Meu TCC pronto - Conceito A - Administração - Estácio de Sá

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MINDSET DE CRESCIMENTO: UM NOVO PARADIGMA 
 Moisés Soares de Oliveira Pimenta 1
 Fernando Querubim Sardinha 2
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
Resumo: 
Por muito tempo, acreditou-se que as qualidades e capacidade de aprendizado de cada 
indivíduo eram limitadas. Pessoas e organizações possuíam um potencial fixo, invariável, e 
não havia nada que pudesse ser feito. Este trabalho objetiva mostrar a existência de um 
mentalidade que pode ser ensinada aos líderes e aos liderados, objetivando a melhoria das 
qualidades pessoais, com reflexos positivos paras as organizações. Para tal, realizou-se uma 
pesquisa explicativa, qualitativa e principalmente, bibliográfica. Os resultados obtidos 
sinalizam a existência de uma mentalidade, a nível individual e empresarial, chamada de 
mindset de crescimento, capaz de oportunizar melhoria, principalmente no ambiente mutável 
do século XXI. Como conclusão, cremos que o mindset de crescimento deve ser levado em 
consideração no estudo de Administração, para capacitar os líderes do futuro. 
Palavras-chave: liderança; crescimento; aprendizado 
 Aluno concluinte do curso de Bacharel em Administração da Universidade Estácio de Sá.1
 Professor da Universidade Estácio de Sá, orientador do artigo.2
1 - Introdução: 
 A liderança, enquanto processo social, remonta às primeiras tribos de hominídeos que 
habitaram a Terra. Ela, como processo de influenciação, pode ser encontrada em quaisquer 
grupos humanos, desde os mais primitivos, como uma tribo indígena no interior da Amazônia, 
como em arranjos sociais sofisticados: empresas, organizações militares, eclesiásticas, 
entidades beneficentes e organizações não-governamentais. 
 Atualmente, liderar não pode se basear tão somente na condução de pessoas ou grupos 
a fim desejado. Para sobreviver no século XXI, as organizações empresariais devem possuir 
líderes que as conduzam a patamares novos. Surge o problema de estudo: existe um novo 
modelo, apto a promover o aprendizado e crescimento de pessoas e empresas? 
 Desta feita, o objetivo geral deste trabalho é é mostrar, com base na Administração, 
Psicologia e no esporte, a existência deste novo modelo de liderança, transformadora, 
chamada de mindset de crescimento e sua aplicabilidade à pessoas e principalmente, ã 
organizações. 
 Os objetivos específicos são demonstrar casos, principalmente do mundo empresarial, 
onde este mindset de crescimento foi aplicado, com os seus resultados. Portanto, serão 
apresentados, ao longo deste trabalho, os conceitos de mindset, de líder questionador, de 
mindsets organizacionais, de groupthinking e de pensar bold. 
 Atentando-se aos objetivos (geral e específico), pode-se classificar o tipo de pesquisa 
desenvolvido neste trabalho de conclusão de curso como: 
a) quanto aos objetivos, como explicativa; 
b) quanto aos procedimentos de coleta, como bibliográfica; 
c) quanto às fontes de informação, como bibliográfica ; e 
d) quanto à natureza dos dados, primordialmente como qualitativa. 
2 - Os mindsets: 
 Desde o surgimento dos modernos empreendimentos industriais, notadamente no 
século XIX, no bojo da 2ª Revolução Industrial, o papel do líder tem sido confundido com o 
de chefe ou gestor. "Líder" tem sido aquele que dispõe do poder de dirigir o negócio, ainda 
que suas ordens sejam repetitivas, monótonas ou enfadonhas. Premido pela concorrência, pelo 
Conselho de Administração ou pela simples necessidade de preservar seu posto de trabalho, o 
gestor não possui o tempo (e nem a ambição) de ser um agente transformador, que inspire os 
seus subordinados. 
 Ao analisarmos as principais empresas que compunham o índice Dow Jones 30 em 3
1976, apenas 7 (sete) delas nele permaneciam em 2015 (A. FERGUSON e M. MORITZ, 
2015). O ambiente empresarial é rapidamente mutável e a receita de sucesso de ontem pode 
não ser a mesma de hoje e provavelmente não será a de amanhã. Se o sucesso depende, 
primordialmente, da mudança, da adaptação e da inovação, por qual razão as empresas se 
aferram à modelos do passado ? 
 O ser humano tende a manter-se na sua zona de conforto. Fugirá de desafios ou 
conceitos que ameacem suas certezas e segurança. O líder crê, muitas vezes, que suas 
características (e as de seus subordinados) são cristalizadas e imutáveis, sem que haja espaço 
para a melhora. Esta crença é denominada como mindset fixo (do inglês fixed mindset). A 
contraposição ao mindset fixo é denominada mindset de crescimento (do inglês growth 
mindset) (DWECK, 2017). As principais características deste mindset de crescimento, 
segundo Dweck (2017, posição 203), são: 
Qualquer pessoa pode melhorar suas qualidades por meio do esforço, treinamento e 
experiência. O possuidor deste mindset possui paixão em se desenvolver, por meio 
do aprendizado, ainda que as circunstâncias sejam desfavoráveis e desafiadoras. As 
pessoas com mindset de crescimento entendem que é necessário tempo para o 
potencial ser plenamente desenvolvido. 
