RESUMO_Gestão_do_amanhã

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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIHORIZONTES 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO DO LIVRO: 
MAGALDI, Sandro; SALIBI NETO, José. Gestão do Amanhã: Tudo o que você precisa 
saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª Revolução Industrial. 
São Paulo: Editora Gente, 2018. 
 
 
Autores(as) do resumo: 
Aline Amorim 
Diego Sousa 
Isis Souza 
Júlio Avelino 
Katia Faria 
 
 
 
 
 
 
 
Professor: Arimar 
 
Belo Horizonte 
2020 
Para entender o mundo corporativo e a existência do mercado de trabalho, é necessário 
detalhar como iniciou as primeiras demandas de trabalho no mundo administrativo. 
É difícil refletir que um tempo atrás, o desempenho de um negócio dependia 
exclusivamente da força humana ou animal e para descrever melhor esse contexto precisamos 
entender o que foi a 1° Revolução industrial, que é considerada um dos eventos mais importantes 
na história da humanidade, e o principal impulsionador foi a invenção do motor a vapor , com a 
origem das máquinas a vapor, uma única maquina era capaz de realizar o trabalho de centenas de 
cavalos. 
Com essa mudança tivemos dois grandes impactos, que foi o crescimento econômico 
que atingiu níveis inéditos e nasceu ali uma nova dinâmica social, bem como: lucros, empresários 
e empreendedores mudaram sua mentalidade e começaram a projetar novas fábricas que logo se 
transformaram em indústrias. Um dos pilares do novo pensamento organizacional foi a 
especialização do trabalho. Surgiu, então, uma figura que ocuparia lugar central na sociedade (O 
trabalhador) e com a rápida evolução da industrialização, emergia a demanda por um pensamento 
científico cujo principal objetivo era aumentar a produtividade das fábricas através disso começaram 
a surgir em todo o mundo, de maneira totalmente inédita e inovadora, métodos e modelos de gestão. 
Em 1874 Frederick Taylor começou estudar os problemas da organização industrial, e 
através dos conhecimentos Taylor descreve sobre a RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO, tema 
esse que afirma que um trabalhador não pode analisar racionalmente sua tarefa, muito menos 
determinar qual é o processo mais eficiente: precisa ser criada uma nova função que faça isso, a 
de “gerente”. A racionalização do trabalho é uma visão bem diferente da até então existente, 
segundo a qual o aumento da produção e a seleção do método de trabalho dependiam da iniciativa 
individual do operário. 
Por sua vez Henry Ford revolucionou os métodos da época ao implantar o conceito de 
linha de montagem e ao obter ganhos inéditos de produtividade, e a invenção e a popularização da 
eletricidade, tornou possível a implantação de novas máquinas e sistemas. Esse período, que data 
da segunda metade do século XIX até o início do século XX, é tido por alguns historiadores como a 
2ª Revolução Industrial. 
Henry Ford demonstrou a administração científica e apresentou as cinco funções do 
gerente: Planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. 
Para entender o processo de tomada de decisões, ou seja, a distribuição de poder Peter 
Drucker trouxe sofisticação aos modelos de gestão de empresas ao integrarem todas as disciplinas 
em um pensamento único. Em consonância com o início da valorização do indivíduo na sociedade 
da época, o pensador também evidenciou uma nova dimensão à função do trabalhador, ao 
reconhecer a importância de seu conhecimento e de seu potencial de realização individual. Para 
simbolizar essa visão, cunhou o termo “trabalhador do conhecimento” no final da década de 1950. 
Peter Drucker trouxe impactos com seus estudos e pensamento, pois a transformação 
da Administração em disciplina acadêmica e o crescimento da importância dos negócios na 
sociedade motivaram milhares de jovens a estudar tal contexto com mais afinco. A partir dos anos 
1950, aconteceu uma verdadeira explosão dos cursos de MBA (Master in Business Administration, 
em inglês, ou Mestre em Administração de Negócios, em português), que absorveram todo esse 
interesse lançando novos estudos e conceitos. Na sociedade, fortaleceu-se o movimento de 
valorização dos indivíduos que se descobriam como consumidores. 
Com toda movimentação entre as revoluções as organizações intensificaram sua 
relação com os mercados e viram a necessidade de adotar um pensamento estratégico corporativo 
mais estruturado para equilibrar o balanço de forças com consumidores cada vez mais exigentes e 
poderosos. Para complicar ainda mais a situação, a competição se acirrou em praticamente todos 
os setores da economia. Surgiu então o pensamento estratégico na gestão. 
No livro foram apresentados que uma das missões essenciais de uma organização é 
desenvolver e aprimorar competências que sejam únicas e difíceis de copiar, gerando, dessa forma, 
vantagem competitiva relevante em relação aos concorrentes e em paralelo com a evolução das 
técnicas e dos conceitos de administração, teve início a popularização do que ficou conhecido como 
“a cultura do management”. 
E com o avanço dessa modernidade nas organizações é necessário detalhar o 
desenvolvimento de uma sociedade que é a tecnologia. O mundo corporativo sempre recebeu essa 
influência de forma decisiva desde as máquinas a vapor na Revolução Industrial. E a 3ª Revolução 
Industrial, impulsionada pela invenção dos computadores mainframes e fortalecida por outros 
desenvolvimentos que iriam mudar totalmente a sociedade dali por diante, como a invenção da 
internet. O aumento da capacidade de processamento de informações, a um patamar jamais 
imaginado na história da humanidade e a um preço acessível, possibilitou que as empresas 
tivessem um nível de conhecimento muito abrangente, inédito, do comportamento dos clientes. 
