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128 H S M M a n a g e m e n t 1 1 n o v e m b r o - d e z e m b r o 1 9 9 8 A LT A G ER ÊN CI A M ax x F ig ue ire do Os líderes que têm cerca de 30 anos ou menos são diferentes: não toleram limites hierárquicos, gostam de trabalho em equipe, querem que a empresa funcione como comunidade. Se você não é um deles, precisa aprender a entendê-los Por Jay Conger Quem é a geração X? 129 ➙ H S M M a n a g e m e n t 1 1 s e t e m b r o - o u t u b r o 1 9 9 8 Você pertence à geração X? Em outras palavras, você nasceu em 1965 ou depois? É filho de mãe que trabalha fora ou de pais divorciados? É fã de história em quadrinhos? Mostra-se cético em relação a quase tudo e planeja friamente eliminar aquilo que se interpõe em seu caminho? Se as respostas a essas perguntas forem afirmativas, saiba que executivos como você e outros de sua geração estão impondo um novo estilo de liderança ao mundo empresarial. (E se forem negativas, saiba lidar com quem é desse grupo.) Como mostra o artigo a seguir, esses líderes emergentes têm valores bem próprios. Não acreditam, por exemplo, em hierarquia; preferem acordos informais; e são menos leais à empresa do que seus antecessores, da geração do baby boom. Adoram o trabalho em equipe e não vêem mistério nos computadores. Gostam muito de dinheiro, sim, mas também procuram na organização uma comunidade. O autor, Jay Conger, mostra que a geração X é um fenômeno que já atravessou fronteiras, como o leitor brasileiro bem notará. O especialista também diz que, em nome do sucesso empresarial, ela deve ser compreendida pelos executivos das duas gerações anteriores –a do baby boom e a silenciosa, também descritas aqui. Conger, reconhecido hoje como um dos melhores professores de liderança dos EUA, realizou uma série de entrevistas para este estudo. Quem quiser uma prova do peso da questão das gerações em uma sociedade só precisa passar pela garagem da casa de repouso onde meus pais moram. Lá se vêem filas e filas de automóveis Buick, Cadillac, Lincoln, Oldsmobile e Chrysler. Há poucos veículos Toyota, Nissan, Mazda e Audi. De início, a ausência de carros importados pode até parecer estra- nha. Por isso, você precisa saber uma coisinha sobre meus pais e seus contemporâneos. Eles estão na faixa dos 80, são frutos da Segunda Guerra Mundial, uma geração que era profundamente leal aos Estados Unidos e a seus produtos. Mesmo com os altos e baixos do setor automobilístico, eles permaneceram fiéis ao lema “Buy American” (com- pre produtos americanos). Essas pessoas são apenas um pequeno exemplo de como a história molda o comportamento e as preferências de uma geração. Neste artigo, vamos voltar nossa atenção para a mais nova geração adulta, a geração X, e particularmen- te para suas atitudes em relação ao local de trabalho e à gestão. Primeira- mente chamados de “slackers” (pre- A Coca-Cola e o resto do mundo descobriram que certos mitos sobre essa geração são grosseiramente incorretos. Os integrantes da gera- ção X estão bastante sintonizados com as novas regras do local de trabalho e com a paixão dos EUA pelo sucesso financeiro. Ao mesmo tempo, eles são diferentes das turmas anteriores. Por exemplo, entre as mulheres da geração X que responderam a uma pesquisa do Gallup, 61% disseram preferir se subordinar a outra mulher, contra 26% das mulheres de um grupo da geração baby boom. E se Madonna fosse mesmo uma “garota materialista” (material girl, uma brincadeira com o título de uma música da cantora), com certeza seria a precursora dessa “geração materialista”. Por exemplo, quando a University of California de Los Angeles (UCLA) perguntou aos calouros de 1993 por que era impor- tante fazer uma faculdade, 75,1% responderam que era “para ganhar mais dinheiro”. Apenas 49,9% deram essa resposta em 1971 (veja quadro na página 137), na geração do baby boom. Mais importante talvez seja o fato de os integrantes da geração X terem um conjunto diferente de atitudes em relação ao trabalho. Curto e grosso, eles desconfiam da hierarquia. Preferem arranjos mais informais. Querem julgar mais pelo mérito do que pelo status. São bem menos leais a suas empresas. Apreciam o trabalho em equipe. Conhecem os computadores por fora e por dentro. Gostam de dinheiro, mas também procuram guiçosos) ou “geração MTV”, os inte- grantes da geração X foram conside- rados em um primeiro momento um grupo de niilistas desmotivados e céticos. Afinal, seus ícones culturais eram Beavis e Butt-Head. A Coca-Cola também