 Índice criado em 1896 pelo The Wall Street Journal, listando as ações das 30 maiores companhias dos Estados 3
Unidos.
 A aplicação do conceito de mindset de crescimento não se limita ao contexto individual. 
O líder pode aplicá-lo ao grupo. Tal possibilidade é demonstrada por Ferguson (2017, posição 
3054), técnico do Manchester United por 27 anos, e considerado por parte da crítica 
futebolística o maior técnico de todos os tempos: 
Aos poucos, fui entendendo que o meu trabalho era diferente. Era estabelecer 
padrões elevados. Era ajudar todos os outros a entenderem que podiam alcançar 
coisas que não se consideravam capazes de fazer. Era traçar um caminho que ainda 
não havia sido seguido.Era fazer todo mundo entender que o impossível era 
possível. 
 O líder com a capacidade de aprendizado fornecida pelo mindset de crescimento possui 
o desejo da melhoria contínua (COLLINS, 2001). Frise-se que esta melhoria não é apenas 
sua, mas de seus subordinados, levando a empresa ao sucesso. Todavia, para a melhoria 
contínua florescer, é necessário uma mudança de atitude, em relação ao fracasso, conforme 
passa-se a expor. 
 O erro, o fracasso, deixaram de ser fatos, ocorridos num momento específico do 
passado, para se tornar um uma identidade. (WALDMAN, 1999 apud DWECK, 2017, posição 
721) Entretanto, nas empresas destes líderes, disseminadores da mentalidade de crescimento, 
o erro, o fracasso eram as oportunidades de aprendizado, de praticar aquela mentalidade. O 
fracasso não deixará de ocorrer, como por um "passe de mágica”, pela adoção de uma nova 
mentalidade. Mas ele não possui a última palavra e nem define as pessoas ou a organização. 
Pode ser encarado de frente e ser utilizado para extrair lições preciosas. Também não deve ser 
objetivo de uma cruzada punitiva. 
 Welch (2001), em sua autobiografia, comenta o impacto da atitude compassiva de um 
superior seu, na General Eletric, após haver causado a explosão do telhado do prédio em que 
trabalhava, fruto de uma experiência química mal-sucedida: o perdão recebido e a ausência de 
condenação do erro tornaram Welch um líder obcecado pelo crescimento. Ele não assumiria, 
dali em diante, o papel de um juiz; escolheria o de professor. 
 Neste ponto, faz-se mister um esclarecimento. A adoção de um mindset de crescimento 
não é sinônimo de condescendência com erros dolosos, fraudulentos ou reveladores de falta 
de sintonia deliberada com a direção, missão e valores da organização. WELCH comenta ter 
pedido a quatro funcionários que fossem embora da General Electric por não praticarem os 
valores da empresas, pois ele crê ser o aconselhamento a maneira correta de aumentar a 
produtividade, e não o terror. 
 A condenação irrestrita dos erros, sem distingui-los entre aceitáveis (e aptos a 
aconselhamento)e inaceitáveis (dolo, fraude, entre outros) reforça o mindset fixo. O 
empregado passa a considerar-se incapaz de avançar ou desenvolver novas habilidades. A 
nefasta consequência é o medo, atrelado à falta de produtividade. Nesta linha de raciocínio, 
Ferguson (2015, posição 1489) afirma, de forma singela, que: 
Não se consegue extrair o melhor das pessoas com surras de chicote. Isso se faz 
conquistando o seu respeito, fazendo com que se acostumem com o triunfo e 
convencendo-as de que são capazes de melhorar seu desempenho. Não consigo 
pensar em nenhum treinador que tenha sido bem-sucedido por algum período com 
um reino de terror. Não acredito que se possa tirar o máximo das pessoas se elas 
estão sempre com medo de você. 
É muito melhor fazer as pessoas acreditarem em si mesmas e na sua organização do 
que governar como Átila, o Huno. 
 Pode-se traçar a origem do medo de errar à infância. Conforme assevera Dweck (2017), 
entre um e três anos de idade as crianças já recebem essas mensagens de seus pais, e 
aprendem que seus erros são passíveis de julgamento e punição. O sistema educacional 
moldou gerações de líderes sob a égide da certeza e da condenação irrestrita de dúvidas e 
imprevisões. Entretanto, hoje, a predisposição a se arriscar e assumir o erro como processo 
natural de sua evolução é um comportamento organizacional requerido e valorizado. 
