Motivacao-clima-organizacional

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
SENADO
Motivação. Clima Organizacional
Livro Eletrônico
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Motivação. Clima Organizacional
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SUMÁRIO
1. Clima Organizacional ...............................................................................4
1.1 Conceito e Dimensões ...........................................................................4
1.2 Pesquisa de clima organizacional .............................................................7
2. Motivação ............................................................................................10
2.1 Conceito, elementos e características .....................................................10
2.2 Ciclo motivacional ...............................................................................14
2.3 Teorias motivacionais ...........................................................................15
Resumo ...................................................................................................39
Questões de concurso ...............................................................................44
Gabarito ..................................................................................................60
Questões comentadas ...............................................................................61
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1. CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1 Conceito e Dimensões
A palavra clima tem origem no termo grego “klima” e significa tendência ou 
inclinação. Portanto, o clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facil-
mente percebido.
Observe o exemplo adiante:
A ideia é a seguinte: hoje algum amigo ou amiga convida você para ir ao cinema. 
No entanto, você está estressado(a) com o dia no trabalho (derramou café na sua 
agenda e ninguém notou seu novo penteado), responde: “hoje não estou no clima”. 
Realmente, seu dia não foi dos melhores!
No outro dia, porém, o(a) “insistente” amigo(a) refaz o convite. Você, que nesse 
dia, recebeu uma excelente avaliação de desempenho e um elogio da “chefia”, 
agora responde: “Hoje vamos ao cinema, e deixa que as entradas e a pipoca são 
por minha conta!”.
Do exemplo acima, podemos tirar algumas conclusões sobre o clima no ambien-
te organizacional:
•	 É um espelho que reflete o estado de ânimo dos integrantes de uma organi-
zação num dado momento;
•	 Influencia a motivação;
•	 Influencia os comportamentos;
•	 Altera-se com muita facilidade;
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•	 Depende muito da cognição individual, ou seja, o modo de o indivíduo perce-
ber e interpretar algo (natureza intrínseca).
Perceba que o clima tem sua percepção no indivíduo, mas é a soma dessas per-
cepções que irá sinalizar o clima que prevalece na organização. Quando eu digo ou 
ouço que determinada organização possui um ambiente agradável de trabalho (seu 
clima é bom), isso não quer dizer que essa percepção é absoluta!
Logo, o clima não é absoluto, pelo menos, em dois sentidos:
•	 1º - significa dizer que é quase impossível todos os indivíduos avaliarem o 
clima da mesma maneira;
•	 2º - significa dizer que o clima hoje pode ser agradável e amanhã desagra-
dável.
Assim, se uma organização possui um clima bom, essa análise é compartilha-
da pela maioria de seus integrantes, ou seja, é uma percepção comum entre eles. 
Entendido?
Lembra-se do ditado: “uma só andorinha não faz verão”? Pois é, a percepção 
de um integrante, apenas, não reflete o clima organizacional, mas apenas a sua 
interpretação.
Um detalhe importante é não confundir clima organizacional com satisfação no 
trabalho. Apesar de os conceitos estarem, indiretamente, relacionados entre si, o 
clima organizacional possui natureza cognitiva, ou seja, depende do modo como 
o indivíduo percebe e interpreta algo. Já a natureza afetiva está relacionada à sa-
tisfação no trabalho. A satisfação é uma resposta de cunho afetivo e possui um 
caráter avaliativo das condições de trabalho.
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Segundo Chiavenato (2005)1, o clima organizacional está intimamente relacio-
nado com o grau de motivação de seus participantes. Para o autor, o conceito 
de clima organizacional traduz a influência ambiental sobre a motivação dos par-
ticipantes, podendo ser descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização 
e que influencia seu comportamento (CHIAVENATO, 2004)2.
Assim, quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional 
se eleva e se traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração 
etc. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração 
ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a baixar, 
caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc.
Essa relação entre clima e motivação se origina em certas propriedades do am-
biente organizacional, chamadas de dimensões do clima organizacional (CHIAVE-
NATO, 2010)3:
•	 Estrutura organizacional - Pode impor limites ou liberdade de ação para 
as pessoas através de ordem, restrições e limitações impostas na situação de 
trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especiali-
zação etc. Quanto mais liberdade, melhor o clima;
1 CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
2 CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
3 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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•	 Responsabilidade - Pode coibir ou pode incentivar o comportamento das 
pessoas através de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, 
restrição quanto a decisões pessoais etc. Quanto mais incentivar, melhor o 
clima organizacional;
•	 Riscos - A situação de trabalho pode ser essencialmente protetora para evi-
tar riscos ou ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e dife-
rentes. Quanto mais impulsionadora, melhor o clima;
•	 Recompensas - A organização pode enfatizar críticas e punições, como pode 
estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o 
método de trabalho a critério de cada pessoa. Quanto mais estimular recom-
pensas e incentivos, melhor o clima;
•	 Calor e apoio - A organização pode manter um clima frio e negativo de tra-
balho como pode criar um clima de calor humano, boa camaradagem e apoio 
à iniciativa pessoal e grupal;
•	 Conflito - A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evi-
tar choques de opiniões diferentes, como pode incentivar diferentes pontos 
de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontação. 
Quanto mais incentivo a diferentes pontos de vista, melhor o clima.
1.2 Pesquisa de clima organizacional
Sabemos que o clima organizacional é formado pela percepção coletiva que as 
pessoas têm da organização. Mas como a organização consegue aferir (medir) essa 
percepção do clima, ou seja, como ela levanta esse diagnóstico do clima organiza-
cional? A resposta é: por meio da pesquisa de clima organizacional.
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O conhecimento do clima organizacional, por parte dos gestores, proporciona 
uma visão do estado da organização e de suas relações com outras variáveis orga-
nizacionais e individuais, o que possibilita ajustar as necessidades entre essas duas 
dimensões, tornando mais provável a execução das metas de trabalho.
Esse ajuste é mais fácil quando se conhecem as relações com outras variáveis 
e pode-se intervir, a partir desta compreensão, no sentido de produzir as modifi-
cações desejadas. A pesquisa de clima organizacional proporciona resultados que 
possibilitam aferir o grau de interação positiva, negativa ou indiferente entre a 
organização e seus colaboradores. Uma pesquisa serve para subsidiar ações ou de-
cisões no assunto a que se refere, permitindo assim a oportunidade de melhorias 
do clima.