No bojo do “novo mundo” surgiram organizações icônicas que seriam as grandes 
protagonistas da época conhecida como a era da revolução tecnológica. Microsoft, Oracle, SAP, 
dentre outras companhias, contribuíram para a popularização do acesso de toda a sociedade à 
tecnologia. 
O professor Francisco Madia, um dos percursores dos estudos de marketing no Brasil, 
comenta que, com essa dinâmica, o cliente foi alçado ao palco, pois até então ocupava uma posição 
na plateia do teatro do mundo dos negócios. No que se refere à atração de clientes, o conceito-
chave é personalização em massa: como desenvolver estratégias que aliem customização com 
escalabilidade. A tecnologia mudou a forma como, até então, o marketing e seus congêneres eram 
concebidos. Os tentáculos da revolução tecnológica, no entanto, não atingiram apenas o marketing. 
Eles se estenderam por todas as áreas e dimensões das organizações, inclusive na gestão 
operacional do negócio que teve acesso a instrumentos poderosos por meio de novas ferramentas. 
Um dos resultados mais relevantes desse movimento diz respeito à otimização de processos e à 
busca por “fazer mais com menos”. 
Essa qualidade mostrava-se indispensável para lidar com uma sociedade em que a 
velocidade crescia de maneira exponencial. As empresas que não conseguiam se adaptar às 
mudanças aceleradas começavam a sucumbir. A complexidade das transformações sociais, que 
estavam apenas começando, gerou um desconforto generalizado e, cada vez mais, fortaleceu-se a 
visão de que o conhecimento seria a chave para lidar com um mundo em ebulição. 
E quando se trata de mudanças a inovação foi um dos temas que mais ganhou força. A 
transformação do ambiente requer organizações que inovem constantemente em seu negócio para 
estarem aptas a lidar com novas demandas do consumidor e outra dinâmica competitiva, visto que 
começam a surgir novos concorrentes até então não mapeados. 
Iniciou-se a segunda onda tecnológica cuja principal protagonista era a internet. O que, 
para alguns, era só um fenômeno de comunicação, gerou uma transformação inédita no 
comportamento do consumidor. Algumas organizações demoraram a fazer uma leitura correta 
dessa mudança, e, quando acordaram, era tarde demais. 
A internet avançou de forma acelerada na sociedade e conquistou cada vez maisusuários. Inspirados pelo potencial do mundo digital, empreendedores mais maduros com o 
aprendizado dos erros cometidos iniciaram um movimento de validação de novos conceitos e 
projetos que visava aproveitar as oportunidades geradas em um mundo onde tudo estava em 
aberto. Os aprendizados até então existentes sobre gestão aliaram-se ao fortalecimento da 
tecnologia da informação e foram o lastro para o surgimento de novas empresas, que começaram 
a dar as cartas no mundo dos negócios, por meio de modelos inéditos, desconstruindo setores 
inteiros, como os de mídia, turismo, transporte e comércio. Foi o início da consolidação da era digital. 
Empresas líderes, verdadeiros ícones e protagonistas da ascensão tecnológica, como Microsoft, 
Oracle dentre outras, buscaram encontrar novos modelos e se reinventar com a aquisição de 
negócios provenientes do mundo digital. 
Empresas como Google, Facebook, Amazon são as referências desse novo contexto e 
como um dos frutos de tal evolução, iniciou-se um movimento de empresas digitais que transforma 
as relações tradicionais na sociedade por meio da chamada economia do compartilhamento. São 
organizações, como Uber e Airbnb, que colocam em xeque o pensamento tradicional sobre gestão 
ao trazer elementos distantes do receituário básico consolidado. 
 A 4ª revolução industrial, no qual desenvolve a tese de que estamos vivenciando a mais 
impactante das revoluções, mesmo com toda a modernização estamos vivenciando movimentos e 
esferas do conhecimento profundo, como inteligência artificial, robótica, internet das coisas, 
veículos autodirigidos, impressão em 3D, nanotecnologia, biotecnologia, novas matrizes 
energéticas, computador quântico, só para nomear algumas dentre tantas outras perspectivas que 
estão sendo desenvolvidas pelos quatro cantos do mundo. 
Klaus Schwab aponta os três elementos que tornam esse movimento singular: 
Velocidade, Amplitude e profundidade e Impacto sistêmico. 
A possibilidade do surgimento de novos competidores que dominem novas tecnologias 
é latente e são muitos os líderes corporativos que aguardam o mal anunciado. A chamada indústria 
da gestão não passa incólume a essas mudanças e é alvo do mesmo processo de paralisia: afinal, 
qual é o conhecimento que vai lidar com esse novo contexto? Os modelos de gestão até então 
soberanos dão conta das mudanças da modernidade? O conhecimento acadêmico está preparado 
para lidar com esse novo mundo? E qual é o perfil do novo líder, visto que o ambiente mudou tanto? 
Essas são apenas algumas questões que estão tirando o sono dos líderes da nova geração. É o 
momento do desenvolvimento de um novo sistema de pensamento para lidar com essa 
complexidade de forma bem-sucedida. Replicar os modelos já existentes é sentença de morte certa. 
