Competência de Liderança - Conceitos e Teorias

Prévia do material em texto

PAGE 
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Módulo I - Apresentação da disciplina
Prezado (a) aluno (a),
Este texto foi preparado para você que está fazendo o curso de administração pelo Sistema de Ensino Presencial Interativo – SEPI.
Com a finalidade de facilitar a construção de seu conhecimento, favorecer o autodesenvolvimento e o processo de auto-aprendizagem e, por entender que o processo a distância às vezes se torna solitário, pensei em um material o qual possa despertar o seu interesse e sua automotivação, ingredientes essenciais a qualquer profissional atualmente.
A liderança tem sido um assunto extremamente explorado ultimamente, basta verificar o número de publicações existentes a respeito do assunto. A literatura está preocupada em discutir e afirmar características de líderes, estilos de liderança, depoimentos pessoais de como liderar e obter sucesso, diferenças entre ser líder e ser gerente, enfim, busca-se uma definição que consistiria em uma “fórmula de sucesso”a qual garantiria à empresa sua vantagem competitiva.
Portanto, nesta disciplina convido-o a refletir sobre as mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações, que trazem à tona várias questões, dentre elas: o papel da liderança, a sua importância na definição dos rumos organizacionais, o que compete à equipe dirigente (alta administração) e quais as competências requeridas às lideranças.
Por considerar que na busca da competitividade os líderes das organizações deverão buscar permanentemente a qualidade, redução de custos, melhores preços e procura de oportunidades, atentando para a satisfação de todas as partes interessadas, as organizações deverão definir as competências essenciais de seus líderes. Portanto, a disciplina Competências de Liderança está dividida em 4 partes e 8 módulos e irá inicialmente contar com 4 módulos sobre liderança, tendo em vista que, para entender as competências de liderança, é preciso compreender, primeiramente, o que vem a ser liderança. Divirta-se! 
Módulo II
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Portanto, nesta primeira parte, iremos discutir em 2 módulos conceitos de liderança, estilos, liderança e poder, diferenças entre ser líder e ser gerente.
Conceituando liderança
Este módulo visa a discutir e alinhar conceitos de liderança, uma vez que, embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões sobre o tema.
Liderança e poder nas organizações
Todo líder detém poder, ou seja, usa de seu poder para influenciar pessoas. Este poder pode ser derivado da posição que ocupa na organização ou do seu poder pessoal. Este módulo estabelece ainda a diferença, segundo alguns autores, entre gerenciar e liderar.
Abordagens de Liderança
Nesta parte serão abordadas as teorias de liderança.
Primeiras abordagens sobre liderança
Os objetivos deste módulo são: abordar as primeiras teorias sobre liderança e a sua importância para estudos posteriores; identificar estilos de liderança e refletir sobre pontos importantes, tais como: existe um estilo de liderança que é o mais adequado?
Teorias contingenciais ou situacionais
As teorias contingenciais entendem que não existe um padrão fixo de comportamento do líder e que existem variáveis que interferem na forma e no estilo de liderança. Os líderes devem analisar o contexto, verificar qual o seu estilo predominante e ter a flexibilidade de mudar de estilo quando necessário.
Competência
Nesta segunda parte, formada por 2 módulos, procura-se ter um alinhamento conceitual sobre competência, discutindo ainda a competência, o ambiente organizacional, os papéis e as competências de liderança.
Competência? Afinal, o que é isso?
Neste módulo trataremos de alinhar o conceito de competência, competência organizacional e entender que o papel a ser desempenhado pelo líder depende do modelo de gestão adotado pela organização e do ambiente em que ela está inserida. Mudando o papel, mudam também as competências necessárias.
Competências de Liderança
Todos nós já ouvimos casos de executivos extremamente inteligentes e preparados que, ao assumirem uma posição de liderança, acabaram fracassando. Também ouvimos histórias de pessoas com capacidade intelectual e conhecimentos técnicos nada excepcionais que, quando promovidas à liderança, tiveram sucesso. Esses casos confirmam a crença, amplamente aceita, de que identificar pessoas com os “ingredientes certos” para se tornarem líderes é fundamental para cada empresa. E isso é o que iremos abordar no módulo 6.
Alta Administração
Todos os módulos vistos anteriormente tratam da liderança de uma forma geral, principalmente aquela ligada diretamente aos funcionários. Nesta parte o destaque vai para o papel da alta administração, não em termos de competências, pois as competências de liderança também se aplicam a eles, mas em termos do que compete à alta administração.
O que compete à alta administração
Este módulo tem como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na definição dos rumos organizacionais, a partir da definição da visão de futuro, missão e valores da organização. Cabe ressaltar a importância da sua disseminação e a mobilização de todos os envolvidos, bem como constância de propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados.
Módulo III
“O silêncio - não a discordância - é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recusar a aceitar.”
Warren Bennis
3.1 AFINAL, O QUE É SER LÍDER?
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar líderes tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, dentre outros. No entanto, o que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em comum? Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros relacionamentos de dominação entre os membros.
Segundo Gardner (1996), os “processos de dominação” observáveis em primatas não-humanos são evidentes mesmo entre os pré-escolares.
“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente.” (GARDNER,1996 p.23)
Como os primatas, esperamos uma estrutura social de liderança/seguidores.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características de líderes e não líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os malsucedidos. Alguns consideram os fatores de personalidade; outros, características físicas, entretanto, podemos considerar a liderança como fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em realidade.
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, iremos neste módulo abordar questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
3.1.1 A busca por uma definição de liderança Ao analisarmos o tema liderança, deparamo-nos com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. Abaixo foram selecionados alguns autores e respectivas definições:
“Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”. (Terry apud Hersey, 1986, p. 103)
“Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos”. (Tannenbaum, apud Hersey, 1986, p.104)
“A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”. (Koontz e O’Donnell apud Hersey, 1986, p.103)
Arthur Jago(apud Hersey, 1986) definiu liderança como o “uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos do grupo”.
“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação. Assim, o processo de liderança é uma função do líder, do liderado e de variáveis situacionais”. (Hersey e Blanchard, 1986)
“A liderança é a capacidade humana de uma comunidade humana de dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudança necessários para fazê-lo”. (Senge, 2000, p.6)
Assim, em algum momento em nossas vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial.
Considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo, mas somente esse enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser de certa maneira sancionada pelos seguidores e, em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
Liderar – vem de läden que significa ir ou viajar junto.
Liderança caracteriza-se por um processo no qual alguém determina o propósito ou o sentido para uma ou mais pessoas, fazendo com que todos se mobilizem em alguma direção não só de maneira eficaz, mas também com total envolvimento por parte de todos da equipe, sem agredir suas escalas de valores.
A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas. O líder desempenha também uma importante função simbólica para o grupo.
A liderança é:
• Um processo social definido entre líderes e liderados;
• Envolve um processo de definição da realidade de forma que sensibilize o liderado;
• Envolve um relacionamento de dependência.