Segundo Luz (2003)4, o objetivo geral da pesquisa de clima organizacional é 
analisar o ambiente de trabalho e as variáveis que o influenciam, positiva ou ne-
gativamente, além da satisfação dos colaboradores da organização em relação a 
diversos fatores, como ambiente de trabalho, comunicação, liderança, motivação, 
relacionamento interpessoal e outros, possibilitando a resolução dos problemas 
identificados.
Já em relação aos objetivos específicos, a pesquisa de clima organizacional busca:
•	 Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização;
•	 Criar canal de comunicação direta entre os colaboradores e a direção da orga-
nização, onde possam manifestar suas opiniões com garantia do anonimato;
•	 Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau 
de insatisfação no ambiente de trabalho;
4 LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
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•	 Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções contempladas na 
pesquisa de clima organizacional no decorrer do tempo e criar meio, junto aos 
colaboradores, para o aperfeiçoamento da comunicação.
Ainda, o mesmo autor destaca os resultados esperados de uma pesquisa orga-
nizacional, de acordo com as possibilidades de realização:
•	 Melhoria contínua da qualidade no ambiente de trabalho, proporcionando de-
senvolvimento pessoal e profissional aos colaboradores e ganhos para a or-
ganização;
•	 Oferecer condições de segurança adequadas para o trabalho;
•	 Melhorar a comunicação na organização;
•	 Proporcionar um bom relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos;
•	 Criar um ambiente saudável de trabalho através da manutenção do bom re-
lacionamento interpessoal;
•	 Aprimoramento das políticas de Responsabilidade Social adotadas pela or-
ganização, gerando resultados satisfatórios aos seus grupos de interesses 
(Clientes Internos e Externos, Colaboradores, Fornecedores, e a Sociedade);
•	 Possibilitar uma adequada gestão do conhecimento;
•	 Melhorar o comprometimento e conhecimento dos colaboradores em relação 
aos objetivos da organização;
•	 Desenvolver e capacitar as lideranças;
•	 Possibilitar o desenvolvimento profissional dos colaboradores;
•	 Identificar os pontos fortes e fracos da organização na visão dos colaborado-
res, permitindo assim a melhoria do nível de satisfação destes.
•	 Melhoria das condições de infraestrutura para o trabalho;
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•	 Oferecer condições para o desenvolvimento e a inovação; e
•	 Oferecer condições satisfatórias de trabalho, de acordo com os interesses dos 
colaboradores.
Certamente você já adentrou em uma organização e visualizou um formulário 
para preenchimento, com perguntas do tipo “O que você achou do nosso atendi-
mento?”, “Você está satisfeito com as instalações?” etc.? Pois é! Isso é apenas uma 
das inúmeras formas de pesquisa organizacional.
A pesquisa de clima organizacional proporciona resultados que possibilitam afe-
rir o grau de interação positiva, negativa ou indiferente entre a organização e seus 
colaboradores. Nesse sentido, é pela percepção do universo que compõe o clima 
organizacional que as mudanças e alterações na gestão do clima deverão ser efe-
tuadas.
Considerando que os participantes de uma pesquisa de clima organizacional 
são, em regra, pessoas que influenciam diretamente os resultados da pesquisa de 
clima, destaca-se a necessidade e a importância de a organização tornar conhe-
cidos os resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou seja, divulgá-los 
aos participantes da pesquisa.
2. Motivação
2.1 Conceito, elementos e características
A expressão “motivação” origina-se do latim “movere”, que significa “mover”. 
É aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e 
de lhe produzir um comportamento orientado.
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Isso quer dizer que cada pessoa tem suas próprias motivações. O sentido que 
cada uma atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação é próprio apenas daquela pes-
soa.
Objetivos difíceis, porém, atingíveis, motivam os funcionários. Portanto, a motiva-
ção requer proporcionar desafios na vida e no trabalho, aumentando as emoções.
Assim, a motivação no trabalho caracteriza-se pelo esforço despendido pelo 
indivíduo para cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que difi-
culdades e obstáculos afetem seu desempenho profissional por um breve período.
Chiavenato (2005)5 destaca que os três elementos fundamentais da definição 
de motivação são os seguintes: objetivos organizacionais, esforço e necessidades 
individuais.
Para o autor, quando uma pessoa está motivada, ou seja, está temporariamente satis-
feita ou satisfazendo suas necessidades individuais, ela tenta dar o melhor de si em seu 
trabalho.
Contudo, altos níveis de esforço nem sempre conduzem a um desempenho ou resultado 
favorável, a menos que seja canalizado na direção que possa beneficiar a organização. 
Assim, devemos considerar a direção do esforço tanto quanto a sua intensidade. O es-
forço bem direcionado e consistente com o objetivo organizacional a alcançar é o tipo 
de esforço que se deseja.
Finalmente, a motivação é um contínuo processo de satisfação de necessidades indivi-
duais. Se não houvesse necessidades individuais, muito provavelmente não estaríamos 
falando sobre motivação humana.
Andrade e Amboni (2007)6 definem quatro características básicas que servem 
de parâmetros para a definição de motivação:
5 CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
6 ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração - Das origens às perspectivas contempo-
râneas. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2007.
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•	 A motivação é definida como um fenômeno individual – cada pessoa é úni-
ca e todas as teorias maiores assim o consideram.
•	 A motivação é descrita, geralmente, como intencional – considera-se que 
esteja sob controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados 
pela motivação são vistos como escolhas de ação.
•	 A motivação é multifacetada – os fatores de maior importância são o que 
mantêm as pessoas ativas (estímulos) e a força de um indivíduo para adotar 
o comportamento desejado (escolha comportamental).
•	 O propósito das teorias de motivação é predizer comportamento – a moti-
vação não é comportamento em si e não é desempenho; motivação se refere 
à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de 
um indivíduo.
No entanto, apesar de ser algo relacionado ao individual de cada pessoa, a au-
tora Cecilia Whitaker Bergamini7 leciona que a motivação contém características 
intrínsecas e extrínsecas.
A motivação intrínseca tem origem em fatores internos ao indivíduo. Neste tipo de 
motivação, não há necessidade de existir recompensas, visto que a tarefa em si própria 
representa um interesse para o indivíduo. Daí se afirmar que existe maior comprometi-
mento com a organização. Está relacionada com a felicidade e com a realização pessoal.
A motivação extrínseca, ao contrário da intrínseca, pressupõe que o comportamento 
humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada 
dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. Para essas 
características, a motivação é sinônimo de condicionamento.
Então, podemos chegar à seguinte conclusão: a motivação é um processo 
intrínseco (fatores internos), mas que pode sofrer influência do meio ex-
terno.