Da mesma forma que a atual revolução movimenta todos os fundamentos da sociedade, é 
necessário que o mundo da gestão responda a esse movimento realizando um bom diagnóstico 
das raízes desse novo ambiente, apontando quais são os modelos de gestão mais afinados com a 
nova era, os caminhos para a educação corporativa no desenvolvimento das competências 
necessárias aos colaboradores e o desenvolvimento de um novo perfil de liderança. 
Em 1895 os irmãos Lumière, depois de terem inventado a fotografia, conseguiram dar 
forma àquilo que é reconhecido como o precursor do cinema moderno. Para apresentar ao grande 
público sua nova invenção, promoveram uma sessão especial, em La Ciotat, pequena cidade do 
sudoeste da França, convidando formadores de opinião e a população em geral. Apesar desse 
acontecimento – histórico – datar de mais de cem anos, ele traz um ensinamento poderoso mais 
presente do que nunca em nossa atualidade: o ser humano é incapaz de perceber, a olho nu, as 
grandes transformações tecnológicas. Não importa que esse processo tenha se desenrolado em 
um momento histórico tão distante. Nosso DNA é o mesmo. O ser humano tende a poupar esforço 
cognitivo, pois nosso cérebro é um devorador de energia. Portanto, como dinâmica padrão, estamos 
sempre buscando poupar esforço para conservar potência. 
O resultado desse processo é espelhado na experiência dos irmãos Lumière. O cérebro 
humano está habituado a processar um mundo mais simples e linear. Quando acontecem 
movimentos de ruptura, muitos vão reagir da forma que já conhecem e estão acostumados. Isso 
explica por que tantas pessoas tenham confundido a realidade com sua representação e ignorado 
o efeito da tecnologia disruptiva. As transformações são muito mais profundas, impactantes e 
estruturais do que dita o temerário senso comum. O ser humano se habituou ao pensamento linear 
ao longo de séculos e refugiou-se no acolhedor e ilusório espaço da zona de conforto. A tecnologia, 
por seu turno, ultrapassou de longe a habilidade da sociedade de entendê-la e desvendá-la. Como 
consequência, há a premente necessidade de acelerar o processo de transformação pessoal e o 
da sociedade para decodificar esse novo código e buscar referências mais alinhadas à nova 
realidade. O grande responsável pelo processo de transformação é a maneira como a informação 
trafega na atualidade. Os autores de Whiplash, por meio de uma reflexão, traçam um incrível 
paralelo histórico para representar como a velocidade no compartilhamento de conhecimento 
transformou o mundo. 
Durante centenas de anos, a informação nunca trafegou com mais rapidez do que um 
cavalo. Com a evolução dos meios de transporte, ela aumentou sua velocidade, equiparando-se a 
um navio. Com o advento de novas tecnologias de comunicação, como o telégrafo, o telefone e a 
televisão, a informação foi beneficiada. Atualmente, no entanto, ela se move com a velocidade de 
uma força cósmica. E isso faz toda a diferença para a sociedade. 
É a versão da 4ª Revolução Industrial. O problema é que para essa nova versão não 
existe manual de instruções, visto que seu funcionamento está sendo construído de acordo com o 
uso. É um sistema aberto que evolui de acordo com as interações com o meio. Buscar operar essa 
realidade com as regras anteriores equivale à miopia desvendada por Levitt na década de 1960, e 
o resultado é certo: corpos ficarão pelo caminho. Em contrapartida, por mais clichê que possa 
parecer se em um cenário de incertezas repousam imensos desafios, o fato é que as oportunidades 
têm a mesma dimensão. Em geral, o ser humano se preocupa muito mais com o risco de 
experimentar algo novo do que com o perigo de manter o status quo em um ambiente em 
transformação. 
A velocidade exponencial da transformação social atingiu frontalmente os alicerces das 
organizações, e o resultado é uma ebulição, uma torrente de mudanças que não encontra paralelo 
na história recente da humanidade. 
Das cinco empresas mais valiosa no mundo, duas (Google e Facebook) têm menos de 
vinte anos. Todas são de tecnologia. Seria possível listar outras inúmeras evidências a respeito da 
transformação e da velocidade das mudanças, porém parece que essas informações não 
influenciam como deveriam a racionalidade dos líderes corporativos, que continuam na batalha para 
manutenção do status. 
Naquela época, as cinco maiores fabricantes de telefones celulares – Nokia, Samsung, 
Motorola, Sony Ericsson e LG – ostentavam a confortável situação de líderes. Juntas, controlavam 
90% dos lucros do setor em todo o mundo. Por volta de 2015, apenas o iPhone foi responsável por 
92% dos lucros globais do setor. Somente uma empresa dentre as antigas líderes do segmento 
apresentou algum lucro. Todas as outras não obtiveram rendimento algum. Uma questão instigante 
nessa história: quem é o líder cuja sentença, ao longo de poucos anos, mostrou-se absolutamente 
imprecisa? Talvez um empresário do setor de telecomunicações menosprezando o potencial de um 
novo concorrente. Ou quem sabe um executivo de uma empresa tradicional, que não atuava no 
setor de tecnologia e, portanto, não tinha conhecimento técnico ou perspectiva mais clara de sua 
evolução. 