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
A escola de Administração Científica Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam adaptar-se à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.
Na escola das Relações Humanas, de Elton Mayo, a organização deveria desenvolver-se em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.
As definições apresentadas, em sua grande maioria, encontram como ponto comum a definição de liderança a seguir:
A capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação.
Lembre-se deste conceito, pois ele será importante para o entendimento do processo de
liderança.
3.1.2 Mitos sobre liderança
Ainda hoje é comum associar liderança com alguém dotado de características extraordinárias, em grande parte pela herança histórica, de acordo com a qual se atribuía aos grandes generais e grandes políticos a capacidade de mobilizar multidões e conduzir os liderados a qualquer situação.
Goffee e Jones (2001, apud Bergamini, 2002) afirmam haver quatro mitos comuns, e não necessariamente verídicos, sobre liderança, que são:
1)
SERÁ? O QUE VOCÊ ACHA?
Parece que existem pessoas que não estão interessadas em arcar com essa responsabilidade. 
“Qualquer pessoa pode ser líder.”
2)
Algumas empresas bem lideradas não produzem grandes resultados, especialmente em curto prazo.
“Os líderes trazem lucros para a empresa.”
3)
Muitas pessoas podem ter chegado ao topo graças ao seu senso de oportunidade política e líderes são encontrados em todos os escalões da organização. 
“As pessoas que chegam ao topo são líderes.”
4)
Muitos líderes são capazes de incitar as pessoas por meio da sua visão, não pelo seu talento de treinador.
 “Os líderes são bons treinadores.”
3.1.3 A liderança é inata ou pode ser desenvolvida?
“Em uma época de mudanças drásticas, são os que têm capacidade de aprender que herdam o futuro. Quanto aos que já aprenderam, estes descobrem-se equipados para viver em um mundo que já não existe mais.” 
Eric Hoffer
Kotter (2000) afirma que há pessoas que nascem líderes e há outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderança ao longo de décadas. Se levarmos em conta aquelas com algum potencial de liderança, o verdadeiro desafio será desenvolver esse potencial. E como passamos a maior parte da vida no trabalho, este será o principal ambiente para desenvolver a liderança. Mas uma das características que diferenciam os grandes líderes das outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial inicial, eles continuam a desenvolvê-lo.
Mesmo que a pessoa tenha algum potencial de liderança, o desenvolvimento desse aspecto deve ser um processo contínuo frente às várias transformações por que passam as organizações.
Portanto, o líder precisa continuar aprendendo por toda a vida, como forma de se manter competente, competitivo e melhor enquanto ser humano.
A aprendizagem da liderança deve ser um processo contínuo e permanente, fazendo parte do cotidiano da organização. Goleman, Boyatzis e Mckee (2002) afirmam que é preciso criar uma massa crítica de líderes responsáveis, para que haja uma transformação no modo como as pessoas trabalham, incentivando o aprimoramento contínuo.
Não só a organização deve criar um contexto capacitante, criando condições favoráveis ao aperfeiçoamento dos líderes, como também a liderança é um processo de autodesenvolvimento; sendo assim, cada líder deve procurar aprimorar suas atitudes em relação às equipes que lidera e as necessidades da organização.
Bergamini (1994) afirma que o grande desafio é perceber e promover novas competências, sendo fundamental que o líder seja eficaz e que promova o desenvolvimento das pessoas, para que consigam desenvolver seu potencial.
3.1.4 O líder como condutor de pessoas
Em pesquisa feita por Tjosvold e Tjosvold (1995 apud Bergamini, 2002) com líderes e liderados constatou-se que:
“65% a 75% dos empregados em muitas organizações de diferentes tipos relatam que o seu supervisor imediato representa a maior fonte de stress no trabalho. Acrescentam também que nos últimos dez anos 50% dos gerentes consideram ter falhado como líderes.” Segundo Tichy (apud Bergamini, 2002) “sem líderes, bons resultados serão obra do acaso e, portanto, serão insustentáveis”.
O líder nas organizações irá atuar no presente como um “treinador” de pessoas, ou seja, capacitando pessoas e com vistas no futuro a atuar como um agente de mudança e condutor de pessoas. Como guia ou condutor de pessoas ele deve ser capaz de compartilhar três visões:
• A visão do valor da tarefa proposta – PARA QUÊ?
• A visão do valor agregado – O QUE MAIS?
•A visão da realidade – O QUE TEREMOS QUE ENFRENTAR?
Um líder só é líder se tiver seguidor e, para que alguém se disponibilize a seguir outra pessoa, torna-se necessária uma relação de credibilidade e confiança.
“A confiança é o elo emocional que une seguidores e líderes. O acúmulo de confiança é a medida da legitimidade da liderança. Ela não pode ser forçada ou comprada; tem que ser conquistada. A confiança é o ingrediente básico de todas as organizações, a “lubrificação” que mantém a organização”.
Warren Bennis
Para que um líder como condutor de pessoas possa gerar confiança ele precisa ter:
• Constância – Por mais surpresas que possa encontrar no caminho,ele não cria surpresas. Líderes possuem constância de propósitos.
• Coerência – Líderes fazem o que dizem.
• Confiabilidade – Líderes estão presentes em situações-chave; estão prontos para apoiar seus colaboradores nos momento em que isso importa.
• Integridade – Líderes cumprem compromissos e promessas.
IMPORTANTE LEMBRAR:
• Os relacionamentos determinam o moral da organização.
• As pessoas determinam o potencial da organização.
• A liderança determina o sucesso da organização.
Diante disso, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel e verificar como utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
3.1.5 Considerações
Ponto de Reflexão
Depois de tudo que foi discutido sobre liderança, pergunta-se:
Como conseguir que pessoas, diferentes em suas características motivacionais, façam o que precisa ser feito?
Das definições verifica-se que:
• Liderança não é um fenômeno individual. Está ligada a um fenômeno grupal, envolve duas ou mais pessoas.
• A nota característica da liderança é “influenciar” – é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.
• Existe a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito.
• A liderança é exercida no e sobre um grupo, em determinada situação.
• A liderança é exercida por meio do processo de comunicação.
• A definição faz referência a “objetivos” – orientados principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo e os da organização.
O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.
3.1.6 Resumo
A liderança foi definida como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação e, apesar de algumas pessoas nascerem com algum potencial de liderança, esta precisa ser constantemente desenvolvida. O líder serve como guia e conseqüentemente a sua responsabilidade é imensa, uma vez que seus seguidores precisam ter confiança para que possam segui-lo com segurança. Só se é um líder se as pessoas seguirem a sua liderança, tendo a liberdade de não o fazerem. Portanto, liderar pessoas de maneira eficaz é um grande desafio, uma grande oportunidade e uma séria responsabilidade.