7 BERGAMINI, C. W. Motivação nas Organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
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Esquematizando!
Quando para satisfazer uma necessidade, temos prazer pela própria ação, estamos 
diante da motivação intrínseca, ou seja, a atividade se justifica por ela mesma. As-
sim, quando um aluno está aprendendo algo que tem vontade (está em si mesmo 
a motivação para aprender), temos a motivação intrínseca. No entanto, quando 
sua motivação é, por exemplo, tirar boas notas porque a família o pressiona, sua 
motivação é extrínseca.
Aplicada ao ambiente organizacional, é quase consensual o fato de que o com-
portamento e a produtividade dos membros de uma organização vinculam-se, ini-
cialmente, ao fator “motivação”.
A relação da motivação com o comportamento e com a produtividade é estabe-
lecida quase que de forma espontânea. O comportamento é percebido como sendo 
provocado e guiado por metas da pessoa, que realiza um esforço para atingir deter-
minado objetivo. Como consequência desse processo, a produtividade relaciona-se 
com o impulso ou com a tendência a realizar determinados comportamentos.
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2.2 Ciclo motivacional
O ciclo motivacional é o processo pelo qual as necessidades condicionam o 
comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução.
Para Idalberto Chiavenato8, a necessidade, quando surge, rompe o equilíbrio do 
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilí-
brio.
Esse estado leva o indivíduo a um comportamento ou ação capaz de descarregar 
a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for 
eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga 
da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado 
de equilíbrio anterior e à sua forma normal de ajustamento ao ambiente.
Temos, portanto, a primeira solução: a satisfação.
No entanto, a satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcança-
da. Pode existir uma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação da necessida-
de. Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barreira, ocorre a frustração. 
A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado de 
desequilíbrio e tensão.
Além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional pode ter 
uma terceira solução: a compensação (ou transferência). A compensação ocorre 
quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, 
através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. 
Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e 
reduz ou evita a frustração.
8 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo:Makron Books, 2000.
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Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou 
compensadas.
2.3 Teorias motivacionais
Basicamente, temos duas grandes classificações das teorias motivacionais: as 
teorias de conteúdo e as teorias de processo. No entanto, alguns autores ainda 
consideram uma terceira classificação: as teorias ambientais.
As teorias de conteúdo se concentram nas necessidades internas que motivam 
o comportamento. Esses modelos também são chamados de estáticos, porque ob-
servam apenas pontos no tempo e, assim, são orientados para o passado ou para 
o presente. Embora essas teorias não possam prever necessariamente a motivação 
ou o comportamento, elas podem oferecer uma compreensão básica sobre o que 
motiva os indivíduos.
São exemplos de teorias de conteúdo:
•	 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas – Maslow
•	 Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
•	 Teoria ERC - Alderfer
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•	 Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
•	 Teorias X e Y
As teorias de processo objetivam explicar o processo pelo qual se inicia, man-
tém e termina a motivação. Elas operam com variáveis do processo e explicam a 
participação de cada uma e a natureza da interação, bem como procuram analisar, 
na sua sequência, o processo motivacional e os fatores que dirigem o comporta-
mento. As teorias de processo foram desenvolvidas para explicar plenamente o 
processo de motivação em termos dos fatores que dirigem o comportamento, ou 
seja, como os indivíduos são motivados.
São exemplos de teorias de processo:
•	 Teoria da Expectativa - Vroom
•	 Teoria da Equidade - Adams
•	 Teoria do Reforço - Skinner
•	 Teoria da Fixação de Metas - Locke e Latham
•	 Teoria da Autoeficácia - Bandura
•	 Teoria Z - Ouchi
•	 Teoria das Características da Função - Hackman e Oldham
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Já as teorias ambientais enfocam, genericamente, a sustentação ou manuten-
ção do comportamento ao longo do tempo. Tratam a motivação como uma variável 
predominantemente independente, ou seja, considerando que uma necessidade ou 
meta especifica é a causa de um desejo particular, o qual resulta em certos tipos 
de comportamento.
São exemplos de teorias ambientais:
•	 Teoria da Aprendizagem Social - Rotter e Bandura
•	 Teoria da Avaliação Cognitiva - Deci e Ryan
•	 Teoria de Campo - Lewin
2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas - Abraham H. Maslow
A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma 
que a satisfação das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte 
física quanto para sua parte mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de 
ser motivadora e, por isso, troca-se o nível da pirâmide. Perceba, portanto, que se 
trata de uma teoria de conteúdo, pois busca definir o que motiva.
Em síntese, entende que a motivação, regra geral, é temporal e passageira: é 
um processo cíclico. Logo, o comportamento é um processo contínuo de resolução 
e satisfação de necessidades conforme vão surgindo problemas ou situações.
Uma necessidade de lazer é uma necessidade fisiológica, certo? Suponhamos que 
Raymundo considera estar no último nível de motivação da pirâmide de Maslow 
(autorrealização). Mas, em um certo dia, conhece no aparelho celular de sua irmã, 
Procópia, um aplicativo chamado “WhatsApp”, e encanta-se com o “lazer social 
digital”. Raymundo agora afirma que precisa urgentemente adquirir um aparelho 
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celular que suporte esse aplicativo. Ora, Raymundo não estaria, depois desse fato, 
adentrando ao nível 1 de necessidade da pirâmide? Certamente que sim.
Segundo essa teoria, temos 5 níveis a serem “escalados” por um ser humano:
•	 atender as necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência
•	 atender as necessidades de segurança
•	 atender as necessidades sociais, de associação ou afetivas
•	 atender as necessidades de status ou autoestima
•	 atender as necessidades de autorrealização ou crescimento
São consideradas necessidades de ordem primária ou baixa ordem as necessidades 
básicas ou fisiológicas (nível 1) e as necessidades de segurança (nível 2).
São consideradas necessidades de ordem secundária ou de ordem elevada as ne-
cessidades sociais, de associação ou afetivas (nível 3), as necessidades de status 
ou autoestima (nível 4) e as necessidades de autorrealização ou crescimento (nível 
5).
ORDEM PRIMÁRIA OU BAIXA ORDEM
As necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência são aquelas que se 
relacionam com o ser biológico, tais como a necessidade de manter-se vivo, res-
pirar, comer, descansar, beber, dormir, relações sexuais etc. Aplicadas à motivação 
no trabalho, referem-se às necessidades de horários flexíveis, conforto físico, in-
tervalos de trabalho etc.