Mais uma vez, evidencia-sea dificuldade que todo ser humano tem de perceber o ritmo 
das mudanças tecnológicas. A mesma dinâmica presente ao longo da história da humanidade 
estende seus tentáculos ao mundo corporativo 
Porém com um elemento adicional: ao crescerem e dominarem seus segmentos, as 
organizações tendem a adotar estratégias mais defensivas de manutenção de seu posicionamento 
e se fecham a transformações mais radicais. A união do comportamento nativo do ser humano com 
a prática organizacional conservadora gera uma dinâmica perversa em um ambiente cuja 
velocidade da transformação é um dos elementos mais marcantes. 
Tais acontecimentos são apenas artefatos de um processo de transformação que tende 
a se acentuar. São episódios curiosos, instigantes, que, no entanto, apresentam lições profundas 
que devem ser alvo de intensa reflexão: como o ser humano é muito suscetível a erros de 
interpretação para reconhecer rupturas tecnológicas, é necessária uma mudança no sistema de 
pensamento existente. 
No final da década de 1980, surgiu no Texas uma empresa que iria revolucionar o até 
então incipiente mercado de locação de filmes em VHS: a Blockbuster. Seu fundador enxergou o 
potencial de mercado de um movimento que só estava começando e tinha como grande mobilizador 
o desejo dos cidadãos em consumir em seus lares conteúdos que só eram acessíveis nas telas do 
cinema. Foi assim que a Blockbuster deixou de comprar a Netflix. Encurtando uma história longa, 
em 2010, a gigante pediu concordata e, em 2013, fechou suas últimas lojas. Em contrapartida, 
atualmente, o valor de mercado da Netflix é de cerca de 60 bilhões de dólares (base: 2017), e Reed 
Hastings, seu fundador e um empreendedor serial, tornou-se uma das personalidades mais 
cultuadas da nova geração de empreendedores de alto impacto. 
O horizonte dos líderes empresariais está centrado no imediatismo. Eles menosprezam 
a inovação ao reduzir os investimentos em pesquisa e desenvolvimento e tomam uma decisão que 
irá custar caro ao futuro da empresa: alocam o excedente de capital gerado pela empresa para 
entregar aos acionistas em detrimento de investimentos em novas perspectivas de negócios. 
A principal ameaça ao monopólio dos gigantes não vem mais de novas companhias 
tradicionais do segmento ou dos movimentos estruturais de capitais que acontecem em todo o 
mundo. A ameaça vem das startups, dezenas de fintechs que surgem diariamente em todo o 
planeta, que, aproveitando o casamento da Lei de Moore com a internet, destruíram todas as 
barreiras de entrada. 
A transformação desencadeada pela união de duas revoluções – uma na tecnologia 
com a Lei de Moore e outra na comunicação com a internet – gera uma força explosiva. A 
construção de um novo modelo de gestão está em curso. Uma nova mentalidade emergirá dessa 
realidade com fundamentos mais alinhados com a dinâmica atual e, portanto, mais sólidos que os 
atuais. 
Relembrando o filme do Titanic uma das cenas mais emblemáticas do longa-metragem 
mostra os passageiros em desespero buscando alternativas para se salvarem, enquanto os músicos 
da orquestra do navio continuam, calmamente, desempenhando seu ofício e, mesmo com a água 
inundando o convés, a música não para. Ao substituir a figura dos músicos por executivos e o 
naufrágio do Titanic pelas transformações pelas quais passa a sociedade, toma forma uma das 
mais ricas metáforas para simbolizar os desafios que o mundo corporativo tem pela frente: a água 
está inundando o convés, porém muitos líderes continuam “tocando a mesma música”, como se 
nada estivesse acontecendo. O resultado já está mapeado e previsto: naufrágio na certa. 
 Tradicionalmente, as organizações evoluíram por meio do paradigma do alto 
crescimento com baixos custos de operação em uma estratégia que tem como principal orientação 
o ganho de escala. Custos menores aliados a volumes de vendas maiores fazem com que as 
detentoras dessa dinâmica tenham um custo médio do negócio mais baixo que seus concorrentes. 
Com isso, gera-se um ciclo virtuoso: com um preço menor, as vendas aumentam; conforme as 
vendas aumentam, é possível baixar mais ainda os preços. 
Tecnologia e comunicação, no entanto, geram uma ruptura importante nesse modelo de 
gestão. Se, por um lado, toda a lógica tradicional está centrada na conquista de escala por meio do 
controle de insumos e recursos, do lado do fornecedor, a nova economia traz consigo o ganho de 
escala por meio do crescimento da demanda existente. 
Esse efeito é impulsionado pela atuação em conjunto de diversas tecnologias, como 
redes sociais, aplicativos, novos dispositivos (smartphones, vestíveis etc.), aplicações escaláveis 
de baixo custo rodando na nuvem, entre outros projetos que inundam a realidade de todos os 
indivíduos e estão sendo desenvolvidos a uma velocidade extraordinária. A consolidação de um 
novo modelo de gestão demanda a revisão dos modelos tradicionais, já que as transformações 
atuais são de cunho estrutural. Os atuais conceitos estratégicos clássicos estão em xeque e alguns 
gurus da administração devem colocar “as barbas de molho”. 
O pensador que melhor soube catalisar e traduzir os efeitos do modelo tradicional de 
gestão em termos estratégicos foi Michael Porter. O professor da Harvard Business School é 
considerado um dos principais pensadores da estratégia na economia moderna. Para realizar a 
análise competitiva da organização, o professor desenvolveu a visão das cinco forças competitivas 
que são os fatores que a empresa deve avaliar e medir para determinar uma estratégia eficiente. 