3.1.7 Referências bibliográficas
BERGAMINI, Cecília W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002. _______________ . Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
GARDNER, Howard. Mentes que lideram: uma anatomia da liderança. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1998.
3.1.8 Sugestão de filmes
Coração Valente. Direção de Thomas Sanders. 20th Century Fox Film Corporation, 1995. Fita de vídeo (177 min) No século XIII, soldados ingleses matam mulher do escocês William Wallace (Mel Gibson), bem na sua noite de núpcias. Ele resolve então liderar seu povo numa vingança pessoal que acaba deflagrando violenta luta pela liberdade.
Módulo IV - Atividade a ser desenvolvida
Assista a esse filme e responda às seguintes questões:
• Qual a importância do papel do líder para a obtenção de desempenho de alto impacto?
• O líder da missão possuía objetivos bem definidos? Se sim, quais eram esses objetivos?
Auto-avaliação
Verifique seu potencial de liderança
Você tem qualidades necessárias para ser um líder? Faça um X ao lado das habilidades que você acredita ter. Peça a um colega de trabalho (ou de classe) para avaliá-lo. Depois compare os resultados.
Você
_____ Comunica-se eficazmente?
_____ Estabelece prioridades e planos de ação?
_____ Aprende e melhora procedimentos?
_____ Vê como a sua responsabilidade se relaciona ao cenário geral?
_____ Analisa os problemas e toma decisões sensatas?
_____ Adapta-se a condições de mudanças, influências e ambientes?
_____ Aceita riscos e assume tarefas difíceis?
_____ Inspira excelência e comprometimento nos outros?
_____ Controla-se quando a situação é difícil?
_____ Apresenta fortes habilidades sociais e interpessoais?
_____ Focaliza-se no produto final?
_____ Demonstra uma alta tolerância para estresse e pressão?
Contagem: Se você marcou 8 ou mais habilidades o seu potencial de liderança é alto. Tome atitudes corretivas nos itens que você ou seu colega deixaram em branco.
Extraído: DUBRIN, ANDREW j. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
Módulo V - LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
A conceituação de poder varia de acordo com o contexto em que se está inserido. São pessoas que exercem poder — e este é exercido sobre alguém—, portanto, neste caso definiremos poder nas organizações como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.
Logo,
QUEM EXERCE A LIDERANÇA, EXERCE PODER.
5.1 Tipos de poder
Etzioni (apud Hersey,1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição. Ele sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos. Os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”, portanto possuem o poder de posição; e os que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”, portanto o poder pessoal. Para o autor, a melhor situação para os líderes é quando eles possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
French e Raven (apud Aguiar,1997) desenvolveram estudos das fontes de poder social, ou seja, a capacidade de exercer influência interpessoal. Eles consideram como base do poder:
PODER LEGÍTIMO – Está relacionado à hierarquia organizacional. Deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o indivíduo.
PODER DE RECOMPENSA – Esse tipo de poder também está relacionado à estrutura organizacional. Os gerentes influenciam o comportamento por meio do uso de recompensas — uma variedade delas, para motivar o funcionário. Quando o poder de recompensa não for utilizado como forma de manipulação, ele é bem-vindo como forma de reconhecimento.
PODER COERCITIVO – Está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.
PODER DE ESPECIALIZAÇÃO – Está relacionado às habilidades do gerente. A capacidade de influenciar pelo conhecimento, habilidade e experiência. Não basta o indivíduo possuir conhecimentos especializados, é necessário que os demais percebam.
PODER DE REFERÊNCIA – É o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de ser semelhante ao outro.
5.1.1 Fontes de poder e respostas dos liderados ao tipo de poder
Os três primeiros tipos de poder têm como base o poder de posição, enquanto nos outros dois as bases de poder são pessoais.
Segundo Kelman (apud Wagner III e Hollenbeck, 1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque resultam em recompensas ou evitam punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influênciade outra por sua identidade com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados.
Buscar o poder e utilizá-lo para influenciar os demais não são atividades que devam ser contornadas ou evitadas.
A liderança exige que o poder seja colocado em seu devido lugar.
O seu caráter apropriado depende de importantes considerações éticas, e sua impropriedade pode resultar em significativos custos pessoais e organizacionais.
5.2 Liderança bem-sucedida e eficaz
Segundo Bernard Bass (apud Hersey e Blanchard 1986), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingir os resultados desejados e malsucedida quando os objetivos não forem alcançados.
A liderança será considerada bem-sucedida e eficaz quando a pessoa executar a tarefa porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utilizou-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.137.
Os gerentes podem ser bem-sucedidos e ineficazes quando exercem uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Essa é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico e não o desempenho ao longo do tempo.
Lembrem-se: o líder pode ser bem-sucedido = alcançar resultados mas Ineficaz – alcançar em razão do cargo que ocupa, ou do poder de punição.
Exemplo: O liderado faz algo que o líder determina por medo de perder o emprego.
Segundo Belasco e Stayer (1994), durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos.
A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina. Pode-se dizer que, neste modelo, as pessoas fazem exatamente o que o líder quer que façam. As pessoas são submissas, pois o líder determina o que deve ser feito e quando não estão presentes os liderados sentem-se perdidos, mas, ao mesmo tempo, aliviados.
Ao definirmos liderança como a capacidade de influenciar pessoas para atingir determinado objetivo, os “líderes de búfalos” também estariam exercendo a liderança, mas, segundo Nanus (2000), os líderes de hoje são instrutores, microadministradores; exigem mais compromisso do que submissão e se concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números.
Liderar pessoas de maneira eficaz representa um grande desafio, uma grande oportunidade e uma séria responsabilidade.
Para vários autores existe uma enorme diferença entre liderar e gerenciar, e isso é o que veremos a seguir.
5.3 Gerente ou Líder
“Nas mentes de muitas pessoas, hoje em dia, os termos administração, gerência e liderança são usados indistintamente. Compreender a diferença pode melhorar diretamente a liderança e ajudar a provocar significativa transformação organizacional.” Ackoff
Todo gerente é um líder? Todo líder é um gerente?
Os principais estudiosos de liderança identificam diferenças entre gerenciar e liderar. Para Hunter (2006), planejamento, orçamento, organização, solução de problemas, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e várias outras coisas – isto é gerência. Gerência é o que fazemos; portanto, coisas são gerenciadas e pessoas são lideradas.
Voltando à pergunta inicial, pode-se afirmar que pessoas ótimas enquanto gerentes, ou seja, possuem toda a habilidade técnica inerente ao cargo, ao se defrontarem com a missão de liderar, acabam fracassando. O inverso também é verdadeiro. Muitos líderes fracassam na sua tarefa enquanto gerentes.
Abraham Zaleznik, professor da Harvard Business School, faz um paralelo entre gerentes e líderes.
Gerentes:
1. Adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas.
2. Vêem o trabalho como um processo de possibilidades, envolvendo algumas combinações de pessoas e idéias, interagindo para estabelecer estratégias e tomar decisão.