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As necessidades de segurança são aquelas que estão vinculadas à ausência de 
perigo, de se estar em ordem, com segurança. No trabalho, relacionam-se com 
estabilidade no emprego, plano de saúde, seguro de vida etc.
ORDEM SECUNDÁRIA OU ORDEM ELEVADA
As necessidades sociais, de associação ou afetivas são necessidades de se man-
ter relações humanas com harmonia, ou seja, de sentir-se parte de um grupo, ser 
membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos. No ambiente 
de trabalho, vinculam-se às necessidades de conquistar amizades, manter boas 
relações, ter superiores gentis etc.
As necessidades de status ou autoestima envolvem o reconhecimento das nos-
sas capacidades por nós mesmos e pelos outros. Em geral, é a necessidade de se 
sentir digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, po-
der, orgulho etc. Aplicadas à motivação no trabalho, referem-se às necessidades de 
responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao longo 
da carreira, feedback etc.
As necessidades deautorrealização ou crescimento incluem aproveitar todo o 
potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é ca-
paz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima, de autonomia, de 
independência e de autocontrole. No trabalho, envolve os desafios, a necessidade 
de influenciar nas decisões, ter autonomia, autodesenvolvimento profissional etc.
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De acordo com Chiavenato (2003)9, a teoria da hierarquia de necessidades de 
Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
•	 Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequa-
damente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge como de-
terminante do comportamento. Em outros termos, quando uma necessidade 
de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora, dando oportuni-
dade para que um nível mais elevado possa se desenvolver.
•	 Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessi-
dades. Algumas pessoas - devido às circunstâncias de vida - chegam a se 
preocupar fortemente com necessidades de autorrealização; outras estacio-
nam nas necessidades de autoestima; outras ainda nas necessidades sociais, 
enquanto muitas outras ficam ocupadas exclusivamente com necessidades de 
segurança e fisiológicas, sem conseguir satisfazê-las adequadamente. São os 
chamados “excluídos”.
•	 Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as ne-
cessidades localizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o com-
9 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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portamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa 
de ser satisfeita, ela volta a ser fator predominante no comportamento, en-
quanto continuar a gerar tensão no organismo. A necessidade mais importan-
te ou mais premente monopoliza o indivíduo automaticamente a organizar a 
mobilização das diversas faculdades do organismo para atendê-la.
•	 Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam 
conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas so-
bre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou 
atendidas. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de 
satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organis-
mo é sempre global e conjunto e nunca isolado.
•	 Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual, muitas ne-
cessidades fundamentais, podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
•	 Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas ne-
cessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que 
produz as reações gerais de emergência no comportamento humano. Essas 
reações de emergência, alteram significativamente o comportamento assim 
como o grau de motivação do indivíduo para realizar tarefas que não estejam 
relacionadas com a eliminação dessa frustração.
2.3.2 Teoria das Necessidades Adquiridas - David McClelland
Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessidades 
Adquiridas, de McClelland, as necessidades são aprendidas e socialmente adqui-
ridas com a interação do ambiente. Desse modo, é uma teoria de conteúdo, consi-
derando fatores que motivam o indivíduo.
Essas necessidades são divididas em três categorias:
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•	 Necessidades de realização (ou sucesso): o desejo de alcançar algo difícil, 
que exige um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e supera-
ção de outras. Os indivíduos com esse tipo de necessidade pretendem, mais 
que obterem sucesso individual, obterem feedback positivo no grupo. Essas 
pessoas acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as chances 
são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa; assim, 
preferem trabalhar sozinhas ou com pessoas que também tenham necessida-
des de realização.
•	 Necessidades de afiliação: o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais 
próximos, de evitar conflitos e de estabelecer fortes amizades; é uma ne-
cessidade social, de companheirismo e apoio, para desenvolvimento de re-
lacionamentos significativos com pessoas (motivados por cargos que exigem 
interação frequente com colegas).
•	 Necessidades de poder: o desejo de influenciar ou controlar o comportamento 
dos outros, ser responsável por outros e ter autoridade sobre outros; necessi-
dade de dominar, influenciar ou controlar pessoas (procuram por posições de 
liderança); uma elevada tendência para o poder está associada a atividades 
competitivas, bem como ao interesse de obter e manter posições de prestígio 
e reputação.
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2.3.3 Teoria ERC - Clayton Alderfer
Segundo a Teoria ERC (ou ERG, em termo inglês), de Alderfer, as pessoas 
sobem e descem dentro da hierarquia das necessidades, ou seja, por essa teoria, 
uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada 
não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder ser 
focalizada de uma única vez. Por esse motivo, é uma teoria de conteúdo.
A Teoria ERC difere da teoria de Maslow, pois define que as necessidades de 
existência de uma pessoa não necessariamente precisam estar satisfeitas antes 
que ela venha a se preocupar com seu relacionamento com outras pessoas e com 
o seu crescimento.
Por essa teoria, temos 3 tipos de necessidades:
•	 Necessidades de existência: são todas as formas de desejos fisiológicos fun-
damentais à sobrevivência (como fome e sede) e desejos materiais (como 
remuneração financeira, bonificação e segurança física). Quando os recursos 
são escassos, a satisfação das necessidades de existência de um indivíduo 
tende a ser correlacionada à frustração das mesmas necessidades para outro 
indivíduo, pois nesse caso não há recursos suficientes para a satisfação das 
necessidades de ambos.
•	 Necessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo humano por re-
lações interpessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensa-
mentos e sentimentos. Essas relações se dão tanto com indivíduos quanto 
com grupos, o que inclui colegas de trabalho, chefes, subordinados, família, 
amigos einimigos, por exemplo. Para satisfazer esse desejo, é necessária a 
interação com outros indivíduos em uma relação mútua e, assim, satisfação 
ou frustração dos envolvidos nesse relacionamento tendem a ser correlacio-
nadas.
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•	 Necessidades de crescimento: são os desejos que a pessoa tem de causar 
efeitos criativos e produtivos sobre si próprio e sobre seu ambiente. A sa-
tisfação dessas necessidades se dá em realizar seu potencial e desenvolver 
competências na resolução de problemas. Ao atender a essas necessidades, 
a pessoa se sente mais realizada e completa como ser humano. Reconhe-
cimento, autoestima, autorrealização, treinamento e promoção são alguns 
elementos relacionados às necessidades de crescimento.
2.3.4 Teoria dos Dois Fatores - Frederick Irving Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial, de Herzberg (motivação e higiene), 
pressupõe os seguintes aspectos:
•	 A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O 
conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado 
pela pessoa.
