção de um novo produto, 
abastecimentos de materiais e ajustes iniciais de processo.
50
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
Corresponde a todos os custos envolvidos desde o término da produção de um modelo 
de produto até o início da produção de um novo produto.
m) Custos dos itens
São custos correspondentes aos custos de aquisição de cada item, excluídos os impostos 
creditáveis, bem como o custo de fabricação dos itens, no caso de itens fabricados 
internamente pela empresa.
n) Custos das perdas
São custos decorrentes de perdas de produtos por quebras, danos ou roubos.
o) Custos de riscos e de oportunidades
São custos decorrentes do risco na queda de preços dos produtos estocados e das 
oportunidades de compra de itens com descontos especiais ou com perspectivas de 
aumento de preço no curto prazo.
Em função dos pontos de vista bastante diversificados pelos autores com relação à 
composição dos custos decorrentes dos estoques, a determinação dos custos totais de 
estoques é apresentada de forma bastante heterogênea pelos autores.
O custo total de estoques abordado tradicionalmente pelos autores para entendimentodo conceito de lote econômico de compra será apresentado a seguir sob a forma gráfica, 
a fim de facilitar a sua compreensão. 
Este modelo considera o custo total dos estoques como sendo a composição dos 
custos inerentes às atividades de compras dos materiais e dos custos decorrentes do 
armazenamento dos materiais. 
Segundo Viana (2008), um dos autores que adota este modelo para a determinação 
dos custos totais de estoque, os custos de compras e de armazenagem de materiais 
correspondem ao seguinte.
CUSTOS DE COMPRAS: correspondem aos custos correspondentes a salários e encargos 
dos funcionários do setor de compras de uma empresa, incluindo funcionários de 
gestão, despesas de luz e outras despesas gerais como materiais de escritório, viagens, 
combustível e outras.
51
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
CUSTOS DE ARMAZENAGEM: correspondem aos custos correspondentes a 
salários e encargos do pessoal dos almoxarifados, custos de limpeza dos armazéns e 
áreas administrativas dos almoxarifados, custos de operação e de manutenção de 
equipamentos de movimentação de materiais, custos de depreciação de máquinas e 
equipamentos, estantes bem como dos próprios prédios, despesas de energia e despesas 
gerais de almoxarifado.
Portanto, o custo total de estocagem pode ser determinado pela equação:
TC = DC + DA 
onde:
TC=Custo anual total de estocagem
DC=Custo anual de compra
DA=Custo anual de armazenagem 
Figura 14 – Custo total de estoques – abordagem tradicional
Fonte: autor (2009)
Este modelo, devido às premissas consideradas serem bastante distante da realidade, 
sofre críticas de diversos autores, apesar de ser utilizado por vários autores para o 
cálculo do Lote Econômico. Na opinião de Brown (2006, p.169),”deve ficar claro, então, 
que a ”solução” do lote econômico não é realmente uma solução. O que este enfoque 
mostra é que tanto os acadêmicos quanto os praticantes gostam de encontrar respostas 
para o que normalmente são variáveis complexas e dinâmicas”.
Segundo Viana (2008), “diversas críticas têm sido feitas ao modelo do Lote Econômico. 
A mais comum é que o modelo não é sensível com relação à variação da quantidade no 
lote.” Este método assume que os custos são lineares, o que, na prática, não ocorre.
52
CAPítulo 6
ferramentas para o Planejamento de 
materiais – mrP Kanban
Neste capítulo serão apresentadas as ferramentas utilizáveis para o planejamento de 
estoques. Em cada uma delas serão mostrados os seus aspectos metodológicos sob a 
ótica de vários autores, bem como identificadas as principais vantagens e desvantagens 
de sua aplicação.
Como foi mostrado anteriormente,os estoques possuem valor, às vezes bastante 
elevados, representando um investimento que consome boa parte do capital de giro da 
empresa, más necessário ao incremento das atividades produtivas e ao atendimento 
aos clientes dentro do prazo e do tempo requerido pelo mercado. Dessa forma torna-se 
fundamental aos resultados das empresas um gerenciamento dos estoques em bases 
científicas, substituindo as “soluções empíricas” com base na experiência de seus 
administradores, em função dos impactos causados tanto sob a ótica financeira quanto 
operacional, deixando os estoques de serem vistos como ativos (que aparece no balanço 
patrimonial como parte do “valor” de determinada empresa), e sim como um enorme 
passivo para a empresa, cuja má administração enfraquecerá a capacidade competitiva 
da empresa.