 O Google, uma das empresas mais admiradas atualmente, pela sua capacidade de 
inovação e de criar tendências, possui uma estatística interessante. Magaldi e Salibi Neto 
(2018) destacam que até o ano de 2012, o Google havia lançado aproximadamente 250 
produtos. Destes, 90 (36% por cento, pouco mais que 1 produto em cada 3) deixaram de 
alcançar o sucesso almejado. Sob a ótica da condenação do erro, somos levados à dizer que 
“36% por cento dos produtos lançados fracassaram”. Vendo sob outra ótica, a da mentalidade 
de crescimento, 64 por cento dos produtos alcançaram o seu propósito. É uma marca 
excepcional. Fosse o Google permeado de profissionais, CEO`s e gestores avessos ao 
fracasso, teria alcançado tanto sucesso ? Muito provavelmente não. 
3 - O líder questionador: 
 O líder, munido do mindset de crescimento, agindo como multiplicador desta nova 
mentalidade, deve possuir um inconformismo com o negócio, seja a empresa lucrativa, seja 
deficitária. A receita de sucesso do passado não é garantia de sucesso no futuro. Qualquer 
companhia desenhada para ter sucesso no século XX está destinada a fracassar no século 
XXI.(ROSE, 2014 apud MAGALDI e SALIBI NETO, 2018). A frase soa apocalíptica; 
todavia, reflete com perfeição a natureza da mudança vivenciada nos últimos anos. 
 As competências necessárias a um administrador, no objetivo de gerir uma organização, 
sofreram mudanças radicais. Os conhecimentos de contabilidade, psicologia, gestão da cadeia 
de suprimentos, gestão de pessoas e de fluxo de caixa continuam válidos. A eles somam-se 
hoje a capacidade de prever a mudança, ouvir (uso massivo de mídias e redes sociais), 
alcançar e prever o anseio do cliente, ainda que ele não saiba o que deseja. 
 Magaldi e Salib Neto (2018) trazem um exemplo de incapacidade de prever a mudança: 
o surgimento do iPhone, no ano de 2007. À época, as corporações dominantes no nicho de 
telefonia celular - Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG - eram responsáveis por 
90% dos lucros setoriais. Após o lançamento, o CEO de uma companhia líder global de 
mercado declarou, a um dos jornais de maior circulação nos Estados Unidos, o USA Today, 
que não existiam chances de o iPhone ter uma participação de mercado significativa. A 
afirmação, hoje risível, ao se levar em consideração que o smartphone da Apple foi 
responsável, em 2015, por 92 por cento dos lucros do setor, foi emitida por Steve Ballmer, 
CEO da Microsoft. Sua empresa era a possuidora do maior valor de mercado, tendo sido 
ultrapassada justamente pela Apple. 
 A tecnologia da informação, tão presente no cotidiano das pessoas, é apta a antecipar o 
desejo do cliente, antes do consumidor demandar o bem/serviço. A Netflix mostrou como, 
simplesmente usando a informação coletada por inteligência artificial, as firmas poderão criar 
produtos customizados aos gostos e preferências de seu público (MAGALDI e SALIBI 
NETO, 2018). A gigante do entretenimento passou a encomendar e produzir filmes e séries (e 
não somente disponibilizar filmes online) com base nas informações obtidas de seus 
assinantes (gênero de filme, ano de produção, atores e diretores, entre outras). 
 O MIT (Massachusetts Institute of Technology), por meio do MIT Media Lab, tem 
propugnado um novo modelo de construção do conhecimento, alinhado ao multicitado 
mindset de crescimento. Para a renomada instituição, a educação tradicional, da forma como a 
conhecemos, com o professor e a escola possuindo todas as respostas, deve ser mudada, pois 
incentiva o aluno a encontrar respostas prontas, bem definidas e com seus territórios bem 
claros para qualquer questão que se coloque (MAGALDI e SALIBI NETO, 2018). É 
temerária a ousadia de ter todas as respostas para as questões e desafios que se impõem 
atualmente no ambiente corporativo. Não é aceitável formar indivíduos com a perspectiva de 
que devem ter todas as respostas, pois a realidade em sala de aula não será aquela enfrentada 
pelo aluno no seu cotidiano . Importa mais fazer as perguntas corretas do que ter a resposta 4
certa. Fazer as perguntas certas assume maior valor do que dispor das respostas corretas, pois 
incentiva o desenvolvimento e inibe o mindset fixo, aumentando exponencialmente a 
reflexão, a formação do pensamento e o aprendizado. 