•	 A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. 
O ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e 
contexto geral que envolve o cargo ocupado.
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Em suma, fatores motivadores ou intrínsecos têm relação com o trabalho 
em si e fatores de higiene ou extrínsecos têm relação com o ambiente. Logo, 
a Teoria dos Dois Fatores é uma teoria de conteúdo.
Jean Pierre Marras10 relaciona quais seriam esses fatores motivadores e higiê-
nicos:
Fatores MOTIVADORES Determinantes
Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os resultados do 
próprio trabalho.
Reconhecimento pela rea-
lização
O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um tra-
balho bem-feito ou um resultado conseguido.
O trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provocam satisfação.
Responsabilidade Proveniente da realização do próprio trabalho ou do trabalho de 
outros.
Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo da 
posição social.
Possibilidade de cresci-
mento
Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos 
de cargo ou responsabilidade.
Fatores HIGIÊNICOS Determinantes
Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabili-
dade aos subordinados.
Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da 
companhia.
Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os 
grupos de trabalho.
Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os pares, os subordinados 
e os superiores.
Status1 Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
10 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: 
Saraiva, 2011.
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A regra, portanto, é de que os fatores higiênicos estão relacionados com as fon-
tes de insatisfação no trabalho e os motivacionais com as fontes de satisfação. Essa 
é a ideia principal dessa teoria:
•	 Fatores higiênicos: vão da insatisfação a não insatisfação e não determinam 
a retenção das pessoas nas organizações.
•	 Fatores motivacionais: vão da não satisfação à satisfação e contribuem para 
a retenção de talentos estratégicos pelas organizações.
2.3.5 Teorias X e Y - Douglas McGregor
As teorias X e Y, idealizadas por McGregor, são correntes de pensamentos opos-
tas que teorizam as relações entre os colaboradores e o comportamento destes em 
uma empresa.
A Teoria X da motivação é a concepção tradicional de administração e se baseia 
em convicções incorretas sobre o comportamento humano. Nesse sentido, define 
as pessoas como indolentes, preguiçosas, que evitam o trabalho ou trabalham mi-
nimamente e em troca de recompensas salariais ou materiais.
Contrapondo-se a essa visão, temos a concepção moderna de administração, 
também chamada de Teoria Y da motivação, baseando-se numa concepção do 
comportamento humano sem preconceitos. As pessoas se sentem bem no traba-
lho, o qual é entendido como uma fonte de satisfação e recompensa. No entanto, é 
tarefa da direção criar condições para que as pessoas alcancem seus objetivos ao 
mesmo tempo em que realizam os objetivos da organização.
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Em suma:
•	 A Teoria X da motivação diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho 
e encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro.
•	 A Teoria Y da motivação diz que os funcionários encaram o trabalho como algo 
natural, como se estivessem realizando uma atividade de lazer.
Percebe-se, assim, que as teorias X e Y são teorias de conteúdo.
PRESSUPOSTOS DA TEORIA X PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que 
fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como 
brincar ou descansar.
As pessoas evitam as responsabilidades, a fim 
de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilida-
des e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigi-
das.
As pessoas podem ser automotivadas e autodiri-
gidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
2.3.6 Teoria da Expectativa - Victor Harold Vroom
Segundo a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial, de Vroom, 
a motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários 
alternativos (relações entre expectativas e recompensas). Assim, o quadro inicial 
seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C. Assim, 
trata-se de uma teoria de processo, pois busca entender o processo de motivação 
dos indivíduos.
A aplicação dessa teoria confirma a regra de que não é qualquer recompensa 
que gerará motivação. Daí ser chamada de teoria contingencial, pois rejeita noções 
preconcebidas de motivação. Outro detalhe é que essa teoria, ao concluir que a for-
ça da inclinação para uma ação depende da força da expectativa de que o ato será 
seguido por um resultado, reconhece a capacidade de planejamento do indivíduo.
O conteúdodeste livro eletrônico é licenciado para NADSON DE JESUS OLIVEIRA - 07080750539, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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Em suma, essa teoria explica que um indivíduo será motivado a se esforçar no 
trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliação de desem-
penho, uma vez que essa boa avaliação resultará em recompensas organizacionais 
- tais como gratificação, aumento de salário ou promoção – e essas recompensas 
satisfarão suas metas pessoais. Ou seja:
ESFORÇO INDIVIDUAL → DESEMPENHO INDIVIDUAL → RECOMPENSAS ORGA-
NIZACIONAIS → METAS PESSOAIS.
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas 
dependeria de 3 fatores:
•	 do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele 
chama de “valência”);
•	 da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma com-
pensação (que ele chama de “instrumentalidade”) e
•	 da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de 
“expectativa” ou “expectância”).
A teoria da expectativa propõe que as pessoas se esforçam para alcançar resul-
tados ou recompensas que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que 
evitam os resultados indesejáveis. Retrata a ideia intuitiva de que o esforço de-
pende do resultado que se deseja alcançar.
Se para alguém uma atividade não remunerada, um hobby, é mais importante que 
o seu trabalho, e sua ascensão profissional depende de mais dedicação ao trabalho 
e de renúncia a esse hobby, a pessoa deixará de se esforçar para alcançar uma 
promoção.
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Vamos detalhar um pouco mais os três fatores que compõem essa teoria.
•	 Valência - Diz respeito à importância de um determinado fator, na visão par-
ticular do indivíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade 
individual em relação ao mesmo. A valência de uma recompensa é única 
para cada indivíduo, estando condicionada às suas experiências e pode variar 
substancialmente durante um período de tempo, uma vez que quando neces-
sidades antigas são satisfeitas, outras novas emergirão.
•	 Instrumentalidade - Diz respeito à percepção da relação “desempenho x com-
pensação”; é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas 
como consequência do esforço desempenhado para o alcance de resultados. 
À medida que o desempenho cresce, crescem também as recompensas - a 
instrumentalidade diz respeito à percepção individual desta relação de causa 
e efeito.
•	 Expectativa ou Expectância - É a esperança de atingir resultados, revelando a 
capacidade individual ou desempenho particular de cada um (numa autoava-
liação). É medida em termos de probabilidade. Se o indivíduo não vir chance 
de que um dado esforço possa levar a um desempenho desejado, a expectân-
cia é 0 (0%). Por outro lado, se ele tem alta confiança de que o esforço possa 
levar à conclusão da tarefa, a expectância tem o valor 1 (100%).
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2.3.7 Teoria da Equidade - John Stacy Adams
Pela Teoria da Equidade, de Adams, afirma-se que as pessoas são motivadas 
a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pes-
soas e com as organizações. Daí ser uma teoria de processo.