pensava assim quando lançou um refrigerante com o nome OK em 1994. Suas latas eram cinza e o rótulo dizia: “Não acredite quando alguém lhe disser que para tudo tem de existir um motivo” e “Qual é a importância do refrigerante OK? Bem, qual é a importância de qualquer coisa?” Para surpresa da Coca-Cola, a campanha foi um fracasso e o produto teve de ser retirado do mercado. A campanha do refrigerante OK da Coca-Cola foi um fracasso porque tratou a geração X como um grupo de niilistas desmotivados. Um dos slogans era: “Qual é a importância de qualquer coisa?” O produto foi retirado do mercado 130 H S M M a n a g e m e n t 1 1 n o v e m b r o - d e z e m b r o 1 9 9 8 equilíbrio com a vida pessoal. Enfim, estão mudando as empresas. A turma do silêncio Para entendermos como os executivos da geração X são diferen- tes dos outros, precisamos dar um passo atrás e analisar rapidamente os executivos da geração silenciosa, para os quais foi cunhado o termo “burocrata”. Eles são nosso ponto de comparação –afinal, foram os executivos dos anos 50, 60 e 70. Eles foram leais às suas empresas e era sinal de sucesso. Só usávamos camisas brancas. Usávamos chapéu dentro e fora do escritório; os chapéus faziam parte do uniforme. E, obviamente, não ousávamos tirar o paletó. Nem mesmo dentro da sala, para os que tinham uma. Era totalmente proibido. Ficávamos de paletó o dia todo, mesmo com a porta da sala fechada. “Era mais fácil ser administrador em um ambiente estritamente hierárquico, porque esse era o sistema honrado, reverenciado e temido, tanto pelos que compu- nham o nível hierárquico mais alto como pelos que estavam nos pata- mares inferiores. Você sempre sabia exatamente qual era sua posição. A ascensão –incentivada de forma subliminar– deveria ser degrau por degrau. Um de cada vez. “Havia divisões rigorosas do traba- lho. Os vice-presidentes e os vice-pre- Os executivos da geração silenciosa, para os quais foi cunhado o termo “burocrata”, foram leais às suas empresas e receberam lealdade em troca receberam lealdade em troca. Em nenhuma outra parte o mundo dos “burocratas” era tão visível quanto no setor bancário norte-americano. Os comentários de um executivo sênior de um banco de Nova York, por exemplo, que começou a carreira nos anos 60, são representativos da era de comando que existia há apenas uma geração: “Como subalterno, eu nem sequer tinha uma sala, é claro. Trabalhava num local que eles costumavam chamar de plataforma. Ter uma sala Im ag e B an k/ P et rif ie d C ol le 131 ➙ H S M M a n a g e m e n t 1 1 s e t e m b r o - o u t u b r o 1 9 9 8 sidentes seniores discutiam as políti- cas do banco entre eles. Jamais ousa- riam discuti-las com o pessoal subal- terno, que, por sua vez, nunca ousa- ria questionar suas decisões. “O relacionamento com os chefes era muito mais formal do que hoje. Você tinha de trabalhar muitos, muitos anos antes de poder chamar o vice-presidente, e principalmente o vice-presidente sênior, pelo primeiro nome. O tempo de casa quase sempre significava idade e posição; seus chefes eram mais velhos que você. Acho que a cerimônia era necessária para a manutenção do sistema hierárquico. “Compartilhar os segredos, então, era coisa para poucos. Nossas conversas com o chefe se limitavam ao assunto do dia. Geralmente a pergunta mais comum era ‘como estão indo as coisas?’, e a resposta esperada era ‘as coisas estão indo muito bem, senhor’.” O mundo que nosso banqueiro descreve era um mundo que, até muito recentemente, moldou as ações e os valores damaioria dos executivos. Em meados dos anos 70, esse mundo dos “burocratas” come- çou a ruir. As mudanças se iniciaram assim que a geração do baby boom entrou para a força de trabalho. Os boomers A concorrência tornava-se bem mais intensa e as empresas foram for- çadas a aumentar sua capacidade de responder ao mercado em uma velo- cidade jamais vista. A cadeia hierár- quica de comando da geração silen- ciosa mostrou-se lenta demais para isso, e equipes de projeto multifun- cionais tiveram de assumir as novas unidades organizacionais para resol- ver o problema. Nesse momento en- trava em cena a geração do baby boom, de pessoas nascidas entre 1943 e 1964. À medida que o modelo de comando perdia eficácia e o traba- lho em equipe crescia, os relaciona- mentos no local de trabalho se tornavam mais informais e os funcio- nários mais dinâmicos. Eles passa- ram a ter menos paciência com as restrições do sistema hierárquico e menos disposição de se submeter automaticamente aos chefes. Um