 Ries (2011) reforça o poder das perguntas, ao afirmar que estamos vivendo na época de 
ouro das perguntas. Na velha economia, era tudo sobre ter as respostas. As respostas hoje 
duram pouco tempo. Na economia dinâmica e enxuta de hoje, é mais sobre fazer as perguntas 
certas. Berger (2014) afirma que líderes bem-sucedidos são experts em fazer perguntas. Eles 
questionam o saber convencional de seu setor, as práticas fundamentais de sua empresa e até a 
validade de suas premissas. Collins (2001) traz um exemplo de líder questionador. Alan 
Wurtzel, ao assumir a função de CEO da Circuit City, passou a organizar debates com os 
membros da diretoria. Utilizava o conhecimento dos diretores, e questionava os executivos, 
buscando compreender em que ponto estava a empresa e qual direção deveria seguir. O 
 Estudo do Fórum Econômico Mundial, publicado em 2016, revela que que cerca de 50% do 4
conteúdo adquirido no 1º ano de um curso regular em uma universidade torna-se obsoleto no 4º ano.
próprio Wurtzel disse que não desistia até entender. Esta postura questionadora, de contínuo 
aprendizado, transformou uma empresa às portas da falência naquela que, sob a sua direção, 
nos quinze anos seguintes, deu a seus acionistas o maior rendimento total que qualquer outra 
na Bolsa de Nova York. 
 A postura de líder questionador, em que pese ser altamente atrativa, possui três óbices. 
 O primeiro é, conforme citado alhures, é o sistema educacional, baseado no binômio 
professor-escola como detentores de todas as respostas. 
 O segundo é a dificuldade em encontrar uma empresa ou organização que não estejam, 
conforme brilhantemente resumido por Ferguson e Moritz (2015, posição 4733), sujeitas à 
"tirania dos resultados imediatos”. Receber o controle para moldar o destino da empresa ou 
organização é o sonho de todo administrador. Todavia, a pressão por soluções rápidas destrói 
qualquer possibilidade do líder ser questionador, transformador, visionário. A mentalidade de 
crescimento demanda tempo para produzir seus frutos., tempo este quase sempre não é 
fornecido. O administrador, assim, torna-se somente gestor, mas não um líder. 
 O terceiro óbice reside no próprio administrador. Caso ele não se enxergue como um 
líder de mindset de crescimento, questionadore promotor da mudança, de nada adiantarão 
seminários, workshops e leitura de livros. O mindset fixo, limitador, gritará nos seus ouvidos 
que as pessoas (ele incluso) não são capazes de mudar. 
4 - Mindsets organizacionais: 
 A seção anterior mostrou a crença de alguns administradores na incapacidade da 
mudança pessoal. Estudos conduzidos por Heslin, Don VandeWalle e Latham (2006) 
trouxeram mais luz sobre este tópico. Segundo eles, tais gestores de mindset fixo buscam o 
talento existente, julgando os funcionários como competentes ou incompetentes no primeiro 
contato. O treinamento em desenvolvimento beira a nulidade e se os funcionários, por alguma 
razão, exibem sinais de melhora, ela não é percebida. Tais administradores perguntam-se: por 
que treinar funcionários se eles são incapazes de mudar? 
 Heslin, Don VandeWalle e Latham (2006) continuam sua explicação, tendo verificado 
que, em sentido oposto, gestores com um mindset de crescimento acham bom ter talento, mas 
entendem que esse é apenas o ponto de partida. Esses gestores são mais comprometidos com 
o seu próprio desenvolvimento e o de seus funcionários. Dão muito mais treinamento em 
desenvolvimento e notam melhoras no desempenho dos funcionários. 
 Considerando que o mindset de crescimento é extremamente benéfico, existe a 
possibilidade de ensiná-lo a gestores ? Heslin, VandeWalle e Latham (2005) responderam que 
sim. Ao conduzirem um rápido workshop com alguns gestores, eles propuseram exercícios 
nos quais os gestores a) avaliaram a importância de entender que as pessoas são capazes de 
desenvolver habilidades; b) pensaram em áreas nas quais apresentaram pouco rendimento mas 
atualmente desempenhavam bem; c) escreveram a um funcionário dedicado sobre como suas 
proficiências podem ser desenvolvidas; e d) se recordaram de momentos em que viram outras 
pessoas aprender a fazer coisas que nunca imaginaram que elas fossem capazes. Foi pedido 
que os gestores refletissem sobre por qual razão e como a mudança ocorre. Após o workshop, 
notou-se uma rápida redução no tempo gasto para os gestores detectarem melhorias no 
desempenho de seus subordinados. Outro resultado percebido foi o aumento na disposição 
para treinar um funcionário deficiente. As sugestões de treinamento cresceram 
quantitativamente e qualitativamente. 
 Segundo Dweck (2015, posição 2954), algumas conclusões podem ser extraídas do 
experimento acima: 
Primeiro, que nossa melhor aposta não é simplesmente contratar os gestores 
mais talentosos que pudermos encontrar e deixá-los livres, mas buscar 
gestores que também incorporem um mindset de crescimento: entusiasmo 
para aprender e ensinar, abertura para dar e receber feedback e habilidade 
para enfrentar e superar obstáculos. Significa que também precisamos 
treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no crescimento, 
além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do 
aconselhamento. Sem dúvida, um workshop sobre mindset de crescimento 
pode ser um bom primeiro passo em qualquer programa de treinamento. 