Assim, os funcionários que se encontram em situação de desigualdade experi-
mentam uma insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir. A teoria 
especifica condições sob as quais a desigualdade ocorrerá, condições essas que os 
funcionários deverão reduzir.
Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qual-
quer diferença percebida em relação ao dos outros é um estado de consciência 
motivador.
Esquematizando!
2.3.8 Teoria do Reforço - Burrhus Frederic Skinner
A Teoria do Reforço, de Skinner, enfatiza que a maior parte do comportamen-
to humano produz efeito no mundo exterior e suas consequências podem influen-
ciar o organismo, dando-lhe possibilidade de alterar sua frequência de emissão.
Assim, essa teoria conclui que as ações com consequências positivas sobre o 
indivíduo que as pratica tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o comporta-
mento que é punido tende a ser eliminado.
O reforço nada mais é que uma técnica que irá aumentar a probabilidade de 
alguém se comportar mais vezes de acordo com um estímulo externo produzido 
por alguém. É também tudo aquilo que aumenta a probabilidade de um comporta-
mento se repetir.
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Nessa teoria, três conceitos podem ser destacados: reforço positivo, reforço 
negativo e punição. Existem duas formas de reforço: o reforço positivo e o reforço 
negativo. Ambos têm como escopo ensinar e reforçar um determinado comporta-
mento. O indivíduo aprende qual o comportamento desejável para alcançar deter-
minado objetivo.
No reforço positivo quando o comportamento desejado é alcançado um ele-
mento de recompensa é adicionado. Já no caso do reforço negativo um elemento 
aversivo ao indivíduo é retirado do ambiente como reforço para a continuação do 
comportamento.
Já a punição reforça qual o comportamento indesejável, ou seja, que não deve 
ser manifestado para evitá-la. Um erro muito comum está na confusão entre refor-
ço negativo e punição. Vamos ver três exemplos para que as distinções entre esses 
conceitos fiquem mais claros:
REFORÇO POSITIVO:
Numa determinada turma da faculdade, temos um aluno que dificilmente participa 
das aulas, por medo de falar em público. No entanto, esse aluno, certo dia, decide 
participar de uma apresentação e, após o término da sua fala, todos começam a 
elogiá-lo. O que você acha que irá acontecer com o comportamento de falar em 
sala de aula desse aluno? A resposta é de que, com certeza, ele irá participar mais 
vezes.
REFORÇO NEGATIVO:
Suponhamos que você diga ao seu filho que, enquanto ele apresentar seu quarto 
arrumado e limpo todas as sextas-feiras, não precisará lavar a louça após o almoço 
de domingo. Note que você retira um elemento aversivo para o seu filho (lavar a 
louça) para que ele continue com o comportamento de organizar o seu quarto.
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PUNIÇÃO:
Agora, suponhamos que, na semana passada, seu filho saiu de casa na sexta-feira 
sem organizar o cômodo. Como resultado, você o fez lavar toda a louça do almoço 
de família no domingo. Nesse caso, temos um exemplo de punição, e não reforço 
negativo.
Assim, por ser uma teoria que analisa como os indivíduos são motivados, é 
classificada como uma teoria de processo.
A Teoria do Reforço, de Skinner, possui cinco princípios básicos:
•	 O primeiro deles é o condicionamento operante, segundo o qual o compor-
tamento é naturalmente reforçado por suas próprias consequências.
•	 O segundo princípio trata do reforço positivo, que consiste na repetição da-
quilo que traz consequências agradáveis.
•	 O terceiro princípio consiste no oposto do segundo, ou seja, é a punição por 
um comportamento inadequado (estratégia de punição).
•	 O quarto princípio é a programação de estímulos, que nada mais é do que 
alternar os momentos de recompensa pelo bom comportamento, de forma a 
gerar expectativas no ser que se deseja condicionar.
•	 O quinto princípio ensina que o comportamento condicionado que não é refor-
çado tende a desaparecer (estratégia de extinção).
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2.3.9 Teoria da Fixação de Metas - Edwin Locke e Gary Latham
A Teoria da Fixação de Metas ou Objetivos, de Locke e Latham, é a teoria 
de motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos organiza-
cionais. É uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princípio 
básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por suas 
intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a compor-
tamentos específicos. Assim, é uma teoria de processo.
Outro ponto de destaque é que essa teoria defende a ideia de que os conceitos 
de justiça e equidade são relevantes na motivação do funcionário, ou seja, os indi-
víduos não estão preocupados apenas com o montante absoluto de recompensas 
que recebem por seus esforços, mas também com a relação entre esse montante 
e aquele recebido pelos demais. Eles fazem julgamento sobre a relação entre seus 
investimentos – como esforço, experiência, educação e competências – e resul-
tados – como níveis salariais, aumentos, reconhecimentos e outros fatores e os 
investimentos e resultados de outros indivíduos.
As metas de uma pessoa são a principal determinante da motivação relaciona-
da à tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as ações. Portanto, as 
metas podem variar em conteúdo (fácil ou difícil, geral ou específica, simples ou 
complexa) e intensidade (de acordo com a percepção da importância que se dá à 
meta).
As melhores metas têm uma expectativa de desempenho que a quase totalida-
de dos funcionários conseguirá atingir, pois advém de decisões pensadas e acorda-
das. No entanto, como qualquer teoria, essas metas e os objetivos não são capazes 
de garantir uma motivação elevada e de forma absoluta, devido a fatores como a 
clareza de objetivos, a dificuldade das tarefas, a aceitação da meta pela pessoa, as 
características individuais e a presença de feedback gerencial.
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Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser encontrada no modelo 
de Administração por Objetivos, pois possui implicações fortes em avaliações de 
desempenho e aferições de produtividade.
2.3.10 Teoria da Autoeficácia - Albert Bandura
A Teoria da Autoeficácia, de Bandura, preocupa-se em estudar como a crença 
das pessoas em suas próprias habilidades pode afetar o seu comportamento. As-
sim, é vista como uma teoria de processo.
Para essa teoria, as pessoas com grande autoeficácia acreditam ser capazes de 
realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o esforço necessário para isso. Nesse 
contexto, a motivação para uma tarefa está relacionada ao fato de a pessoa acredi-
tar ou não que é capaz de concluir a tarefa com sucesso. Uma das formas em que 
a grande autoeficácia se desenvolve é pelo sucesso. Indivíduos com altos níveis de 
habilidade provavelmente terão obtido sucesso no passado, e assim, tendem a ter 
uma elevada autoeficácia.