chefe não conseguia mais administrar com a facilidade que tinha na década anterior. A lealdade diminuiu drasticamente –no início por parte da empresa, mas os funcionários não demoraram a seguir o exemplo. Ao mesmo tempo, começava a desmoronar a tradicional aura que envolvia as posições de autoridade, em parte devido ao nivelamento das hierarquias organizacionais, em parte devido à educação –os cursos universitários de graduação e pós se “popularizaram” e seus alunos eram incentivados a criticar os livros e os conceitos que estavam estudando. Na verdade, eles recebiam notas por sua capacidade de desafiar o raciocí- nio não só dos colegas como tam- bém dos professores. Se formos mais fundo, veremos que isso aconteceu também por conta de eventos sociais como a Guerra do Vietnã (veja quadro na página 134). Para a geração do baby boom, a autoridade perdia cada vez mais sua confiabilidade e, muitas vezes, parecia errada. Os baby boomers também davam mais importância à independência individual do que seus antecessores. Se em 1890, por exemplo, apenas 16% dos pais acreditavam que a independência era uma qualidade importante nos filhos, no final dos anos 70 aproximadamente 75% a viam como traço fundamental. À medida que a importância do fator independência foi crescendo, sua antítese –a obediência– perdeu terreno. Por exemplo, 64% dos pais de 1890 mencionavam a obediência como uma das três características mais importantes na educação dos filhos. Esse percentual caiu para 17% em 1978. A grande importância atribuída à independência está, em parte, relacionada ao crescente aumento da riqueza nos EUA. As pessoas passaram a dispor de mais dinheiro para adquirir os serviços e aparelhos necessários para manter uma casa. Esse fator tornou-as menos depen- dentes da família e da comunidade. Além disso, nos anos 60, as pílulas anticoncepcionais chegaram ao mercado, dando às mulheres maior controle sobre si mesmas e contri- buindo para o surgimento do movi- mento feminista. Essas mudanças criaram a nova “raça” dos executivos da geração do baby boom. Usarei Paul como um paradigma deles. Com apenas 40 anos, ele é o principal executivo da subsidiária de uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo. Ex-jogador de hóquei, Paul faz uma bela figura. Elegante, ele parece ser um jovem CEO tão perfeito que nos lembra um ator no teatro. Quando ele fala, sentimos confiança na voz, ainda que também seja perceptível a reflexão que caracteriza uma linha- gem diferente de presidentes de À medida que o modelo de comando perdia eficácia e o trabalho em equipe crescia, as relações de trabalho ficavam mais informais na geração do baby-boom Entre os boomers, caía a tradicional aura que envolvia posições de autoridade, até devido à educação –os estudantes eram incentivados a criticar livros e conceitos 132 H S M M a n a g e m e n t 1 1 n o v e m b r o - d e z e m b r o 1 9 9 8 empresa. Profundamente preocupa- do com o trabalho em equipe e com a participação, Paul acredita na organização igualitária: “Eu me formei sob líderes auto- cráticos –gestão de cima para baixo. Descobri que sempre havia vencedo- res e perdedores com eles, e tam- bém vi que esse tipo de comporta- mento não resolve, necessariamente, os problemas com eficácia nem faz a organização progredir. Para mim, a palavra ‘chefe’ é cheia de significa- dos. As pessoas da minha geração não gostam dessa palavra. Não queremos ser ‘chefes’. “Quando as pessoas me pergun- tam onde trabalho, eu respondo que trabalho na firma tal. Não digo que sou o presidente da firma. A gente não se orgulha de ser chefe. O que nos deixa felizes são as conquistas de nossa organização e a forma como ajudamos as pessoas no dia-a-dia. “Então, meu estilo é o envolvimen- to com as pessoas. Eu prefiro ter a opinião de um especialista antes de impor uma decisão pessoal. Não tenho medo de impor uma decisão se precisar, mas prefiro envolver mais pessoas no processo de decisão. Dessa maneira, a solução é sempre melhor.” No espaço de uma única geração, portanto, palavras como “chefe” e “presidente” mudaram completa- mente de sentido. Não representam mais sinais positivos de realização e autoridade, mas sim símbolos de distanciamento das pessoas, de agressividade gratuita, e de outros atributos indesejáveis. Comparados com executivos de gerações anteriores, Paul e seus colegas são nitidamente diferentes em estilo e atitude, e isso é visível nos pequenos e nos grandes gestos. Depois de uma entrevista com Paul durante o almoço, entramos no carro da empresa e Paul se sentou no banco dianteiro para ficar “na frente” com o motorista, que conhe- cia. Nessa simples escolha de onde se sentar, ele estava afirmando de uma maneira não tão sutil sua atitude em relação aos funcionários de níveis hierárquicos mais baixos. A nova tribo Irmãos mais novos do pessoal da geração do baby boom, os integrantes da geração X têm quatro proemi- nentes traços de caráter com impli- cações no local de trabalho de nossos dias: 1. Eles buscam um equilíbrio real entre trabalho e vida pessoal. 