Finalmente, significa criar um ambiente de mindset de crescimento em que 
os indivíduos possam prosperar. O que envolve: Apresentar habilidades 
como algo que pode ser aprendido; Transmitir que a empresa valoriza o 
aprendizado e a perseverança, não só a genialidade ou o talento pronto; Dar 
feedback de forma que promova o aprendizado e o sucesso futuro; 
Apresentar gestores como recursos para o aprendizado. Sem uma crença no 
desenvolvimento humano, muitos programas de treinamento corporativo se 
tornam exercícios de valor limitado. Com uma crença no desenvolvimento, 
esses programas dão sentido à expressão “recursos humanos” e se tornam 
um meio de explorar um enorme potencial. 
 Dissertou-se, até o presente momento, sobre os líderes portarem um mindset de 
crescimento ou um fixo. Poderia uma organização, como um todo, ter um mindset ? 
 
 Um estudo publicado na edição de novembro de 2014 da Harvard Business Review 
permite concluir que sim. Selecionou-se 7 empresas Fortune 1000 . Murphy, Chatman, Kray 5
(2010) selecionaram diversas amostras de funcionários, perguntando-lhes o quanto 
manifestavam de concordância com a afirmação quando está obtendo sucesso, esta empresa 
parece acreditar que as pessoas têm uma certa quantidade de talento, e elas não podem 
realmente fazer muito para mudar isso (mindset fixo). Altos níveis de concordância sugerem 
que a organização possui, predominantemente, mindset fixo; baixos níveis sugerem um nível 
um mindset de crescimento. As pesquisadoras, então, conduziram levantamentos na tentativa 
de compreender como o mindset organizacional prevalecente influenciava a satisfação, 
percepção da cultura organizacional, níveis de colaboração, inovação e comportamento ético 
dos empregados, além da visão dos supervisores a respeito de seus empregados. Dweck 
(2017) comentando os levantamentos, diz ter: 
Compreendido que, em cada companhia, havia um consenso sobre o respectivo 
mindset. Aprendido, igualmente que uma completa constelação de características 
vinha com cada mindset. Por exemplo, empregados em companhias com um mindset 
fixo frequentemente diziam que somente um punhado de empregados “estrela" eram 
vistos como de alto valor para a empresa. Os empregados que reportaram isto eram 
menos comprometidos do que aqueles de empresas de mentalidade de crescimento e 
não criam que a empresa os apoiaria. Preocupavam-se em falhar e perseguiam 
menos projetos inovadores. Mantinham segredos, tomavam atalhos, e trapaceavam 
para alcançarem sucesso. 
 Em termos percentuais, Dweck (2017) mensurou que, nas companhias de mindset de 
crescimento, a probabilidade dos empregados dizerem que seus colegas eram dignos de 
confiança era 47% maior. O senso de propriedade e o comprometimento com a companhia 
 Lista compilada pela revista Fortune com as 1000 maiores empresas americanas, levando-se em consideração a 5
receita. 
eram 34 % maiores. A crença que a empresa apoiava a assunção de riscos era 65% mais 
elevada. Por fim, estes empregados eram 49% mais propensos a enxergar a companhia como 
promotora da inovação. 
 O comportamento dos supervisores de empresas com mindset de crescimento é, 
igualmente, mais otimista. Eles expressavam significantemente mais visões positivas sobre 
seus empregados do que os seus congêneres em firmas de mindset fixo. Os empregados 
daquelas eram avaliados como mais inovadores, colaborativos e compromissados com o 
aprendizado e crescimento e vistos como possuidores de potencial de gestão (MURPHY, 
CHATMAN e KRAY, 2014). 
 Podemos concluir, por todo o exposto, que existem organizações com os dois mindsets. 
Uma vez mais foi evidenciada a superioridade do mindset de crescimento sobre o fixo, 
reforçando a importância de sua divulgação e implementação. 
5 - Mindsets e groupthinking: 
 JANIS introduziu o termo “groupthinking”, ou pensamento de grupo, na década de 70 
do último século (JANIS, 1972 apud DWECK, 2018, posição 2824). Uma definição de 
groupthinking é quando todos os componentes de um grupo social começam a pensar de 
forma uniforme, sem discordância. Ninguém assume atitude crítica. 
 Isso pode levar a decisões catastróficas, e, como sugerido por WOOD, PHILLIPS e 
TABERNERO (2002 apud DWECK, 2018), muitas vezes é produto de mindset fixo. O 
pensamento de grupo pode ocorrer quando as pessoas confiam demais em um líder talentoso 
ou genial. Segundo JANIS (1972 apud DWECK, 2018), a malfadada invasão à baía dos 
Porcos, plano para invasão de Cuba e derrubada de Fidel Castro, em 1961, foi fruto deste 
excesso de confiança. Os conselheiros do presidente Kennedy não avaliaram corretamente a 
situação, por lhe considerarem extraordinário e destinado ao sucesso. JANIS (2002 apud 
DWECK, 2018) narra que segundo Arthur Schlesinger, uma pessoa de dentro da Casa Branca, 
os homens que rodeavam Kennedy tinham absoluta fé em sua capacidade e em sua sorte.Tudo tinha dado certo para ele desde 1956. Contra todas as probabilidades, ganhara a 
indicação para a candidatura e a eleição. Todos à sua volta acreditavam que ele possuía o 
toque de Midas e que não poderia perder. 