Essas forças são: Rivalidade entre concorrentes; Ameaças de novos entrantes; Poder de 
barganha dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de produtos 
substitutos. 
Atualmente, as novas tecnologias permitem que organizações sejam capazes de ter 
intimidade e diferenciação com o cliente sem que represente impacto no porte do negócio. Novos 
modelos de gestão devem ser desenvolvidos para aproveitar os efeitos provenientes desse novo 
ambiente. O modelo de plataformas de negócios emerge como opção estratégica valiosa para 
beneficiar-se do efeito rede e da virtuosa união de tecnologia e comunicação. 
A 4ª Revolução Industrial demanda uma evolução constante na capacidade de 
planejamento e execução de seus indivíduos. Isso requer, dentre várias outras vertentes, um ensino 
de qualidade. Entretanto, nota-se como primordial haver um tratamento imediato no modelo 
tradicional de ensino utilizado em todos os segmentos, inclusive o de gestão empresarial. 
Um reflexo preocupante acerca desse tema, é o dado de que a graduação em MBA, 
que até em um passado recente era digno de ostentação entre os profissionais, e vital diferencial 
em uma análise curricular, teve uma queda de 53% de procura nas principais instituições de ensino 
do mundo. Atrelado a isso, temos também o fato de que em oito das dez empresas de maior 
representatividade no mercado mundial, o CEO não é formado em administração, sendo que as 
cinco mais: Facebook, Google, Apple, Amazon e Microsoft, não tem seu CEO graduado em 
administração. Isso mostra que a metodologia de ensino, como é feita hoje, já não é um diferencial 
tão grande para determinar perfis profissionais de excelência. 
São diversos os fatores que evidenciam essa realidade, a começar pela metodologia 
tida como ultrapassada, do professor ao centro da sala transmitindo o conhecimento aos alunos. 
Modelo esse que surgiu na Revolução Francesa, no final do século XVIII. 
Uma alternativa que aparentemente sinaliza como uma evolução do tema e tem crescido 
nos últimos tempos é o método EAD (ensino a distância). Estima-se que mais de 100 milhões de 
alunos de nível superior acessaram algum tipo de plataforma de educação a distância no mundo no 
ano de 2019. 
Entretanto, é de consenso geral, tanto de profissionais de educação como de 
profissionais de gestão, que ainda não há uma estrutura de ensino digital que promova um 
engajamento pleno do aluno com o processo de aprendizado, o quede certa forma justifica ainda 
prevalecer o método tradicional de ensino presencial. Com o ambiente proporcionado na educação 
a distância, o maior desafio de desse método é conseguir engajar o estudante e prender a sua 
atenção. Porém o que se vê é uma burocratização maior do método de ensino e um potencial muito 
grande de dispersão dos alunos nas aulas. A crítica geral ao modelo atual de ensino a distância foi 
ao fato de que não houve uma melhora ou adaptação do conteúdo aplicado nas salas de aula físicas 
para o meio digital, mas apenas uma migração. 
Mas o modelo tradicional de ensino de fato é limitado, e precisa sim evoluir. Entende-se 
que o caminho não é promover uma substituição de um modelo pelo outro, mas sim, criar um modelo 
que extraia as principais vantagens de ambos, e exclua as desvantagens. Uma limitação evidente 
no modelo tradicional de ensino é o fato de que cria-se a imagem de que existe um profissional que 
é visto como “aquele que tudo sabe”, no caso o professor na sala de aula, como se tivesse as 
respostas para todas as dúvidas e perguntas. Essa ideia não é aceita no mundo empresarial atual, 
pois tende a proporcionar a acomodação do indivíduo, já que ele “tudo sabe“, além do mais a 
realidade a qual o profissional saído da faculdade irá se deparar será bem mais desafiadora. 
Um outro efeito prejudicial do modelo tradicional é sempre criar limites e definições entre 
certo e o errado. Um estudante que busca uma resposta, se esforça para atingir, mas caso não 
atinja o resultado, é punido mesmo tendo assumido o risco. 
Um dos críticos assumidos do sistema de educação tradicional é o empresário brasileiro 
Jorge Paulo Lemann, referência mundial em gestão e dono da maior companhia de bebidas do 
Brasil e uma das maiores do mundo. Lemann entende que as escolas deveriam estimular o risco 
desde cedo com seus alunos. 
São constantes as experiências de “choque de realidade” logo quando o profissional faz 
a transição da escola para o trabalho. Há uma distância muito grande do que se vê na sala de aula 
para o que se vê no dia-a-dia do mundo corporativo. Deveria haver uma sinergia entre as estruturas 
das instituições (empresas e faculdades) de maneira que o aluno fosse preparado mais de acordo 
com o futuro que o aguarda. Isso ocasionaria uma gradual extinção do modelo ortodoxo de 
disciplinas básicas que conhecemos. 
Um exemplo que ocorre em Nova York é o dia uma instituição de pós graduação, a 
Cornell Tech, que tem como objetivo transformar a cidade em que é instalada em um polo de 
tecnologia. Em razão disso, correlaciona todo o seu sistema de ensino com os processos existentes 
em startups, como os administrativos referentes aos trâmites para a criação da empresa, e também 
os de cunho específico com as demandas técnicas dos produtos a serem produzidos. Tudo com o 
intuito de preparar melhor seus alunos a lidarem com os desafios que irão se deparar. 