2.3.11 Teoria Z - Willian G. Ouchi
A Teoria Z, de Ouchi, apresenta um conjunto de ideias, experiências e prin-
cípios extraídos do estilo japonês de administração. Em suma, essa teoria assu-
me que os trabalhadores têm um grau de envolvimento idêntico aos dos gestores 
quando existe um sistema de incentivo eficaz que premia o esforço e a contribuição 
de cada um para os resultados globais da empresa. É uma teoria de processo.
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O conteúdo da Teoria Z baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado 
em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:
•	 Emprego vitalício. O japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e 
tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável).
•	 Remuneração por antiguidade. São remunerações anuais constituídas de gra-
tificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação 
com o desenvolvimento econômico da empresa.
•	 Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho que os traba-
lhadores japoneses escolheram para responder às necessidades da situação 
trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, parti-
cularmente com o sistema de antiguidade.
2.3.12 Teoria das Características da Função - J. Richard Hackman e Greg 
R. Oldham
A Teoria das Características da Função, de Hackman e Oldhan, sugere que 
existem cinco dimensões do trabalho que produzem estados psicológicos críticos 
no trabalhador e que resultam num conjunto positivo de resultados, sendo elas: a 
variedade de competências, a identidade das tarefas, o significado, a autonomia e 
o feedback (mnemônico VISAF). Por isso, é considerada uma teoria de processo.
•	 Variedade de competências - Refere-se ao grau de exigência e talentos no 
que diz respeito às competências, atividades e conhecimentos, para a reali-
zação de uma determinada tarefa.
•	 Identidade das tarefas - Refere-se ao grau em que é requerida a execução de 
um trabalho onde se consegue identificar princípio e fim, onde o resultado é 
visível, onde o indivíduo consegue identificar esse trabalho como seu.
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•Significado - Refere-se ao impacto das tarefas para os trabalhadores, a orga-
nização e a sociedade, sendo que quanto maior o impacto maior o significado 
do trabalho.
•	 Autonomia - Grau de liberdade e independência em termos de planeamento 
das tarefas e procedimentos a utilizar.
•	 Feedback - Refere-se à forma como é transmitida de forma clara ao indivíduo, 
se a sua tarefa foi bem executada e quais os níveis de desempenho alcança-
dos.
2.3.13 Teoria da Aprendizagem Social – Julian Rotter (Albert Bandura)
A Teoria da Aprendizagem Social foi, inicialmente, uma teoria desenvolvida 
por Julian Rotter nos anos de 1950. Mais tarde, em 1971, Albert Bandura, introdu-
ziu aspectos da aprendizagem cognitiva e comportamental.
Essa teoria, que é uma teoria ambiental, considera que o êxito no alcance de ob-
jetivos depende de quatro elementos que são influenciados por fatores contextuais 
e de personalidade: atenção, retenção, reprodução e motivação e interesses.
•	 Atenção: inclui os eventos apresentados (clareza, valência afetiva, comple-
xidade, frequência, valor funcional) e as características do observador (ca-
pacidades sensoriais, nível de atenção despertada, conjunto de percepção, 
reforço anterior);
•	 Retenção: inclui codificação simbólica, organização cognitiva, ensaio simbóli-
co, ensaio motor;
•	 Reprodução: inclui capacidades físicas, auto-observação da reprodução, exa-
tidão do retorno; e
•	 Motivação e interesses: inclui reforço externo, indireto e próprio controle dos 
próprios reforçadores.
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2.3.14 Teoria da Avaliação Cognitiva - Edward L. Deci e Richard M. Ryan
A Teoria da Avaliação Cognitiva, de Deci e Ryan, propõe a incorporação do 
contexto interpessoal e intrapessoal à autodeterminação e à competência.
Em suma, quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho 
intrinsecamente motivador, o interesse intrínseco pelo trabalho diminui. A explica-
ção comum para isso é que a pessoa sente uma perda de controle sobre seu próprio 
comportamento. É uma teoria ambiental. Vejamos os seus conceitos principais:
•	 Recompensas intrínsecas se referem à tendência natural de procurar e vencer 
desafios, à medida que perseguimos interesses pessoais e exercemos apti-
dões, não sendo necessárias recompensas para prosseguirmos a atividade, 
pois a recompensa está no próprio desafio.
•	 Recompensas extrínsecas representam uma forma intrusiva que reduz a au-
tonomia percebida e o prazer de realizar as tarefas.
•	 Autodeterminação, autoconcordância, comportamento e competência: as 
pessoas são guiadas por uma necessidade de autodeterminação (autonomia) 
e, por consequência, determinam o próprio comportamento. Nesse sentido, 
as razões das pessoas para perseguir objetivos são coerentes com seus inte-
resses e valores essenciais, que buscam maneiras de adquirir competências e 
relacionamentos positivos com os outros.
Vejamos um exemplo, apontado numa prova:
Os funcionários do setor de informática realizavam, voluntariamente, cerca de 
8 horas de treinamento em internet para pessoas idosas da comunidade onde a 
empresa estava inserida. Ao perceber os benefícios de tal atividade, a empresa 
decidiu dar uma gratificação simbólica a tais funcionários. A partir de então, eles 
começaram a desinteressar-se pelas atividades, deixando de considerá-las diverti-
das ou engrandecedoras.
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2.3.15 Teoria de Campo - Kurt Lewin
A Teoria de Campo, de Lewin, tem por base duas ideias principais:
•	 O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
•	 Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada 
parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras partes.
Em suma, essa teoria é ambiental, pois entende que o comportamento é função 
ou resultado da interação entre a pessoa e o ambiente que a rodeia.
Nesse sentido, afirma que o comportamento humano não depende só do passa-
do ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é 
o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente psicológico”. O ambiente 
é percebido e interpretado pelo próprio indivíduo e se relaciona com as suas atuais 
necessidades.
2.3.16 Teoria da Dissonância Cognitiva - Leon Festinger
A Teoria Científica da Dissonância Cognitiva foi postulada pela primeira vez em 
1956, pelo trabalho de Leon Festinger. Essa teoria se baseia no pressuposto que 
indivíduos buscam a coerência entre as suas expectativas e a realidade. Devido a 
isso, as pessoas se envolvem em um processo chamado “redução de dissonância” 
para trazer suas cognições e suas ações em sintonia umas com as outras. Essa cria-
ção de uniformidade permite uma diminuição do estresse psicológico e da angústia.