3. Preferem trabalhar com pessoas, evitam atividade solitária porque ela os torna ansiosos. – Relacionam-se com pessoas de acordo com o papel que estão representando numa seqüência de acontecimentos ou num processo de tomada de decisão.
Líderes:
1. Têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
2. Trabalham em posição de alto risco; estão em geral dispostos a buscar riscos e oportunidades, principalmente quando as recompensas são altas.
3. Estão interessados em idéias. – Relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia.
Kotter (2001, p. 85) diz que “liderança e administração são dois sistemas distintos e complementares de ação. Cada um tem sua própria função e atividades características. Ambos são necessários para o sucesso em um ambiente empresarial crescentemente complexo e volátil”.
Kets de Vries (1997, p. 25) diz que “[...] esta divisão radical está fazendo dos gerentes um novo bode expiatório. Na vida real precisamos de ambas as qualidades: um gerente sem habilidades de liderança é um mero burocrata, e um visionário que não saiba implementar suas visões vai acabar fazendo a organização se perder”.
A tarefa da liderança não pode ser mais entendida como controlar tarefas e como recompensar ou punir as ações das pessoas, mas, antes de tudo, mobilizar homens e mulheres para priorizar objetivos organizacionais complexos.
Apesar das discussões entre os diversos estudiosos do tema, a liderança deve ser agregada ao gerenciamento, uma vez que precisamos focar pessoas (liderar) e resultados (gerenciar). 
5.4 Resumo 
Este módulo tratou dos tipos de poder encontrados em uma organização: o poder derivado do cargo, poder de posição e o poder derivado da pessoa, poder pessoal. Encontramos 5 (cinco) tipos de poder que levam a respostas por parte dos liderados. Ainda se discutiu o que vem a ser uma liderança bem-sucedida e malsucedida, eficaz e ineficaz. A liderança bem-sucedida é aquela em que o objetivo é atingido, mas ela pode ser eficaz (quando os liderados o fazem porque acreditam que é preciso ser feito) e ineficaz (quando os liderados fazem sem vontade). A liderança malsucedida pode ser considerada como a ausência de liderança, uma vez que o objetivo não tenha sido atingido. Ao final, levanta-se a questão da diferença entre gerenciar e liderar.
5.5 Referências bibliográficas
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Excellus, 1997.
BELASCO, James. A. e STAYER, Ralph. C. O vôo do búfalo: decolando para a excelência, aprendendo a deixar os empregados assumirem a decisão. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HUNTER, J. C. Como tornar um líder servidor; os princípios de liderança do Monge e o executivo. Trad de A. B. Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
KETS DE VRIES, M. F. R, Liderança na Empresa – como o comportamento dos líderes afeta a cultura Interna. Trad. de Raynaldo Cabalheiro Marcondes e Anna Christina de Mattos Marcondes. São Paulo: Atlas, 1997.
KOTTER, J. P. Afinal, o que fazem os líderes: a nova face do poder e da estratégia. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
NANUS, B. Liderança Visionária. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
5.6 Sugestão de livro:
HUNTER, James C. O monge e oexecutivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro. Sextante, 2004.
Este é um livro com uma linguagem agradável que traz reflexões importantes. Para Hunter, “Liderança é você inspirar e influenciar o outro para ação. É influenciar pessoas com entusiasmo e trabalho para o bem comum”. A diferença entre poder (cargo) e autoridade (poder pessoal) consiste em: “poder é força unilateral, funciona por um tempo, mas fica velho”; “Autoridade, ao contrário, é a habilidade em conseguir que as pessoas façam sua vontade por conta de sua influência pessoal”.
Módulo VI - Atividade a ser desenvolvida
Para que você possa entender melhor os aspectos tratados neste módulo, assista ao filme Maré Vermelha e tente identificar os tipos de poder, as respostas dadas pelos liderados e identifique quem exerce o papel de gerente e quem exerce a liderança. 
Módulo VII - ABORDAGENS DE LIDERANÇA
“As exigências de diferentes tipos de situações em que há diferentes tipos de líderes variam bastante.
De forma democrática ideal podemos eleger um líder e dar a ele bastante poder, até mesmo poder sobre a vida e a morte, simplesmente porque aquele tipo de situação em particular exige aquele tipo de liderança em particular, como em um barco salva-vidas, por exemplo, ou em um batalhão do exército ou equipe cirúrgica.
Então em tais situações pode haver ordens cruas, sem desculpa, sem diplomacia, sem delicadeza.”
Maslow
PRIMEIRAS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Os primeiros escritos sobre liderança nomeiam e reconhecem os líderes como heróis. Em 1513, Maquiavel, em sua obra “O Príncipe”, diz que um líder só pode depender dele próprio e de sua força. Ele acreditava que os líderes necessitavam de estabilidade, de firmeza e sua preocupação era a manutenção da autoridade, poder e ordem no governo e que o ideal seria se o líder pudesse ser estimado pela população ; caso isso não fosse possível, o líder viveria fraude, ameaça e traição, que exigiriam dele a violência.
Este módulo tem como objetivo rever as teorias de liderança a partir do século XIX, período em que Carlyle analisa a liderança numa visão heróica, privilegiando assim os traços ou características do líder.
7.1 Teoria dos traços ou das características
Thomas Carlyle, em 1841, iniciou seus estudos sobre liderança destacando a personalidade dos líderes, seus talentos pessoais, habilidades e características físicas.
Em 1904, o surgimento da psicometria iria permitir que, se os traços de personalidade fossem determinantes para o surgimento do líder, estes traços poderiam ser identificados e medidos.
Mas, antes disso, por volta de 1884, segundo Heifetz (2002), a primeira crítica negativa foi feita à Teoria dos Traços quando teóricos sociais, como Herbert Spencer, afirmavam que ao contrário daqueles que esposavam a idéia de que extraordinários homens faziam a História, a História era que produzia seus grandes vultos. Diziam estes teóricos que aquilo que um indivíduo faz quando age como um líder é em grande parte dependente das características da situação na qual ele se encontra e que cada época reclama homens com diferentes estilos e vários talentos.
De acordo com Stogdil (apud Smith e Peterson, 1994) “uma pessoa não se torna líder em virtude de possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores”.
Por volta dos anos 30, a teoria dos traços buscou atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não-líderes (liderança inata). Os defensores dessa teoria acreditavam que todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 80 traços, mas só 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações. Segundo Cartwright e Zander (apud Aguiar, 1997), ao analisarem os resultados da pesquisas de traços de liderança, os pesquisadores desta área indicaram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não-líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos dos de outro líder em situação diferente.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso. A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais. Inicia-se então uma série de pesquisas sobre liderança e comportamento.