Iniciativas como essa atuam de forma correta na preparação do que será a essência do 
profissional do futuro. A filosofia de aprendizagem deve preparar e engajar o profissional de maneira 
que exercite e desenvolva seu raciocínio crítico, sem ficar tão preso quase que exclusivamente a 
conceitos teóricos. 
Os alunos devem ser fomentados a buscar criar conexões entre o que aprendem em 
sala de aula com suas próprias experiências individuais. Devem também buscar mais a informação 
por conta própria ao invés de se ater na imagem do professor centralizador de conhecimento como 
conhecemos hoje. 
Estima-se que 1/3 das competências que serão essenciais futuramente para a maioria 
das profissões ainda não são tidas como fundamentais hoje. Além disso, os cursos superiores, da 
forma como são ministrados, promovem um caminho de irrelevância para o próprio conteúdo 
aplicado, entre o primeiro e quarto ano. Soma-se isso com a projeção de que as tarefas executadas 
por seres humanos serão substituídas em ao menos 45% por sistemas de automação. 
Em suma, entende-se que o ensino tradicional deveria passar por uma revitalização e 
assumir alguns novos parâmetros como: focar na autonomia de cada um; métodos mais eficazes e 
práticos para resolução de problemas; corpo docente que combinasse teoria e prática, com 
acadêmicos e gestores de mercado; ensinar o aluno a aplicar mais o mindset, que é um reset no 
que já aprendeu, para aprender algo novo; encarar o erro como composição do aprendizado, e não 
como algo passível de punição; e por fim, promover engajamento dos alunos com assuntos de 
cunho tecnológico. 
O processo de transformação que a 4ª Revolução Industrial impõe necessita de uma 
participação muito mais ativa dos gestores empresarias, em relação ao que as outras revoluções 
exigiram. São eles quem conduzirão seus negócios a caminharem rumo ao futuro. 
Porém determinar quais as competências necessárias para um líder prosperar na 4ª 
Revolução Industrial é algo que ainda está em aberto. Alguns veículos de mídia especializadas no 
tema, atuam tentando criar um padrão para esse tema. Um desses veículos, a aclamada revista 
Forbes, recentemente publicou uma lista que aponta as “Dez qualidades que fazem um ótimo líder”: 
comunicação, saber delegar, criatividade, atitude positiva, dentre outras. 
Por mais consagrada que seja a Revista Forbes, a lista é um pouco genérica. Não que 
não sejam habilidades essenciais, mas são apenas pré-requisitos básicos para qualquer líder, nada 
de surpreendente ou inovador. Um líder precisa ir mais além, desenvolver habilidades e evoluir, da 
mesma forma que novos modelos de negócios e estratégias são vitais para a adequação das 
empresas. A liderança do futuro exige novas competências. 
Líder como criador do futuro: ambientes de gestão conservadores, que visam apenas 
manter a estabilidade obtida pós atingimento do objetivo, ou liderança do mercado em que atua, 
com estratégias mais pé no chão de controle e segurança, e que inovam apenas para melhorias 
incrementais estão com os dias contados. O líder deve ser o pilar de orientação para a organização 
buscar novos métodos e soluções em áreas antes inexploradas. Os esforços do líder devem ser 
direcionados para o crescimento, e não para o mantimento da estabilidade. 
Um exemplo da aplicação desse conceito á a liderança do Google. Foi desenvolvido um 
laboratório interno chamado Google X Lab que dedica-se a elaborar projetos que tentam resolver 
problemas atuais da humanidade, que segundo projeção, podem se tornar crônicos em um futuro 
próximo. Por hora não há expectativa de retorno em curto prazo, mas a ambição é tornar esse 
projeto um polo similar com os que viabilizaram as grandes invenções da humanidade. Contudo, é 
necessário que o Laboratório X do Google tenha uma relação de independência com o negócio 
principal da empresa, de maneira que caminhem e cresçam lado a lado. Até porque o caixa da 
empresa ainda depende totalmente do negócio principal. 
Cabe ao líder fazer com que essa independência entre os negócios se mantenha e a 
ascensão de um não interfira negativamente no outro. Se descuidar desse equilíbrio, ambos os 
negócios ficam comprometidos. 
Pense bold: Diferentemente do pensar grande, o pensar bold tem mais a ver com a 
definição de sonhar grande, ser mais ousado, arrojado. Ao projetar um futuro ambicioso, mas que 
não envolve ações tão arrojadas que extravasam os limites do seu negócio, o gestor da economia 
tradicional entende, por exemplo, que deve expandir os pontos de venda, abrir novas frentes de 
negócios, consolidar a marca, etc... fazendo isso, é inegável que o crescimento tende a aumentar, 
mas isso é uma ação apenas de quem está pensando grande. É preciso ser ousado. Os grandes 
líderes da humanidade tinham pensamentos grandes que se tornaram ousados, e posteriormente, 
se tornaram grandiosíssimos. 
Um exemplo bold contemporâneo de sucesso é a plataforma Uber, de transporte 
urbano. Se o seu líder fosse apenas um que pensasse grande, talvez comprasse uma frota de 
veículos para garantir a execuçãode seu serviço de ponta a ponta, mas ao invés disso, dedicou 
seus esforços em se manter na ousadia da prestação de um serviço inédito, e hoje, apesar de ser 
um empresa que mantêm sua operação toda baseada em veículos, construiu toda sua trajetória 
sem possuir um único automóvel. 