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RESUMO
•	 A palavra clima tem origem no termo grego “klima” e significa tendência ou 
inclinação.
•	 O clima não é absoluto, pelo menos, em dois sentidos:
−	 1º - significa dizer que é quase impossível todos os indivíduos avaliarem o 
clima da mesma maneira;
−	 2º - significa dizer que o clima hoje pode ser agradável e amanhã desagra-
dável.
•	 Não confundir clima organizacional com satisfação no trabalho.
• Dimensões do clima organizacional:
−	 Estrutura organizacional - Pode impor limites ou liberdade de ação para 
as pessoas através de ordem, restrições e limitações impostas na situação 
de trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, espe-
cialização etc. Quanto mais liberdade, melhor o clima;
−	 Responsabilidade - Pode coibir ou pode incentivar o comportamento das 
pessoas através de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, 
restrição quanto a decisões pessoais etc.; Riscos - A situação de trabalho 
pode ser essencialmente protetora para evitar riscos ou ser impulsionadora 
no sentido de assumir desafios novos e diferentes. Quanto mais impulsio-
nadora, melhor o clima;
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−	 Recompensas - A organização pode enfatizar críticas e punições, como 
pode estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, dei-
xando o método de trabalho a critério de cada pessoa;
−	 Calor e apoio - A organização pode manter um clima frio e negativo de 
trabalho como pode criar um clima de calor humano, boa camaradagem e 
apoio à iniciativapessoal e grupal;
−	 Conflito - A organização pode estabelecer regras e procedimentos para evi-
tar choques de opiniões diferentes, como pode incentivar diferentes pontos 
de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontação;
•	 A motivação caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para 
cumprir objetivos e metas previamente estipulados. É um processo intrínseco 
(fatores internos), mas que pode sofrer influência do meio externo.
•	 O ciclo motivacional é o processo pelo qual as necessidades condicionam o 
comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução.
• As teorias de conteúdo se concentram nas necessidades internas que moti-
vam o comportamento.
•	 As teorias de processo objetivam explicar o processo pelo qual se inicia, man-
tém e termina a motivação.
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•	 As teorias ambientais enfocam, genericamente, a sustentação ou manuten-
ção do comportamento ao longo do tempo.
•	 A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma 
que, ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e, por isso, 
troca-se o nível da pirâmide. Segundo essa teoria, temos 5 níveis a serem 
“escalados” por um ser humano: (1) necessidades básicas, fisiológicas ou de 
sobrevivência; (2) necessidades de segurança; (3) necessidades sociais, de 
associação ou afetivas; (4) necessidades de status ou autoestima; e (5) ne-
cessidades de autorrealização ou crescimento
•	 Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessida-
des Adquiridas, de McClelland, as necessidades são aprendidas e social-
mente adquiridas com a interação com ambiente. Essas necessidades são 
divididas em três categorias: (1) necessidades de realização (ou sucesso); 
(2) necessidades de afiliação; e (3) necessidades de poder.
•	 Segundo a Teoria ERC (ou ERG, em termo inglês), de Alderfer, as pessoas 
sobem e descem dentro da hierarquia das necessidades. Por essa teoria, te-
mos 3 tipos de necessidades: (1) necessidades de existência; (2) necessida-
des de relacionamento; e (3) necessidades de crescimento.
•	 A Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial, de Herzberg (motivação e hi-
giene), pressupõe os seguintes aspectos: Fatores higiênicos, que vão da in-
satisfação à não insatisfação e não determinam a retenção das pessoas nas 
organizações e fatores motivacionais, que vão da não satisfação à satisfação 
e contribuem para a retenção de talentos estratégicos pelas organizações.
•	 As teorias X e Y, idealizadas por McGregor, são correntes de pensamentos 
opostas que teorizam as relações entre os colaboradores e o comportamento 
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destes em uma empresa. A Teoria X da motivação é a concepção tradicional 
de administração e se baseia em convicções incorretas sobre o comportamen-
to humano. A Teoria Y da motivação baseia-se numa concepção do compor-
tamento humano sem preconceitos.
•	 Segundo a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial, de 
Vroom, a motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos 
voluntários alternativos (relações entre expectativas e recompensas). A moti-
vação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:
−	 do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele 
chama de “valência”);
−	 da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma com-
pensação (que ele chama de “instrumentalidade”) e
−	 da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama 
de “expectativa” ou “expectância”).
•	 Pela Teoria da Equidade, de Adams, afirma-se que as pessoas são motiva-
das a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com 
outras pessoas e com as organizações.
•	 A Teoria do Reforço, de Skinner, enfatiza que a maior parte do comporta-
mento humano produz efeito no mundo exterior e suas consequências podem 
influenciar o organismo, dando-lhe possibilidade de alterar sua frequência de 
emissão.
•	 A Teoria da Fixação de Metas ou Objetivos, de Locke e Latham, diz que o 
comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, 
que podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos.
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•	 Pela Teoria da Autoeficácia, de Bandura, as pessoas com grande autoefi-
cácia acreditam ser capazes de realizar tarefas e serão motivadas a aplicar o 
esforço necessário para isso.
•	 A Teoria Z, de Ouchi, assume que os trabalhadores têm um grau de envol-
vimento idêntico aos dos gestores quando existe um sistema de incentivo 
eficaz que premia o esforço e a contribuição de cada um para os resultados 
globais da empresa.
•	 A Teoria da Aprendizagem Social foi, inicialmente, uma teoria desenvolvi-
da por Julian Rotter nos anos de 1950. Mais tarde, em 1971, Albert Bandura, 
introduziu aspectos da aprendizagem cognitiva e comportamental. Essa teo-
ria, que é uma teoria ambiental, considera que o êxito no alcance de objetivos 
depende de quatro elementos que são influenciados por fatores contextuais 
e de personalidade: atenção, retenção, reprodução e motivação e inte-
resses.
•	 A Teoria da Avaliação Cognitiva, de Deci e Ryan, propõe a incorporação 
do contexto interpessoal e intrapessoal à autodeterminação e à competência. 
Em suma, quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um tra-
balho intrinsecamente motivador, o interesse intrínseco pelo trabalho diminui.
•	 A Teoria de Campo, de Lewin, tem por base duas ideias principais:
−	 O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes.
−	 Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual 
cada parte do campo depende de uma inter-relação com as demais outras 
partes.
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO (SEN)/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/AD-
MINISTRAÇÃO/2008) – CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros 
da organização. O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação 
das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral e é desfavorável 
quando proporciona a frustração daquelas