2. São profundamente indepen- dentes, seguindo os passos de seus antecessores imediatos. 3. São a primeira geração que verdadeiramente domina os com- putadores e representa a Era da Informação. 4. Sonham com locais de trabalho que lembrem comunidades. 1. Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Os integrantes da geração X procuram com afinco encontrar um Im ag e B an k/ M ar c R om an el li Na geração baby- boom, a idéia é evitar o distanciamento das pessoas, a agressividade gratuita e outros atributos de “chefia” 133 ➙ H S M M a n a g e m e n t 1 1 s e t e m b r o - o u t u b r o 1 9 9 8 134 H S M M a n a g e m e n t 1 1 n o v e m b r o - d e z e m b r o 1 9 9 8 equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Essa busca tem suas raízes nos lares onde eles passaram a infância e nas organizações em que seus pais trabalham. Para começar, os integrantes da geração X, na maioria, vêm de lares onde ambos os pais trabalhavam fora. De fato, a porcentagem de mulheres que trabalhavam fora e tinham filhos com menos de seis anos cresceu de 18,6% em 1960 para 59,5% em 1992. Os integrantes da geração X benefi- ciavam-se da renda familiar extra, mas sentiam-se privados da companhia dos pais, uma situação que se torna- va ainda mais grave pelo fato de que uma porcentagem muito alta deles era de filhos de pais divorciados. Foi durante os anos de crescimen- to dessa geração que as taxas de di- vórcio explodiram –praticamente dobraram entre 1965 e 1977, o maior aumento até então na história do país. A causa básica desse aumento era o grande número de mães que possuíam renda própria e, conse- quentemente, estavam menos preo- cupadas com as dificuldades econô- micas que poderiam advir de um divórcio. Em consequência, por volta dos 16 anos, mais de 40% dessa gera- ção morava com apenas um dos pais. Aparentemente, os integrantes da geração X não querem viver o mesmo tipo de vida que seus pais. Eles querem construir famílias mais tradicionais e passam mais tempocom seus filhos. Como explicou um executivo de 25 anos: “Você precisa ter muito cuidado para não se dedicar 100% ao trabalho, caso contrário não terá nada para ofere- cer a seu cônjuge quando chegar em casa no fim do dia”. Eles acham que passar mais tempo em casa com a família não era uma prioridade a que seus pais davam tanta importância. Com frequência, ouvi este comentário em entrevistas: “Não vivemos para trabalhar, trabalhamos para viver. Escolhemos viver em vez de simples- mente sustentar uma casa”. Eles também querem uma família. Uma pesquisa revelou que, entre o final dos anos 80 e o final dos 90, a porcentagem de pessoas com cerca de 29 anos que afirmava não querer ter filhos havia caído de 21% para meros 8%. Marie é um bom exemplo dessa nova atitude. Ela acabou de sair da faculdade e está se preparando para começar carreira no setor bancário. Com boa formação, filha de pais divorciados, Marie incorpora muitas das características associadas a sua geração. Ela gosta de dar duro no trabalho e de ter sucesso, mas até um certo ponto: “Estou perfeitamente disposta a enfrentar uma longa jornada de trabalho durante a semana, mas há um limite. Precisamos de um tempo para nós mesmos, para a família, para o lazer. As pessoas da minha idade preocupam-se mais com a qualidade de vida. Não queremos férias longas e caras –queremos desfrutar a vida. Não se trata de possuir mais coisas. Trata-se das incertezas da vida. Hoje a vida é muito diferente do que era nos anos 50 e 60. A quantidade de coisas As gerações são produtos de fatos históricos que influenciam profun- damente os valores e a visão de mundo de seus membros. Esses eventos trazem às pessoas lembran- ças e emoções fortes, que moldam profundamente suas idéias sobre instituições, autoridade, dinheiro, família e carreira. Por exemplo, a chamada geração silenciosa –os nascidos entre 1925 e 1942– era composta majoritariamen- te por filhos de famílias que passaram pela Grande Depressão; os tempos difíceis