Outro exemplo é a montadora de carros elétricos Tesla. Seu modelo de negócio é 
diferente das montadoras convencionais não só pela peculiaridade do produto em si, mas em todos 
seus processos, desde a produção até a execução comercial, já que não terceiriza sua venda 
através de concessionárias. 
Para viabilizar essa competência, o líder tem que estar ciente de que o processo exigirá 
um constante reaprendizado, em que conceitos deverão estar em constante substituição. Somente 
mantendo o desejo pela expansão do conhecimento fará com que o gestor saiba refletir sobre as 
possibilidades ainda não aplicadas no negócio. 
O propósito transformador massivo: Para a engrenagem girar o líder, além de buscar 
áreas antes inexploradas com arrojo e ousadia, precisa também contagiar sua equipe a se identificar 
com a causa da empresa. Contudo não deve ser feito apenas como uma difusão de uma missão da 
empresa, por exemplo. 
O propósito deve ser único e inspirador de forma abrangente. Deve ser transmitido com 
sinceridade e confiança e destinado a um entendimento mental e emocional para a equipe. 
Cabe ao líder viver, inspirar e correlacionar o seu propósito com seus valores e visão de 
mundo. E transmiti-los de forma adequada para seus colaboradores. 
O líder como tomador de riscos: A 4ª Revolução Industrial apresenta um paradoxo 
interessante e definitivo: enquanto o modelo de gestão tradicional busca se manter na estabilidade 
sem assumir riscos, o líder do futuro deve conviver com a constante realidade de assumir riscos 
para evoluir o negócio, e não deve temer isso. Mas claro, não fazendo isso de forma abrupta ou 
inconsequente, sem cuidados prévios ou os devidos respaldos. 
O caso que representa essa habilidade ocorreu com o Grupo Virgin, que possui 
negócios em segmentos totalmente diferentes e sem nenhuma correlação direta como música, 
aviação, vestuário e biocombustíveis. Na negociação para implantar a companhia aérea, o CEO 
entendia os riscos mas se preveniu contra maiores perdas que pudessem prejudicar o grupo. “Faça 
lances ousados, mas certifique-se de ter uma saída, se as coisas derem errado.” 
A gigante Amazon teve experiências positivas nesse quesito, mesmo que os resultados 
diretos de algumas tenham sido malsucedidos. Falhar faz parte do aprendizado e não deve ser 
encarado como catástrofe. Entre altos e baixos, errando e acertando, a Amazon se tornou a gigante 
que é graças a postura de seu líder em assumir riscos. 
Com a empresa AB Inbev, líder no segmento de bebidas no Brasil, um dos erros na sua 
trajetória foi o de não assumir riscos, mas que ocasionou um aprendizado tão útil quanto o de 
assumir um risco e falhar. Em 2011, durante a ascensão das cervejas artesanais, os líderes 
decidiram por não entrar nesse segmento, pois entendiam que as microcervejarias não teriam 
condições de fazer frente competitiva às gigantes do mercado, o que não justificaria o investimento. 
Contudo, o que aconteceu foi que o mercado, ora subjugado pelos gigantes cresceu e dobrou sua 
participação comparada aos anos anteriores. A AB Inbev, ao se dar conta do prejuízo, começou a 
adquirir empresas do segmento a fim de retomar sua participação, porém essa ação foi tardia, tanto 
pelo mercado perdido, como pelo alto valor que teve que dispender para a aquisição das empresas. 
O importante nesse caso foi a lição que trouxe para a cervejaria, a de despertar e concluir que o 
risco em não assumir riscos é maior que o risco de assumi-los. Hoje a empresa atua com negócios 
ora antes inimagináveis, como um delivery ao consumidor final, por exemplo. 
A capacidade tomada de riscos deve ser presente nas organizações e motivada pelos 
seus líderes de maneira que sejam estratégias viáveis e com planos para redução dos impactos 
caso dêem errado e não desmotivem a equipe, mas que sirvam de aprendizado para planos futuros. 
O líder como entendedor da Lei de Moore, plataforma e novas tecnologias: A 
tecnologia assume um papel central importante nas habilidades necessárias a um líder moderno. O 
conhecimento em programação deverá ser obrigatório para líderes corporativos, algo que era antes 
era exclusivo apenas para profissionais da área de TI. Além disso, o líder também precisa ser um 
entusiasta e entendedor da Lei de Moore. 
Em 1965, quando Gordon Moore fundou a Intel e inventou o processador, proveu que 
todos os sistemas computacionais iriam dobrar sua performance a cada 18 meses. Posteriormente 
reviu a previsão e aumentou para 24 meses. Determinou-se portanto a Lei de Moore. 
Um caso notório que o desconhecimento dessa Lei gerou grandes prejuízos a uma 
organização aconteceu com a empresa de telefonia Motorola. Ao se preparar para lançar um projeto 
(uma rede de telefonia via satélite chamada Iridium) a empresa baseou-se em um estudo de 
viabilidade realizado 12 anos antes do lançamento do projeto. O que se viu foi um cenário totalmente 
diferente no contexto atual em relação ao que era 12 anos antes. A velocidade com que a tecnologia 
evoluiu fez com que o lançamento não funcionasse como o esperado, tornando-se obsoleto e 
posteriormente sacramentando a falha e o prejuízo. 