 Por outro turno, um dos fundadores da Hewlett-Packard (HP), David Packard, mostra 
como a discordância pode ser benéfica e render lucros a uma empresa (PACKARD, 1995). 
Anos atrás, a um engenheiro foi ordenado que abandonasse o desenvolvimento de um 
monitor. Ele respondeu a esta determinação viajando pela Califórnia, oferecendo o monitor a 
clientes. Os clientes gostaram do produto. Ele continuou a desenvolvê-la, convencendo, por 
fim, o seu gerente a produzi-lo. A HP vendeu mais de 17 mil destes monitores, auferindo 
receitas de 35 milhões de dólares. Posteriormente, Packard concedeu ao engenheiro uma 
medalha por extraordinária irreverência e rebeldia além dos limites normais dos deveres de 
um engenheiro (PACKARD, 1995). Não se está, aqui, a defender toda e qualquer 
discordância. Apenas se busca, por meio de exemplo, mostrar que nem sempre o pensamento 
de grupo e a concordância irrestrita possuem as melhores soluções para as organizações. 
 O groupthinking também pode surgir quando um líder de mindset fixo pune aqueles que 
discordam dele. Este comportamento do líder é insuficiente para eliminar o pensamento 
crítico, mas suficiente para tolher a manifestação crítica construtiva (DWECK, 2018). Levin 
(1996) exemplifica este comportamento trazendo à luz a atitude de Lee Iacocca, célebre CEO 
da Ford e da Chrysler. Iacocca livrava-se (ou procurava calar) quem criticasse suas decisões e 
ideias. Ao receber a sugestão de desenvolvimento, pela Chrysler, de carros de formas 
arrendondadas (padrão atual), descartou-a de pronto, considerando os carros assim 
desenhados como batatas voadoras. E deu o assunto por encerrado. A consequência foi a 
perda de fatias de mercado cada vez maiores pela Chrysler. 
 Dweck (2017, posição 2868) afirma existir vários modos pelos quais o mindset fixo cria 
o pensamento de grupo: 
[…] líderes são considerados deuses que nunca se enganam […] um grupo pode 
arrogar-se talentos e poderes especiais […] os líderes suprimem o desacordo, a fim 
de inflar seus egos […] ou, então, os funcionários concordam com os líderes para 
conseguir-lhes o reconhecimento. 
 Por isso, a mentalidade de crescimento é muito importante no momento de tomar as 
grandes decisões. Conforme demonstrado por WOOD, PHILLIPS e TABERNERO (2002 
apud DWECK, 2017) em seu estudo, a mentalidade de crescimento, ao libertar as pessoas das 
ilusões ou da carga da aptidão fixa, leva a um debate pleno e aberto das informações 
disponíveis e à tomada de decisões sensatas. 
6 - Pensar grande e pensar “bold”: 
 Desde o lançamento do livro “Sonho grande: Como Jorge Paulo Lemann, Marcel 
Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo” a 
expressão “sonhar grande” caiu no gosto popular, sendo repetida aos quatro ventos 
(MAGALDI e SALIBI NETO, 2018). 
 
 Esta popularidade não é sem razão: os líderes retratados no livro foram responsáveis 
pela aquisição de três marcas americanas mundialmente conhecidas: Budweiser, Burger King 
e Heinz. Magaldi e Salibi Neto (2018) creem, porém, que este conceito (sonhar grande) 
possui limites, quando confrontado com a nova realidade do ambiente negocial e as novas 
oportunidades de crescimento. 
 A economia do século XX (seção 3 desta monografia) demanda do líder o "pensar 
grande”, continuamente. O "pensar grande" orientava-se pela posse de muitos ativos (lojas 
físicas) e pela aquisição ou fusão de empresas. Todavia, a perspectiva do século XXI demanda 
um novo modus operandi. Magaldi e Salibi Neto (2018) denominam este novo modo como 
pensar bold . 6
 O pensar bold pode ser identificado na proposta de Elon Musk de fabricar foguetes 
capazes de levar o ser humano à Marte. Contrariando toda a recepção negativa de sua 
proposta, ao pensar de forma arrojada (bold), Musk foi capaz de realizar o projeto mais barato 
de toda a história do setor aeroespacial, entrando em um setor antes limitado às agências 
espaciais de um punhado de países (MAGALDI e SALIBI NETO, 2018). 