enfrentados por seus pais influenciaram essas crianças no sentido de valorizarem demais o emprego e de se tornarem funcioná- rios obedientes. A participação dos pais na Segunda Guerra Mundial, por sua vez, fez com que elas adquirissem um estilo de liderança autoritário. Depois veio a geração do baby boom, grupo que nasceu mais ou menos entre 1943 e 1964. Seus integrantes, criados na era do rock e da rebeldia e em um período de extraordinária riqueza nos EUA, tornaram-se uma tribo um tanto quanto indulgente e narcisista e ficaram conhecidos como yuppies. Suas visões eram moldadas por fatos como o escândalo Watergate e a Guerra do Vietnã, que expuseram a vulnerabilidade da autoridade e as loucuras de uma nação poderosa. Eles também testemunharam contrastes surpreendentes entre os líderes –alguns transmitindo espe- rança e idealismo, como Martin Luther King Jr., e outros promoven- do o cinismo e a apatia, como Richard Nixon. A geração mais recente –os nascidos entre 1965 e 1981– é a X (que recebeu esse nome devido a um romance sobre o assunto). Seus membros são os filhos de mães que trabalham fora ou de pais divorcia- dos. Diferentemente dos integrantes da geração do baby boom, que ten- diam a se especializar em ciências humanas, os membros desse grupo preferiram as áreas de administração e economia, trocando o idealismo por um realismo mais pragmático e cético. Entre suas principais influên- cias estão Ronald Reagan, a explosão do ônibus espacial Challenger e a Guerra do Golfo. A história das três gerações Os integrantes da geração X procuram com afinco encontrar um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Essa busca tem raízes nos lares onde passaram a infância 135 ➙ H S M M a n a g e m e n t 1 1 s e t e m b r o - o u t u b r o 1 9 9 8 desagradáveis que podem acontecer é muito maior. Doença, violência –quer dizer, somos constantemente bombardeados por todas essas coisas negativas, o que nos leva a pensar que precisamos também desfrutar a vida. Além disso, nossa família é tão importante quanto nossa carreira. Muitas das minhas amigas estão pensando seriamente em ficar em casa para criar os filhos, embora sejam pessoas brilhantes e tenham uma ótima carreira.” Por desejar uma vida mais equili- brada, esta geração terá mais confli- tos que as anteriores. Por exemplo, os integrantes da geração X valori- zam muito um trabalho interessante, e este geralmente vem acompanha- do de uma jornada de trabalho mais longa e de níveis de exigência mais altos. Ao mesmo tempo, eles querem desfrutar seus fins de semana, querem casamentos felizes. Esse conjunto de valores poderá mudar à medida que essas pessoas forem entrando na meia-idade, quando aumentam muito as pressões da carreira, mas, por ora, tais valores parecem ser sua marca registrada. Essa geração vai demandar das organizações maneiras mais flexíveis de incorporar um tempo para a vida familiar e pessoal àquelas carreiras com um alto nível de exigência. 2. Donos do próprio nariz. Os inte- grantes da geração X já demonstra- ram estar muito menos dispostos a se identificar exageradamente com qualquer organização. Eles acreditam que fazem parte de uma tribo inde- pendente e podem mudar de lugar quando não gostam de onde estão. Eles estão dando continuidade à ten- dência de independência iniciada com a geração do baby boom e levan- do-a a seu extremo lógico –pouca ou nenhuma lealdade. trabalho: auto-suficiência”. Correta- mente, os integrantes perceberam que a lealdade à empresa era coisa do passado. O contrato de trabalho vitalício, que havia começado a se deteriorar na época da geração do baby boom, praticamente deixou de existir para a geração X. Quando lhes perguntamos sobre suas expectativas de carreira, esses jovens executivos respondem tranqui- lamente que, segundo suas previsões, deverão trabalhar em três ou cinco empresas durante toda a carreira. Quando perguntamos por que tantas, eles respondem que têm certeza de que cedo ou tarde serão demitidos. Eles também acham que não con- seguirão melhores oportunidades, melhores salários e melhores desafios esperando pacientemente para gal- gar os degraus necessários, mas sim mudando para outra empresa. Seu objetivo é usar cada um dos empregos para desenvolver as habilidades que criarão as oportuni- dades para o próximo. A lealdade deve ser somente para consigo mesmo e com os colegas, não para com o chefe ou a empresa. Para essa nova geração, o trabalho é, antes de qualquer coisa, uma transação. Ela espera de seus patrões uma recompensa apenas