7.2 Teorias comportamentais
No final dos anos 30, Kurt Lewin entendeu a liderança como um conjunto de comportamentos passíveis de serem aprendidos e não inerentes à personalidade do líder. Até meados dos anos 60, pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. Eles imaginavam que muitas características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas teorias comportamentais:
7.2.1 Estudos de Ohio State University
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. Os pesquisadores elaboraram um questionário sobre a Descrição do Comportamento do Líder, que deveria ser respondido pelos subordinados, procurando assim identificar dimensões independentes do comportamento do líder, conforme quadro a seguir:
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
Os pesquisadores da Ohio State University chegam à conclusão de que o estilo de liderança pode ser mais bem descrito a partir de duas dimensões (estrutura inicial e consideração).
• Estrutura inicial ou estrutura de iniciação - O líder define e estrutura o seu papel e o dos subordinados para buscar a realização de metas. Ela inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá ênfase a prazos.
• Consideração - O líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos igualmente.
Paralelamente aos estudos de Ohio State University o comportamento da liderança estava sendo estudado pela Universidade de Michigan. O que este estudo propunha é a existência de dois tipos de comportamentos existentes nos pequenos grupos e nos sistemas sociais mais amplos.
Módulo VIII - Estudos de Michigan University
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham objetivos muito parecidos com os estudos de Ohio State University, ou seja, localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo chegou também a duas dimensões do comportamento da liderança.
Orientações para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais.
Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das tarefas.
Blake e Mouton, em 1964, formularam um programa de treinamento e desenvolvimento organizacional estabelecido a partir do conceito de Grid Gerencial, sob as duas dimensões de comportamento encontradas tanto nos estudos de Ohio quanto nos estudos de Michigan, ou seja, “preocupado com as pessoas” e “preocupado com a produção”.
8.1 Grade gerencial ou Grid Gerencial
Segundo Robbins (2002, p. 307), o Grid Gerencial (fig. abaixo) correspondea uma matriz nove por nove, representando as 81 posições nas quais podem se encaixar os diferentes estilos de liderança. “O grid não mostra os resultados produzidos, mas sim os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação à obtenção de resultados”.
Fonte: WAGNER III, John, HOLLENBECK, John. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de laissez-faire ou liberal porque o líder abdica de seu papel de liderança.
Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas compromete o trabalho.
Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.
Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas. Gerente realista.
Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, na qual não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias.
Na década de 90, conforme Robbins (2002), novos estudos sobre o comportamento do líder foram iniciados sob a rubrica de Estudos Escandinavos, envolvendo pesquisadores da Finlândia e da Suécia, que propõem que, em novos tempos, os líderes eficazes devem exibir uma terceira característica, separada daquelas propostas pela Ohio State University e Michigan University: um comportamento orientado para o desenvolvimento e que valorize a experimentação, as novas idéias, gerando e implementando mudanças.
Módulo IX - Estilos de liderança
Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a ser representado por um comportamento de líder autoritário, enquanto que a preocupação com as relações humanas era representada por um comportamento de líder democrático. As diferenças entre estes dois estilos baseiam-se nas suposições que os líderes têm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. No estilo autocrático, o poder do líder é decorrente do cargo que ocupa e as pessoas devem obedecer e no estilo democrático o poder é conferido pelo grupo e as pessoas podem se autodirigir.
Robert Tannenbaum e Warren H. Schimidt descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um contínuo que vai desde o comportamento autocrático - centrado no chefe, até o comportamento democrático - centralizado no subordinado, conforme figura abaixo.
Fonte: Hersey, Paul, Blanchard, Kenneth H., Psicologia para Administradores, São Paulo: EPU, 1986. p.108.
Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui e vice-versa. Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem.
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas das situações de interação, tentar interpretar os esquemas dos que estão envolvidos; personificar, através do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.
Um estudo clássico foi feito por Lewin, Lippit & Withe, no qual, segundo Aguiar (1981, pp. 173-174), líderes adultos, em número de quatro, haviam sido treinados para exercer os três estilos de liderança (autocrático, democrático e laissez-faire) e, no intervalo de cada seis semanas, eram mudados de grupo e de estilo, de forma que cada grupo experimentasse diferentes estilos de liderança sob a condução de diferentes líderes.
No grupo conduzido pela liderança de estilo autocrático, a determinação da tarefa e de quem iria executá-la cabia exclusivamente ao líder, bem como a fixação das diretrizes, as técnicas e as providências para o exercício das atividades.
No grupo conduzido pela liderança de estilo democrático, todas as diretrizes, quem iria executar a tarefa e os meios gerais para se atingir as metas do grupo eram discutidas e decididas pelo grupo. O líder tinha a função de estimular os debates, oferecer aconselhamento técnico quando necessário. Sua participação no grupo era a de um membro como qualquer outro e não se encarregava de muitas atividades.
No grupo liderado pelo estilo “laissez-faire”, o grupo tinha liberdade absoluta para decisões grupais e individuais. A participação do líder restringia-se a apresentar para o grupo variado material e esclarecer que poderia fornecer explicações, se solicitado.
O resultado dos grupos quando sob a liderança de estilo autocrático apresentou maior produtividade, mas com menor qualidade; descontentamento não-explicitado; maior dependência e menor individualidade; conversa menos variada e mais limitada às situações imediatas; comportamento dependente e submisso; maior hostilidade e agressão, inclusive, com os indivíduos aos quais o grupo atribuía a responsabilidade de suas falhas.
Quando o estilo de liderança era o democrático, verificou-se produtividade um pouco menor e com maior qualidade do que quando sob o estilo autocrático, maior motivação, originalidade e criatividade nos trabalhos.
Os grupos, ao experimentarem o estilo laissez-faire, apresentaram menor produtividade e menor qualidade.
Ao contrário do que possa parecer, estes estudos não demonstraram qualquer superioridade do estilo democrático sobre o autocrático em relação à eficácia do líder. Mostraram, entretanto, que os efeitos da personalidade poderiam ser controlados através do aprendizado ou treinamento dos líderes para exercer comando em diferentes estilos e que, dependendo do critério de eficácia utilizado, um estilo de liderança poderia ser mais produtivo do que outro.
Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar os estilos, e a estas teorias sucederam as teorias da contingência.
9.1 Resumo
As teorias comportamentais serviram como base para os estudos posteriores sobre liderança, mas não foram consistentes o suficiente para estabelecer uma relação entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo. Estas teorias não levam em conta os fatores situacionais que irão influenciar no comportamento do líder e na adoção de um ou outro estilo de liderança.
9.2 Referências bibliográficas
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à psicologia organizacional. São Paulo: Atlas, 1981.
_______, Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Excellus, 1997.
HEIFETZ, R. A. e LINSKY, M. Liderança no fio da navalha: sobrevivendo e vencendo os perigos no comando dos negócios. Trad. Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed., São Paulo: Prentice Hall. 2002.