Bold, em inglês, significa audaz, arrojado, corajoso, dentre outros significados. 6
 O grande desenvolvimento tecnológico experimentado nos últimos anos, com 
plataformas móveis (smartphones), localização em tempo real e os decrescentes custos em 
dados têm trazido à cena possibilidades disruptivas, desafiadoras de modelos de negócios 
estabelecidos. Travis Kalanick, co-fundador do Uber, é um exemplo deste pensar bold. 
Kalanick entende que o Uber não é um concorrente da indústria automobilística, mas que o 
Uber está no negócio da mobilidade urbana. Onde existir algo que se move, o Uber deve estar 
presente. Em sentido diametralmente oposto ao "pensar grande”, o Uber é, na atualidade, 
uma das maiores empresas de transporte urbano sem possuir nenhum ativo fixo materializado 
em automóveis (MAGALDI e SALIBI NETO, 2018). 
 Outro exemplo do pensar bold é a Tesla Motors, capitaneada também por Elon Musk. 
O principal motivo para a criação da companhia é a mudança da matriz de energia do planeta. 
Musk obteve sucesso em captar a mudança de mentalidade (preocupação com o meio-
ambiente) dos consumidores, desenvolvendo carros elétricos, inundados de tecnologia. A 
Tesla Motors ultrapassou no ano passado a General Motors, em valor de mercado. Uma 
companhia fundada em 2003, com capacidade de produção de tão somente 76 mil veículos 
por ano, é mais valiosa que uma fundada há 110 anos, com capacidade produtiva de 10 
milhões de veículos/ano (MAGALDI e SALIBI NETO, 2018). 
 Magaldi e Salibi Neto (2018) veem muita similaridade entre o pensar bold e o mindset 
de crescimento. Os autores defendem que deves-se alimentar o desejo por expandir 
continuamente o cabedal de conhecimentos. Isto possibilita a reflexão sobre novas 
possibilidades e perspectivas para o negócio. 
 A arrogância é potencialmente danosa a um líder que deseje transbordar de pensar 
bold e do mindset de crescimento. A egolatria pode fazer calar vozes dissonantes (gerando o 
groupthinking citado na seção 5) e afastar talentos capazes de transformar o negócio. O líder 
bold compreende sua incapacidade em realizar tudo sozinho e deseja formar uma equipe 
disposta a sonhar o mesmo sonho, a qual não receie punições por recomendar correções na 
rota. Welch (2001) mostra que seu mérito foi sempre estar aberto ao aprendizado, 
reconhecendo suas limitações 
7 - Análise: 
 A liderança possui a capacidade de se adequar ao grupo, época, circunstância, segundo 
vários modelos. As organizações empresariais, confiando no seu sucesso passado, tem 
mantido, salvo raras exceções, os mesmos modelos, ancoradas no “sempre foi feito assim". 
Tais modelos não são suficientes a guiá-las na busca pela sobrevivência e competitividade 
num ambiente em rápida mutação, onde a informação exige não apenas rapidez no seu 
processamento, mas igualmente, capacidade de aprender. 
 
 Esta capacidade de aprender (mindset de crescimento) pede um líder questionador. Um 
líder multidisciplinar e atualizado, capaz de não só interpretar um balanço patrimonial, mas de 
perguntar (e entender) o impacto das redes sociais na divulgação de seu produto. Apto a 
detectar as mudanças em seu negócio (e saber qual é o seu negócio), as ameaças e 
oportunidades trazidas pela Tecnologia da Informação. 
 Impossível cultivar um habitat para o aprendizado onde se condena todo e qualquer 
erro, e se pune o erro advindo da tentativa dos subordinados em melhorar o negócio. Medo e 
aprendizado são vetores opostos, mutuamente anuláveis. 
 Uma das formas de se enxergar as empresas é a orgânica. De acordo com esta visão, 
cada uma delas é um ser, com sistemas, à semelhança dos seres humanos, interagindo com 
outras empresas. A cultura organizacional,o espírito de grupo e o código de ética criam um 
sentimento de unidade, reforçando a visão orgânica. 
 
 A unidade é passível de criar o pensamento de grupo: pensa-se e age uniformemente, 
sem autocrítica. O grupo assume que é o melhor, fechando-se, ao modo de uma ostra, ao 
ambiente externo e a novos conhecimentos. O pensamento de grupo, produto nefasto do 
mindset fixo, obstrui o aprendizado e a crença na melhoria. 
 É no mínimo curioso perceber que a Era da Conhecimento possui entidades e 
empresas aprisionadas ao mindset fixo. Numa época com tantas informações disponíveis, com 
poder de gerar vantagens competitivas ao negócio, arranjos empresariais fiam-se à líderes que 
creem e apregoam (na maioria da vezes, tacitamente) ser o empregado incapaz de aprender, 
de crescer. Esta cultura da incapacidade mutila o aprendizado. A organização, ao fim e ao 
cabo, “abraça” um mindset organizacional limitativo, quando os estudos citados ao longo do 
texto mostram quantitativamente os resultados positivos em empresas com mentalidade de 
crescimento. 