imediata. Nas palavras de um jovem e talen- toso executivo: “Somos mais céticos em relação a nossos empregadores: você me usa por alguns anos, e eu vou usá-lo por alguns anos. Assim que deixarmos de ser úteis um para o outro, adeus. As empresas podem esperar de nós longas jornadas de trabalho e longas viagens, mas, em troca, nós espera- mos ganhar a experiência e o treinamento que poderemos levar para o próximo emprego.” E o executivo da geração X continua: “Com a morte do empre- go vitalício, as empresas perderam A geração X não é leal ao chefe, mas a si mesma, pois utiliza o emprego para desenvolver novas habilidades As atitudes dos integrantes da geração X foram moldadas em parte por um presidente norte-americano que pregou a auto-suficiência. Como me disse um executivo de 25 anos: “Uma das pessoas que mais influen- ciaram nossa geração foi Ronald Reagan. Basicamente ele dizia: ‘O seu destino está em suas mãos. Se trabalhar duro, você terá sucesso. Vai depender de você. Você é o capitão do seu navio. Esta é a terra das oportunidades. Se você não tiver sucesso, a culpa será sua’”. Nas gerações anteriores, as pessoas eram obedientes e sacrifica- vam a vida pessoal para demonstrar lealdade à empresa em que traba- lhavam. Em geral, as recompensas eram promoções, emprego vitalício e o poder de comandar outras pessoas. Esse tipo de contrato significa pouco para a geração X. Esse desinteresse pela lealdade foi desencadeado pelas próprias empre- sas. Exatamente quando eles estavam saindo da faculdadecomeçava a onda de downsizing e, sem nenhuma cerimônia, as empresas começaram a colocar antigos funcionários na rua. Entre 1979 e 1995, 43 milhões de postos de trabalho desaparece- ram devido ao downsizing. Muitos desses “despejados” eram pais dos integrantes da geração X. Nas capas das revistas especializadas jogadas na mesa de centro da sala desses pais, apareciam manchetes como “Sua carreira está em suas mãos” ou “O novo contrato de Eles também querem ter família. Uma pesquisa revelou que a porcentagem de pessoas que afirmam não querer filhos caiu para 8% (era 21% há dez anos) 136 H S M M a n a g e m e n t 1 1 n o v e m b r o - d e z e m b r o 1 9 9 8 uma de suas ferramentas mais importantes para conquistar o compromisso. Em consequência, somos muito mais dinâmicos e caímos fora assim que percebemos que nossas expectativas e necessida- des não estão sendo atendidas”. Para ilustrar essa mudança, vamos voltar ao banqueiro sênior de Nova York, que faz uma comparação entre como um jovem funcionário descon- tente e ambicioso teria sido tratado há uma geração, quando ele estava começando sua carreira, e como é tratado hoje: “No passado, os funcionários particularmente ativos eram muito mansos comparados ao modo como se comportam hoje. Um subordina- do descontente procuraria seu superior e diria, muito educadamen- te: ‘Jack, não sei se tenho jeito para fazer isso’, ou coisa do gênero. Jack, então, conversaria com seu superior. Esse superior chamaria o funcioná- rio e diria: ‘Bom, o Jack me disse que você está meio descontente. Vamos conversar sobre isso’. “A conversa provavelmente seria circunspecta. Seria na terceira pessoa –a referência ao que o banco achava de você e como seus superio- res tinham uma alta consideração por você etc. etc. Não havia muita coisa que a gente pudesse fazer. O chefe tinha todas as cartas na mão. “A geração atual, ao contrário, tem outra atitude e um conjunto de expectativas totalmente diferente. Esta tarde eu tenho uma reunião com um jovem que está ponderando se deve ou não permanecer no ban- co. É um rapaz muito inteligente e impaciente que acha que não está progredindo tão rapidamente quanto deveria. Ele vai me dizer, com palavras muito precisas e um monte de deta- lhes, por que, em sua opinião, nós não o deixamos assumir a responsabi- lidade que esperava. E também por que acha que poderia mudar para o concorrente, já que ouviu dizer que lá, em um ano e oito meses, uma Estar “por dentro” do computador, tendo facilidade de manipular informações, dá ao pessoal da geração X maior mobilidade de carreira e certo grau de poder Im ag e B an k/ D av is d e Lo ss y 137 ➙ H S M M a n a g e m e n t 1 1 s e t e m b r o - o u t u b r o 1 9 9 8 pessoa pode atingir certa posição.” Com grande velocidade, essa nova atitude diante da lealdade está minando os modelos tradicionais de gestão. Para conquistar essa geração, os executivos precisam compreender que seus representantes querem experiências que sejam adequadas às suas aspirações de carreira e infor- mações que os mantenham atualiza- dos e em crescimento contínuo. 