SMITH, P.B. & PETERSON, M.F. Liderança, organização e cultura: modelo de administração do evento. Trad. de Roberto Coda e de Cecília W. Bergamini. São Paulo: Pioneira, 1994.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
9.3 Sugestão de filme:
Doze homens e uma sentença. Direção de Sidney Lumet.. Fita de vídeo (96 min).
Módulo X - Atividade a ser desenvolvida
Após assistir a “Doze homens e uma sentença” e tendo como referência a grade gerencial, identifique os estilos predominantes de cada um dos jurados.
Módulo XI - Auto-avaliaçãoQuestionário de liderança
Os itens abaixo descrevem aspectos do comportamento de um líder. Responda a cada item de acordo com a maneira de agir que você julgaria correta se fosse líder de um grupo de trabalho. Faça um círculo em torno da letra que indica para cada item a maneira como você julga que se comportaria. As letras significam:
S – sempre
F – freqüentemente
O – ocasionalmente
R – raramente
N – nunca
Considero importante que o Líder de um grupo de trabalho ....
Gabarito do questionário de liderança
O resultado da tabulação deste questionário fornecerá a você uma indicação do seu Estilo Gerencial.
Você saberá se seu estilo, no que se refere a gerenciar, é mais orientado para a TAREFA, para as PESSOAS ou equilibrado nessa relação.
Para conhecer seus resultados você deve proceder da seguinte forma:
1. Marque 1 ponto nas questões de número 10, 13, 16 e 17 caso tenha respondido “R” ou “N” e nas questões de número 1, 4, 9, 14, e 18 caso tenha respondido “S” ou “F”.
2. Some os pontos obtidos.
3. Esta soma representa ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS. Escreva este número abaixo.
Pessoas: __________ pontos
1. Marque 1 ponto nas questões de número 2, 6 e 8 caso tenha respondido “R” ou “N” e nas questões 3, 5, 7, 11, 12 e 15 caso tenha respondido “S” ou “F”.
2. Some os pontos obtidos.
3. Esta soma representa a sua ORIENTAÇÃO PARA PRODUÇÃO. Escreva este número abaixo.
Tarefa: ___________ pontos
Módulo XII TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS
Vários estudos foram feitos no sentido de se isolar fatores situacionais que afetam a eficácia da liderança, tais como:
a) grau de estruturação da tarefa que está sendo desempenhada;
b) a qualidade das relações líder-membro;
c) o poder de posição do líder;
d) a clareza dos papéis dos subordinados;
e) as normas do grupo;
f) a disponibilidade de informações;
g) a aceitação dos subordinados das decisões do líder;
h) a maturidade dos subordinados.
Essas abordagens procuram enfatizar que o estilo de liderança deve ajustar-se à situação, tendo como premissas que assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança.
Existem várias teorias contingenciais; o primeiro modelo contingencial e, também, o mais controvertido surgiu com Fiedler em 1967 e ficou conhecido como a Teoria da Correspondência do Líder.
12.1 Teoria Contingencial de Fiedler ou Teoria da Correspondência do Líder
Segundo Robbins (2002), Fiedler, por meio desta teoria, pretende demonstrar que a eficácia do desempenho de um grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto de controle a situação proporciona a este.
Fiedler elaborou um questionário que chamou de questionário do colega menos preferido, como forma de avaliar se uma pessoa era orientada para a tarefa ou para as relações. Este questionário contém 16 pares de adjetivos; pede-se aos respondentes que pensem em todos os colegas que já tiveram, selecionem aqueles com que menos gostaram de trabalhar e avaliem um deles em uma escala de 1 a 8. Abaixo utilizaremos o exemplo citado por Wagner III e Hollenbeck (1999).
Pense em alguém que tenha sido a pior pessoa com quem já tenha trabalhado e avalie essa pessoa pelas qualidades listadas abaixo:
Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
Para Fiedler, se você descrever seu colega menos preferido em termos positivos, ou seja, pontuação alta, você é uma pessoa orientada para o relacionamento. Se, ao contrário, você descrevê-lo com uma pontuação baixa, você será uma pessoa orientada para a tarefa.
Segundo Robbins (2002), Fiedler parte do pressuposto de que o estilo de liderança seja fixo; portanto, ao se definir qual o estilo predominante no líder, será necessário adequar a pessoa à situação. Ele identifica três dimensões contingenciais, que definem os fatores situacionais básicos os quais determinam a eficácia da liderança. São elas:
• As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder;
• Estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
• Poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
Essas três variáveis combinadas permitem encontrar oito situações potenciais, nas quais um líder pode se encontrar. Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), uma situação de liderança pode ser colocada em um continuum de favorabilidade, dependendo de três fatores, conforme descrito na figura abaixo:
Fonte: WAGNER III E HOLLENBECK. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
As situações I, II e III serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa.
Já as situações IV, V, VI e VII são moderadamente favoráveis quando se necessita de um líder orientado para as pessoas ou relações.
A situação VIII é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para a tarefa.
Nesta situação, o líder deve ser orientado para tarefa ou relacionamento?
Imaginem uma linha de produção, na qual os procedimentos estão bem definidos (tarefas simples e padronizadas), o líder mantém um bom relacionamento com os liderados e possui forte poder de posição.
Para Fiedler, os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis e os líderes orientados para o relacionamento são mais eficazes em situações de favorabilidade moderada.
Portanto, segundo esta teoria, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e o líder é orientado para o relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o líder substituído, para que se possa alcançar a eficácia.
Segundo Maximiano (2000), a teoria de Fiedler suscitou diversas críticas, entre elas:
• os questionários avaliam atitudes e não comportamentos;
• o líder que está sendo avaliado pode dizer uma coisa e fazer outra;
• outras características da situação, como as competências dos subordinados e a própria competência do líder, são negligenciadas;
• desconsiderar os liderados.
Mas a grande contribuição de Fiedler está no desenvolvimento de medidas de situações variáveis e a integração dessas medidas à avaliação da eficácia da liderança e isso foi decisivo no desenvolvimento de estudos subseqüentes sobre liderança.
Em 1973 surge a pesquisa de Vroom e Yetton, enfocando não mais a avaliação do líder, mas as tarefas e os subordinados. Este modelo criado por Vitor Vroom e Yetton em 1973 enfatiza o fato de que líderes alcançam o sucesso por meio de decisões eficazes. O modelo identifica quatro estilos gerais de decisão da liderança: autocrático, consultivo, delegador e participativo.
12.2 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Em 1977 surge a liderança situacional de Hersey e Blanchard. Estes pesquisadores acreditam que, embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford (apud Hersey e Blanchard 1986) considera os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que além de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo determinam o poder pessoal que o líder possa ter.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:
1) a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;
2) a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder, e
3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica.
A pessoa não é totalmente imatura ou madura ; deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e o nível de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:
1) Maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência);
2) Maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si mesmo, empenho).