 Impor limites ao conhecimento e ao crescimento torna o apego ao passado uma 
política da empresa. Esquece-se do futuro. O futuro é onde a empresa estará. A venda, o 
contrato e o fornecimento de hoje, obtidos com os métodos, conhecimentos e certezas de hoje, 
não são salvaguardas para o futuro. 
 Para olhar para o futuro, é mandatória a adoção do pensar bold, do pensar 
ousadamente. Possuir ativos é bom. Todavia, não é um fim em si mesmo. Este século revela 
que o principal ativo hoje é intangível: o conhecimento. Desenvolver, manter e identificar 
conhecimento útil tem sido e continuará a ser a core competence dos negócios rentáveis. 
 O conhecimento útil desenvolve-se em locais onde se crê na mudança, no crescimento, 
e na inovação. Em locais onde o erro não é um crime. Em locais os líderes possuem mindset 
de crescimento e desejam disseminá-lo aos colaboradores, sem medo de serem substituídos. 
Em locais onde a empresa é o foco, e não o gestor egolátra. Locais onde os líderes, de 
quaisquer níveis (tático, operacional e estratégico), têm e desenvolvem a paixão pelo esforço, 
treinamento e conhecimento. Locais onde há crença contínua na melhora, por piores que 
sejam as circunstâncias. 
 
8 - Considerações finais: 
 De acordo com o artigo, as organizações do século XXI se deparam com a 
possibilidade de trilharem o caminho antigo, guiadas por lideranças descrentes da 
possibilidade de melhora de suas organizações e subordinados; ou trilharem o novo caminho, 
adequado a uma sociedade mutável, conectada, cônscia de seus direitos e mais exigente: o 
caminho do mindset de crescimento. A escolha do caminho somente é possível aos gestores 
que conheçam as duas mentalidades. É impossível escolher o que se desconhece. 
 Para tornar os mindsets conhecidos, sugere-se o ensino deste modo de pensar nas 
escolas de negócios e MBA`s e pós-graduações. Aliás, a melhor ocasião para ensinar o poder 
da mudança e crescimento é nestes cursos de extensão, pelas suas possibilidades de 
agregarem ao ensino do mindset de crescimento valiosos instrumentos, como workshops e 
oficinas. 
 Os últimos anos descortinaram novas possibilidades ao aprendizado. Tablets, 
tecnologia de voz, internet são alguns exemplos dos meios de transmissão do conhecimento. 
Estes novos meios podem revolucionar e alavancar a disseminação da mentalidade de 
crescimento, auxiliando na formação de líderes atuantes, transformadores e comprometidos 
com o próprio desenvolvimento, o da empresa e o dos colaboradores. 
 As teorias/escolas anteriores de liderança não perderam seus valores. De modo algum. 
Contudo, não explicam e nem são capazes de, por si só, alçarem as empresas/organizações a 
um nível disruptivo. O mindset de crescimento, com seus notáveis resultados, deverá ser 
levado em consideração por gestores, faculdades de Administração, escolas de gestão e por 
todo empreendimento sequioso de estar pronto a compreender e tomar proveito de todas as 
oportunidades desta economia sem ativos e sem fronteiras. 
 
9 - Referências: 
BERGER, W. A more beautiful question. Nova York. Bloomsbury. 2014. 
COLLINS, J. Empresas feitas para vencer: por que apenas algumas empresas brilham? 16ª 
edição. Rio de Janeiro. Elsevier. 2001. 
DWECK, C. Mindset: a nova psicologia do sucesso. Rio de Janeiro. Objetiva. 2017. E-book 
Kindle. 
FERGUSON, A.; MORITZ, M. Liderança: o que aprendi com a vida e nos meus anos no 
Manchester United. Rio de Janeiro. Intríseca. 2015. E-book Kindle. 
HESLIN, P.; VANDEWALLE, D.; LATHAM,G. Keen to help? Managers’ IPT and their 
subsequent employee coaching. Personnel Psychology. nº 59. 2006. 
_____________________________________. The effect of implicit person theory on 
performance appraisals. Journal of Applied Psychology, nº 90, 2005. 
LEVIN, D. Behind the wheel at Chrysler: the Iacocca legacy. Wilmington. Mariner 
Books.1996 
MURPHY, M.; CHATMAN, J.; KRAY, L. How companies can profit from a “Growth 
Mindset”. Harvard Business Review, 2014. Disponível em <https://hbr.org/2014/11/how-
companies-can-profit-from-a-growth-mindset>, Acesso em: 5 out. 2018 
PACKARD, D. The HP way: como Bill Hewlett e eu construímos nossa empresa. Rio de 
Janeiro. Campus.1995. 
RIES, E. A startup enxuta. São Paulo. Leya. 2011 
WELCH, J. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro. Campus. 2001. 
https://hbr.org/2014/11/how-companies-can-profit-from-a-growth-mindset
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