3. “Micreiros” experientes. Os integrantes da geração do baby boom devem se lembrar dos primeiros computadores que viram na faculda- de. Eles eram colocados em salas especiais e geralmente em prédios exclusivos. De grande porte, tinham um ar místico ali atrás da parede de vidro da sala com ar condicionado. Para os integrantes da geração X, a história do computador é bem diferente. Eles são de fato a primeira geração criada sob a influência dessa máquina. Quando adolescentes, já gozavam de plena intimidade com o computador –como uma pequena caixa em cima de uma mesa. Na realidade, a Era do Computa- dor começou com a geração do baby boom –o primeiro computador comercial, o Univac 1, surgiu no início dos anos 50. Mas por várias décadas, no entanto, todo o poder da computação permaneceu relativa- mente distante da maioria das pessoas. Foi somente a partir de 1970, com a criação do microproces- sador pela Intel, que as pessoas realmente tiveram acesso à computa- ção. O microprocessador, ou “o computador em um chip”, represen- tou o “big bang” para uma nova era, marcada pela chegada do micro. Estar “por dentro” do computa- dor, tendo facilidade de acesso e de manipulação das informações, proporciona aos integrantes da geração X duas vantagens: maior mobilidade de carreira e certo grau de poder. Ou seja, o conhecimento de informática pode ser facilmente transportado de uma empresa para outra; e ele dá ao jovem executivo certas “alavancas” de controle dos superiores que tenham menos conhecimento do que ele. Um exemplo bastante forte da última vantagem é Chris, um jovem executivo que entrevistei. Ele traba- lha em uma empresa de US$ 1 bilhão que distribui componentes eletrôni- cos. Chris é responsável pelo moni- toramento da capacidade financeira dos clientes e do estoque geral da empresa, para saber o que tem boa venda e o que não tem. Ele faz previsões de vendas para garantir que os níveis de estoque estejam adequados. Juntamente com outros 12 gerentes de ativos, Chris reporta- se diretamente a um vice-presidente de operações. Existem duas diferen- ças-chave entre Chris e seu vice- presidente. Uma é a idade –Chris tem 30 anos e seu chefe 52. Outra é o conhecimento de informática –Chris tem, seu chefe não. Uma vez por mês, o vice-presiden- te entrega a Chris um relatório de mil páginas para ele revisar. Chris leva de quatro a cinco dias para examinar o relatório, procurando problemas, tais como estoque inchado de determinado componen- te ou dificuldades de crédito. Certo dia, Chris pediu ao vice-presidente uma cópia em disquete do banco de dados que gerava o relatório. Com o disquete, seu trabalho poderia ser feito em muito menos tempo. O vice-presidente relutou muito, mas, depois de Chris insistir por vários dias, entregou o disquete. Chris, então, analisou o relatório em apenas três horas. Enquanto pesquisava o banco de dados para descobrir problemas de crédito, Chris aproveitou para fazer outras análises. E se surpreendeu. Desco- briu, por exemplo, que a firma “ C O N F L I T O ” D E G E R A Ç Õ E S Geração do baby boom Geração X Fonte: Higher Education Research Institute, University of California at Los Angeles (UCLA). Motivos que levaram a fazer uma faculdade 0 25 50 75 100% Satisfazer os pais Conseguir um emprego melhor Ter uma formação geral Ganhar mais dinheiro Aprender mais sobre as coisas Preparação para cursos de pós-graduação/profissionalizantes Objetivos essenciais ou muito importantes 0 25 50 75 100% Constituir família Adquirir boa situação financeira Ajudar pessoas em dificuldades Ter sucesso em empreendimento próprio Participar de ações comunitárias Estudantes acima da média ou no alto da escala 0 25 50 75 100% Capacidade acadêmica Capacidade de liderança Capacidade em matemática Popularidade Autoconfiança intelectual Autoconfiança social 138 H S M M a n a g e m e n t 1 1 n o v e m b r o - d e z e m b r o 1 9 9 8 estava comprando alguns componen- tes dos quais havia menos pedidos colocados ou até nenhum pedido. Em alguns casos, esses erros estavam custando à firma dezenas de milha- res de dólares por componente. Chris comunicou suas descobertas ao vice-presidente. Este não gostou nada, e no mês seguinte se recusou a entregar o arquivo em disquete para Chris. Chocado com essa reação, Chris resumiu assim as implicações do pedido: “O vice-presidente percebeu que a entrega do arquivo me possibilitaria o acesso a informações totalmente desconhecidas