Não estamos falando de maturidade da pessoa (rotulando). Estamos falando de maturidade em relação a uma tarefa específica. Ex. Um vendedor pode ter maturidade alta – M4 (ter conhecimento e disposição) para a tarefa de vendas e maturidade entre moderada e alta – M3 (ter conhecimento, mas, não ter disposição) para redigir relatórios.
Depois de identificar o nível de maturidade do indivíduo ou do grupo para uma determinada tarefa, cabe ao líder definir o estilo apropriado a ser utilizado para influenciar e obter resultados. A Liderança Situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados passam da imaturidade para a maturidade, naquela tarefa específica. A figura abaixo demonstra a interação entre o grau de maturidade e os estilos de liderança.
Fonte: HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento.
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade das pessoas em relação às tarefas.
12.3 Teoria Caminho-objetivo ou Trajetória-meta
Segundo Robbins (2004), atualmente esta é uma das abordagens de liderança mais respeitadas. Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da teoria motivacional da expectativa.
Esta teoria afirma que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades (isso justifica o uso do termo caminho-objetivo).
O comportamento do líder é motivacional na medida em que ele:
• Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.
• Fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo Soto (2002), os líderes devem identificar as necessidades dos liderados, fixar metas apropriadas e depois vincular o cumprimento das metas com recompensas. O resultado do processo é a satisfação no trabalho, a aceitação do líder e maior motivação.
House identificou quatro comportamentos de liderança:
• O líder diretivo – o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo com a dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.
• O líder apoiador – é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University.
• O líder participativo – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão.
• O líder orientado para realizações – determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nível.
A figura abaixo mostra os fatores contingenciais que influenciam no estilo de liderança a ser adotado objetivando a conquista de resultados.
Fonte: DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.
Segundo a Teoria Caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos dependendo da situação, contrastando com outras teorias que consideram que os estilos de liderança são fixos, conforme quadro abaixo.
Fonte: SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Thomson, 2002.
Segundo Robbins (2004), pode-se afirmar que:
• A liderança diretiva gera maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando altamente estruturadas e planejadas.
• A liderança apoiadora acarreta melhor desempenho e satisfação quando os funcionários realizam tarefas estruturadas.
• A liderança diretiva pode ser considerada redundante entre trabalhadores com grande capacidade ou experiência considerável.
• Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem exibir o comportamento apoiador e reduzir o comportamento diretivo.
• A liderança diretiva resultará em níveis mais altos de satisfação quando houver conflito no grupo de trabalho.
• Funcionários com centro de controle interno (aqueles que acreditam controlar seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com o estilo participativo de liderança.
• Funcionários com centro de controle externo ficam mais satisfeitos com o estilo diretivo de liderança.
• A liderança orientada para a conquista aumenta as expectativas de que os esforços conduzirão a um desempenho melhor quando as tarefas forem estruturadas de maneira ambígua.
12.4 Questões atuais sobre liderança
Atualmente as abordagens neocarismáticas vêm sendo muito discutidas. Essas teorias têm três temas comuns: enfatizam os comportamentos simbólicos e apelativos dos líderes, tentam explicar como certos líderes são capazes de conseguir níveis extraordinários de comprometimento por parte dos liderados e esvaziam a complexidade teórica. Nessa abordagem estariam as lideranças carismáticas, a transformacional e a visionária.
Nessas teorias os seguidores atribuem ao líder uma capacidade excepcional quando observam determinados comportamentos. Normalmente é uma liderança carregada de componente ideológico.
Liderança carismática
Estudos foram feitos no sentido de diferenciar condutas de líderes carismáticos. Segundo Robbins (2004), o melhor estudo realizado identificou cinco características que diferenciam os líderes carismáticos dos não-carismáticos:
• Visão – os líderes carismáticos articulam uma visão inspiradora e atrativa, que propõe um futuro melhor do que o oferecido pelo status quo.
• Fortes convicções em relação à visão – comprometidos, correm riscos pessoais para atingir sua visão.
• Autoconfiança – eles possuem total confiança em seus julgamentos e capacidade.
• Comportamentos não-convencionais – apresentam comportamentos novos e contrários às normas. Quando
bem-sucedidos, geram admiração.
• Imagem de agente de mudança – são vistos como agentes de mudanças e não como mantenedores do status quo.
Ainda, segundo o mesmo autor, os estudos demonstram que os seguidores deste tipo de líder são mais autoconfiantes, encontram maissentido no trabalho, são mais produtivos e satisfeitos.
Liderança Transformacional
Ao contrário das teorias transacionais, nas quais o líder conduz transações com as pessoas, a liderança transformacional é aquela que é capaz de introduzir mudanças nas organizações.
Segundo Dubrin (2003), o líder transformacional consegue que as pessoas façam mais do que é esperado; os líderes transformacionais também são carismáticos.
O líder transformacional estimula nas pessoas o orgulho, trata cada um individualmente, orienta, promove o capital intelectual e ganha o respeito e confiança.
Liderança visionária
Segundo Robbins (2004), a liderança visionária vai além do carisma, pois ela possui a capacidade de criar uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a organização, tendo como ponto de partida o presente, visando a sua melhoria.
À medida que as organizações evoluem e, ainda, diante de um cenário globalizado e altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder.
12.4.1 Outras considerações
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder crie uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da organização.
Segundo Soto (2002), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, como um construtor da cultura organizacional.
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações interpessoais; sua liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder.
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança.
Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores de se motivarem tanto para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que os líderes guiam as organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das pessoas.
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável.
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por intermédio das pessoas que as constituem e, que para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos, entre outros. Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais que lhe permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável.
Dentro da perspectiva clássica, a determinação da direção estratégica da organização envolve uma visão de longo prazo da intenção estratégica. Esta visão deve conter uma ideologia central e um futuro visado; enquanto a primeira serve como motivadora, a segunda serve como guia para o processo de implementação de estratégias, devendo incluir uma análise dos ambientes internos e externos e o atual desempenho da organização.
As competências essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva e que estão relacionadas com as habilidades funcionais, devem ser enfatizadas nos esforços de implementação da estratégia. O desenvolvimento e exploração de tais competências passam necessariamente pelo desenvolvimento do capital humano.
Capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho de uma organização e requer um constante desenvolvimento e a construção de compromisso com as metas organizacionais, tendo em vista que esse capital fará a diferença na formulação e implementação das estratégias. A capacidade de cada membro, aliada ao desenvolvimento de habilidades e conhecimento, irá gerar competência, permitindo uma visão sistemática da organização, promovendo, assim, a visão estratégica e a coesão organizacional.
Políticas de recursos humanos que englobam planos de remuneração e recompensa possibilitam a retenção de talentos, que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem competitiva e uma parte importante para desenvolvimento e sustentação de uma cultura organizacional efetiva.