O conhecimento da Lei de Moore deve ser uma habilidade fundamental para um líder 
de sucesso. A tendência na 4ª Revolução Industrial é de que as empresas têm os ciclos de 
obsolência de seus produtos cada vez mais curtos. Portanto o gestor deve prever e basear-se 
nesses ciclos. 
Foco no cliente, cliente, cliente...: O clássico modelo de pensar, sobretudo no cliente 
seguido pelas empresas, em alguns momentos tende a ser superado por estratégias que aumentam 
o poder competitivo em relação aos próprios clientes. Por mais óbvio que seja a importância dos 
clientes para os negócios, algumas organizações não enxergam isso, ou ignoram, ou até mesmo 
encaram o cliente um obstáculo a ser vencido. 
Empresas que hoje são um exemplo de interação com o cliente oferecem serviços 
customizados com as necessidades do usuário. A Google, por exemplo, que envia alertas de 
compromisso aos seus usuários, ação essa que pode parecer simples, mas é de grande importância 
e reforça a fidelidade de seus usuários. 
Desenvolver ações de melhoria nos seus produtos e serviços que visam o conforto e 
bem estar do cliente é primordial para uma empresa da 4º Revolução Industrial. Empoderar o cliente 
é empoderar o negócio, e se sua empresa não faz, o concorrente fará, e seu negócio está 
ameaçado. 
A capacidade de fazer grandes perguntas: Os líderes atuais devem desenvolver o 
hábito de questionar as realidades, fazer perguntas. Hoje o mundo é dinâmico e imprevisível, e 
consequentemente as respostas são dinâmicas e imprevisíveis. Saber perguntar e questionar ajuda 
a definir as diretrizes de um negócio e traçar as estratégias para vencer os concorrentes. 
Um líder que é um grande exemplo de questionador e conseguiu evoluir seus negócios 
baseado na suas perguntas é Reed Hastings, fundador da gigante de streaming Netflix. O principal 
concorrente à época era a rede de locadoras Blockbuster. Os questionamentos acerca dos negócios 
da concorrência definiram as estratégias da Netflix: como o porque de pagar multas por atraso; se 
poderia ser administrada no sistema de mensalidades; porque não alugar séries também ao invés 
de apenas filmes e shows; porque não produzir conteúdo também? 
O líder deve também se perguntar com frequência “qual é o seu negócio?”. Essa 
pergunta ajuda a identificar problemas e ajudar a desenvolver o negócio. Não fazer essa pergunta 
ou fazê-la de forma incorreta foi o que causou a ruína da marca Kodak (fotos impressas), e causou 
também uma grande perda de oportunidade para a Sony. 
Um líder protagonista deve ser um grande questionador. Asperguntas jamais devem 
deixar de ser feitas. A inquietude e curiosidade deve ser combustível para o desenvolvimento das 
estratégias de uma organização. 
O líder conector: A capacidade de conectar pontos incomuns é uma habilidade 
essencial de um líder da 4ª Revolução Industrial. Ele é um gestor de especialistas e conector de 
pontos. O maior exemplo desse perfil de liderança foi Steve Jobs. 
Em um dos seus discursos, Jobs citou um caso que vivenciou ao visitar a companhia 
Xerox. A organização era líder absoluta em seu segmento mas internamente não tinha um modelo 
de conexão entre seus setores. Não havia uma liderança que fizesse essa integração entre as 
áreas. 
Ou outro exemplo também protagonizado por Jobs foi acerca do lançamento do iPod 
em 2001. Ele se baseou em um produto que foi um fenômeno nos anos 80, o Walkman, lançado 
pela Sony. Jobs soube integrar os pontos e criar uma conexão do Walkman e adaptá-lo para a 
realidade da época, com um dispositivo que permitisse escutar músicas baixadas da internet, sem 
a necessidade dos dispositivos físicos de armazenamento como fitas cassetes ou CD. 
O líder conector é um gestor de especialistas. Deve saber extrair as qualidades de sua 
equipe dos diversos setores e atribuições e conecta-las a fim de maximizar seus resultados. 
Equilíbrio emocional: a base de tudo: A construção das habilidades de um líder deve 
ser permeada pelo equilíbrio emocional. 
Os intensos desafios a que um líder é submetido e confrontado necessitam de uma 
habilidade para se equilibrar e conduzir sua equipe ao sucesso sem se deixar abater. 
Não basta apenas ser um visionário com uma estratégia definida. O líder deve atentar-
se ao comportamento da sociedade e as constantes mudanças que surgem, bem como entender 
que há uma vigilância a cada passo dado e suas consequências. O nível de exposição dos 
indivíduos aumentou e nada passará despercebido do grande público. 
Sem equilíbrio emocional, o líder não conseguirá se distanciar das crises e desafios e 
não deixar que os mesmos interfiram na condução dos caminhos da organização. 
 
CONCLUSÃO 
O que a sociedade vivencia hoje é similar a corrida pelo ouro ocorrida no velho oeste 
americano, em 1848. Mas a riqueza buscada nessa corrida mudou. As pepitas de ouro deram lugar 
ao conhecimento e informação, porém apenas a ação transforma esse novo ouro em riqueza. Quem 
prosperou no velho oeste foi quem arregaçou as mangas e foi buscar o ouro. Hoje prosperará quem 
fizer o mesmo. O conhecimento deve ser garimpado, e o universo está repleto dele.