para mim. Ele levaria seis semanas para fazer manualmen- te o que eu fiz em duas horas. Ele também percebeu que eu poderia substituí-lo, porque sabia exatamen- te como fazer as perguntas certas ao computador. Imagine o que eu poderia fazer se tivesse acesso total. Ninguém mais precisaria dele. “Agora o presidente anda dizendo: ‘Não consigo entender o que aconte- ce nessa área de operações’. Um dia alguém vai descobrir que o vice-presi- dente é quemestá empatando nosso potencial. O problema é que, quando isso acontecer, será muito tarde. Trin- ta por cento dos nossos gerentes de ativo já deixaram a empresa, e imagi- no que os que sobraram também não vão ficar muito tempo. Eu e outro gerente estamos indo embora na se- mana que vem.” O que precisamos compreender é que, na área do conhecimento de informática, a diferença de habilida- des entre as gerações aumenta de forma espetacular. No passado, a sabedoria vinha com a experiência e Jay Conger é diretor-executivo e professor do Instituto de Lideran- ça da University of Southern Cali- fornia, com sede em Los Angeles. É autor de quatro livros sobre o assunto, entre os quais Líder Carismá- tico –O Segredo da Liderança (ed. Makron Books) e Managing in the Age of Persuasion (ed. Simon & Saiba mais sobre Jay Conger Schuster). Antes de assumir o Institu- to de Liderança, Conger era profes- sor da Harvard Business School, em Cambridge, Massachusetts, e do INSEAD, na Suíça. A revista Business Week classificou-o como o melhor professor da atuali- dade nos EUA de cursos sobre liderança para executivos. A arquitetura das empresas da geração X visa eliminar a distinção entre local de trabalho, campus universitário e comunidade � projetados para criar a impressão de que ainda estamos na faculdade. As vantagens da criação de espaços que lembram a vida universitária são claras. Na escola, estudávamos por muitas horas sem ver o tempo passar. O que tornava isso tolerável era o fato de que os amigos estavam sempre por perto, trabalhando e se divertindo conosco. Formávamos uma comuni- dade. Os ambientes semelhantes aos dos campi das empresas conseguem resultados semelhantes. O que distingue os integrantes da geração X dos membros das outras gerações é a redefinição do conceito de comunidade. Não podemos nos esquecer de que, na infância dessa geração, sua comunidade mais próxi- ma, a família, sofria abalos –com os índices recordes de divórcio– e as comunidades registravam baixas, co- mo as associações de pais e mestres, os escoteiros, as lojas maçônicas, as câmaras de comércio e até as igrejas. Isso significa que os integrantes da geração X são a primeira geração que não conta com a presença significativa de uma comunidade real em sua vida. Suas comunidades, ao contrário, tendem a ser pequenos círculos de amigos. Exatamente por esse motivo, os locais de trabalho que conseguem criar um verdadeiro senso de comu- nidade tornam-se os ambientes de trabalho preferidos dessa geração. E o trabalho em equipe é um dos melhores caminhos para a criação de comunidades. O convívio é possível A intenção desta pesquisa sobre a geração X é ajudar os executivos e as empresas a conhecê-la e assim poder aproveitar todo o seu potencial. Para trabalhar de forma eficaz com o pessoal mais novo, as gera- ções mais velhas terão de ser mais sensíveis. Se conseguirem oferecer aos mais jovens projetos desafiado- res, respeitar suas necessidades de independência e criar comunidades no local de trabalho, eles os recom- pensarão com uma coisa bastante rara e valiosa: dedicação. © Strategy & Business a idade. Hoje, a sabedoria está cada vez mais ligada à juventude, graças, em grande medida, às mudanças rápidas na área tecnológica. O segredo está em as gerações mais velhas saberem aproveitar isso. 4. Buscando o lar. Analisando as empresas de ponta que surgiram nas duas últimas décadas na costa oeste dos Estados Unidos –as Micro- softs, as Nikes, as Sun Microsystems–, muitas se diferenciam por sua “cultura de campus”. Basicamente, a arquitetura e os serviços dessas empresas têm como objetivo eliminar a distinção entre local de trabalho, campus universitá- rio e comunidade. As atividades extratrabalho programadas por essas empresas assemelham-se às dos cam- pi universitários, com jogos de vôlei, churrascos, bailes. As cantinas das em- presas ficam abertas dia e noite. Suas geladeiras estão sempre perto, cheias de petiscos e refrigerantes, exatamen- te como a de casa. Esses locais são
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