O conceito de planejamento de estoques está ligado a decisões de quanto e quando 
comprar (ou fabricar), quanto e por quanto tempo manter em estoque cada um dos 
produtos da companhia, sejam eles matérias-primas, materiais em processo, produtos 
acabados e materiais auxiliares.
Um ponto importante a ser considerado para a determinação das ferramentas 
apropriadas para o planejamento dos estoques é o conhecimento do tipo de demanda 
do item.
Os itens de demanda dependente devem ter todo o seu planejamento baseado no 
planejamento dos itens de demanda independente para que todo o sistema de materiais 
mantenha-se balanceado.
Outro ponto importante a ser considerado para a definição da ferramenta a ser utilizada 
para o planejamento dos estoques é a classificação ABC, que sugere a diferenciação da 
metodologia a ser aplicada em função do consumo e do valor de cada item de estoque: 
os itens classe A deverão ser tratados com maior atenção que os itens classe C por serem 
itens estratégicos em nível de custos envolvidos ou de exigências de nível de serviço.
53
PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS│ unidAdE ii
Vários autores, como Viana (2008), Ballou (1993) e Moreira (2008), também sugerem 
que a base da análise para a determinação da ferramenta mais apropriada para o 
planejamento de cada item seja a classificação ABC, os itens classe A devem ter baixos 
níveis de estoque, permitindo-se estoques mais elevados aos itens classe C, conforme 
visto na próxima figura.
Figura 15 – ressuprimento em função da classificação aBC
Classe
Média registrada nas 
empresas
Grau de 
controle
Tamanho 
do estoque
Procedimentos e constância 
de reposição
A 10-20% 70-80% Rígido Baixo
Frequentes, revisões constantes e 
rigorosas
B 30-40% 15-20% Normal Moderado
Pedidos normais, algum 
acompanhamento
C 40-50% 5-10% Simples Grande
Pedidos espaçados, suprimentos para 
1 a 2 anos
Fonte: viana, 2008, p.145.
A análise ABC, apesar de simples, é bastante poderosa e surpreendentemente precisa 
para servir como base para a definição das ferramentas a serem utilizadas para o 
planejamento dos estoques das empresas, sendo esta opinião compartilhada pelos 
diversos autores e especialistas sobre o assunto.
A seguir, serão apresentadas as ferramentas a serem utilizadas, com abordagem 
segundo a ótica dos diversos autores e estudiosos sobre o assunto, de forma a permitir 
uma análise bastante rica sobre a aplicabilidade de cada uma delas.
modelo de período único
Este modelo, conhecido como “sistema de jornaleiro”, tem como base a colocação 
de pedidos de compra ou de fabricação para atenderem uma única demanda em um 
único período. As consequências de erro na previsão serão a perda da venda em caso 
de subestimação da previsão ou produtos obsoletos em caso de superestimação da 
previsão. 
Este modelo é utilizado por empresas de jornais, empresas do ramo de moda, em 
que, devido aos longos tempos de fabricação, um único pedido é colocado para toda e 
estação e, também, por empresas do ramo aéreo, em que os assentos colocados à venda 
consideram um percentual de cancelamento de reservas.
54
unidAdE ii │PlAnEjAmEnto dE mAtEriAiS
Para a determinação das quantidades a serem pedidas, deve-se considerar, segundo 
Chase (2006), os aspectos probabilísticos de ocorrência da demanda.
Devido a especificidade de utilização deste modelo, não se aplicando, portanto à maioria 
das empresas, o desenvolvimento deste modelo não será apresentado nesta disciplina.
modelos multiperíodos
Estes modelos visam garantir o atendimento da demanda dos produtos durante vários 
períodos, podendo os produtos ficar em estoque de um período para o outro com riscos 
mínimos de obsolescência, o que não ocorre com o modelo de período único onde o não 
consumo do item no período acarretará em perda para o sistema. 
Os modelos a serem apresentados e analisados serão os modelos de quantidade de 
pedido fixo, modelos de período fixo e os sistemas de duas e de três gavetas.
Estes modelos são aplicáveis aos itens classe A de curto lead time de entrega, devido ao 
rápido tempo de reposição do item, e aos itens B e C devido à possibilidade da utilização 
de políticas de estoques de segurança mais arrojadas, pois apresenta, como principal 
restrição, a não visualização da demanda futura ao longo de períodos futuros, podendo 
causar graves problemas de abastecimento, o que não ocorrerá nas situações acima 
mencionadas.
modelo de quantidade de pedido fixo
Conhecido como MODELO DA REVISÃO PERIÓDICA (BERTAGLIA, 2003) e (SLACk, 
2000), SISTEMA DE LOTE-PADRÃO (GAITHER,