12.5 Resumo
Existem várias teorias que visam a explicar a eficácia da liderança. Neste módulo foram abordadas as teorias que incluem os fatores situacionais como fatores importantes para o entendimento da liderança. Fiedler entendia que a eficácia do estilo de liderança dependia das relações entre líder e os membros, da estrutura da tarefa e da posição de poder do líder. Hersey e Blanchard entendem que a eficácia do líder está em função da adequação entre o estilo do líder e a maturidade de seus seguidores. A Teoria Caminho-objetivo afirma que a eficácia da liderança depende da relação existente entre______ e o estilo e as características da situação. Por fim, foram discutidas algumas questões atuais sobre liderança, tais como: lideranças carismáticas, transformacionais, visionárias, a liderança como característica masculina e na perspectiva estratégica.
12.6 Referências bibliográficas
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da escola cientifica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9ª ed., São Paulo: Prentice Hall. 2002.
_________________. Fundamentos do comportamento organizacional. 7ª ed., São Paulo: Prentice Hall. 2004.
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John A .Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.
12.7 Sugestão de filmes
Apollo 13 – do desastre ao triunfo. Direção de Ron Howard. Estúdio Universal Pictures, 1995. Fita de vídeo (138 min).
O filme mostra três astronautas americanos em uma missão da NASA que sobrevivem a uma série de obstáculos, precisando retornar a Terra rapidamente, pois correm o risco de ficar sem oxigênio. Além disso, a nave pode ficar seriamente danificada, ao retornar, por não suportar o imenso calor na reentrada da órbita terrestre.
12.8 Atividade a ser desenvolvida
Após assistir ao filme e baseado na teoria situacional de Hersey e Blanchard, identifique o grau de maturidade do grupo frente a determinadas situações e quais os estilos de liderança adotados pelo líder. 
Módulo XII - COMPETÊNCIAS
“O ser, o saber e o fazer são como triângulo, no qual cada lado serve de apoio para os demais. Não há conflito entre eles”.
Shakti Gawain
AFINAL, O QUE É ISSO? COMPETÊNCIA?
Hoje, muito se ouve sobre “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de seleção da empresa é por competência”, “gestão por competência”.O conceito de competência pode ser atribuído a diferentes elementos, pessoas - com um conjunto de competências — e organizações que também apresentam um conjunto de competências. Fazse necessária a definição de competências da empresa e das pessoas que nela trabalham, para que ambas as faces possam atingir resultados satisfatórios.
13.1 Conceituando competências
Competência é uma palavra utilizada desde a Idade Média como a capacidade de apreciar e julgar certas questões.
Durante a época de Taylor, competência era “habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas”.
Klemp, na década de 50, definiu competência como “uma característica subjacente do indivíduo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo”.
Em 1990, Hamel e Prahalad a definiram como “um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização”.
Segundo Fleury (apud Ricco, 2004), competência é definida como “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades; que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Na abordagem americana, a idéia de competência está atrelada às características individuais, enquanto que a abordagem européia normalmente se refere à competência como outputs.
A primeira abordagem conceitua competência como um conjunto de habilidades humanas que justificam um alto grau de desempenho. Baseia-se na inteligência e personalidade das pessoas e se apresenta como uma característica interna.
A segunda abordagem apresenta a idéia de que as competências devem ser focadas nas realizações. O foco não é no comportamento e no resultado que a pessoa produz e que tem valor para a organização, pois não há um padrão comum de comportamentos que determinem um bom desempenho.
Existe uma abordagem mista que considera as duas abordagens anteriores, sendo competência a somatória do que se espera como resultado dos trabalhos e no estabelecimento do conjunto necessário de conhecimentos, habilidades e atitudes para oferecer esse padrão de resposta estabelecido.
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais podem ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos, nos quais as competências são entendidas como entrega da pessoa para a organização e são também apresentadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessário para a pessoa exercer o seu trabalho, conforme a figura abaixo.
Fonte: Extraído e adaptado de Dutra, 2002, p.130.
Dentre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas. Aquela defendida na década de 90 por Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques, em que:
Competência é, na verdade, colocar em prática o que sabemos em determinado contexto, contexto esse, geralmente, marcado pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e recursos etc. Portanto, podemos falar de competência nessa abordagem apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
Portanto, a competência não é adquirida como algo acabado; ela deve ser mantida em constante construção e por isso configura-se como uma análise do processo de evolução do saber necessário ao trabalho e sugere uma postura diferente para o exame dos contextos de trabalho.
Segundo Santos et al. (2001), competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a capacidade de gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, colocar em prática aquilo que se sabe em um determinado contexto.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Há competência apenas quando há competência de ação. É o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude).
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa : é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência.
Iremos, então, adotar como definição de competência:
CAPACIDADE DE TRANSFORMAR CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES EM RESULTADOS.
Podemos utilizar como exemplo o seu processo de aprendizagem. Entenda aprendizagem como uma competência.
Segundo Fleury e Fleury (2000), cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente de modo a agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo, conforme figura abaixo. O indivíduo deve ser competente no sentido de atender às expectativas da organização e a organização deve valorizar essa competência.
FLEURY, A., FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
Antes de falarmos especificamente sobre as competências da liderança, abordaremos as competências organizacionais, de maneira geral, uma vez que cada organização possuirá competências específicas, de acordo com as suas estratégias e seu contexto.
13.2 Competências organizacionais
A alta administração das organizações precisa definir quais são as competências essenciais ao seu negócio. Como já foi dito, Hamel e Prahalad (1995) definem competência essencial como:
“um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas empresas são aquelas que atribuem Podem existir pessoas competentes em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma empresa competente sem pessoas competentes. vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência”.
Fleury e Fleury (2000) observam que:
“para ser considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos.”
Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização:
1. Competências sobre processos
Os conhecimentos sobre o processo de trabalho;
2. Competências técnicas
Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
3. Competências sobre a organização
Saber organizar os fluxos de trabalho;
4. Competências de serviço
Aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
5. Competências sociais
Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
Portanto, as pessoas devem ter: competência técnica para exercer sua função; competência social para interagir com outras pessoas e competência de negócio para buscar os resultados empresariais pretendidos.
A partir da definição das competências essenciais da organização, o objetivo é identificar as competências de cada área e identificar as competências individuais e das equipes de cada área.
13.2.1 Competitividade e competências
Segundo Soto (2002), a competitividade é uma questão de sobrevivência, é a forma de aprender e crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um processo de mudança, desenvolvimento e melhoria contínua.
O autor faz uma distinção entre competitividade e competição. Competição seria estabelecer uma relação ganhaperde; já competitividade significa uma medida de satisfação do consumidor em um mercado globalizado. Portanto, competitividade é uma estratégia de sobrevivência de médio e longo prazo. A competitividade não implica uma luta entre as partes, pois seus principais valores estão em “o que fazer” para a consecução da produtividade e serviço visando à satisfação do cliente, da sociedade e da própria empresa.
A empresa precisa definir em que precisa melhorar; sendo assim, a empresa deve ter como foco principal as oportunidades de melhoria.